招聘中层管理者的困难分析

第一篇：招聘中层管理者的困难分析

招聘中层管理者的困难分析

远翔精密机械公司，在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理层相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一贯是严格地从内部选拔人员。但不久，就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应新职责的技能。

这样，公司决定改为从外部招聘，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业作候选人，他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提为中层管理人员做准备。不料在两年之内，所有这些人都离开了公司。

公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了与过去同样的素质欠佳的问题。不久将有几个重要的职位的中层管理人员退休，他们的空缺亟待称职的继任者。

案例分析

中层管理通常是职能型和部门型的管理责任者，负责执行高层管理者下达的指令，完成组织分配的职能和部门管理任务，起着非常重要的作用。而远翔精密机械公司从内部选拔到外部招募均告失败的事实，告诉我们其在中层管理者的招聘中主要存在以下几个问题。

企业中层人力资源规划严重缺失

我们给出的建议是建立起中层管理者需求和供给预测体系。在案例中，远翔公司之所以出现中层管理者断层，主要原因其中层管理人力资源层面上缺乏必要的规划。如果内部提拔的中层管理人员缺乏必要的管理技能，一有人员退休，则难以找到称职的继任者，而对外部招聘又难以留用等一系列问题。

1.中层管理者不能随时购买，需要一个培养过程，所在要从长计议。

2.随着外部环境的变化，必须对人力资源数量和质量进行调整。

3.企业管理人员队伍本身的变动，如退休，离职造成岗位的空缺和人力资源缺乏，而人力资源的补充到位，需要一定的技能的适应期，所以要预先安排、规划。

建议远翔公司做好公司的人力资源规划工作、特别是做好中层管理人员的需求预测和供给预测。人力资源规划包括三个层次：

这里特别要强调做好中层管理人员的工作分析，对称职的中层管理者的教育水平、工作经验、工作技能要求、人际要求、脑力要求、体力要求、工作条件和风险等方面进行分析，对适合于提拔的远翔公司基层员工要予以培训和指导。

一个企业的人力资源需求预测主要影响因素：

1.企业的业务。

2.预期的人员流动性。

3.提高产品的质量或进入新的决策对人力需求的影响。

4.生产技术水平或管理方式上变化对人力需求的影响。

人力资源供给预测方法：

1.技能清举。

2.管理人员资格图

3.人力接续计划

中层管理者选聘非此即彼

建议做好中层管理人员的储备工作。我们通过对远翔精密公司中层管理人员严重缺失的现状分析研究发现：当远翔公司在内部提拔碰到问题时，决定改从外部招聘，尤其招聘那些企业管理专业的好学生，为今后提为中层管理工作人员作好准备。不料两年之后，所有的人都离开了该公司。没有办法又只得回到内部提拔的老路，问题依然没有得到解决。这种在人员选聘的方式非此即彼，造成的后果必然是顾此失彼，带来中层管理人员的断层。

1.多渠道选聘中层管理者，扩大合适人员的来源

远翔公司应根据公司的发展战略和人力资源规划，通过预测性的中层管理者的招聘、培训和岗位培养锻炼，使得人员数量和结构能够满足企业的要求，应包括前瞻性的人员招聘和内部培训等多方并举，而在外部的选聘渠道中不仅仅局限于校园招聘，现在的招聘渠道大致有：人才交流中心、招聘洽谈会、员工推荐、人才猎取等都不失为招聘中层管理者的好方法。这里一个比较有用的工具是招聘产生金字塔，便用这种方法，人力资源管理部门可以知道，为获取最终合格的管理人员，在招聘之初必须吸引多少个申请者才能保证。这样才会建立起中层管理者的活水源。

2.成功选聘，降低后备队伍流失率

远翔公司通过职业招募机构，获取了不少训练良好的工商管理专业大学生，而二年之后这些大学生都各奔东西。我们认为其在选聘上是存在问题的。

（1）关注大学生的文化价值追求。目前，各类企业中一些优秀人才流失的现象时有发生，究其原因：主要是他们不认可你企业的文化，价值追求。因此，成功的选聘应该关注人才对企业文化，价值追求的认可程度。而仅仅是考虑到其成绩优劣、能力强弱等智能性因素。适合你的就是最好的。在对学生毕业生选聘中始终不能忘记这一点。

（2）做好职业生涯规划留住人才。1998年，清华同方在大范围对辞职的中低层管理人员调查中发现。一半人是对前途和上司的不满而引发的。现在职业生涯规划是留住人才的一个重要筹码，那么远翔公司在这些优秀大学毕业生跨入企业一大门时，就根据其个性特质量身设计职业生涯规划，在这些已认可公司的文化、价值观念的毕业生中用理想承诺，建立他们的工作远景，帮助其进行自我实现，在一定时期内他们是不会选择离开的。

第二篇：中层管理者角色认知分析

中层管理者角色认知分析

有人说：“中层干部等着上面来批，等着下面来找，整天跑着救火，还要几头受气”。

中层管理者不能被片面的理解等着指令和担当救火队员的角色。他是一个企业的中坚力量，是基层管理者和企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色。既要按要求严格执行领导指令，同时应主动承担实施企业的决策,还要根据不确定因素的变化，灵活机动地调整局部战术,保证公司战略执行落

地。

中层管理者多数人角色被定位为企业决策的传导者，问题的解决者，员工的激励者、员工业务的教练者。其实中层管理者，同时也必须是下属心态的建设者、下属行为的监控者和部门发展策略的建议者。

工作中需要分解公司赋予的各项目标任务，制定相应计划,并组织实施。在日常管理中，既有上传下达的管理职能, 做好协调沟通决策层与基层管理者和员工关系，担当起桥梁的作用,还要不遗余力地做好宣传、落实公司目标计划。工作中不断的激励员工执行、培养员工业务技能提升，最终通过凝聚团体的力量，高效率的完成公司赋予的工作任务。在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对员工进

行规范化、具体化管理。

中层管理者是企业的中坚力量，不仅仅要做好自己部门的事，更要重视企业的发展决策。中层如不能发挥自己应有的作用，就会给企业的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。优秀的中层管理者应结合企业发展目标和企业的管理模式，适应企业发展需要，不断的调整自己的角色定位，承担起自己的责任。“授人以鱼不如授人以渔”一个中层管理者要避免自己去担当救火员的角色，就需要去担当起业务技能的辅导者，培养更多的消防队员，通过培训和鼓励让员工工作技能得到提高，提升部门整体的工作效率。

在培养下属的时候，作为上级回想下自己在工作中是否过于强调责任管理，没有给下属更多的展示自己的机会。在工作中害怕下属失误，表露出不放心他独立去完成工作的能力,导致他面对简单的问题，也

不敢自己主动去解决，最终造成事事汇报和请示。

在管理过程中，较多的管理者当员工遇到困难的时候，总是会身先士卒的帮员工去解决问题，但解决问题的过程中往往忽视了怎样培训员工独自解决工作困难的能力。也许管理者会觉得一件简单的工作去培训员工，比自己做还要麻烦许多，不如自己动手做完。当由帮助解决困难到帮助完成工作，就会给员工产生误解，遇到应付不来的工作，就会留给管理者去处理，自己也就不会去想办法解决，最终形成管理者四处救火,整天忙得焦头烂额疲于应付。管理人员要走出 事必躬亲,以帮代教的管理误区，才能避免自己成为救火队员。

在工作中培养员工的独立性，可筛选不会对公司有任何影响的事情，让员工独自去完成，帮助员工建立自信。通过工作出现的问题让他自己判断怎么处理才是最合适，同时也让员工明白应该承担的工作责任。帮助有潜在能力员工充分体现出自己的能力才是最重要的。让他们走出去学会与他人沟通，独立承担

起自身的工作。避免员工任何的工作都等待上级一个命令，一个指示的依赖心理。

在事情处理完成后，适当的给予表扬，增加员工的自信，同时针对员工处理的方式方法，进行点评，让员工明白怎么处理才是最好的方法。通过工作中的启发，培养员工在工作中思考和创新能力。企业的不断发展给了中层管理者更大的责任和更多展示自己角色的机会。管理者在公司制度的约束内，如何确保部门目标的实现。需要自己去分析和组织实施，结合部门的实际情况制定部门的发展策略。依据公司的目标计划，主动寻求上级的支持，和其它部门的配合。通过激励部门团队的力量，来达到和超

越目标。

中层管理者在公司赋予的责任范围内，不是一味的依赖上级的指令执行,他还有责任制定部门的发展计划和策略。因为了解部门实际工作的是中层管理者，需要自身为部门合理的发展提出建议。公司的责任

到人，充分的调动了管理者积极的心态，让管理者主动的在工作中寻求创新。如何将积极的心态和责任到人的管理理念传导到员工，中层管理者必须要做好传导者的作用。通过管理手段，让员工积极参与到公司的管理中来，为达成目标而不懈努力。当员工承担起工作责任，管理者的角色定位要成为一个监控者。作为一个部门负责人，要对部门员工的行为负责。对下属的行为进行合理的监控和纠正是必要的。企业有制度、流程和员工的行为守则引导员工成长，管理者有责任在守则内督促员工成长。在工作中要加强对员工的细节管理，做到时刻的纠偏，对下属违反规则的行为进行纠正。把握着部门的工作始终是围绕在企业发

展的目标、决策内和公司制度的约束内正常的执行。

“没有学习力，就没有竞争力 ”企业在成长的过程中，会遇到客观的环境因素，新的问题、新的变化，技术的更新换代。管理者如不能适应变化，就会导致作出错误的判断，阻碍企业的持续发展。中层管理者的自身成长关系到企业的发展目标实现.要让自己在企业的快速发展中，紧跟步伐，需要通过不断的努力，提升自身的素养与能力，将自己打造成一个职业经理人

第三篇：中层管理者的执行力分析

中层管理者的执行力分析

1.领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你做什么？怎么做？然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果往往是事倍功半，甚至前功尽弃。清楚悟透一件事很重要，胜过草率做十件事，并能够取得事半功倍的效果。

2.计划能力：执行任何任务都要制定计划，包各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己把眼光放在下属各项工作的执行上是否出现偏差、给与及时纠正、指导，不断理清明天、后天、下周、下月的计划，要预先掌握关键性的问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品。80%的盈利是从20%的产品中生产，80%的问题是从20%的员工中产生，80%的管理建议是从20%的管理人员中产生，因此，要开好一家餐厅，取决于20%的管理人员和20%的好产品。

3.指挥能力：无论计划如何周到，如果不能有效地加以部署、指挥，荏苒无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向，适当的指挥是有必要的。指挥部属首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感和使命感。所以指挥的最高艺术就是部属能够自我指挥。

4.控制能力：控制就是追踪考核，确保目的达标、计划落实。有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式自我实现。

5.协调能力：任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上，协调不仅包括上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成，要清楚的协调关系就是实现共赢。

6.授权能力：任何人的能力都是有限的，作为高级管理人不能 像业务员那样事事亲力亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋下属责、权、利，下属才会有做事的责任感，要清楚：一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属就是成就自己。

7.判断能力：判断对于一个管理人员来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症状所在，并提出解决方案，这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8.创新能力：创新是衡量一个人，一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断的从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程。也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行力的力度更大、速度更快、效果更好，要清楚创新无极限，唯有创新才能生存！一个部门经理提高完成任务执行力的过程，其实也就是提高自身对部门员工领导里的过程。因为要提高执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底：对上提高执行力、对下就要提高领导力！那么，怎样才能提升领导力呢？除了提高以上八项能力之外，还有最重要的两点：

二.创新：

1、学会用老板的眼光看企业：在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制运做费用。其实这两件事最终是一件事，收入减去成本，减去费用就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来！

2、从被领导中学习领导：在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，用人所长、容人所短；二是激励，解人之难、记人之功，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。要知道任何领导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中你会经历大大小小许多领导，只要你用新学习，不管是好领导、还是坏领导，你都可以从正反两方面学习到经验和教训，这对你将来当好领导是十分珍贵的。

大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

第四篇：如何当好中层管理者

会议记录

如何当好中层管理者

对企业而言，中层管理者无疑是关乎企业兴衰的中坚力量。

1.认为必须自己亲自做才能完成工作，而不委派给下属。

2.认为管理者的工作就是照本宣科的执行上级的命令，工作缺乏灵活性。

3.纪律是执行的保障，中层管理者是制度的维护者和力行者。承上启下，承前启后，承点启面

管理者不能报怨，在员工面前代表公司，死扛也要扛，这就是管理者要做的1.及时反应信息

2.代表员工提出合理要求

3.积极为员工争取

4.只有维护了员工的利益才能更好的维护公司利益

5.正确的责任观――――以领导的眼光看企业

6.不与下属建立非工作上的关系――――主管和员工是不一样的7.改变思维模式――――不以经验指挥现在和将来。

8.对上提高执行力，对下提高管理力

9.一个中心两个基本点：以本职责为中心，站高点，不超点，在自己的职权范围内做事

10.不要拖延，要将“我马上办”挂在嘴上，接到工作立马动手，迅速准确的完成.

第五篇：中层管理者职业化

观《中层管理者职业化素养提升》体会心得

通过对中层管理者职业化素养提升的学习，使我明白什么是职业化的管理者。现代社会，企业之间竞争的同质化程度越来越高，企业整体战略化差异很小，如果要想体现企业自身优越的竞争力，大部分要体现在企业经营活动中细节的创新和提高，而细节的经营是否能够成功关键取决于企业员工能否将企业战略思想延伸到手头的每一项工作中，也就是企业经营活动中的执行力问题，中层管理人员作为企业高层与一线职工的纽带桥梁，承担着企业目标的贯彻、执行、监督的作用，公司为了塑造一支团结、进取、优秀的中层管理团队，所以引入了中层管理者素养提升培训项目。

一、课程内容及分析

课程主要由职业化素养要求中忠诚度、理解度、操作度、和谐度和魅力度等几个特点组成。职业化是一种潜在的文化氛围，是一种在职场中的专用语言！是一种精神，是一种敬业精神，是对工作的热爱、对事业孜孜不倦的追求精神！在企业中，我们员工要培养共同价值观来提高对企业的忠诚度，强化职业意识，共同建设文化体。老师当中讲到如何培养共同价值观，是通过改造中层管理者的行为、习惯，达到改变世界观，进而改变价值观，提高对企业的忠诚度。尽量选择和提拔兴趣爱好、专业特长和本岗位要求、工作能力四者相统一员工作为中层管理者。

中层管理者要对外部环境有预知，这样才能事先做好准备。比如要盯紧目标客户，要调查市场上产品的流行趋势，满足更多的客户需要。当然，在如今市场竞争，真的应了一句话，商场如战场，如稍有错过，就很快会被市场淘汰。我们还得提升产品升级换代的速度，比如像我们企业产品，唯有提升产品的质量合格，精益求益，满足客户所需要，这样不仅让客户满意，同时还提升了公司形象，使自己的产品有好的口碑。中层管理者要尊重上级，服从上级，保持一定的距离，及时反馈公司文化信息和产品信息。中层管理还洞察下级，观察下级工作能力，以及同时也洞察事情的问题。一定要将问题杜绝发生之前，然后还要推理事情问题来源。

二、个人感悟

通过对中层管理者职业化素养提升的学习，让我能力又再一次得到升华，使自己更有信心了。参加培训最主要的是训练了我们思考、解决问题的能力和方法，调动我们主动思考的积极性。课程中我学到了以下几条观点，今天写在本次课程的心得体会中，希望在今后工作生活中自己能够时刻提醒自己。

1、我们要时刻保持清醒的头脑，不自满、踏实、认真的学习新的知识。

2、我们学习不在于老师教了什么，而在于我们学到了什么。

3、在工作的开展过程中，我们要时刻保持同领导的紧密联系，时刻让领导了解自己的工作进展情况，让上司了解你的工作态度和能力从而争取最大的支持和理解。

4、时刻保持谦虚、学习的态度，谨慎对待每一次机遇和挑战。

三、学习后实际工作中的联系和运用

参加完本次课程后个人感触颇深，虽然现在我还不是一名中层管理者，但是作为一名普通员工，在实际工作中我也要做到个人角色的定位，实际工作的执行中会掺杂着许多与上层领导工作意图不一致的现象，但是我要确保自己能够在实际工作中控制自己的情绪，客观的看待工作意图产生的矛盾，合理的解决每一项任务。其次，工作中一定要注重团队意识的发挥和应用，良好的协作才能实现共同的进步，同时我要积极认真的学习专业知识，在团队协作的过程中能够明确工作意图，顺畅实现沟通合作。

要做一名企业合格的员工一定要在企业中“用心”，用心倾听、用心发现、用心创造，以心为本，为企业的发展贡献力量。

财务部：彭林杨

2011-08-06