对决策科学化制度建设的几点认识（样例5）

第一篇：对决策科学化制度建设的几点认识

对决策科学化制度建设的几点认识

康庆强

党的十六大报告提出要改革和完善决策机制、推进决策科学化，并对决策科学化的制度建设做出了明确具体的规定。决策科学化是实现正确决策和推进决策水平不断提高的必要条件，也是逐步实现依法决策、民主决策和科学决策的过程。决策科学化的制度建设涉及内容很多，本文仅就其中的几个问题谈些认识。

一、充分认识制度建设在决策科学化中的重要地位

制度建设在决策科学化中的重要地位,来源于决策和决策科学化的重要性。决策是管理者为解决管理过程中的重大问题，根据内外条件分析，确定具体目标，拟定多种方案，最终选择出一种最佳方案并加以实施的过程。“管理就是决策”的命题，科学而准确地表达了决策在管理中的重要地位。“正确决策是各项工作成功的重要前提。”不论对决策重要性的主观认识如何，客观上讲，决策都是每个管理者的重要职责和投放精力最多的管理环节。如果有区别，也是决策的正确与否，科学化程度高低的不同。为实现管理的目标，任何一位管理者都会高度重视和努力追求决策的科学化。

科学决策相对于不科学决策而言，它是在科学的决策思想指导下，按照科学的决策规律，遵循科学决策程序，运用科学决策方法进行正确决策的过程。不断推进决策科学化，努力实现科学决策，对于社会主义国家的执政党，对于各级领导机关和领导干部具有特别重要的意义。社会主义的优越性之一就是集中力量办大事，发挥这个优越性，我们可以创造出许多人间奇迹。但是，这一切的前提是要科学决策，决策科学就可以办成其他国家不能办到甚至想都不敢想的大事，这样的事例数不胜数；反之，如果决策不科学，也会造成比别的国家大得多的损失，就会成为集中力量“办错事”甚至“办坏事”。十年文化大革命浩劫就是典型的事例。因此，我们要高度重视和努力实现决策科学化，要始终把决策科学化作为提高和加强党执政能力的核心和关键。

制度建设是实现决策科学化的重要基础和根本保证。广义上的制度包括规章制度和程序性规定等，它不仅要求“该干什么”、“不该干什么”，而且对于“该怎么干”都有明确的规定。决策科学化的制度建设，涉及体制机制问题，是依法治国的直接体现。一般性号召和领导者的觉悟、自觉性代替不了制度的作用，搞好制度建设并严格按制度规定进行决策，可以避免领导者的好恶和变动对科学决策的影响，是以规范化、制度化、法制和民主来保证决策科学化的重要措施，也是决策主体成熟的重要标志。

二、专家咨询制度是决策主体发展的必然要求

党的十六大报告明确提出各级决策机关都要建立和完善专家咨询制度。组织专家学者开展咨询论证是提高决策科学化水平的重要措施，是由决策的复杂性和决策主体的局限性决定的。

决策的复杂性主要表现为决策环境和决策内容的多样性。随着人类社会的发展进步，社会环境的系统性和联系性特征越来越明显，任何一个组织、一件事情都存在并发展于相互联系又相互作用的复杂系统之中，多种因素、多变因素和诸多不确定因素的相互矛盾，使得决策环境异常复杂。决策主体需要综合分析主客观条件，并作出积极判断。决策环境错综复杂使决策内容涉及广泛的领域，要求决策内容包含对多种变量因素的分析和对事物发展趋势的把握。

决策主体的局限性主要表现为主体自身和观念的局限性。决策的复杂性对决策者的知识、能力提出了非常高的要求。面对复杂的决策环境和内容，要实现科学决策，决策者必须具有广博的知识、丰富的经验和很强的分析判断、决策能力。但是，任何一个人甚至一个团体的知识、能力和精力都是有限的，不可能仅靠自身力量应对决策所面对的各种问题，必然

表现出决策主体的局限性。另外，从现实情况看，由于观念和制度的局限，对于吸收外部力量参与决策从思想认识到实际运作都远远没有到位，决策的内部性特征十分明显，个人决策、少数人决策、体系内封闭式决策依然存在，直接影响着决策的质量和效果。

组织专家学者参与决策也是由专家学者的特殊身份和优势决定的。专家学者具有科学决策所需要的广博专业技术知识和丰富的信息资源。专家学者作为一个群体，对自然和社会的所有领域都进行了深入的、长期的系统研究，掌握着最新、最高的研究成果，可以为决策者提供决策必需但又不掌握或不精通的信息，也可以用自己的知识直接为决策提供专业技术方面的咨询、论证和评估。同时，专家学者作为外部的参与决策者，具有相对独立性。他们可以客观、公正地提出意见，也有条件在综合研究的基础上实事求是地反映其他社会群体的利益诉求。这些优势恰恰弥补了决策复杂性条件下，决策主体的各种局限和不足。也正是因此，《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》明确提出，要“有组织地广泛联系专家学者，建立多种形式的决策咨询机制和信息支持系统”。

充分发挥专家学者在科学决策中的作用，需要有制度保证。目前，在专家学者参与各项党委政府决策的制度建设方面，主要存在四类问题：一是专家学者参与决策的程序性规定不明确，没有重大决策必须经过专家咨询论证程序的严格规定，结果是仅仅依靠决策者的重视程度和认识水平，“想请专家可以，不请专家也行。”二是专家学者参与决策的内容范围不清晰，没有明确规定哪些问题必须经过专家咨询论证和请哪些专家论证哪些问题。专家都是具体的人，是特定领域的专家，无的放矢不利于专家发挥作用，也不利于科学决策。三是专家学者参与决策的信息不对称，没有向专家提供充分的决策信息的制度性规定，很容易造成专家学者参与决策时所需信息不充分，强做“无米之炊”或“少米之炊”。四是专家学者参与决策的经费保障不规范，没有对专家咨询论证提供足够的资金支持。专家的劳动应得到尊重，专家的付出应有必要的回报。由于没有明确的规定和科学的标准，各单位在组织专家学者参与决策的资金支出上差别很大，极不规范，直接影响了发挥专家学者作用和决策本身的质量。以上问题都要靠不断完善的制度来解决。

三、强化决策方案科学化的制度保证

科学决策离不开作为决策对象的决策方案科学化。决策方案科学化通过方案本身的全面准确来体现，靠严格的制度做保证。在决策方案科学化的制度建设方面比较突出的是选择性、系统性和基础性的程序规定问题。

在制度体系中，程序主要是规定“该怎样做”的问题，在管理过程中，在明确了“该干什么”和“不该干什么”之后，必须严格规定“该怎么干”的程序。在一般情况下，严格执行规定程序可以防止出现大的失误，因此，程序规定是制度建设中十分重要的内容。决策过程中决策方案选择性、系统性和基础性的程序规定是提高决策科学化水平的重要措施。

决策方案的选择性程序要求提高决策的方案必须是可供选择的。“管理就是决策、决策就是选择”，是管理学的名言，也是对管理科学规律的准确把握。选择的基本含义是多种方案，离开了多方案和对多方案的选择性，决策就失去了最基本的要件，更谈不上科学决策。从根本上讲，决策的选择性来源于决策环境、决策内容的多样性和人的认识的有条件性。正是由于客观事物有不同的质和主观认识存在着差异，才会有对同样问题不同判断和对策的可能，才会有不同的方案。这些方案有的是完全对立、格格不入的，也有的是各举千秋、皆有长短、互为补充的。决策需要在多种方案中进行选择，或者集合多个方案的长处拟定新的方案并作出决定。在决策方案选择性的问题上，存在两种倾向，一是单方案决策，即只向决策者提供一个方案，使其无法选择；二是单方意见方案决策，即提出的方案只是片面地反映一方面的情况和意见，使决策不能“兼听”选择。实事求是地讲，所有决策都提出多方案，需要有意识地组织不同人员进行反向研究，开展必要的不可行性分析，这在操作上很不容易。但是在方案中充分反映不同意见，特别是注意尽量全面准确反映不同意见，是完全可以做到的。实践证明，唯一决策方案是误导决策者和造成决策失误的重要原因。因此，对于多方案、多选择明确的程序性规定是非常必要的。

决策方案的系统性程序要求决策方案必须保持时间空间上的相对性。其中，时间上的相对性表现为决策方案的相对连续性，空间上的相对性表现为决策方案的相对稳定性。决策方案的制定和选择必须有系统观念，应当有系统研究和论证，充分考虑在时间、空间上的联系和产生的影响。在时间的连续性方面，要考虑到决策方案需要研究和解决的各类问题、矛盾、形成、存在和发展变化的过程、原因，要承认现有政策产生和存在的合理性及其已经造成的后果，要具体地历史地分析各类问题、矛盾和政策，在承认和尊重历史，科学公平分析评价历史的基础上，进行创新和开拓，作出体现管理连续性和科学负责精神的决策。在空间的稳定性方面，要充分认识到系统内部各要素的联系和影响，保证系统在相对稳定状态下健康运行。既要看到各项政策之间的联系和影响，注意保持相对稳定；又要看到政策与各级组织和人民群众的联系及对其工作生活的影响，避免因频繁调整政策而带来下级难以操作、群众无所适从。对于保持决策方案涉及的政策连续性和相对稳定性，必须有制度保证，不仅要有方案制定和决策过程中体现系统研究论证的规定，还要有谨慎对待和反复论证涉及政策较大变动方案的特殊程序规定，一定要防止决策的盲目、随意和草率。

决策方案的基础性程序要求决策方案必须以深入科学的调查研究作为前提和基础，坚持把调查研究作为决策的必经程序，做到不经过调查研究不讨论、不决策。调查研究是辩证唯物主义理论的基本要求，是党的思想路线的具体体现，是密切党同人民群众血肉联系的重要渠道，也是科学决策的必经程序。没有调查就没有发言权，没有调查研究更没有决策权。高度重视和认真开展调查研究是党的优良传统。在新世纪、新阶段的新历史条件下，决策面临前所未有的复杂情况，不深入科学地开展调查研究，就不可能适应新形势、形成新思路、创造新方法、处理新矛盾、解决新问题。重视和开展调查研究，把调查研究真正当作决策的前提和基础，仅有一般号召不行，只靠自觉性不够，必须有严格的制度规定。

四、高度重视决策后工作及其制度建设的作用

从狭义上讲，经过调查研究提出决策方案，最终作出选择形成决策，就算是决策过程的结束。人们讲到决策，大多也是关注和重视狭义的决策和决策过程。可是，从广义上讲，决策过程应当包括决策的执行、决策的评估。而后者常常被忽视，也最容易出问题，其制度建设就更显得重要。

决策执行的重要性从理论上讲，就在于它是实现、检验和丰富开展决策的过程。决策形成是人们认识世界把握规律和制定行动方案的过程，但认识世界的目的是改造世界，不进行执行和实施，决策被束之高阁，决策失去意义，为决策付出的努力也没有价值，因此，毛泽东称从认识到实践的第二个飞跃是更伟大的飞跃。从实践上讲，决策执行的重要性就在于不重视决策执行的危险性。确实有人津津乐道于做决策却不重视、不认真实施决策，似乎是只要决策了就什么问题都迎刃而解了，就可以不去艰苦努力了。殊不知，决策的执行由于其需要直接面对和处理各类矛盾、需要持久艰辛地去工作，难度是很大的。很多人重建设、轻管理，重决策轻执行，一个很重要的原因就是管理和执行在时间空间上要比建设，决策费事、费劲得多。不重视决策执行的危险性还在于，执行情况如何直接关系到老百姓对我们执政能力的评价。作为一般的百姓，是根据执政的过程和结果来评价执政能力的，他们本来就是听其言观其行，要看做得怎样，如果是决策很好、宣传到位，而执行不力，必然会由于言行的反差而召来更大的负面评价。可见，决策的执行是非常重要的。决策的执行必须有制度来保证。

决策评估制度是决策执行制度的重要内容。决策评估通过执行的过程和结果对决策的科学性进行评价和估量。决策评估不仅可以检验决策质量，也能够检查决策是否得到认真执行，保证决策的落实。在决策评估的制度建设中，必须坚持实事求是的指导思想，即要坚持原则，又要注意具体问题具体分析。

首先，决策评估要坚持目标导向的原则，决策是不是正确，执行是不是得力，不能由决策者和执行者说了算，也不能由上级机关来做结论，而是依据执行决策的结果做出评判。一般来说，达到目标了，决策就是正确的；反之就是不正确。决策评估与责任追究制度相联系，只有建立了以执行结果为导向的决策责任追究制度，才能使决策者认真负责地行使决策权，才能使决策者认真负责地组织好决策的执行，才能防止一些部门和个人只看重上级、看重表面过程，热衷于说大话、搞形式、拉关系，而不把精力放在科学决策及其执行上的不良倾向。

其次，决策评估要注意具体问题具体分析。必须清楚地看到，由于实践及其检验标准的相对性，通过决策执行评估决策质量和执行效率也具有相对性。因此，对于执行结果要做具体分析。一个决策执行的效果不理想可能有多种原因。例如，决策本身不科学不完善的原因，其中包括科学合理性、协调性，可操作性等；决策执行条件不成熟的原因，其中包括决策执行者能力素质、权威性以及客观环境资源、群体认同等；决策执行过程不得力的原因，其中包括执行者的理解、沟通、控制等。

另外，决策评估结果还会受到评估者的价值取向和评估方法的影响。例如，如何评价和以什么为标准来评价决策执行情况和结果，设计一个什么样的评价指标体系来评估决策执行结果，让什么人来评价决策的执行情况和结果，等等。用不同的政绩观和发展观来评价，用指导思想不明确或有偏差的指标体系来评价，或不了解执行情况与结果无关的人来评估，都不能得到科学公正的决策评估结论。决策及其执行的评估不仅与追究责任相联系，更主要的是关系到决策科学化水平的提高，对管理工作影响极大，因此，必须加强决策执行的效果评估制度建设，以明确规范的制度来保证决策评估的科学和公正。

应当看到，决策科学化的制度建设是一个系统工程，也是一个逐步完善的过程，必须坚持不懈地去抓制度的制定和制度的执行，必须注意在执行中不断总结提高，不断丰富和完善，这样才能促进决策科学化水平的提高。

（作者为市委研究室副主任）

第二篇：决策科学化

浅议领导决策的科学化

领导决策就是根据过去的情况、当前的条件和对未来发展情况所作出的预测,为达到一定的目标,从各种选择方案中选出最佳方案,并付诸实施的过程。

领导的决策贯穿于社会生活的各个方面,关系着全局,领导决策的成功与否对部门、地区、国家乃至整个社会会产生难以估量影响的。可以说,在所有的失误当中,决策失误是最大的失误。在笔者看来,科学决策是掌握了现代决策理论的决策主体遵循科学决策的原则,按照科学的决策程序进行决策的一种决策模式,是相对于经验决策而言的。决策的科学化应从以下几个方面加以认识。

一、关于决策主体。

决策主体,是指具有决策能力和决断权力的决策者。领导者是领导决策的主体,是决策活动中“最活跃的因素”。领导者的决策观念和决策能力对领导决策的科学化有着决定性的作用。

(一)领导者的决策观念。

决策的科学化,不仅是一种决策方式的改变,更是一种观念上的深刻变革。传统的决策方式,是凭借决策者个人的知识、经验、地位、权力、感情、好恶而做出的决策,这种决策方式在世界上延续了几千年。它的局限性是非常明显的。首先,它完全取决于决策者个人的素质,盲目性很大,许多偶然因素往往制约和影响着领导决策的成败。其次,随意性也很大。同一问题,在不同的决策者面前,往往会有不同的结果,当更迭决策者时很容易发生突变而影响全局。再次,它没有超出经验范围,处理信息的能力十分有限,往往只局限于定性分析,而难以做出精确的定量分析。在我国,社会主义制度的诞生和我党的成长壮大,荡涤了封建君主专制制度,国家立法和重大事务的决策转向民主,但是,在政治、经济、军事等方面的重大决策中,个人作用依然广泛存在。科技进步给社会政治经济生活带来一系列根本性变化,知识和信息量有了极大的增加,决策所涉及的内容复杂性、时间迫切性和问题连续性都空前提高,即使是卓越领导人也难以掌握和应付。这样,就要求领导者的决策观念要来一个变革。这种观念上的变革表现在决策的主体是集体而不是个体,改变个人说了算,凭直观经验和权力决策的旧观念,树立科学决策的新观念。用集体决策代替个人决策,力排决策者个人好恶的干扰。这其实是一个决策民主化的问题,所以在论述决策科学化时谈及民主化,是因为决策的民主化和科学化是相辅相成的。民主化是基础,科学化是主导。事实表明,如果决策没有民主化,不能广开思路、广开言路,就谈不上尊重知识、尊重人才、尊重人民的创造智慧、尊重实践经验,就没有科学化。由于几千年封建社会和小农经济的影响,由于科学教育的落后,由于法制不健全,以及干部素质、民主作风方面存在的问题,领导人凭经验拍脑袋决策的做法仍然司空见惯。针对这种情况,应明确规定凡属全局性、综合性、战略性的决策,都必须经过集体讨论作出决策,反对个人说了算。

(二)决策主体的决策能力。

领导决策能力乃是领导者各种能力的综合表现。就决策而言,洞察力是至关重要的,领导者在具有深厚感知能力的基础上,还应该具备较强的分析能力、综合能力、判断能力、协调能力,才有可能获得更高层次的洞察能力。所谓分析能力,表现在对各种决策方案,能借助分析的方法,运用逻辑思维透过现象看到本质,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,找出各种决策方案的优劣利弊,作出有效的比较、选择,择优去劣,扬长避短,趋利避害,提出解决问题的方法、措施,保证决策的正确有效。所谓综合能力,表现在决策过程中,领导者往往面对多种意见,有些意见是相互补充的;有些意见从表面上看虽然各不相同,但却是从不同方面、不同角度提出同一个问题,在本质上是一致的。领导者应能够从个性出发研究共性,从特殊出发去研究一般,在分析的基础上进行归纳、总结和概括,取其精华,弃其糟粕,使决策事项更加完善。所谓判断能力,表现在决策中,常会遇到各种不同意见、方案,或者在同一方案中也有不同意见,有的意见甚至是 1 不相容的、针锋相对的。领导者能采用科学的思维方法,分析现象之间的联系,抓住隐藏在大量现象背后的本质。善于判别各种不同意见的前因后果、利弊得失,然后果断地作出结论。这种判断能力,对于领导决策来说是至关重要的。所谓协调能力,是指决策过程中的协调指挥才能。决策的领导者应该懂得一套科学的组织设计原则,应该熟悉并善于运用各种组织形式,还应该善于用权,能够指挥自如,控制有方,协调人力、物力、财力,以获得最佳效果。很难想象一个没有协调能力的决策者会使决策工作顺利进行。

二、科学决策必备的物质基础。

如果把决策看成是一个内部职能既有分工又有协作的网络系统,这个系统应该包括信息系统、咨询系统、决断系统、执行系统、监督系统和反馈系统。这就是领导决策必备的物质基础。

(一)、信息系统。

及时、准确的有效信息在现代领导决策中有着重要的着用。首先,信息构成领导决策的基础。在现代社会生产活动中,客观情况错综复杂、瞬息万变。没有及时和准确的信息,领导者无法作出正确决策。其次,领导决策的贯彻和实施,也离不开信息。领导决策的意图需要通过计划和命令等信息形式传达给下属执行者;领导决策方案需要不断地借助反馈信息进行修正和改进,甚至放弃它,以适应客观情况的不断变化。为了随时取得信息,需要建立起加工和处理信息的专门机构。信息系统主要是为其他系统,特别是为决断系统和咨询系统收集、加工、处理、输送领导决策所需要的信息和情报。从我国目前情况看,在已有的信息系统中,处理信息的手段比较落后,这问题需要加以改变。

(二)、咨询系统。

咨询系统,主要是从事决策研究,帮助领导进行决断的系统,实际上是负责谋划的工作。它的作用是在调研的基础上,或向领导者提出战略性的建议;或应领导的要求,提供如何决策的意见;或对领导交议的战略报告,提出会审意见;或在领导决策之后,根据需要提出可供选择的具体实施方案等。从中央到地方的各级政府,都应重视发展研究论证中心,在研究论证中心里,从事理论研究的学者同做实际工作的专家和领导干部更紧密地结合了起来;各部门的同志聚到一起,打破部门局限性,从国民经济全局、总体这个更高的层次上来考虑问题;各方面的专家、学者在这里“议论纷纷”而不是“众口一词”,集百家之长,避免一些决策中的失误。

(三)、决断系统。

决断系统是现代领导决策系统的核心,负责实行最后决断。它的主要职能是发现问题,确立目标,制定重大的战略规划并进行决断,它根据信息系统提供的有关信息,对咨询系统提交的多种决策方案进行分析和比较,弄清各种方案的优点缺点所在,以及各种方案所要求的各种条件(人力条件、其他部门配合的条件等),作出正确的抉择,最后责令下级部门执行决策方案。国内外的大量实践证明,从来没有一个决策中心失误而这个决策系统能获得满意效能的。还有一点需要强调,决断不能多头,头多必然政出多门。

(四)、执行系统。

执行系统又称为指挥系统。它的任务是执行决策中心的各项指令。执行必须是坚决的,不走样的,否则再好的指令也不能产生相应有效的实际效果。因此,执行系统必须是精干严密的,人员必须是忠实和干练的。

(五)、监控系统。

监控系统,是根据决策中心的指令对执行系统进行督促、检查,以保证决策指令能得到切实的贯彻与执行。同时,将决策执行过程中的各种情况、意见及时地反馈到决策中心,以便决策中心根据新的情况或动向对决策指令做出适当的控制和调整,从而使决策保持动态适应。由于决策者与执行决策者之间某种不一致的利害关系,曲解决策、应付差事、于已有利则行等情况难免发生。因此,实施决策,必须加强监督。监督人员必须具有求实精神,公道正派。

以上六个系统构成了现代领导决策的在机整体,只有它们既分工明确,职责分明,又各尽其能,相互配 2 合,决策的效率和效益才可能不断提高。

三、科学的决策程序。

按科学程序决策是决策科学化的重要特征之一。可以把领导决策活动看成五个先后相继、彼此衔接的步骤或环节构成的动态发展过程。

(一)发现和分析问题并确立决策目标。

没有问题便无需决策。发现问题是进行决策的起点,能否提出新的问题,新的可能性,从新的角度去看旧的问题,却需要有创造性的想象力,反映了一个领导者的思维品质的创新性,标志着科学的真正进步。问题本身往往是复杂的,因此,导致问题发生的原因也往往是很复杂的。只有充分估计因果关系的复杂性,运用科学的方法,从纷乱的因果迷团中理出头绪和线索来,清楚了解决策问题的性质、特点和范围,才能制定出具体的决策目标。

确定目标。所谓目标,是指在一定的环境条件下人们所希求达到的结果。没有目标就没有决策。决策目标通常根据领导者所要解决的问题加以确定。决策目标的制定必须满足下列要求:第一,目标必须明确具体,不能含糊不清和抽象空洞。第二,目标必须区分主次。因为领导决策问题比较复杂,常常出现多个目标,所以要权衡轻重,列出先后次序。第三,目标必须附加一定约束条件。所谓约束条件就是外部环境的限制性规定以及必须达到起码界限。一般说来,在有关资源方面,要订立一个最高限度,在必需获得的成果方面,要有一个最低限度的标准。

(二)、分析各种条件和拟制决策方案。

有目的地收集情况与研究情况,为领导决策提供有关背景资料、统计数据、文献综述、专题报告等,这是拟制方案的基础。因此,决策目标制定以后,领导者就应该围绕决策目标,亲自组织人员收集情况。情况分析和研究,要吸收各方面专家参加,积极进行有关情况的调查研究,分析已经出现或可能出现的矛盾;分析实现目标需要哪些条件;哪些是应有但现在还没有的条件;对没有而又必需的条件如何创造;对已有的条件如何利用;对实现目标有哪些不利条件;不利条件中哪些是可以控制的,哪些是不能控制的。

目标提出来了,自然就要考虑实现目标的手段或途径问题。在一些重大问题的决策中,拟定方案的工作主要是由专家系统在情况调研的基础上,采用科学方法,对各种可能影响决策的因素进行综合研究,权衡利弊,制定多种可供领导者选择的决策方案。领导者在组织拟定方案过程中,应营造一种民主气氛,使少数人的意见不至于在未经充分讨论和客观分成析之前就被否决,因为一些独创性的见解往往是新出现的,提出这种见解的人在初期可能居于少数。只有拟定各种备择方案,领导者才能加以对比,辨别优劣,进行选择。没有多方案的准备和选择,也就没有方案的优劣比较和应变,也就谈不上决策的科学化。

(三)、对方案的综合评估和抉择。抉择方案是决策程序中的关键步骤。对方案的综合评估是对方案进行抉择的前提。备择方案制定完毕,领导者需要及时召开有关专家人士论证会议,对提出的各种备择方案进行综合评价和分析论证,对比选优,在决策方案的论证抉择过程中,领导者要认真听取各方不同意见,包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。

最后的抉择总是要领导者做出的,抉择时要摆正同专家的关系。不依靠专家的领导者绝不是一个有远见的决策者;而一个为专家所左右的领导者也不是一个精明且有水平的决策者。领导者自己应该有主见,把各种方案的目标分解为若干层次的价值指标,评价各自达到目标的程度,看能否以最小的代价获得最大的效益;综合平衡,统筹考虑,及时决断。高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案、舍弃其余方案,而是善于汲取各种方案的优点和长处,综合出一个最佳方案。

(四)、对风险的预测分析与防范。某种意义上讲,所有非确定型的领导决策都是风险决策。受认识能力的局限,一些问题是隐藏在事物背后或深层的矛盾萌芽,而且它又不在决策的直接目标范围之内,因此极容易被人们忽视。对这样的问题有必要进行预测分析。预测是人们对自己的活动所可能产生的后果以及客观事物的发展趋势,事先依据一定的方法作出的科学分析。预测和决策天生就是一对孪生子。3 预测帮助领导者了解到决策方案贯彻以后将会产生的问题,使领导者能够及时地调整和修正原先的决策,以适应外界的情况的变化,争取较好的实施效果。

领导者根据风险的大小,决定是否采取预防措施和应当采取哪些预防措施。对可能出现严重不良后果的一些问题,除了采取预防措施以外,还应准备一定的应急措施,以便万一问题真发生时,可立即采用应急措施,尽量减少损失。

(五)、决策方案的实施、监督与反馈。决策是行动的先导,目的是为了实施。只有通过实施,才能检验决策的正确性,才能实现其价值。对事关全局的战略性决策,有必要把选定的方案先在比较典型的一个或几个单位进行试点,以验证其可靠程度。

监督反馈就是监察、督促决策方案的实施,并随时发现实施过程中出现的新情况、新问题,搜集有关信息,及时反馈给决策中心,以便对已有决策进行适时调进行调控。领导者监督和控制的目的,不仅在于及时发现脱离决策方案的偏差,而且在于及时采取措施纠正已出现的偏差。

在决策的实施阶段,如果外部情况急剧变化,暴露了决策本身的严重错误以及组织计划方面的问题,领导者就需要对原决策作出修改或采取新的决策。改变决策,领导者一方面要有一定的勇气,善于“逆流”前进。另一方面,领导者要设法保持下属执行者的积极主动性。一般说来,一项决策投入实施,总要引起一定的反响和震动,尤其是一些社会性很强、与人们的利益直接相关的决策,产生的反应和结果就更复杂,很可能有一些消极因素伴随出现,这是一种必然现象。决策者不必为此感到恐慌,匆忙改变决策。而应认真分析各方面的情况,查找问题出现的真正原因,不断完善原有决策。如果一有意外情况发生,就匆忙改变原有决策,其结果很可能会葬送掉原来正确的决策并导致人们对新决策的不信任。因此,只有当客观情况确实发生重大变化,或原有决策本身被实践证明确实错误时,决策者才应及时、果断地改变原有决策。

按照上述程序进行决策,是现代科学决策的重要方面,实践证明,违反和颠倒科学决策的程序,难免要犯错误、走弯路。如某些人搞先决策后论证,或对论证人先施加思想影响,造成论证者迎合决策者的局面。

三、领导决策的原则

(一)、实事求是原则。领导决策从最一般的意义上讲,它是对领导行为的一种选择活动。领导者怎样才能使自己的决策符合客观事物的规律性？最根本的就是要实事求是,一切从实际出发。

首先,要从决策对象的实际出发。任何决策都是针对特定问题进行的决策。决策对象的规律是制约决策的最根本的实际,只有认识和把握了决策对象的规律,才谈得上决策的科学化问题。因此,决策者实事求是地对待决策对象,是提高决策正确性程度的根本要求。

其次,要从决策环境的客观实际出发。分析决策所处的客观环境,不仅要注意那些自然、社会、物质条件或因素,而且还要密切注意并善于体察民情民意,分析群众的心态、心理与反应。只有真正反映和代表人民群众根本利益并为群众理解的决策,才会为人民群众所拥护和接受,才能顺利地得到贯彻和实施,反之,就很难得到顺利的贯彻和实施,甚至会适得其反。

再次,要从决策主体的实际出发。从决策主体的实际出发,就是决策者要对自己心中有数,做到量力而行。在考察决策主体状况的同时,还要注意分析和考察决策主体与决策客体、决策信息之间的关系。

(二)、系统思维原则。从系统观点来看,任何决策都是系统的决策,都要受到系统的制约和影响,都必须遵循系统运行的规律。决策不是一种简单的思维现象,而是必须用系统观点去把握的一种复杂活动。

第一,决策本身就是一个系统。根据现代决策理论的研究,决策按其程序大体上可分以分为:发现问题,确定目标──分析矛盾,制定方案──综合评价,方案选优──对潜在问题分析与防范──方案实施,监督与反馈。这几个环节在决策活动中都有其不同的地位和作用,不能相互代替,也不能随意省略。因此,要进行科学决策,就必须按照决策程序的系统性要求,有顺序、有步骤、循序渐进地把握和完成决策过程中的每个环节。

第二,决策不仅从其主体上考察是一个系统,从其作用的具体对象上看也是一个系统。领导者在做决 4 策之前,必须对决策对象系统的各方面的情况,它的要素、结构、层次、环境、局部与整体、历史与现状、当前与长远等,加以详尽分析,做到心中有数。

第三,决策环境是一个多层次多结构的复杂系统。在现代决策中,人们越来越认识到环境系统对决策的极端重要性。因为,在决策实践中,由于忽视环境的制约作用而导致决策失误或给决策实践带来严重后果的事件越来越多,不考虑环境因素,破坏了环境,就必然受到报复和惩罚。

(三)、辩证思维的原则。辩证地看问题,而不是从一个极端走向另一个极端。这是辩证唯物主义者认识问题的基本准则。

1、处理好确定性和灵活性的关系。灵活性是事物的基本表征,我们不管思考什么问题,从事什么工作,都应该以动态的观点、变化的眼光,随机应变、随时应变,一切以时间、地点、条件为转移,对具体问题作具体分析和处理。这要求领导者对自己所从事的决策工作有紧迫感和时间观念,抉择及时而果断。对决策方案持科学态度,力求严密论证、充分有力是对的,但不能拖延耽误,否则就会使决策失去意义甚至导致决策失败,尤其对那些比较紧急、时间要求较强的决策来说更是如此。它还要求决策者有较强的应变能力,决策实施要有预防措施,应变方案。领导者必须随时随地根据变化了的情况作出反应和决策。讲求灵活多变的决策艺术,并不意味着允许领导决策有半点的任意性或随意性。只有建立在现实条件基础上的灵活多变才是为领导决策所需要的。决策思维的确定性是保持领导决策连续性的前提,在领导决策的整个过程中,都要坚持思维的确定性原则。确定问题的性质、数量、程度、范围、产生的时间和地点以及原因;在质和量规定性方面明确、具体地确定决策目标的方向、价值和结果;坚决地把确定下来的方案投入实施。只有把确定性与灵活性有机地结合起来,领导决策才出效益,出成果,优化地达到目的或目标。

2、处理好科学决策和经验决策的关系。科学决策适用于解决多变量、大系统的统筹安排问题,特点是准确、严细、客观、可靠,并能适用于各种新问题,是现代社会很多领域中不可用经验方法替代的决策方法。当然,科学决策也不是万能的。首先需要人们能正确地掌握和运用它;其次,它在很多领域中还不能替代经验决策。很多社会问题涉及的范围非常广泛,内容异常复杂,变量因素极多,从当前科学水平和决策者的认识能力来说,还不能把握其数量关系,而在处理这类问题时,科学决策只有与经验决策相结合,才能做出较为可行的、相对正确的决定。因此,在对待经验决策和科学决策的问题上,我们一方面要看到,由经验决策上升为科学决策是历史发展的必然趋势与要求。另一方面又应认识到,科学决策是在经验决策的基础上发展而来的,任何科学决策的作出都离不开决策者的领导经验和领导艺术,越是复杂的决策越是如此,对于那些业务性、常规性、重复性或需要紧急处理的问题,经验决策仍然是有用的。所以,决策者仍然需要不断积累经验,不断地提高决策的艺术水平。

3、处理好集权与分权的关系。由于决策对象越来越复杂,这使得集体决策和分层决策的需要越来越突出。其实质是通过建立合理的纵向层次机构,完成决策任务。

在分层决策过程中,必然产生集权与分权的矛盾。从系统的整体性来说,必须统一决策、统一指挥和统一行动,需要集权。从领导者本身来说,要实现有效的领导,又必须实行分权。分权弥补了集权的不足,调动了下属的积极性和创造性,增强了系统的内在活力和适应外界环境变化的能力,但也可能损害单位工作的整体性。在妥善解决这个问题,领导者就要根据客观对象本身的发展情况、自己单位内部的情况以及自身的情况,实行集权与分权相结合的决策体制。这样既可以使部属各单位有独立自主决策的一面,又有决策受各级领导制约的一面;既能统一意志和集中力量,又能有很好的灵活性和创造性。但从目前我国实际情况来看,一般领导容易犯的通病仍然是大决策不抓,小决策不放。大面上失调、失控,局部管得太多太细太死。这一状况不改变,决策集权与分权的问题不能很好解决,决策的质量和效果就不会好,决策科学化也就是一句空话。

第三篇：决策科学化民主化

反映的问题在近年来的领导工作中经常出现，带有一定的普遍性。这些问题都和领导决策有关，说明建立良好的决策机制，加强决策的科学化、民主化、制度化特别重要，提高领导干部的决策能力减少决策失误造成的危害非常必要。

结合案例分析题提供的材料依据领导决策的有关理论，联系当前领导的决策机制、领导干部的管理体制、领导干部的考评办法，我认为决策中存在的问题及原因如下：其一，错误的政绩观是造成决策失误的思想根源。早出成绩、快出成绩的错误政绩观，导致草率决策、脱离实际决策。

其二，不对决策方案进行科学论证是造成决策失误的决定性因素。不按科学决策的原则程序、方法去做，决策前没有设计三个以上可供选择的方案进行比较择优，对唯一方案也没有充分征求专家意见，没有科学论证，也没有进行必要的试点就强行实施。其三，决策过程缺乏民主，主要领导搞“家长制”、“一言堂”，是造成决策失误的重要因素。

其四，领导机关的官僚主义也是造成决策失误的一个重要原因。不调查、不研究，脱离实际、脱离群众，“先拍脑门决策，再拍胸脯保证，后拍屁股走人”；热衷搞“形象工程”、“路边工程”；作风粗暴，方法简单，甚至对普通群众采用强制措施。其五，缺乏决策失误的惩罚机制是造成决策失误的又一个重要原因。把决策失误造成的损失轻描淡写地说成是交了“学费”，再用公共财政去填补领导决策失误造成的损失，或把这些损失留给后任领导来承担，使得一些决策者没有决策失误的后顾之忧。针对决策中存在的这些问题，领导者要做到正确决策，就应以科学发展观和科学决策理论为指导努力做到以下几点。

第一，改革和完善决策机制。完善深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力的决策机制。

第二，广开言路，提高决策的科学化、民主化水平。完善决策信息和智力支持系统，增强决策透明度和公众参与度。决策时要发扬民主、博采众议、集中民智，不搞“一言堂”；正确贯彻民主集中制。

第三，领导干部要树立正确的政绩观。

第四，转变工作作风，重视调查研究，深入了解民情，充分尊重民意。

第五，依法建立健全决策失误责任追究制，落实领导问责制。

总之，领导决策事关最广大人民的根本利益，是决定领导工作成败的关键。要通过建立健全决策的体制、制度和机制，使决策者在决策时不想失误、不能失误、不敢失误。

第四篇：领导决策科学化之我见

领导决策科学化之我见

公共管理学院行政管理082班江华东学号：5302108066

内容提要：决策的科学化是指决策者的主观认识符合客观实际的状态。实现决策的科学化，是各级领导者梦寐以求的目标。决策的科学化是社会主义民主政治建设的重要任务，也是全面提高党的执政能力的一个重要举措。实现决策科学化对于我们按照客观规律办事，充分激发群众民主参与的热情，都具有十分重要的意义。但在实际的决策过程中，一些领导者还不能真正做到科学决策，导致决策失误频繁发生，给党和人民的事业带来损失。所以，如何推进领导决策的科学化，已经成为领导学研究的一大重要课题。

关键词：领导决策科学化客观必然性制约因素三大途径

正文：

一、领导决策科学化的客观必然性

1、领导决策科学化

可以避免传统决策方式带来的弊端。传统的决策方式是凭借决策者个人的知识、经验、权力、感情而作出的决策，这种决策方式有着十分明显的局限性。首先，盲目性很大。其次，随意性很大。再次，传统的决策方式没有超出经验的范畴。当今科技的进步使知识结构越来越完善，信息量越来越大，决策所涉及的内容十分复杂，单凭个人的分析辨别往往会出现差错。所以只有用一种科学的决策方式，以客观规律为准绳，依据精确的定量分析和科学的数据来作出决策，这样的决策才经得起检验。

2、领导决策科学化可以最大化地体现民主化。领导决策取得成功的因素虽然很多，但是最直接的因素是科学化。而决策科学化的问题从来都是与民主化密切相关的。决策科学化不单是指决策结果，更重要的是指决策过程，只有决策过程科学化了，领导所作出的决策才会正确。

3、领导决策科学化可以培养求真务实的工作作风。要想在工作中抓住主要问题，不深入实际了解情况，不掌握第一手的资料，就无法给决策提供科学的依据。所以，领导要做到决策的科学化，就必须培养求真务实的工作作风。在调查的基础上，再进行理性思考，进行去伪存真、由此及彼、由表及里的加工过程，找出带根本性、普遍性的规律来，从而增强决策的科学性。

二、制约领导决策科学化的成因透析

1、缺乏正确的价值取向。市场经济的发展，使社会利益出现多元化的趋势，从而直接导致了人们价值观念的多元化。有的领导的权力欲望、权钱交易等观念和思想，表现在决策

上就会出现价值导向偏移的现象。有的领导在决策中混淆了集体与个人的关系，有的领导混淆了人情和规定的关系，这些问题反映在领导的决策中，就出现了决策人情化、决策商品化的问题，制约了领导决策的正确性。

2、缺乏明确的评判标准。领导的决策是否正确、是否科学，不是凭人们的感性认识来认定的，而是需要一个明确的评判标准，只有制定了评判标准，领导在决策时才会有法可依、有章可循。如果评判标准不明确，势必会导致出现多个评判标准或评判标准模糊的问题。这样基层执行决策时，就会缺乏导向，在工作中就会显得无所适从，为工作带来了不必要的麻烦。

3、缺乏科学的理论依据。任何正确的决策都离不开科学的理论依据。有的领导习惯于生搬硬套、照转照抄，缺乏开拓进取意识；有的领导思想僵化，遇事消极应付，缺乏与时俱进的精神；有的领导知识浅薄、眼界狭窄，习惯于吃老本、凭经验、凭感觉来处理问题，往往是在没有充分进行调查研究、协商论证的情况下，拍脑袋决策，拍胸脯保证，导致决策失误，这些不良现象都严重制约了决策的科学性。

三、领导决策的科学化主要有以下三条路径

1、健全和完善科学的决策体制。

健全、完善决策体制，把领导决策纳入制度化、规范化、科学化、法制化轨道。这要健全和完善决策系统。决策系统是由信息系统、咨询系统、决策中枢系统组成的有机体系，要完善这一体系里的三个子系统运行方式、进行规则及联系方式，尤其是完善决策中枢系统应坚持的法则、程序、方法等，这对于决策的正确、质量、效率有着重要的影响。否则极易造成决策体系里有些子系统力量薄弱，形同虚设，很少或无法发挥作用，从而使整个决策体制各组成部分之间联系松驰，制约乏力。

2、认真遵循科学决策的程序和方法。

领导决策是一个过程，决策过程需要严格的程序来控制，才能产生科学决策。领导决策的一般程序通常分为明确问题、确定目标；集思广益，拟定方案；分析评估，选择方案；实施方案，完善决策四个阶段。要规范领导决策程序，防止决策权的滥用。古今中外众多决策实践已经充分证明，没有严格、规范的决策程序就会造成决策行为的混乱和决策权的滥用，严格、规范的决策程序是领导决策科学化的可靠保证。从决策议题的提出，到调查研究、开会讨论形成多种决策备选方案以及聘请专家咨询、论证和进行可行性分析以选出最优方案，再到决策领导层表决通过，各个环节都必须有严格的规范，以使领导决策过程有例可循。

同时，在领导决策中，要不断扩大计算机技术、现代通讯技术和数学分析方法在领导决策领域的应用范围，编制领导决策数学模型和领导决策管理软件，对具体决策对象的大量复杂信息进行综合性定量分析，提供多种行政决策备选方案，从多种决策备选方案中选择最优方案，以提高领导决策的可行性、时效性和准确性。

3、提高决策者的素质。

决策者的素质是领导决策成败的重要因素之一。首先，领导者决策的价值取向要明确。即领导干部在决策中要始终以邓小平提出的“人民拥护不拥护”、“人民赞成不赞成”、“人民高兴不高兴”、“人民答应不答应”作为制定各项方针、路线、政策的出发点和归宿。只有这样，领导者在决策只才能深入实际，广泛联系群众，了解群众，不弄虚作假，保持同群众的感情；在决策中才能严格自律，光明磊落，从大局着想，形成正确的决策。

其次，加强学习锻炼，提高决策者的素质。面对新的形势，领导干部拥有的智力和决策能力赶不上时代的需要，应缺什么知识补什么知识，缺什么能力提高锻炼什么能力。尤其要学习现代决策理论，掌握现代决策原则和决策程序，在实践中坚持决策的原则和程序，避免昔日“边设计边施工”的做法，要尽量采取科学的决策方法和技术。依据现代社会的要求，决策者所需要的是积极创新的精神、公共服务的精神和实事求是的精神，需要的是更加开放的思维结构、渊博的知识，具备对政策问题进行分析与判断的能力以及民主宽容的品格等。因而，提高决策者的素质就是要从思想道德、知识水平、工作作风等方面全方位进行，不断加强思想教育、理论培训等工作，逐步将他们培养成适应现代社会要求的新型决策者。

参考文献：

1、刘英 徐斌，《论领导决策的科学化、民主化》，《科技创业月刊》，2004年17期

2、冯之浚，《关于决策科学化、民主化和制度化的若干问题——在青年软科学研究座谈会上的发言(摘要)》，《科学学与科学技术管理》，1986年12期

3、王宝仁，《论决策的科学化和民主化》，《建筑机械化》，1987年03期

4、籍希晋，《向决策科学化、民主化、法制化迈进——晋城市新型政研参谋体制初探》，《农业经济问题》，1987年10期

第五篇：对国有企业落实“三重一大”决策制度的几点认识

对国有企业落实“三重一大”决策制度的几点认识

民主集中制是中国共产党的根本组织原则，“三重一大”决策制度，是民主集中制原则的具体体现。《党章》第十条第五项规定：凡属重大问题都要按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，由党的委员会集体讨论，作出决定。1996年，中央纪委六次全会就加强和健全党内监督提出了新的要求，将《党章》规定的“重大问题”具体化，提出“凡属重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用（简称‘三重一大’），必须经集体讨论，不准个人或少数人专断”的要求。当前，国有企业面临的国内国际经济形势日趋复杂，面对经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，特别是上市公司，还面临来自各方面的监管、民众监督，企业决策的规范性显得尤为重要。

“三重一大”决策制度在实施过程中，会遇到一些具体问题和困难，如何解决问题、克服困难，是摆在国有企业面前的一大课题，笔者就此谈几点粗浅的认识。

一、强化高级领导人员意识是落实“三重一大”决策制度的基础

企业决策权力集中在高级领导人员身上，高级领导人员的认识程度决定了“三重一大”决策制度的落实程度。个别国有企业高级领导人员集体决策意识淡漠，不愿接受监督，究其原因，一是习惯于个人说了算，作风不够民主，担心完善和执行“三重一大”决策制度会影响到个人权威；二是认为重大问题按集体决策程序走一遍，影响决策效率，会贻误市场机遇。贯彻落实“三重一大”决策制度，就是要通过明确决策范围、决策权限、决策程序、决策方式等，把国有企业领导人员的个人决策行为纳入到集体决策行为之中，以解决“个人说了算”的问题。

要提高国有企业高级领导人员的集体决策意识，一要重视意识教育，从集思广益、群策群力，防范决策风险、责任共担等角度，结合正反面案例加以剖析，利用各种会议、各种场合多提多讲，真正做到入脑入心；二要强化制度培训，采取党委中心组学习、党政负责人集中培训等方式多层次全覆盖培训，使领导人员特别是党政负责人熟悉哪些事项属“三重一大”事项，需要履行哪些程序，为带头执行制度打下牢固的基础；三要通过签订党风廉政建设责任状把落实“三重一大”决策制度作为一条硬指标，明确领导班子集体决策率达不到100％或领导班子成员违反规定的，要实行一票否决，除对领导班子成员进行不同程度的经济处罚外，还要对责任人实行责任追究。

二、制定可操作性强的“三重一大”决策制度实施细则

要真正落实“三重一大”决策制度要求，就要细化量化，制定切实可行的“三重一大”集体决策制度的具体实施细则。一要明确“三重一大”决策事项征求意见的范围和方式，论证的原则和要求，集体讨论决定的规则和程序，决策结果的公开方式等；二要明确“三重一大”决策的具体事项，对于哪些影响是“重大”、哪些程

度为“重要”、哪些数量叫“大额”，将“重要、重大、大额”量化分档、细化分解；三要对本企业规模、性质、管理模式等情况进行综合分析，合理地界定“三重一大”事项，特别注意以招投标、合同、计划外资金使用为抓手，合理界定“三重一大”额度标准；四要建立检查考核机制，有责任追究办法，促使国有企业领导班子议事有规则，决策有依据，花钱有标准，确保领导者的权力能够民主、公开、规范运行。

三、构建以“三重一大”决策制度为根本制度的国有企业制度体系

《宪法》是法律体系的根本大法，具有最高权威性，一切法律都要根据宪法来制定；“三重一大”决策体现了国有企业的最高决策权力，“三重一大”决策制度是制度体系的根本制度。一切配套制度要依据“三重一大”决策制度制定，不得与之抵触。会议、财务、采购、人事、投资等方面的业务管理配套制度，一般由业务部门起草，这就需要花大力气对“三重一大”决策制度进行充分培训讲解，是每个业务部门都熟知“三重一大”决策制度，在制度起草环节尽量减少与“三重一大”决策制度的不一致；同时“三重一大”决策制度起草部门，作为会议和业务管理等配套制度评审单位之一，从制度间协调一致的角度进行审查，保证制度之间的协调性和系统性。

四、通过决策参与主体的监督作用提高制度执行力

要避免重大决策停留在纸上、规章制度挂在墙上，保证“三重一大”决策制度落到实处，就要充分发挥决策参与主体的监督

作用。要不断建立健全决策参与主体、决策主体相互衔接的议事规则，明确决策参与主体参与决策的途径和方式，形成决策和监督既相互协调又相互制衡的机制，决策、监督人员不能重合。工会、职代会、职工代表组长会是国有企业主要的决策参与主体，要建立健全工会、职代会、职工代表组长会参与企业管理、表达意见建议的程序，工会、职代会、职工代表组长会对涉及职工群众切身利益的重大问题依法参与决策，充分保障职工群众的参与权、知情权、建议权。同时，工会、职代会、职工代表组长会按照程序认真研究讨论提出意见，并向决策主体及时反馈。

“三重一大”决策制度是充分发挥集体智慧，努力实现科学决策、民主决策、集体决策、依法决策的有效途径，在“三重一大”决策制度实施过程中，需要不断分析研究，集多方力量攻坚克难，为国有企业健康发展保驾护航。