三招——突破市场扁平化组织弊端

第一篇：三招——突破市场扁平化组织弊端

三招——突破市场扁平化组织弊端

陈志怀 2004-06-30 10:46

我们在学进化论时知道：在生命的演变过程中，一些生命机体变得越来越复杂，他们开始为了必要的生存资源而展开竞争，并使自己的身体结构发生变化，以适应变化了的环境，一些物种可能被另外一些物种所代替，成千上万的物种在消失的同时又有更多的新物种产生，这就是物种的多样性，市场营销组织发展的过程与物种进化的过程具有相同的道理。

大多数的中国厂家现在已经寻求到区域营销的新模式，因为大众媒体投放费居高不下，传播效果下滑，投入产出严重不成比例时，市场的人力成本却特别便宜，再加上如今许多公司服务不太实际等方面原因，因此在今后一段时间区域营销的重点必将为人员直销（形式主要有单层次人员直销和多层次人员直销，还有专卖店直销）、纯终端人力推广、社区服务数据库（社区服务，会议讲座，医院专科，联谊会）等营销模式。适合那些产品价位较高、有重要用途的行业如电脑、保险等及日常低价位消费品行业如化妆品、服装、保健品等。此类营销模式成功信靠的是典型的人海战术，人的因素是主导市场第一位的，组织机构管理就至关重要，怎样才能尊重人才，重视人才，激励人才，给干部和员工营造一个良好的工作氛围？必须要有一套适合新的营销模式的组织机构来支撑与管理。

常规的扁平化管理大都是属于中央集权制的“人治”。随着市场区域化重心的下沉，新的营销模式重心向消费者更加贴近，市场组织也越来越向地、县、乡级沉淀；地方差异化越来越大，市场瞬间变化多端，常规化管理很难再完全适应市场新发展，但一方面公司要能牢牢控制住各区域营销组织机构，防止出现军阀割据或员工人心涣散的局面，另一方面区域市场组织也需要越来越大的前线指挥决断权，因此适合新的营销模式的区域组织机构必须在常规化管理基础上进行突围创新，要具有真正的执行和监控能力，否则就会重蹈当年三株单纯的“垂直落体”与各区域市场组织体系短时间内的分崩离析。

在实战中我发现必须实现垂直化与扁平化管理相结合，才能改变扁平化集权造成区域市场思维僵化、贻误战机、不愿承担责任、一切等靠要的现象；又能规避市场如“脱缰之马”一般无法控制的局面。

首先，深入一线设立企业文化部牢牢掌控员工的思想，企业文化实际上是一种企业的精神和企业的力量，包括道德方面的约束，这样能让员工明白是在为公司这个大家庭而工作，全体员工因为公司的理念而紧紧凝聚在一起，整个市场塑造独特的人文化的氛围，让目标人群认识、感知并接受这个企业及其产品。

其次，成立各级市场培训部让组织成为一个学习型与战斗型的组织，只有不断的学习和定期的培训，才会使每个员工不断的稳步提高自身素质和能力。区域组织机构在重视个人全面的成长时，为每一位员工的发展创造和优化学习工作环境，才能使其能承担真正的责任，充分发挥，迅速地成长。这样区域市场组织的员工就能心朝一个方向看，力向一个地方使。

同时，从上到下深入到最基层员工的服务系统让区域组织长久发展，以服务来吸引销售，因为产品越来越需要通过服务提供的附加值来增加产品对消费者的吸引力，要求我们每个企业必须提供实际与个性化的服务，只有通过持续性服务产品的创新和造势，才能拉开与竞争对手的距离，才能提升公司形象，才能形成消费者的忠诚度。

当然此时公司的营销中心改变了原来的一部分职能，更象一个参谋部与总后勤部：拟定营销模式，通路策略，在公司预算范围内拟定行销计划，研究把握业务人员的需求而制定人员培训计划、激励政策、费销比控制机制，管理、监督与考核各区域组织机构的日常运作等。各区域组织机构必须丰富企业文化，强化组织培训，强化全程服务的同时还应设立相应的人事部、企划部、促销部、管理部、财务部、公关部等常规部门，总体管理原则是：一切行动听指挥；下级服从上级；逐级管理，两路畅通；发挥服务、协调、督办、监控职能；全部推行管理制度科学化、组织机构明细化、岗位职责操作化、工作流程图标化、奖惩制度常年化、实施运行简明化。

我在管理交大心荣全国市场时就进行了各区域组织机构三大创新：

第一，企业文化基层分支机构随市场深入到县、乡，一些地方到了村、镇级；企业文化部直属区域经理管理，主办《市场快讯》刊物，督办各级市场墙壁文化建设和组织形式多样的活动以丰富员工业余文化生活。

首先《市场快讯》将区域市场部、销售部、办事处分为几个片区，各市场企业文化部长、办事处的企业文化科长、工作站企业文化专员及优秀员工为通讯员。稿件内容主要有以下几种为必上的内容：企业文化理念；公司大政方针；市场部、销售部、办事处的战术、活动经验总结的交流材料；反映市场部、办事处精神的先进人物、典型事迹；员工合理化建议；员工优秀工作方法，员工的工作心得、图片新闻等。《市场快讯》很快成为企业文化的播种机、加油站，公司和员工沟通的桥梁、思想的纽带„„

其次每个区域组织机构一律制度上墙，建立了丰富的墙壁文化：公司理念，各岗位职责，任务曲线图，学习园地，任务倒计时等，使员工能了解公司，并能充分发挥个人的独特性来实现共同的价值观和业务目标。

区域营销机构管理组织创新结构

另外关心员工，成为员工的坚强靠山与后盾。（1）生日礼物，区域市场每月都为员工过生日，赠送书及学习资料，让他们感到“家庭”的温暖，与公司心连心。（2）联欢活动，切实让员工感到公司对大家的关心爱护，员工苦点、累点心里也感到舒服。（3）发扬献爱心活动，对于家庭困难的员工提倡全员献爱心。

第二，培训从公司总部到到组织最底层，包括培训总监，培训部经理，培训部长，培训主管，培训专员等级别。

培训实行“高中低”“长中短”“上中下”。

“上中下”的“上”指“中央党校”即公司总部培训班，“中”指“分部党校”即各区域市场培训课程，“下”指“学习所”即各地县级办事处常规培训。

“高中低”的“高”指高级区域市场经理培训班，“中”指中层干部培训班，“低”指基层员工培训班。

“长中短”的“长”指培训时间15—1个月，“中”指培训时间为7—15天，“短”指培训时间1—7天。

每天各基层组织都必须开晨会、午会、晚会，实行日清日结，周清周报；开会既总结经验与教训，也要学习营销技巧及产品知识，还要安排短期工作内容；每个区域市场每月召集基层干部以上级别人员开一次营销培训会议，进行经验交流，培训相关知识。

培训常规内容：企业文化课，成功心态课，心荣病理、药理课，FTF营销理论课，FTF营销模拟课，OTC销售知识课等。

培训方法包括模拟培训法、经验推广培训法、现场培训法、竞争能力激励培训法、“爱心”激励培训法、野外拉练培训法等等，各级人员天天抓，时时训。

培训程序：拟定培训计划表——进行培训调查——培训设计——确定课题及时间——费用申请——下法参训通知书——实施培训——效果评估与跟踪。

第三，服务机构设置也深入到最基层，人人都是服务员，培养全员服务意识，既能解决消费者的需求，还能规避恶性危机事件，在一个区域市场中期后一定会占据主要作用。从上到下服务中心经理，服务部部长，服务科长，服务培训专员等。

最基层都设置了服务机构，它与销售管理等机构组织平行建制；

一对一服务性质逐渐变成消费者日常生活顾问、家庭医生的角色，回访员定期到患者家为消费者提供免费上门服务，包括：用药、康复训练指导，心理咨询等服务。既树立了企业形象与风格，还沟通了企业与患者的感情，同时为企业上层提供了新产品开发与产品改进的决策依据。

区域营销组织机构创新能迅速让市场各级人员追随公司企业文化理念与领会区域市场的总体安排，能让每个员工掌握优秀方法迅速在市场推广，能充分调动基层每一个员工的积极性，能让市场角落的信息能很快反馈回上级并对下一步行动提供参考意见。当然不是一个市场一开始就能扩大，有些市场是由一个办事处发展到一个销售部，再由销售部发展到区域市场总部；有些市场则是先建区域市场总部再向下面迅速扩展，这些都必须针对公司人员储备情况及各市场情况不同而采用不同的步骤。

在常规营销组织机构运转不灵与艰难的今天，适应新市场发展的组织形式需要不同。市场营销的重心不断的向下沉淀，越来越依赖于区域营销的战略战术。笔者针对众多厂家的市场情况并结合自己多年的区域营销管理经验提出以上微薄创新经验，但愿能对一些公司有所帮助。

第二篇：组织扁平化

组织扁平化(horizontal organization)

所谓组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。

扁平化组织的特点

扁平化组织的特点是：

1.以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

2.纵向管理层次简化,削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化繁琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链条最短。

3.企业资源和权力下放于基层，顾客需求驱动。基层的员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客反馈信息向上级传达过程中的失真与滞后，大大改善服务质量，快速地响应市场的变化，真正做到“顾客满意”。

4.现代网络通讯手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加管理幅度与效率。

5.实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

把扁平化组织与科层制组织作比较，得到下表：

组织扁平化的条件与步骤

并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。

根据企业成长理论，扁平化组织结构应该与一定企业发展阶段相匹配。

如图,企业成长可分为五个阶段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段与合作阶段。在精细阶段以前，随着规模不断扩大，影响区域的日益扩张，企业需要不断提高科学管理水平，完善规章制度;企业的管理层次也会随之增加。在合作阶段，企业变得越来越庞大，进入国际化市场。但随着企业机构的高度官僚化，指挥与反馈链条越来越长，企业对环境的反应也会越来越迟钝，此时，企业需要组织扁平化，简化管理层，缩短指挥链条，恢复企业对环境的灵敏性与活力。

组织扁平化要求Intranet技术的支持。Intranet技术是组织扁平化的必要支持之一，它比以往任何网络技术更利于发挥扁平化组织的绩效。团队成员工作共享、团队之间信息交流、团队与上下层沟通都可通过使用E-mail、OA系统、MIS系统等现代网络技术与工具进行沟通，在提高工作效率的同时,大大增加管理幅度。美国组织结构专家郝玛•巴拉密说：“减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。”组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口．将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。

第三篇：扁平化组织结构

扁平化组织结构

是现代企业组织结构形式之一，这种组织结构形式改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，平级各单位之间的横向联系方式以及组织体与外部各方面的联系方式等。扁平化组织结构的优点是，能够提高管理效率，减少管理失误，降低管理费用，扩大管理幅度。组织扁平化产生的背景

扁平化组织结构所隐含的人性假设是 “自我实现人”。该假设认为，人除了有社会需求外，还有一种想充分表现自己能力、发挥自己潜力的欲望。基于这样的人性假设，建立较为分权的决策参与制度，选择具有挑战性的工作，满足自我实现的需要。但是，其理论基础不能够完全成立。扁平化思想产生受学习型组织的启发。学习型组织是扁平的，即从最高的决策层到最低的操作层中间相隔的管理层级很少，让最下层单位拥有充分的自主权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。信息技术的迅速发展是扁平化组织产生的直接原因。面对市场环境的瞬息万变，企业组织必须做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争优势。因此，组织结构的扁平化无疑增强了组织快速反应的能力。目前，国内对扁平化组织结构的研究很少涉及到扁平化组织结构的风险。扁平化组织结构有其弊端，必然会给组织带来风险。

扁平化组织结构与传统组织机构的不同

传统意义上的层级结构的组织形式源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者，由于其精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下屑人数是有限的。当企业或组织的人数确定以后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次，管理层次与管理幅度呈反比。在传统管理模式之下，当组织规模扩大而管理幅度又有其极限时，管理层次就会逐步增加。扁平化组织结构跟传统组织结构相比，其优点在于灵活、民主，能减少官僚主义，加强内部沟通，并且有利于调动员工的创造性，能够更加迅速地对包括消费者需求在内的环境变化做出反应。在实行组织扁平化之后，企业的管理层级减少，随之而来的是管理幅度增大和管理难度的增加。在这种情况下，成功与否主要取决于以下三个因素。一是决策权的分散。企业必须重新分配决策权，即重新划分权力边界。企业管理者要回答一个问题：应保留哪方面的决策权，哪方面的权力应该下放，下放到哪个层级。倘若这个问题得不到解决，就可能造成某些层组的管理人员乃至最高管理者权限过于集中，甚至会导致混乱。二是中下层管理者的管理能力。权力向下转移后，中下层级的管理者不仅会遇到更多的决策问题，而且需要其指导和监督的员工可能也会增加。此时，倘若这些中层管理者的管理能力没有相应提高，就有可能出现强力控的倾向或者失控，这两种情况最终都会将企业引向无序。三是员工的素质。在实行扁平化组织结构之后，企业会更多地依靠员工的自觉与能动性，一些企业会赋予普通员工特定的决定权。这一方面可以减轻中、下层管理者的压力，另一方面也有利于发挥员工的积极性和创造性。企业希望通过组织的扁平化解决信息传递缓慢乃至失真的问题，从而提高企业对外界环境变化的敏感度。但令人失望的是，信息传递通道顺畅与否与组织结构的扁平程度并无直接关系。扁平化并不必定意味着信息传递效率的提高。也就是说，最高管理者并不因为企业实行了扁平化组织结构而就能够更加透彻地了解他所攀控的企业。事实上，信息传递效率除了取决于渠道节点的多少之外，还取决于内部沟通的有效性，因为除了某些信息可以通过一定渠道进行传递之外，很多人在传递其所掌握的信息时是有选择性和目的性的。换言之，他可以在规章制度允许的条件下决定是否和如何传递自己掌握的信息。

第四篇：组织结构扁平化

组织结构扁平化

随着人类社会的不断进步，各种各样的组织成为推动社会发展的重要动力，而组织的结构就像它所处的社会形态一样，不断地发生着变化，而现在备受组织特别是企业喜爱的一种结构就是扁平化的结构。

就像马克斯·韦伯的科层制在当时风靡一时一样，现在的扁平化的可谓到处都是，为什么这么多公司与组织越来越认为组织的结构应该扁平化呢？我认为有以下几点原因：第一：现在公司所处的时代是知识经济的时代，是信息与技术的时代，面对外界复杂的环境变化，公司的反应与决策似乎总是落后于信息的更替，带有“官僚”色彩的组织再也不能适应时代的需要，这就迫使组织做出变革，那就是将组织变得灵活、快速、而且有效。第二：组织内部的员工已经不是泰勒说所的“只是完成工作的一个环节”，用动作与时间来分析生产效率已经过时，他们是活生生的人，“霍桑试验”证明了非正式组织对员工生产效率的影响是重要的，每个员工都是有感情的“社会人”，对于员工的管理必须是基于“尊重人、关心人”的柔性管理，这也促使了需要有更加人性化的组织结构与之相匹配。第三：对组织本身而言，面对激烈的竞争对手、复杂的内外部环境，臃肿而又庞大的组织结构使信息传达速度慢、人浮于事现象增多、成本负担加重、大大降低了公司的竞争力。阻碍组织成功的不是别人，而是组织本身，因此对组织“瘦身”已经是大势所趋。扁平化的组织结构有以下几方面的优点：

第一：扁平化的组织将自身分成许多个小的工作团队或者任务小组，他们比传统组织更灵活：人员更少、管理幅度的扩大代替了复杂的组织结构图，他们可以从分利用信息与技术，抓住市场的契机，并转化为生产力，占领制高点，最终推动组织的发展，真正做到与时俱进。

第二：扁平化的组织结构在员工管理上突出“以人为本”的思想。扁平化在某种意义上上说就是分权，在更小的团队里，员工有了更多的权利，他们将真正决定某个产品的投入资金、生产流程、营销渠道，及客户服务，他们会更加积极得投入工作，这种对员工的“柔性管理”使员工的绩效提升，带来了组织绩效的提升，战略目标的实现。

第三：扁平化的组织不再有复杂而又严谨的组织结构图，每个部门都有适合自己的管理方式与制度，决策将在组织的最低成做出、用于沟通和协调的会议减少、组织成本降低，竞争力提升。

扁平化的组织结构的也有缺点：

第一：许多企业“因为扁平化所以扁平化”，他们往往为了将自己变得与时代同步，请专业的咨询公司对本公司进行组织结构的改革，而往往只有企业本身才真正明白到底应该朝着哪方面该，许多公司虽然看起来扁平化了，但是由于观念以及改革与企业本身实际情况的冲突，导致组织在实质上没有太多改变。

第二：扁平化的组织在控制上难度变大，如何有效的协调各个团队，使各个子目标都朝着组织的战略目标前进成了公司管理的难题。

第三：扁平化的组织对员工管理更加复杂，扁平化带来了分权，员工的权利增大使得各个分公司与总公司的意见分歧越来越多，管理者在充分发挥员工潜能的同时如何把握“分权”的量值与界限相当困难。

第五篇：通用的扁平化组织管理

案例分析

通用电器公司的组织管理结构变革

由于通用电器公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面一直积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时。正个公司总共分为20个事业部。每个事业部各自独自经营，单独核算。以后随着时间的推移，该公司、对组织机构不断进行调整。1963年当波契接任懂事长时，该公司的组织结构共划分为5个集团组、25个分部和110个部门。当公司销售正处于停滞时期5年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，该公司的经营业务增长迅速，几乎每个集团组的销售额都达到16亿美元。波契认为业务扩大之后，原来的组织机构以不能适应。于是把5个集团组扩大到10个，25个分部扩大到50个，110部门扩大到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和110个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。

70年代中期，美国经济又出现停滞。1972年琼斯接任通用电器公司的董事长。他担心80年代可能会出现比较长期的经济不景气。于是他又进一步改革该公司的管理体制，从1978年一月实行“执行部制”也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部门上再建立一些“超事业部”来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面有多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副懂事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个执行部，每个执行部由一个副总经理负责，执行部下共设有9个总不5、50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关的市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副懂事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。

请论述：

1、你认为通用电气公司的组织结构形式属于哪一种类型？有什么优缺点？

2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？

通用电气公司的组织结构形式属于英美模式。

优缺点：（1）董事会集决策权和监督权于一身，便于决策、执行和监督，但董事个人利益与全体股东的利益之间通常存在不可避免的矛盾。尤其是董事本人同时还在公司内担任管理职务时，两者之间的利益经常发生冲突。

（2）股权结构高度分散，可以减少投资风险。

（3）股票期权制度成为激励经理人员的主要手段。

2、通用电气公司为什么不断进行组织结构的改革？

组织管理中有一种普遍的看法就是：管理层次越多，组织的灵活性越差。然而我们看到，通用电气公司组织管理史上的“战略事业部”的变革，并没有简化组织的阶层，但通用电气公司的组织灵活性却大幅提高，当年就产生了巨大的效益。由此可见，“管理层次越多，组织的灵活性越差”是一个组织管理上的误解。组织灵活性与管理层次之间没有必然的关联，与组织灵活性之间有必然关联的是组织结构里的“决策点”。

图1 组织决策点的差异

组织灵活性的高低，不在于组织有多少个管理阶层，而在于信息要传递多少层才能做出决策，所以组织的灵活性与组织管理阶段的多寡并没有必然的联系。通过图A与图B的比较，我们就可以清晰地发现组织灵活性的“真正秘密”所在：

图A所代表的A组织是一个比较传统的组织，它的管理层次比较多；而图B代表的B组织则是一个新型的扁平化组织，然而这并不代表后者比前者更富有组织灵活性。A组织的决策权已经下放，除了重要的事宜之外，其他日常运营决策的“决策点”都在第二层，所以虽然A组织的管理层次比较多，但它依然具有很高的灵活性。B组织虽然是一个扁平化的组织结构，但“决策点”却在最顶层，外界的信息要穿越更多的管理层次才能达到“决策点”，自然它对外界信息的反应速度远远不如A组织。由此可见，组织的灵活性与扁平化之间没有任何的必然关系，组织灵活性的高低取决于“决策点”离信息源的远近程度。

基于这样的分析，我们就不难理解，为什么通用电气公司前两任CEO通过把通用电气公司变“臃肿”而提升效率。“战略事业单位”是一个充分授权的独立作战单位，它拥有相当高的组织资源决策权，能对竞争环境做出快速的反应，所以这些通用电气公司 “野战军”当年能为通用电气公司立下奇功。在琼斯推动的组织结构改革中，他为通用电气公司添设了一个新的管理阶层——执行部。这个新管理阶段的架设并没有增加“决策点”与信息源之间的距离——琼斯的改革政策里明确规定，各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，现在只须分别向各执行部报告就可

以了。

从通用电气公司组织管理的持续成功，我们可以得到一个清晰的结论：改善组织灵活性的有效手段并不是组织结构扁平化，而是充分的授权，尽量缩短“决策点”与信息源之间的距离。