突破组织边界 创造活力源泉

第一篇：突破组织边界 创造活力源泉

突破组织边界 创造活力源泉

作者：佚名

管理文章来源：搜狐ＩＴ

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更新时间：2006-3-24

如今的中国正在全速融入全球经济发展的快车道，中国的经济发展越来越受世人瞩目。中国经济发展缘何如此迅猛？其根本原因就是中国企业、尤其是集团企业的迅速崛起和市场竞争与扩张能力的大大加强。

如：联想集团并购ＩＢＭ个人ＰＣ业务、ＴＣＬ收购Ｔｈｏｍｓｏｎ、明基购并西门子手机业务、海尔集团、华为及中兴等纷纷走出国门，正是中国的这些集团企业代表们率先冲锋陷阵、拓展疆土，中国在世界上的地位才越来越高。因此可以说：未来的国际竞争、国与国之间的竞争，在很大程度上就是大公司、大企业集团之间的竞争，哪个国家拥有形成规模经济的大公司、大企业集团多，哪个国家的经济实力就强；反之亦然。

我们知道，集团型企业的组织架构与普通企业不同，往往是由多级下属企业组成。第一级是作为集团指挥中心的总部，第二级是集团的二级企业，主要包括二种形式：１、无下属企业；２、有下属企业；第三级企业是指集团的末端结点。目前世界各国集团企业总部的定位主要有三种形式：１、金融控股公司：以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。注意力在财务指标数据的控制上，总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控。金融型控股公司的目标是企业收益最大化，资产管理是其核心功能。如欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。２、战略控股公司：以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择，集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。其目标是在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。是我国多数企业集团的发展趋势。如日本的丰田、松下、东芝等。３、操作型控股公司：以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标，有明确的主导产业。母公司从事较多的具体业务的操作指导，母子公司关系密切，所以人员配备较多，管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制，此时主业由母公司经营，多元化的业务由子公司经营。优势：主业发展受重视；劣势：精力放在日常业务；如ＩＢＭ等。

中国现在的集团企业组织形式及管理模式目前也是这三种类型，但无论是哪种类型的集团企业，随着集团规模的不断扩大，管理者发现企业不再具备以前的高效率。具体表现在：决策缓慢、响应市场速度迟缓、各级公司在执行战略时相互难以配合，一旦出了问题又互相推委。即我们平时所说的患上了“大企业病”。大企业病的症状有许多种：１、居高自傲：企业领导者抱着过去的成功经验不放，自以为‘大风大浪都过了，还怕小河沟翻船’？殊不知：随着时间的推移，国家政策、市场环境及竞争对手等均发生了非常大的变化，过去行得通的做法在今天就行不通了，结果造成企业无法继续发展甚至竞争失败。２、机构臃肿：集团定位不清，组织结构设置不合理，有大量的部门存在，部门间、子公司与总部的工作范围交叉，权、责、利不清；信息沟通不畅，难于协调。３、政治斗争：集团及子公司各级管理人员均从自身的权利和利益出发，组成许多派系；不同派系间很难协作，发挥不出团队的作用，给企业造成巨大的内耗。集团企业之所以会患上“大企业病”，最根本的原因有两个：１、企业的经营管理没有随企业规模的增大而进步；２、源自中国集团企业的‘特色’：“先有儿子后有老子”——我国大部分集团化公司的“诞生模式”。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的管理就产生了诸多问题。解决的方法要从公司治理、加强监管、资金投资、人力资源等方面进行综合治理。限于篇幅等原因，本文主要探讨如何从人力资源管理入手，进行集团分子公司的管理，从而使集团达到突破组织边界，创造活力源泉的美好境界。

为什么我们要从人力资源管理入手来解决集团企业的管理问题呢？刚刚逝去的管理学大师彼得 · 德鲁克先生因说过：“所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。”另一方面随着时间的推移及市场经济的发展，企业经营要素的位置已经发生了重要的变化：人力资源如今已经成为许多企业特别是集团企业所要考虑的首要问题。如下图：

那么集团企业如何解决人力资源管理问题呢？这就要求我们首先要明确集团总部定位，然后才能正确处理集团与下属企业的关系。经过多年的实践与总结，我们感到集团总部的人力资源管理工作主要任务有四项：

一、企业文化的提炼与塑造；

二、集团核心人才的队伍建设；

三、人力资源各项政策的制定和制度建设；

四、人力资源信息平台建设。下面就从这四个方面分别介绍：

一、企业文化的提炼与塑造：人力资源管理的最高境界是文化管理，文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。企业文化建设要解决三个层面的问题：１、理念层面：（１）理解企业战略，将塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来；（２）完成系统思考，形成高层共识：在内部意识上，将责任意识与利益观念结合起来；（３）根据高层共识建构文化体系：在企业精神方面，将抽象思维与表象等结合起来。２、行为层面：（１）将文化体系书面化、表象化（企业精神、文化手册、培训教材等文本化、电子化）；（２）通过培训宣贯，实现文化认知认同。３、制度层面：企业文化制度化，如：ＫＰＩ指标与文化、用人标准与文化要求、晋升与文化要求等相结合。企业文化的提炼与塑造具体步骤如下图：

二、集团核心人才的队伍建设：建立凭能力、靠业绩吃饭的人力资源管理机制，强化危机意识与管理，引入学习型组织与机制使集团保持持续的变革与创新。主要从“考核、权限、人事”三方面入手，１、考核：业绩是最重要的指标，因此需要制定科学合理的业绩指标，建立公正严格的考核奖惩制度；建立以战略目标为导向的关键绩效评价体系：（１）建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度；（２）对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；（３）绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导；（４）绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。２、权限：权限规定了各子公司享有何种人力资源管理权限，即规定了子公司在多大程度和范围内可以做什么。３、人事：集团对子公司享有选择、委派、推荐、提名管理者的权利。（１）管人管事统一，“谁出资、谁用人、谁管理、谁负责”，推行任期责任制和契约管理；（２）完善责任机制，实行人对人的考核，一级考核一级，主要考核经营者工作业绩，考核重点由结果考核转到过程考核；做到过程监控具体化，激励措施多样化，奖惩到位；（３）引进竞争机制，以内部提升、市场招聘、民主推荐和个人自荐相结合。当然，三种手段之间要相辅相成，视不同情况有所侧重，但绝不能偏废或偏重一方，否则可能会直接导致管理上的漏洞和风险。

三、人力资源各项政策的制定和制度建设：因每个集团企业都有所不同，故此项内容不再赘述。但集团企业的管理重点基本上是：以业绩评估、薪酬管理及管理者素质提高（能力建设）是核心，其它诸如招聘、培训等工作都围绕这个核心展开；因此各项人力资源政策的制定和制度建设要以：如何既保证集团总部对下属企业的控制权，又能有效激发下属企业工作的主动性与灵活性为要点进行。

四、人力资源信息平台建设：集团企业信息不对称问题是直接导致决策失识及各种管理问题存在的最重要原因之一，因此建立有效的信息管理系统，强化集团总部的信息知情权将是集团各种体系建设之中的重中之重。信息不对称现象在人力资源管理中尤为严重，具体体现在：１、集团机构组织多、地域分布广、信息分散，不能实时掌握集团人力信息全貌，甚至连分子公司的人员数量和结构都不能真实掌握，集团化管理成为空谈； ２、集团薪酬总额的控制及发放全部依靠手工计算，既耗时、费力，又时常发生差错，更重要的是集团总部根本无法及时、准确的进行人力成本的计算；甚至经常出现许多集团出现下面分子公司员工离职或病故后该员工的薪资却一直照发不误，给集团带来严重的经济损失；３、所有人力资源信息均采用手工处理方式的结果是：集团总部无法即时、准确地统计到整个集团的人力资源基础数据及信息，如：集团员工总数、薪酬总额、人员结构等，那集团的管理者如何进行相关的决策及政策的制订？４、集团及各子公司人力资源管理工作主要集中在日常人事事务处理上，根本没有精力去进行人力资源管理的专业及精细化工作，起不到现代专业人力资源管理的真正职责，更不必提对实现整个集团战略目标的支持和贡献；５、集团没有一个统一的人力资源信息平台做支撑，集团与各分子公司、各分子公司之间就根本不能实现‘声音一致’的沟通与交流，就更不必提相互分享、彼此借鉴以及协同管理等，根本就不可能实现人力资源共享、发挥集团人力资源优势„„从以上情况可以看出：当今集团企业人力资源信息平台的建设已经迫在眉睫！中国集团企业的人力资源管理工作者也已经由前几年的“模仿”到“引领时尚”，到今天逐渐走向“朴素务实”，什么战略人力资源管理、什么战略伙伴等等如果没有坚实的人力资源基础工作都是空谈。正所谓：“罗马不是一天建成的”，让我们从战略回归到现状，由务实升华至前瞻。因为战略不是为了规划设计未来，而是要确定为了获取未来，今天应该着手做什么。

那么集团人力资源信息平台的理想模型是什么样呢？在结合国内外的先进ＨＲ管理理念及总结几百家集团企业的成功实践基础上，我们构建出如下集团人力资源信息平台的理想模型。

企业的基础是资源与能力，人力资源战略分解到根本就是资源的有效利用与管理能力的提升；在有效的信息系统平台上，依靠集团管控和系统来优化资源配置，并通过全面人力资源管理提升管理能力，从而推动人力资源战略的实现；人力资源战略的实现既是企业战略实现的重要组成部分，也是企业战略实现的基础。

请读者设想一下：复杂的绩效管理如果不借助调查如果不借助IT系统，工作量将非常巨大并难以实施；科学地薪酬设计与发放如果不借助很难快速准确地计算并及时地发放„„因此集团企业的人力资源工作者要学会并善于利用事务性繁杂工作的同时，通过流程、数据、信息的有效管理分析，增强人力资源管理对集团战略的贡献价值。

综上所述，集团企业只有借助信息化的手段与平台，才能提高各分子公司的工作效率和集团整体运作效率；才能以各种重要信息的统一分析支持重要决策；才能增强集团总部掌控能力和快速反应能力；才能真正使集团突破组织边界，成为创造活力源泉的所在。IT系统，将很难分析管理大量的数据信息；

360度行为IT系统，将IT手段，在减轻

第二篇：创新,企业发展的活力源泉

创新，企业发展的活力源泉

尊敬的各位领导，各位评委，亲爱的员工朋友们：

大家好！

很高兴今天能站在这里，和大家共同畅想有关“践行科学发展观，创新、创利、创财富，全面开创亚泰集团新时代”的话题。今天，我演讲的题目是《创新，企业发展的活力源泉》。

“践行科学发展观”——一个时代性的话题，我想，践行科学发展观的第一要义就是发展，“发展是企业永恒的主题”，“创新”自是企业发展不竭的动力和活力源泉。那么，何谓创新？

创新其实是一个梦想。

中国古代曾有一个人，背负纸做的翅膀，义无反顾地纵身跳下高高的山崖，希冀像鸟儿一样飞翔在晴空。在粉身碎骨跳下的一瞬间，他是否隐约看到了碧空中可以自由翱翔的飞机？他用永不磨灭的梦想祭奠了后人追求不懈的创新之路。

梦想标示着丰富的想象力，想象力为创新提供了源泉。创新从梦想中蜕变，以梦想为根，受梦想浇灌。像永不失天真的爱因斯坦吹出的肥皂泡，在空冥的大地上，不断破灭又不断上升。作为一名洋溢着青春与热情的亚泰青年，可以说现在是我们一生中最美丽的季节。它孕育着早春的生机，展现着盛夏的热烈，暗藏着秋收的硕实，昭示着寒冬的希望。充满诗意而又不缺乏拼搏的激情，时尚浪漫而又饱含着奋斗的艰辛，让青春的烈火燃烧永恒，让生命的闪电划过天边，用所有的热情换回时间，让亚泰人创新创利创财富，开创亚泰集团新时代

梦想永远前行！

作为吉林大药房的一棵螺丝钉，我们坚持与大药房一起创新，寻求发展，力求为亚泰辉煌贡献一份力量，从开创“会员日”到“会员联合门诊活动”，从“免费送药”到“微笑服务”，从“联合用药”到“知识营销”，从“品类分析”到“合理库存”，不断地在创新的萌芽中怀疑，在创新的成长中批判，在怀疑中发现错误，在批判中改正错误，不断的完善，不断的优化。

当然在这样不断蜕变的过程中，使大药房人为之付出了太多艰辛。就像在美丽的罗马鲜花广场，那个虔诚地捍卫并发展了太阳中心学说的布鲁诺一样，被高高地绑在十字架上。一个火把投向他，烧焦的肉体发出一阵阵异味。死亡的气息在游荡。突然，一个声音从那扭曲的身躯中迸发出来：“火并不能把我征服，未来的世界会了解我，知道我的价值。”

是的，火并没有征服他，那愤怒的火焰，那毁灭的火焰，只能把挂在伪真理脸上的面具烧焦。弥漫在鲜花广场的灰烬不愿散去，它要告诉我们：创新，踏着用生命证明了的怀疑与批判，终究会打破传统的桎梏，得到永生。大药房人正是同先辈前贤们一样虽九死犹未悔的进行艰难探索，对创新、创利、创财富不懈的追求！虽然寻求幸福的道路百转千回、荆棘密布，但是身为大药房人我们就是要披荆斩棘、跋山涉水、一往无前。身为亚泰集团的一份子，让我们明白肩上的责任，让我们看清前方的道路，更使我们懂得，该怎样煅造出一个“团结、诚信、高效、开拓”的亚泰魂魄！

朋友们，我们之所以能够如此舒适、惬意的在这里聚集一堂谈发展、论创新、抒情怀，这都是因为前辈们的创造与荫及。站在前人的肩膀上，我们理应站的更高,看的更远。我想各位不会甘心于做刘阿斗那样的“安乐王”，只是弄个“乐不思蜀”的笑柄而留给后人作为饭后谈笑取乐的话资。作为我们年青人，我觉得我们最需要学的是那种敢于正视困难的勇气和毅力，有了这样的勇气和毅力还有什么困难会阻挡我们前进的步伐。著名教育家陶行之曾经说过：靠天靠地靠祖上，不算是好汉。难道我们缺乏成为一个好汉的勇气吗？难道我们可以在父母建造的温室里躲一辈子吗？难道我们甘心于亚泰的发展落后于其他企业吗？我们的回答是：绝不退缩。那么，从我们的温室里面走出来吧，外面是自由的天空，是你纵情发挥的天地。为了企业的壮大、祖国的腾飞，让我们共同接受艰辛和毅力的考验。

回望企业发展的历程，是创新扫荡了蒙昧的黑暗，是创新之火点燃了亚泰人心灵中熊熊的希望；创新支撑文明，创新改变未来，而未来在我们手中。让我们成为亚泰集团的探索者，让我们在未知的道路上漫游，让我们用创造力开拓亚泰集团的新时代！

谢谢大家

第三篇：认识自我 突破自我 创造自我

认识自我、突破自我、创造自我－－论当代青少年的自我管理

现代管理学奠基人德鲁克有一个非常精辟的观点——管理者如何管自己。我们理解这个观点不仅应用在经营管理、企业管理范畴中，更应当拓宽到人的思维、行为管理中。本文结合近年来我在山东针对广大青少年开展的大量自我管理与引导实践活动具体阐述帮助青少年正确认知自我，开拓视野，立定志向，勇于奋进的观点与做法。

我国当今社会的青少年是指出生在上世纪八十――九十年代的这代人，他们十分幸运地赶上了国家改革开放的大好时机，物质生活远比父辈们优越，拥有日新月异发展进步的社会资源环境，特别是互联网的资源。毫不夸张地说，中国历史上从来没有象今天这样大规模地使上千万青年人有机会接受比较好的系统教育的局面。同时，要实现民族的伟大复兴，促进中国的全面崛起，也从来没有象今天这样大规模的需求高素质人才。应该说我们的青年学生绝大部分理解自己所处的时代和环境，努力学习，奋发向上，总体风貌是健康、积极、阳光的。然而我们也看到，即便是优秀的青年也常常会处于极度的困惑之中－因为他们面对着期望值过高的父母，教学方式过于陈旧的学校与老师，还有过于浮躁的社会心态和种种不健康的诱惑。这些因素常会使学生陷入深深的迷茫和困惑，导致心态消极、行为叛逆、自我管理失控。

一、自我认知是社会化过程中自我管理的基础。

中国学生书本知识考试的能手很多，甚至有人称中国的教育在制造着一批批考试的机器，笔者认为我国教育的最不成功之处就在于我们学生的社会化程度不够。

社会化通常指个体在社会影响下，通过社会知识的学习和社会经验的获得，形成一定的社会所认可的心理—行为模式，使其成为合格的社会成员的过程。显然，无论从个体生存与发展的意义上说，还是从人类社会整体生存和发展的意义上来说，人类的社会化都是必要的。个体通过社会化而得以适应社会，获得发展的基点，社会则通过社会化而培养继承者，使人类文化得以延续并发展，尤其是对已经进入信息化时代的高速发展社会更需要其成员很好的完成社会化过程。社会化要达成的目标是非常广泛的，凡是与适应社会生活，成功履行一个人的社会角色有关的知识、态度、情感、行为方式与思想观念、生活技能等，都属于社会化的目标，社会化好的个体更应具有强大的创造力，对社会有更大的贡献。所以社会化的目标是引导人们形成符合于社会需要的稳定的管理定向系统。社会心理学告诉我们，人们的自我管理导向机制有两个基本方面：一方面是依赖于外部社会力量的引导，另一方面则是个人的相对独立于外在环境的自我引导。而人们自我管理能力的形成正是通过自我认知的发展来实现的。

心理学家对人的自我认知有大量的研究成果，其中自我概念便是重要的内容，罗杰斯等认为，自我概念是个人现象场中个人自身有关的内容，是个人自我知觉的组织系统和看待自身的方式。

或者说对于一个人的个性与行为具有重要意义的是自我概念，而不是真实自我；自我概念控制并综合着对于环境知觉的意义，而且高度决定着个人对于环境的反应。简而言之，自我概念应该理解为自我态度系统，它无时无刻不在指导着人们的行为。

二、自我概念的功能与青少年发展的关系

心理学研究指出，自我概念的一个主要功能是使人保持内在一致性。个人怎样理解自己，是其内在一致性的关键。青少年这个群体角色，全社会给予了极高的期待和要求，是被系统化的“佼佼者”、“青年才俊”、“博学多才”、“聪明智慧、知书达理”、“未来的国家栋梁”、“家庭之希望”等等。青年人在积极的社会期待下，如果能通过自己的管理实践努力实现这种期待，其心理上便始终保持内在一致性，这样积极的自我概念起着综合管理个人行为的作用。

然而，不能忽视的是自从大学扩招以来，实际的教学水平有所下降，尤其近年来大学毕业生就业难成了社会上热门的议论话题。诸如：“现在的青年人不行了，知识不过硬，实践经验缺乏，心态浮躁，道德滑坡，什么都干不了……”负面评价和舆论无疑会进入这些青少年的自我概念系统。他们会认为连大学毕业生都找不到工作可能就是自己本领不够，学习的知识无用，或者是自己命运不好、生不逢时，其价值观念已与社会要求严重脱节。这种“不受社会欢迎”的舆论对学生的压力是很大的，也是心理出现迷茫困惑、行为出现怪异偏差的主要原因之一。这种消极的自我概念如果进入自我评价系统，行为上就会放松对自己的要求，因为人们总在心理上要维持内在一致性。这正如自我概念积极的学生，成就动机与学习投入及成绩也明显优于自我胜任概念消极的学生。当学生被人说是坏孩子时，他自己总要从自己的身上找到证据来证明别人对自己的评价是正确的，言谈举止也会趋于坏处，不再约束自己的行为了，平时说的破罐子破摔就是这个道理，这方面的教训实在太多了。

近年来对于我们的工作对象，那些上网成瘾的学生往往都有过“切肤之痛”。近期《齐鲁晚报》系列跟踪报道了“逼母亲卖房”的上网青年刘蒙的经历。他的日记披露了他痛苦的情感世界：自小父母经常吵架，互相揭短，父亲酗酒后被人打死，自己在校总是觉得低人一等，无心学习，成绩自然不好，回到家里又被母亲骂得体无完肤“没出息，没本事，没价值，活着有什么用……”长时期一连串的否定词真地使刘蒙感到自己毫无价值，只是社会、学校和家里的累赘。为了逃避这一切，他用上网来麻痹自己，并力图从网络的虚拟中找到自己“精神上自我安慰”的价值，做个网络中的英雄和能人。然而当回到现实世界，一切打击又回荡在耳旁，网络中的快感顿时又消失得无影无踪。由于无法应对现实世界，他又迫不及待地再回到网上寻找精神寄托，为了获得上网的费用，可能“不择手段”，失去理智。于是出现了“逼母卖房、打骂母亲”的现象就不足为奇了。这种负面的自我概念，使刘蒙对自己年轻的生命都不珍惜了，几次有过自杀的行为。

自我概念的另一个功能是为个体提供经验解释。一定的经验对个人具有怎样的意义是由个人的自我概念决定的。每一种经验对于特定个人的意义也是特定的。不同的人可能会获得完全相同的经验，但他们对于这种经验的解释却可能很不同。解释经验的轨道决定于一个人的自我概念。一个自认为能力一般、只该获得平均成绩的学生，对于比较好的成绩结果会认为是取得了极大成功，其心理反应可能是十分欣喜与满足。而对于同样的成绩，一个具有能力优秀、应当获得出众成绩自我概念的学生，会解释为是遭到了很大的失败，并体会到极大挫折。

当前中国教育的缺陷之一，便是对学生自我认知引导不够，归根到底就是没有帮助他们建立起自我管理的系统。我们交了很多的青少年朋友，发现他们的确存在这种问题，于是我们帮助他们建立积极的自我概念——开拓视野、立定志向，做最好的自己，把积极的心态，健康的行为模式用正向强化的训练手段植入青少年的价值体系中，在实践中取得了广泛收益。我们也体会到帮助青少年成长这项工作是具有十分重要的广泛意义的。

自2005年暑假开始，我们在山东省有关部门的指导与配合下积极开展了一系列青少年自我管理体系建立和行为素质教育的训练活动，先后组织若干期青少年素质教育训练营、超级领袖训练营，几年来参加训练营的全国青少年已近千人。这些青少年绝大多数还是品学兼优表现良好的学生，也有一部分上网成瘾辍学在家的所谓问题孩子，但在我们的训练营里，我们运用一系列的激励手段，不以分数、学习及以往表现为衡量指标，而是一切重新开始，不放掉孩子的每一个闪光点，及时给予鼓励和嘉许，调动出青少年心灵中那份纯真蓬勃的向上之心，把他们人性中真善美的一面尽情地放大。有多少父母和学校希望青少年建立优良行为，可运用的手段却一直是负向的批评与指责，在训练营中我们有过统计，超过90％以上的青少年缺乏自我认知，不自信、没有激情、不愿与他人合作……这正是折射出他们在长期成长过程里的负面教育环境，通过我们的自我管理训练课程，百分之百的孩子其心态行为都有转化，家庭与社会所希望的感恩心态、责任心态、坚持心态、勇敢心态和积极心态都春风化雨般转化成孩子的价值观念，从而支持他们向着自己的人生和谐目标去奋进。训练营中走出的那些所谓问题孩子，有的考上了大学、重点高中，有的重返学校、考取年级第一名，有的当兵入伍、成为优秀军人，有的成为社会志愿者、现身说法去帮助更多的网瘾青少年……前面提到的那个网瘾青年刘蒙现在不仅仅成为一名专职的助理培训师，写出了长达4万字的成长经历，近日还递交了入党申请书，用自己的切实转变给那些尚未建立自我管理系统的青少年树立了榜样。他的母亲不再终日以泪洗面，不再把他强送进精神病院，而是相信自己的儿子可以拥有一个光明的未来。事实证明，只有在青少年价值体系中强化自我认知的正面观念，才能纠正他们的行为偏差，激励他们去实现积极的人生目标，从而完善优良的自我管理体系。

作者：王亮泰山管理学院MBA0603班学生，山东省青少年素质教育志愿团副团长，山东省行为科学学会常务理事，济南好人经贸有限公司董事长。

第四篇：创新是企业发展的活力源泉

在紧缩背景、调控重压的经济形势下，企业如何突围生存

在国际经济放缓、人民币升值、劳动力及原材料成本上涨、紧缩的货币政策等多重因素叠加影响下，中小企业生存陷入困境的呼声不绝于耳。“中小企业大量倒闭、苦撑”、“出口订单锐减”类的报道屡见报端，企业正处于前所未有的严寒经济形势下。我公司作为中小型企业也同样面临着这样的问题，那么究竟路在何方呢？

一、加大创新力度。美国企业界流行“不创新就死亡”。

1、技术和产品创新 要想在国际国内竞争中站稳脚跟，立于不败之地，必须有适应市场需求变化的新产品，我们要扩大企业产品横向应用领域，开发符合市场价值规律的产品，而产品的推陈出新，则依靠技术的不断创新。产品创新是技术创新的直接结果和最终检验，也是企业整个创新系统的主要环节。要通过不断的创新，使产品更加符合市场的需求，巩固原有市场，开拓新市场，获得更多市场份额，提高盈利能力。

2、市场创新市场创新是一个异常艰难的过程，需要缜密的调查研究、科学的分析判断、有效的营销方式、周到的服务和良好的社会信誉，这样才能取得用户的青睐和拥有可观的市场份额。要树立“无内不稳、无外不强”的企业发展思路，走内外销结合的道路。抓住机遇，以产品质量、服务、品牌优势巩固和创新销售。

3、管理创新要根据企业发展的要求，建立健全一套规范、科学、现代、文明的企业管理体制。建立有效的绩效考核机制，实行年终综合考评；加强生产工艺、流程的改善和车间、班组的管理，积极推行预算管理制度，实行各项费用控制，降低企业运营成本，提升盈利空间。

二、做好节能减耗，降本节支工作。

1、从优化产品决策、改进设计、完善工艺、提高劳动生产率等方面进行设计降本，探讨 节能降耗新方法、新途径，降低产品的返工和返修率，在确保质量的前提下，降低产品设计成本和制造成本；减少采购的中间环节，从采购质量、价格、渠道、订货量、付款方式等方面，降低采购成本。

2、控制生产成本，合理人力资源成本，压缩非生产性开支，加强财务管理，做好应收款和成品管理工作，推动制造费用、采购费用、销售费用、管理费用等各方面的降本节支工作。

3、要增强节能降耗意识，建立节约型企业。要增强责任感和使命感，从节约一滴水、一度电做起，加大现场管理的监督力度，严格管理，精心计算，杜绝各种浪费和不必要的损失。

三、确保产品品质，提高产品合格率，减少产品返修率。

深化内部质量管理，以产品设计质量为主题，完善从产品设计到售后服务全过程的运转有效的质量保证体系，严肃ISO9001质量体系和ISO/TS16949：2002质量体系的运行，做好生产过程的质量检查和出厂产品质量审核工作，确保产品品质，减少维修服务费用，做好技术服务工作，进一步提升产品形象，确保产品在市场上的领先地位。

全体员工应高度重视，清醒认识，以求真务实的态度、只争朝夕的精神，克服困难，迎难而上，苦练内功，不断提升企业竞争力，以求在当今激烈的竞争环境中立于不败之地。

第五篇：无边界组织

无边界组织

一．无边界组织是通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇首创的概念。他提出无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。

无边界组织的内涵主要有以下几个方面：

1.无边界组织实际是以有边界为基础的,并非对所有边界的绝对否定。传统企业组织结构一般包括五种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。无边界组织并不是没有边界的组织，而是边界模糊性和渗透性强的组织。2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。无边界组织将传统组织中的刚性边界模糊化，这种模糊化的边界既能将各成员区分，又能够使信息、资源、构想及能量快捷便利地在各成员之间流动，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，从而使组织作为一个整体的功能己远远超过各个组成部分的功能。

3.无边界组织强调速度、弹性、整合和创新。无边界组织根据外部环境的变化快速做出反应；员工做弹性的工作，经常的变换工作和岗位，持续的学习新技能；依据特定的需要，整合不同的员工和部门，更加强调流程，而不是单独的专业化；无边界组织还形成机制、培养氛围以鼓励创新和变革。

4.无边界组织的技术基础是计算机网络化。使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化 ,这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。5.无边界组织的形式多样,具有不固定性。根据边界模糊化过程中边界的种类不同 ,无边界组织有以下几种典型的组织形式。扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果;多功能团队、流程再造跨越了组织的水平边界;学习型组织加强了组织垂直边界和水平边界的可渗透性;组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式;地理边界模糊化一般存在于跨国公司里，而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。二．构建无边界组织面临的困境

构构建无边界组织就是要打破企业的四种边界：垂直边界、水建无边界组织面临的困境平边界、外部边界和地理边界。

1.打破垂直边界面临的问题。垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度，组织按各自的职权划分为层层的机构，各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。

2.打破水平边界面临的问题。水平边界主要是指企业按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门，由于各职能部门都依据自身的特点行事，往往与其它部门发生矛盾和冲突。

3.打破外部边界面临的问题。外部边界指企业的供应商、顾客、政府机构与社区等外部环境的分隔界限。外部边界会造成效力分散，使企业与外界间产生不必要的隔阂与敌对。

4.打破国际边界面临的问题。地理边界或称国际边界，它是区分文化、国家、市场的界限。边界的存在往往使得新方法新思想局限于某国之一角而难以传播，整个公司不能充分学习他人之经验，不利于企业的成功。三．无边界组织的实践模式分析:以通用为例

韦尔奇看来通用存在诸多的问题 ,其中最为严重的是人员机构臃肿 ,管理层级复杂 ,层次过多 ,灵活性低 ,僵化的官僚气息。从上任起 ,就一直致力于打破这种官僚机制 ,将GE改造成一个真正的无边界组织。他们将各个职能部门之间的障碍全部消除 ,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通 ,完全透明;融合国内业务和国外业务;把外部的围墙推倒 ,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分;推倒那些不易看见的种族和性别藩篱;把团队的位置放到个人前面 ,实行“工作外露”计划 ,倡导“群策群力”、团队精神等。通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂 ,发泄他们的不满,提出各种建议,清除一个又一个不具有生产能力的工作,员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化,使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。

1.打破 GE的垂直有形边界 —

倾力解决例会

打破 GE的垂直有形边界的最普遍的例子是倾力解决例会。倾力解决例会是一种给基层员工提供发表意见和建议,以改善 GE日常经营活动的会议。例会开始之前 ,组织者发出邀请信,说明会议主题和目标,然后对其表示兴趣的人员发出第二封信,说明会议地点和时间。倾力解决例会的参与者代表了不同的群体,从高级管理者到初级管理者,从正式工到钟点工。在倾力解决会议的最后,经理只能采取以下三种方式答复:(1)当场同意实施建议;(2)拒绝建议说明理由;(3)要求更多的信息 ,实际是推迟了决定。在这种情况下 ,经理必须给出一个截至日期 ,确保如期答复。倾力解决例会在实施中最重要的两个技巧是:第一,雇员必须能够面对面地向经理提出建议。第二 ,经理应该尽可能当场答复雇员。倾力解决例会地实质就是打破经理与雇员之间的隔阂 ,实现无边界。

2.打破 GE的水平有形边界

— 推进各事业部合作

GE处理致力于层级间的无边界,在推进事业部之间合作的努力也大大克服了一般事业部的缺陷。GE事业部之间的无边界不仅在于资金、人员的流动,还包含了其他很多东西 ,如技术、设计、人员补给、评价系统、生产以及顾客和地区信息等。这种打破水平有形边界的努力给 GE 带来了卓越的成效 ,成本大大节约。

3.打破 GE的外部有形边界 — 推进与利益相关者的合作

打破 GE外部有形边界 ,改善了公司、供应商和其他组织的合作关系 ,增强了组织对外界变化的适应能力和决策效率。下面就是 GE打破外部有形边界的一些例子:(1)GE认识到 ,在竞争日益激烈的市场中,满足顾客需要是企业生存之本。为此,GE让客户进入GE ,共同设计新的喷气式发动机 ,新的汽轮机 ,或让一群医生帮助发展新的超声系统。(2)在经营交通事业部时 ,当时的事业部总裁卡尔霍恩提到 ,他需要购买70 %的机车部件 ,因此他极其依赖供应商。但GE不是单纯地需要零件 ,它还需要参与供应商的设计和生产 ,同时允许供应商参与 GE的机车设计和生产。(3)传统上 ,组织与竞争对手是相互隔离的 ,相互的交流被视为 “叛徒”行为,但是现在的 GE 却鼓励这种行为。他们向其他公司甚至竞争对手学习一切对 GE有用的东西。GE采纳了克来斯勒和佳能公司的新产品介绍技术;从摩托罗拉那里学习了 6Sigma 质量运动;GE通过采纳 IBM ,施乐等公司的建议 ,迅速打入了中国市场。

4.打破 GE的地理边界 — 实行全球化与本土化战略

在打破地理边界方面刚开始时,公司仅从市场的角度考虑全球化的问题,后来转为寻求产品和部件,最后又发展挖掘各国知识资本的阶段。以印度为例,其在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是非常丰富的,GE在印度聘请各种从事客户服务和数据采集工作的人才,并逐渐聘用更多的当地人承担领导工作。5.打破 GE的心理边界 — 再造与重塑

打破GE的心理边界的努力渗透在公司的各个方面 ,其中比较有典型性的是:“再造 GE” 的活动,杰克·韦尔奇集中领导人才的开发 ,而不是职业培训;它成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方— 在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。在这里 ,卓越、质量、企业家精神、所有权、直面现实 ,以及数一数二这些核心理念排山倒海地压向学员。