中小企业组织结构扁平化的条件及其途径

第一篇：中小企业组织结构扁平化的条件及其途径

中小企业组织结构扁平化对企业发展的认识

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企业组织在不同的发展时期会经历不同的形态，“金字塔”式组织结构和扁平化组织结构都是组织发展的形态，是企业实现目标的手段。全球化和信息化的到来使传统组织结构的缺点不断显露，而扁平组织结构由于其优点变得越来越盛行。但是扁平化的实施必须要有一定的基础，并非适用于所有企业。

为了研究扁平化组织结构形式在我国中小企业中的适用性，需要针对组织扁平化的适用条件，认真考察我国中小企业在这些方面的经营管理现状。从我国中小企业的现状分析，大量的中小企业要实现组织结构扁平化，必然面临下列问题：

首先，在信息化等基础条件上，我国中小企业的信息化程度低；其次，在人力资源方面，我国中小企业缺少高素质的管理人员和员工；最后，在企业管理方面，中小企业家长作风严重，控制机制缺乏。

可以看到，中小企业在企业文化、信息化、授权、人力资源、控制机制等各方面都存在一定的不足。因此，中小企业试图通过合并部门实现组织扁平化存在较大的障碍，在短期内进行扁平式流程一体化组织改革的难度大、风险高，不能简单照搬国外跨国公司的经验。中小企业应该认识到扁平化的艰巨性，在扁平化的过程中，采取以下措施，突破障碍，构建适合自身发展的组织形式。

首先，企业必须进行文化的革新，建设创新型企业文化，并在全体员工中进行渗透。其次，企业必须加强信息化建设。再次，企业欲建立扁平化组织，必须再造业务流程。最后，企业做到授权和控制的平衡。

综上所述，组织结构的扁平化改革是一项复杂而艰巨的工作，不可能一蹴而就。由于它牵涉到的岗位人员和任务环节繁杂，因此要有计划、有层次、有步骤地稳步推行。值得注意的是，要在高层管理人员和多数员工支持的前提下，选择好的切入时机开始推行；要在变革中注重工作落实到人，避免由于扁平化不到位带来的组织空虚、任务不能准确落实等问题；要进行变革过程中的交流总结和经验分享，少走弯路，提高变革的效率。

第二篇：扁平化组织结构

扁平化组织结构

是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。组织扁平化产生的背景

扁平化组织结构所隐含的人性假设是 “自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。但是，其理论基础不能够完全成立。扁平化思想产生受学习型组织的启发。学习型组织是扁平的，即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少，让最下层单位拥有充分的自主权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。目前，国内对扁平化组织结构的研究很少涉及到扁平化组织结构的风险。扁平化组织结构有其弊端，必然会给组织带来风险。

扁平化组织结构与传统组织机构的不同

传统意义上的层级结构的组织形式源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者，由于其精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下屑人数是有限的。当企业或组织的人数确定以后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。扁平化组织结构跟传统组织结构相比，其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。在实行组织扁平化之后，企业的管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否主要取决于以下三个因素。一是决策权的分散。企业必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业管理者要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级。倘若这个问题得不到解决，就可能造成某些层组的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。二是中下层管理者的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理者不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导和监督的员工可能也会增加。此时，倘若这些中层管理者的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。三是员工的素质。在实行扁平化组织结构之后，企业会更多地依靠员工的自觉与能动性，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理者的压力，另一方面也有利于发挥员工的积极性和创造性。企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业对外界环境变化的敏感度。但令人失望的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。也就是说，最高管理者并不因为企业实行了扁平化组织结构而就能够更加透彻地了解他所攀控的企业。事实上，信息传递效率除了取决于渠道节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递之外，很多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。换言之，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递自己掌握的信息。

第三篇：组织结构扁平化

组织结构扁平化

随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。

就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。扁平化的组织结构有以下几方面的优点：

第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。

第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。

第三：扁平化的组织不再有复杂而又严谨的组织结构图，每个部门都有适合自己的管理方式与制度，决策将在组织的最低成做出、用于沟通和协调的会议减少、组织成本降低，竞争力提升。

扁平化的组织结构的也有缺点：

第一：许多企业“因为扁平化所以扁平化”，他们往往为了将自己变得与时代同步，请专业的咨询公司对本公司进行组织结构的改革，而往往只有企业本身才真正明白到底应该朝着哪方面该，许多公司虽然看起来扁平化了，但是由于观念以及改革与企业本身实际情况的冲突，导致组织在实质上没有太多改变。

第二：扁平化的组织在控制上难度变大，如何有效的协调各个团队，使各个子目标都朝着组织的战略目标前进成了公司管理的难题。

第三：扁平化的组织对员工管理更加复杂，扁平化带来了分权，员工的权利增大使得各个分公司与总公司的意见分歧越来越多，管理者在充分发挥员工潜能的同时如何把握“分权”的量值与界限相当困难。

第四篇：组织扁平化

组织扁平化(horizontal organization)

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织的特点

扁平化组织的特点是：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：

组织扁平化的条件与步骤

并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。

根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。

如图,企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。

组织扁平化要求Intranet技术的支持。Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更利于发挥扁平化组织的绩效。团队成员工作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通，在提高工作效率的同时,大大增加管理幅度。美国组织结构专家郝玛•巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。

第五篇：浅谈中小企业的组织结构管理

浅谈中小企业的组织结构管理

三年的人力资源工作，从基层操作人员，到基层管理人员，我认为人力资源工作的根本不外乎俩句话。人力资源工作的重点在于使人力资源作为一种生产要素，达到合理配置；核心在于使企业以最低的成本培养最优的人才，同时使员工以最合理的劳动获取最大的报酬，也就是通常所说的“双赢”。现代企业由传统的“人事部门”向“人力资源部门”过渡时，功能上不仅仅要管理“人的事”，而是要把人作为一种资源来探索、开发、分配和利用，职能上更由管理部门向服务部门过渡，使人力资源规划充分配和企业发展战略。

组织结构与职位系统管理是企业人力资源管理中不可分割的两个重要环节，同时也往往是现代中小民营企业中最容易被忽略的一环，我个人认为这一点尤其在生产型、商品代理销售型企业中尤为明显，并且和管理者的个人知识层面也息息相关。

一、管理误区

现代中小型民营企业在组织结构设置上往往存在着“过于扁平化”的缺陷。大多数企业的总经理了解企业的各个层面所发生的每一个问题，凡事事无巨细、亲历亲为；企业每增加一个新的项目，就设置一个新的部门，配备新的人马，招聘新的领导，每一个领导都直接向总经理汇报工作，总经理直接管理的部门达到十多个，每天在办公室的工作就是要听取各部门经理的请示，并作出决定。要强调的是，我并不是否定这种做法，一个勤勉的、能和员工共同分享工作的总经理往往是最具有亲和力的，但是，我认为这样的总经理同时也是最累的，最无法和员工分担市场压力的，最苦恼自己的助理、副总甚至中层没有分担工作责任的，于是，员工们就看到一个繁忙的总经理、一个脾气暴躁的总经理。

大凡这样的企业的人力资源管理部门都没有起到“人力资源管理”的作用，没有人力资源规划、没有薪酬构架、没有合理的绩效考核体系、没有组织结构调整方案、没有职位系统整合报告，人力资源管理者不掌握现有员工的发展潜力，与其说是“人力资源部”，不如说是“人事部”，因为它没有起到人力资源整合的作用，更没有使人力资源管理与企业发展战略挂钩，仅仅是日常事务的

1推进，发工资、跑保险、办理各种手续，月初月末忙得找不着北，其余时间不知道干什么。人力资源管理者更不具权威。

二、作用与地位

通用电气的CEO杰克.韦尔奇说：“当一个企业仅有十几人的时候需要企业领导者冲锋陷阵，带领队伍；当它有几十名或者上百名员工的时候，企业的领导者就必须站在队伍中间，要有左膀右臂，要能前瞻后顾；当企业发展到今天（指通用电气）我就必须做一名登山者，站在山顶一览众山小。”

上面我阐述的那些管理误区，都是基于企业人力资源管理的薄弱，改变上述状况，其实可以从调整组织结构、整合职位系统入手，进而加强各项人力资源管理职能，组织结构管理的作用由此可见一斑。

（一）组织结构与职位系统管理是所有人力资源管理的前提。

一切人力资源管理职能都要基于更符合企业发展状况的组织结构设置，主要体现在以下几个方面。

1、构建薪酬构架

企业无论是建立薪酬构架，抑或是拟定薪资标准都要参照员工的岗位，以及他的岗位在职位系统中的地位，然而，要准确的定位这个地位，就要配之以更合理的组织结构构架。现代民营企业的薪酬、福利以及责任分化、利益分享都以岗位为其本前提，理想化的设置是更高的岗位承担更大的责任、同时分享更多的利益。

2、建立绩效体系

在越来越热的绩效考核管理中，98%以上的企业以员工岗位和职务工作为考核的前提，并且强调考核要量化，因此无论是确定考核方式、制定考核方法，亦或是提取KPI指标、搜集考核数据、到最后的签订考核合同，都要首先参考被考核人的岗位，以及其岗位在整个职位系统中的作用。

3、人力成本控制

上一的组织结构设置情况和本的组织结构设计方案都是人力资源部门进行本人力资源规划的基本参考依据。在拟定好本组织结构设置和职位系统方案后，便可据此定岗定编，预算人工成本费用，各部门在本内提交人员增补需求时就应在此计划内，岗位和编制也应符合年初预算，如

果超出，应提报内附《职务说明书》的详细说明，并经人力资源部门审核，报总经理审批方可扩编。这里，组织机构方案就为人力成本控制提供了有力的参考依据，同时为总经理工作提供了详细的数据。

4、员工团队管理

合理的组织结构设置，能够让人力资源管理者以及企业高层管理者主动掌握哪些员工是骨干层面，相反哪些是可流动层面，哪些员工应重点培养，哪些应加强监督，哪些人更适合什么样的岗位等等直观的问题，从而进一步确定团队断层，剔出不适合员工，补充新血液，培养骨干员工。

5、员工培训发展

合理的组织结构设置既有助于确定整体培训方案和培训方向，提升整体队伍的素质，也有助于确定重点培养对象，以及他的发展目标和方向，锻炼他承担更大的责任。

（二）组织结构与职位系统管理是人力资源管理中最高端的问题。组织结构与职位系统管理虽然是所有人力资源管理的前提，但同时也是人力资源管理中最高端的问题和环节，主要体现在以下几点。

1、不可单独操作。企业组织结构调整和职位系统整合不可由人力资源部门单独操作，人力资源部门单独操作的组织结构调整和职位系统整合无异于闭门造车。组织机构设置必须以市场需求为导向，以企业发展战略为指导，目的是分化总经理的市场压力，因此无论是组织结构调整，还是职位系统整合都是公司人力资源部门、总经理以及其他企业高层管理人员共同研讨的结果，人力资源部门在研讨中所起到的作用就是职业化的建议和专业化的意见。

2、初级人力资源管理者不可操作。初级人力资源管理者由于工作经验的缺乏，专业知识的短缺，虽然其懂得组织结构设置的应然理论，但未必懂得它的实然方法，进行组织结构和职位系统日常管理是初级人力资源管理者能够进行的，但涉及到组织机构调整，职位系统整合工作，则是硬性强调经验性的工作任务，必须是懂得企业发展战略，了解企业市场目标的企业中层管理人员才能进行，否则就是纸上谈兵。但是，初级人力资源管理者在此项工作中可以起到规范的作用，例如部门名称的统一性、《职务说明书》和《部门功能说明》的攥写等等。

3、高度机密。事实上，所有人力资源管理方案在未最终出台前都具有秘密性，但组织结构设置和职位系统整合方案为重中之重。因为它涉及到整个团队的稳定性和公司市场任务的配合。

三、中小民营企业的组织结构设置

1、组织机构设置的导向。

合理的组织结构设置应以市场需求为导向，以企业发展战略为基础，以便于人员管理、稳定并发展企业团队为目的。总经理把握市场战略导向，同时将市场压力分化，到了中层干部应以责任和工作目标为核心，将工作责任分化，工作目标分解，逐级传递；到了最基层就以完成工作指令为核心。可以想象，一个不合理的组织结构中，市场压力一下子由总经理分化成十多个责任，再由十多个责任分化成众多工作指令存在多少偏差，如果存在交叉管理、组织设置重复的现象，必然存在工作指令交叉下达的现象，那么又有多少责任无人承担？

我用一个粗糙的图解来表示我上面的阐述。其中箭头向下表示市场压力，肩头向上表示工作成果。

2、组织机构设置普遍原则

① 市场需求导向原则。需要强调的是，我这里所阐述的中小企业是发展中的中小企业，其他业态下的企业不在此讨论。发展中的中小企业的组织机构设置必须以市场需求为导向，企业组织结构应根据企业发展战略调整，市场项目增加，或是新增经济增长点而进行调整，应该灵活应变，但频率不宜过高。

② 扁平化与垂直化交叉原则。

a、扁平化。减少管理层级，节约人力资本，减少工作指令分解次数，从而，尽量避免工作指令分解误差，实现高管层—部门经理—部门职员三级组织

管理体系；

b、垂直化。在分公司较多，又分属不同地域的中小企业中，个别部门和业务实行垂直管理，向总公司直接汇报工作，仅在行政事务上受分公司领导管辖。

③ 精简高效原则。人员编制适度精简，一岗多责，一专多能。但必须在统一指挥原则的指导下工作；

④ 委员会管理原则。在非股份制的民营企业中，以管理委员会代替董事会或者员工大会，公司重大决策应召开管理委员会会议，将管理委员会作为公司最高管理机构。管理委员会成员应包括公司总经理、副总经理或总经理助理、财务总负责人、人力资源总负责人、行政总负责人、主营业务运营总负责人、质量技术管理总负责人等各大职能部门以及运营部门负责人。

3、组织机构设置要求。

① 符合企业发展需求。滞后的组织结构往往降低企业工作效率、耗费企业人工成本，员工总是感觉找不到位置，才华得不到发挥，或是工作压力过大，因此极易造成人员流动。因此，企业的组织结构应根据企业发展或是主营业务调整、战略方向变化而进行合理变动。合理的组织结构和职位系统就像好的战车，总是最好的承载军队指挥的重量，同时以最快的速度前进。

② 彰显企业文化。组织结构和职位系统设置也应最大限度的彰显企业文化。例如，生产型企业大多数讲求务实，组织结构中职能部门人员相对来说就应较少，部分基层管理人员甚至可以采用兼职；而研发型企业中，大多数讲求创新，而经济增长点均来自于员工智慧，因此，在组织结构设置中，人力资源部门就尤为突出，职能部门应更强调服务而不是管理；在服务行业中，主要产品就是“服务”，组织机构设置就应侧重人员管理和质量管理，因为归根结底，提供服务的是人，顾客看中的就是服务的质量。

简言之，中小企业设置组织机构应该尽量减少人员设置的基础上，尽量细化岗位职责，以期使组织机构设置成为企业发展的配合者。

光电子中心

人力资源部〃张倩

二〇〇五年六月十日