产品和市场运作计划书

第一篇：产品和市场运作计划书

产品和市场运作计划书

分销商聘用步骤。初选：通过当地个体经商者或零售商来搜集人选。如有必要,还可以通过报纸广告的方式搜集。任何人，只要拥有充足的人员并有兴趣扩大经营范围或进行多种经营，便可通过培训成为优秀的分销商。复选：收集好候选名单后，则缩小范围进行进一步甄选，禁止聘用为竞争对手服务的人选。建议分销商形象：私营/联营企业；优先考虑曾经从事过家居及个人护理产品分销的企业，但并非唯一的选择；可以是批发商，但必须有独立的机构。愿意为联合利华工作，办公地点远离批发市场；不能是竞争对手的分销商，二级分销商，或指定批发商。竞争对手为：宝洁、高露洁、花王当地洗发类，洗涤类，香皂或护肤品领导品牌。面谈：首次面谈应由联合利华销售主任或地区销售经理/副经理组织进行。面谈流程：了解该人选在家居及个人护理产品行业背景，对行业的看法及个人的经营兴趣；核查其经济实力，信誉及资源情况；介绍联合利华联合利华及产品；做好充分的准备工作，并清晰地阐明联合利华如下要求：所需资金、所需人力资源、所需仓库要求、网点覆盖要求、覆盖网点及拜访频率、其他所需提供服务要求，如市场信用度等、遵守联合利华价格政策，信用政策，提前付款折扣、明确指定所负责的地区范围、明确分销商所需的投资回报率。地区销售经理亲自拜访：如果销售员对某家或多家候选者满意，应尽快将这些名单推荐给地区销售副经理或地区销售经理。若该地区人口<1百万，地区销售经理应在将“新分销商申请表”填写推荐给区域总经理前先行拜访此分销商。区域总经理亲自拜访：接到推荐后，若该地区人口>1百万，区域总经理应尽快拜访，并参照上述标准安排面谈，然后作出决定。达成共识：讨论合同、分销商协议；确定开始运作日期；收回“意向书”，“申请表”；收集以下复印件：营业执照、税务登记证、企业代码证、任何其他书面协议；填写“新分销商聘用表”。聘用：区域总经理核准“新分销商聘用表”；在联合利华系统中建立客户编号。保证金：在接受周期定单之前，确认保证金金额已被认可，并已汇入联合利华帐号。供货：对新分销商开始供货必须满足下列条件：分销商所有实施设备已就绪；所需人力资源已到位；有独立的办公场所；分销车辆配备就绪；已建立办公室档案系统；已商定销售员固定路线拜访计划；已提供给分销商联合利华价目表及所有信息表格；符合标准的干净的仓库。如未满足上述要求，不要急于给分销商发货。

保证金流程。在接受定单之前要求分销商交保证金，然后提供给新分销商相应的信用额度。保证金金额取决于预计销售量，总的原则，保证金是1周的预计月销售额。举例说明如何在新分销商聘用表中商定保证金额，该城镇的家居及个人护理产品年人均消费水平为: RMB 15；该指定销售范围内市区人口是：150,000；预期年销售额为：15 x 150,000 = RMB 2,250,000；预期月销售额 = RMB 187,500。在“新分销商聘用表”中，总计需要投入资金= RMB 94,000(至少)；预期月销售额 = RMB 187,500；信用额度(3周销售额)= RMB 130,000；保证金额(1周销售额)=RMB 44,000。3个月正常运作后，联合利华将依据信用政策对信用额度进行回顾。正常情况下，信用额度等于4周销售额。信用额度是与保证金是联系在一起的，通常两者间的比率为100信用额度=25保证金。当察

觉该分销商在业务经营上有很大的风险时，联合利华收取的保证金应高于以上所列。保证金奖励：联合利华每年将依据分销商所交纳保证金总额的10%作为鼓励性奖金；必须说明这是奖励而非利息；奖励于每季度支付一次。一旦联合利华与分销商之间终止“分销商合同”，所有保证金额将在调整应收帐款后,返还给该分销商。

信用额度调整程序。给予分销商信用额度的原则：在正常情况下，信用额度等于4周正常销售额；新分销商前3个月的信用额度等于其3周正常销售额。3个月后根据其信誉及销售业绩进行调整；当地的销售主任(USS)有责任依据分销商的应收帐款及时支付情况，分销商仓库的库存水平，及二级销售情况来管理其信用额度。信用额度调整：信用额度的调整包括增加和减少两部分。销售主任可通过递交“增/减信用额度建议表”来调整分销商的信用额度。信用额度的调整需得到区域总经理和销售商务经理核准。信用额度的提供是基于该分销商的信誉度。联合利华通过定期的内部信用额度回顾以及外部信用调查后调整分销商的信用额度。除了对财务风险做评估之外，联合利华还将考虑分销商对联合利华产品资金投入情况来作信用调整。投入的运作资金=库存金额(建议2周销售额)+投入市场的信用(建议维持2周的销售额)联合利华应收帐款–(建议维持2周的销售额)，适当的运作资金是15天或以上，上述程序显示出可能发生的其他问题，而这些问题在许多情况下不能光靠调整信用额度来解决。例举问题：业务运作资金不足，库存过高，库存结构不合理，市场债务过多，拖欠联合利华应收帐款。

建立新分销商。在当地建立分销商如同审核一个有潜力有资格的分销商一样重要。实地工作是在一个新指定区域内创建分销。良好的开端是极其关键的，同时也要求销售主任和地区销售经理倍加关注。

初始阶段：供货前收齐保证金。商务和后勤安排，清楚地与分销商沟通核准事项：BPCS系统中客户代码；BPCS系统中信用额度；BPCS系统中注册保证金；后勤排期表中设定的发货时间表；与分销商签署分销合同；分销商运作资金到位。基础设施准备就绪，到现场视察其现有基础设施是否达标：仓库、运输车辆、三轮车、办公场地、分销商名牌、库存记录和二级销售信息等档案系统。培训分销商经理/办公室管理的建立及操作，面对面的培训：价格，促销，费用核销的程序和方法；发票，货物签收单及库存控制；应收帐款的支付，贷记凭证，提前付款奖励；过期，破损产品处理和无退货原则；固定路线拜访计划，销售目标及达标控制；介绍联合利华产品及传授其他邻近地区的销售经验；给联合利华的常规报表的使用；分销商办公室员工及业务员(DSR)的职能与职责；护肤品柜台业务的操作及维护；促销小姐，理货员职能、职责和管理；劳保或团购处理；业务目标和分销商的分销计划介绍联合利华的政策并从分销商经理处得到签收：商业准则、收/送礼及交际政策、现金处理政策。

第一批定单及发货。确保所有保证金已汇入联合利华；确认分销商代码及信用额度。在发第一批货物至分销商之前使用“分销基础设施品质检验清单”以确认其所有的重要基础设施已就绪。

初始操作阶段：第一周期中的运作。集中于人力资源就绪，销售记录，分销商办公室员工,业务员和助手的培训；在分销商办公室记录业务员和助手的个人档案；介绍联合利华产品；介绍对AB店，CD店及批发市场固定拜访运作要求；介绍正确的销售记录方法；向分销商业务员解释联合利华的要求及奖惩制度。设定目标和标准：二级销售额、有效的拜访率、每条固定路线的销售、陈列质量。首次在市场上固定路线的拜访：联合利华销售主任在分销商业务员进行第一次固定路线拜访时作实地指导；介绍联合利华分销商应提供给固定拜访路线上各网点的服务内容。分销商办公室信息系统运行：建立一套所有销售及库存信息文档系统；建立分销商办公档案系统；初始2个周期与分销商经理讨论信息资源的准确性。

分销商协议终止

分销商协议终止。终止的理由：联合利华提出，足够的书面证据证明分销商有违反分销商协议条款；违反联合利华商业准则；分销商出现财务状况不稳定面临破产。分销商提出：业务多样化。主要注意事项：管理分销商是一项日常业务工作，联合利华销售主任是获得分销商有关财务状况和有效分销等重要信息的第一线人员。因而更有效的方法应是USS(销售主任)有效管理和解决分销商业务问题以避免因资金问题而不得不突发终止合同。以下事项需销售主任提高警惕与预防的。分销商资金状况：裁员或减少拜访频率、市场上时间过长和过多的帐款、过少的库存及过少的产品规格、定单的无规律性、不断增加无“充分”支持文件的费用申请、频繁降价、拖欠其销售人员的工资、第三方对其信用情况的调查；绩效报告-销售额：连续多月无销售、销售额减少、月销量小于RMB100,000、连续数月处于销售额排名榜的最后位置；绩效报告-应收帐款：超期帐款、定单时常不能被通过、“银行汇票”时常出错。

终止合同步骤：准备材料。销售员负责清算并收集应收帐款。区域总经理必须亲自核实清算数目以确保联合利华利益。区域商务经理须保存所有相关分销商聘用及终止文件的复印件。无论何时联合利华而不实想要终止与分销商协议时，联合利华而不实都希望在尽可能的情况下得到分销商给联合利华的中止合约信声明他们希望终止协议。联合利华尽可能的执行该步骤。当联合利华而不实收到“分销商辞职函”时，必须尽快认可此信并确保联合利华财产和文件安全。区域总经理会给予分销商回复信件，同时抄送各相关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。在分销商未给联合利华退约信的情况下，联合利华而不实必须发一份中止协议信给分销商。该信由区域总经理签发并抄送各有关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。若分销商违反分销商协议，区域总经理应立即签发“书面警告”致分销商。根据分销商协议，及时签发警告信致分

销商将有利于与其终止分销商协议。该警告信由区域总经理签发并抄送各有关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。

终止合约步骤：采取行动。提出终止也就意味USS须及时为联合利华收回所有的应收帐款，可从以下几方面着手: 处理新鲜产品退货，应收帐款, 知识产权及信息。

新鲜产品退货。在任何情况下，联合利华而不实都不赞成退货。并且只有在与分销商讨论并同意解决所有应收帐款后，联合利华而不实才接受退货。护肤类新鲜产品指保质期24个月或以上，其他类别产品保质期18个月或以上。所有书面协议须有分销商签字及公章，该点是极其重要的。在提出退货申请前，USS必须现场审核退货产品的数量。USS应根据联合利华相关政策申请新鲜产品退货及残损费用核销。残损费用和新鲜产品退货申请须得到区域总经理和区域商务经理核准。

清帐。根据分销商协议，USS须填写清帐报告交给区域商务经理。USS是收集应收帐款的主要负责人。区域总经理根据联合利华有关政策及授权程序核准新鲜产品退货申请及清帐报告。客户发展董事批准诉诸法律行为。在正常情况下，联合利华凭贷记凭证解决所有费用核销及保证金余额，分销商则通过银行将所有应收帐款汇入联合利华帐号。若只是单方面联合利华欠分销商款项，联合利华将通过银行汇票的形式将余额汇给分销商。整个处理过程中无现金操作。

知识产权和信息。USS必须取回下列文件：库存控制表、价目表和促销档案、通路的销售数据、库存帐目、支持核销费用的文件。USS必须亲眼目睹分销商销毁下列物品：联合利华分销商名牌、联合利华所有的标识。

分销队伍的职能与职责

HPC分销队伍。将来的规模：销售队伍是完成联合利华任务第一线的执行者。联合利华而不实的任务是: 通过建立低成本分销以实现联合利华产品在任何时间，在中国市场中任何地方随处有售，并且创造利润以满足消费者的需求。分销：不断改进分销商的利润率，以便其能将资金用于对基础设施再投资,提高业务量；不断提高分销质量，借助显著的陈列广告来提高覆盖率。店内：不断提高对主要网点的有效分销；不断改善在商店内有效的促销执行和从购买终端促进产品销售。操作重点：销售人员是在市场实地操作。衡量销售员工作业绩的标准应是：分销覆盖网点内分销执行质量和销售业绩，而此处的销售业绩应是“一级”和“二级”销售的权衡。

区域管理队伍。责任：整个中国市场被划分成不同区域，由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作，汇报给客户发展董事。区域管理队伍的责任：达成业务增长；达成利润贡献度；管理分销；争创世界一流的销售队伍，提供一流的客户服务；培养一支胜利的队伍；执行全国和区域活动计划；掌控业务及财务风险。

地区销售经理(ASM)的职能，管理地区事务。在各区域内指定的地区负责管理销售，分销,客户以及促销活动的执行情况。地区销售经理是一个地区的销售队伍的领导者，汇报给区域总经理，由地区销售副经理协助其日常销售及分销的管理。

地区销售队伍：各地区的地区销售副经理和销售主任人数由该地区的地理特征,通路结构以及管理幅度来决定的；负责直供客户和负责分销商的销售主任其工作职能有所不同。地区销售经理的职能：分配其销售队伍的销售目标，根据计划管理实际操作；收集市场情报及销售渠道发展趋势；视察市场工作质量并采取措施使其达到联合利华标准；核准及控制地区销售日常杂支及费用；提高分销质量和分销商业绩，合理控制该地区分销商的数量；有规律地组织周期会议以确保联合利华和市场信息得到有效的双向沟通；严格控制销售纪律，遵守联合利华的行为准则，提高员工个人业绩，鼓舞销售士气；计划和控制地区市场执行资源，包括人员，销售队伍结构，促销/活动支持；控制好业务及财务风险；管理直供客户的销售和客户发展计划的实施，通过多方面接触不同层次的客户来加强客户管理质量。地区销售副经理的职责：协助地区销售经理履行上述定义的工作职责；销售队伍的领导者。期望达到的技能(指个人发展计划中的专业技能):目标分析能力、市场导向、企业家精神、领导力、自信正直、从经验中学习的能力。

联合利华销售主任的职责： 根据分销商业务员的固定拜访路线计划，和分销商业务员一起，共同进行市场运作和产品销售；在指定的区域内为分销商业务员设计制定覆盖、分销计划和固定路线拜访计划；管理分销商的投资回报率及营运资金，并做季度回顾报告；通过对以下方面定期回顾管理来最大限度提高分销商的库存周转及现金周转率：毛利润和价格、重复分销成本、库存水平、市场放贷、应付联合利华的应收帐款情况；执行有效的永久行程计划：通知促销和活动、设定销售员的销售目标、回顾不同销售通路的销售情况、收集市场情报、维护及管理二级库存控制表、预定周期定单、核实核销费用申请、核实破损、过期及不可销售产品申报、检查仓库；依据联合利华计划执行陈列活动；确保促销活动在各网点中快速有效执行；确保主要网点的客户满意度，与不同层次客户有效地沟通。培训分销商业务员的销售技能以提高其业绩：二级销售额、有效的拜访率、产品系列售卖/拜访路线、产品陈列质量；聘用新分销商。期望达到的技能(指个人发展计划中的专业技能)，销售能力：熟练的销售技巧,懂得谈判。能应对客户的异议及有效地引导客户的支持。有预见能力, 知道销售的潜力。沟通能力：清晰的思辩及表达能力。人际交往能力：在团队中充分发挥个人的作用，并能适应团队变化,是团队的忠实成员。行政管理技能：应具备计划、实施及回顾所从事的任务的基本能力。分析技能：具备基本的计算能力及数据比率的理解能力。并能将数据转换为合理的信息。现实观： 能平衡个人的基本能力和长远目标间的差

距，并能以成熟的态度理解自我潜力,并且现实地处理实际与目标的差距。价值观：具备与联合利华相应的“商业准则”的价值观。

第二篇：市场运作计划书

市场运作计划书

前言1.市场现状：现在的市场陈列混乱，没有生动化陈列标准，缺少特殊陈列开发；消费者促销活动稀少，不能形成集中购买力，DM促销频次跟进不及时，失去很多销售机会；完全依靠经销商的日常维护和管理，太粗犷，没有细节的门店管理计划和监督体系；在市场表现上缺少行业第一品牌的气势和基础，没有核心竞争力。

2.经销商：经销商陈旧，业务规模受到瓶颈限制，缺少了往日的激情和突破，没有和公司共同发展和壮大的理念；公司要定期更换和调整经销商，制定完善的经销商考核评估体系，保持我们经销商队伍永远处在整装待发的状态，这样的经销商才符合公司快速发展的需要。

3.销售团队：没有朝气和激情，缺少有力可行的激励考核体系，销售队伍怠工现象明显，没有合理薪酬体制就没有有效的管理方法

4.产品的核心：产品更新的速度缓慢，原始消费者没有新鲜的感觉，新消费群没有扩大迹象，没有创造尝试新品的机会；推广新产品没有整体规划和策略，执行力不彻底。

改善方向：

一、改善经销商管理

如果厂家为了一点利益与经销商进行拉锯，大家越来越累，其实厂家和经销商不是对立的，都是为了在共同的事业中得到发展。一种是硬打，一种是软打。硬打的表现在于，比较粗暴地对待区域经销商，威胁更换经销商，资源威胁等。软打即是，把货卖给经销商就不管了。这两种情况，都叫做打压经销商，但是，在产品日益丰富的今天，经销商，他们把持通路，地位也提高了，所以，在新的经营环境下，与他们的交往之中，厂商关系，如何有效地与经销商合作，我们认为，应当掌握和运用更好的管理方式和方法。

1．经销商的管理：

经销商的发展初期，会非常重视厂家的市场运作建议，完美的执行厂家的促销活动和销售进度；当经销商发展壮大起来以后，他所经营的产品会大量引入，资金的实力和老板的管理精力会受到限制，同样也会制约厂家的发展。

管理经销商的工作十分艰巨，作为企业和销售人员必须认识到，要做好经销商的管理首

先要搞好与经销商之间的客情关系。这种客情关系不是相互吹捧、相互指责，关键是建立在一种非常真诚的基础上相互提携关系上的，并且能够负责任地指出经销商的问题，我们伟大的领袖毛主席说过：“世上无完人”。每一个都有可能犯错误，关键在于能不能及时发现错误，并且改正错误。对于经销商来说，我们的管理目的在于及时发现他的错误，并让他明白自己在犯错误，并及时将错误改正。我们需要通过有效的方式方法，来使经销商达到自己期望的目的，也既是满足了他们的目的。建议性交流：销售人员应经常与经销商交换意见。销售人员不妨反省一下，自己与一些重点的经销商是否经常交换意见？如果不曾有过这种机会的话，销售人员就要考虑如何改善与经销商之间的人际关系了。建议交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系，不是一味的给费用和返利。费用比率：销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是经营不健全的表现。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。谨慎严格的费用投入，是我们调控市场的制高点。

2.必须要经常保持最新的经销商的资料：

l销售所涵盖的地区

l经销的产品结构

l经销哪些厂商的产品

l分析经销产品与公司产品的冲突性

l业务人员数量及素质

l运输车辆数量及服务

l仓库大小及设施的先进性

l财务状况（资金状况）

3．管理经销商的销售计划

l数据分析：利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估。

l计划分解：将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上的销售状况，找出与本计划的差距，拟定解决办法。

l计划落实和追踪：将销售计划传达给经销商的每一个相关人员，让经销商了解每一个阶段的销售重点，以及共同提升销售业绩的方法，定期与经销商就上述计划工作进行检讨，找出差距，拟定解决措施。

4．管理经销商的下线客户管理

发现许多企业在对经销商的管理过程中，很少的企业和营销人员能够真正做到管理经销商的下线客户，许多企业每年都在花费巨大的人力去统计企业的二批和零售客户，但是水分很大，因为统计的最基本数据都是营销人员来提供的，许多营销人员为了应付企业突然下达的统计任务，就会匆忙编制一份名单交企业交差。其实经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。

5．管理经销商的业绩评估

销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和有效

（1）对销售额的贡献：经销商在一年内销量目标的完成情况、实际商店数和区域内的分销情况；

（2）对利润的贡献：公司对经销商的投入费用与经销商销量之比是否合理；

（3）客户满意程度：经销商为客户提供的服务质量，包括订单、送货、付款、理货、促销、走访等等；

（4）对市场稳定的贡献：经销商对价格和销售区域规定的遵守程度；

（5）商品的陈状况：商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。销售人员要支持、指导经销商展示、陈列公司的产品。

（6）促销活动的参与情况：经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参

与并给予充分合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，销售人员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只投入而没有效果。

（7）综合营销能力：经销商是否有精通业务的骨干的团队，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况，经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有第二次的发展计划。

(二)市场销售费用统一管理，统一审批，董事会授权营销（销售）总监销售的费用比率（整体14-16%），超出专项市场投入部分需要董事会通过，单比费用5万元之内可以直接审批。超市促销活动规划和执行：激烈的市场竞争使得促销的重要性日趋突显，已经成为提高消费者对品牌的关注程度、促进销售增长的关键性工具。然而在促销同质化的大背景下，促销的创新已经越来越困难了，事前的管理控制和执行力的提高将成为新的竞争焦点，这也是专题——“促销”版块的讨论核心。

促销活动的策划、执行、评估三个阶段是一个有机的系统。有效的策划来源于目标——行动——资源的和谐统一，当然策划活动要有营销策略作为指导。促销活动执行方案是项目组织者与所有活动参与者进行沟通的工具，明确的流程和岗位职责说明书是保证执行效果的关键环节之一。活动效果的评估，就是分析活动是否按照原计划执行，在多大程度上达到了活动目标，产生了哪些经验教训，所以活动执行一定要有详细的过程记录。

有条不紊的事前管控会使促销活动产生事半功倍的效果。不同的促销类型有着不同的前期准备工作，但基本流程可分为：主题制定、促销礼品订制、促销广告的制定、企业内外的信息沟通。

在目前市场竞争白热化的状况下，促销活动无处不在，我们只要一走出家门，促销活动的信息就迎面而来，而在企业里，只要一谈到营销，大家肯定会想到促销活动。确实，促销活动对我们来说太重要了，学过营销学的人都知道，营销应该从消费者的需求开始，然而，现实的情况并不是那么理想，我们的营销往往是从现有的产品开始的，考虑如何将现有的产品迅速消化掉，因此，对于多数营销人员来说，促销是每天考虑得最多的问题，而目前我们不少企业的促销活动管理仍然处于较低的水平，就连一些著名外资企业也不例外。

作为最容易见效的营销工具，促销活动的策划、执行、评估有一套科学和系统的思路与

管理程序。促销活动策划理论知识基础：公关学、管理学、市场营销学、广告学、统筹方法等。科学的促销活动管理过程可以从策划、执行、评估三个阶段进行论述。

（1）了解全国各卖场超市系统的费用标准，合理的审批费用。

（2）有效的分析各门店系统投入产出比，有计划地使用费用

（3）整合渠道资源，统一超市促销活动，拉动消费核心群体。

（4）规范统一的陈列标准，巩固第一品牌的竞争力。

（5）调整费用的投入计划，促销费用的重心下移

（6）投入现场促销人员，是陈列和促销一步到位有效手段

（三）销售团队管理：

激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。成立一个销售管理团队控制全国市场，需要四个人，管理者一个，数据分析一个，基础信息一个，监察一个。销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量又来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。

销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合和支持。

（1）首先是团队工资考核改革，需要统一设定和公布

（2）规范日常的管理表格，实行奖惩制度

（3）调整试行期三个月，全国销售人员筛选上岗

（4）制定销售团队的培训计划，定期培训员工

（5）员工基本福利要求明示，写在员工手册里。

（6）制定员工手册（（四）产品的核心价值是产品质量和产品的概念，首先要制定产品质量的奖惩制度，由于产品质量产生的投诉费用，全部由生产承担；由于物流途中产生的损耗，由物流承担；所有的费用分解清楚，需要各部门的配合和支持。

（1）产品质量要严格把关，分清责任。

（2）产品定期要更换包装设计公司，根据市场的需求选择设计公司

（3）产品包装要跟随市场的主体活动，做到销售拉动作用

（4）推出新产品要严格地做市场调研，这样的投入是必须的，确保市场的需求

（5）新产品上市必须有完善的上市计划和费用投入计划，需要董事会作出明确通过

（6）经销商对新品的建议是比较偏离实际的，完全是自己的利益为主，区域的不同，消费者的需求也不同：如西南（成都，重庆）喜欢麻辣的；华东（上海，浙江）喜欢清淡口味；东北（沈阳，黑龙江）喜欢大包装，实惠的！

第三篇：网站市场运作计划书

网站市场运作计划书

一、市场定位

本网站主要为企事业单位服务。企业在网上可建立主页，使用电子邮件通信；参加行业网上交易会，产生网上供求和客户服务信息交流行为；在企业内部管理、对外经营中（例如动态发布企业和产品信息，开展网上营销，进行网上订货，实现网上交易服务）广泛应用电子商务。企业通过本网站，树立企业形象，开拓市场及完成客户服务。最终使本网站成为综合性信息交流的平台，促成企业与企业之间，企业与政府，企业与市场之间的快速沟通。可以预计：本网站既能获得较好的社会效益，又能取得较好的经济效益。

二、运作模式

西部大开发网站按现代商业模式运作，其目的是建立一个覆盖整个西部的信息源。并争取分阶段纳入中国电信的“电子大厦”工程。

1．片区的设立及业务开展

西部幅员辽阔，信息相对落后，为了实现整个西部的信息一体化，必须建立各个区域的信息源，这样更利于信息的快速流动。

初步考虑前期在四川、陕西、重庆、云南、贵州设立办事处，由其负责与当地各部门的接洽与合作。具体可能涉及政府、媒体、大型企业、IT产商、ISP、地方电信、政府网站等部门。

（1）目标：达成与上述部门的共识，确保信息流、物质流的畅通。

（2）合作方式：我们根据不同合作部门的相关特点和利益，推出灵活的、不同的合作方式，如合作推出栏目，合作建站等方式。

A． 针对地方政府相关部门，如西部开发办公室，利用政府上网服务中心的影响，我们可采用为其免费发布信息（各地开发优惠政策、法律法规等）的方式与其合作。

B． 针对媒体，可采用信息共享方式。加强与政府网站（信息港）的合作，共同推出诸如上网研讨会等类似活动，促进信息交流。和中央一级的媒体，如与人民日报社西南网合作，开设一个栏目，宣传政府上网，推出政府上网典型，表扬先进政府上网事迹。

C． 针对大型企业（如：国有大中型企业，拟上市公司），通过国政网的支持，可帮助他们在本网站树立企业形象，提供政策导向及产品宣传服务等；而对方也可向我们提供原始资料信息的收集。

D． 对于IT厂商，计划与其联合推出企业、政府上网解决方案等活动；一方面增加我们的客户源；另一方面可帮助他们进行产品的宣传促销活动，达到互惠互利的目的。

E． 对于ISP商、地方电信等，通过与本网站的合作，可共享我们的部分客户资源，即让我们的部分客户通过对方接入因特网，由对方提供域名申请、虚拟主机、服务器托管等服务项目。

（3）信息采集渠道

A． 由政府相关合作部门提供，利用现有的政府资源并在此基础上发展。

B． 通过与其他媒体建立长期战略合作伙伴关系，采用信息共享的方式。

C． 由办事处直接发展。如主动上访、电话联系并结合政府上网服务中心的影响和西部开发契机。

D． 其他渠道。

（4）发展政府、企业上网的渠道

A． 举行行业活动，由行业主管部门或行业协会结合地方职能部门与国政网举行行业活动，发展政府、企业上网。

B． 通过西部大开发各类活动契机，或者和各个部门（IT厂商、媒体等）共同举办如“企业电子化”等活动，宣传和发展政府、企业上网。

C． 由公司市场人员采取灵活机制，直接发展政府、企业上网。

D． 其它渠道。

2．具体的人员工作分配如下:

各办事处指定两人专职负责并发展若干市场人员，负责与各地政府和企业，以及各基层职能部门的业务联系。

三、市场推广策划

通过重庆市体改委编辑部多年从事市场研究经验、健全的服务系统、良好的信誉，以及在承接各种大型宣传活动中与各部门已建立起来的良好合作关系，相信我们在市场开拓方面已有相当的基础。

网站将分步骤，分区域有计划运行，初步准备建立一个中心，五个分站，即以北京为中心，中心下设四川,重庆,云南,陕西，贵州分站。各分站主要负责区域市场业务的推广及与企事业单位的接洽。

初期运行包括：

1．四月中旬,在重庆范围内进行市场策划推广；

2．四月中下旬在四川、陕西范围内进行市场策划推广；

3．五月底在云南、贵州地区进行市场策划推广；

4．七月底之前网站覆盖整个西部地区。

四、业务开展计划

1． 配合政府、企业上网工程的实施，着手进行以下的工作。

（1）建立企事业上网数据库，提供统一的接口，达到与政府、企业上网工程资源共享的目的。

（2）成为政府、企业上网服务的代理，承接“域名申请”、“空间租用”等服务。

（3）通过公司办事处的职能，调研各地大型商务活动，宣传推广政府、企业上网工程。

2．利用西部各省市在开发中举办的招商会、发展研讨会，加强新闻发布宣传力度，推广政府、企业上网工程实施，促进企事业单位在网上开展产品、供求信息发布的意识。

当前重点：准备抓住“西部发开发研讨会”于2000年6月份在重庆召开的契机，结合我们网站的优势，与相关部门合作，联合推出该会专题报道，扩大影响，为开辟市场迈出第一步。具体开展步骤如下：

（1）与重庆市西部开发办公室取得联系，并联合其它相关部门，争取使本网站成为该会的特邀媒体，全权负责该会网络版的报道，扩大本网站的影响。

（2）在该会期间，力争使本网站成为协办单位，并在会上发布宣传本网站的资料，有条件的话，可由政府上网中心和本网站联合举行一个小型的新闻发布会（或者是专题讲座，介绍西部开发与西发网站、企业电子化等相关内容）。

（3）为本会在网站上专门建立一个专题节目，开通西发论坛，邀请研讨会的负责人、专家、学者在本论坛上发表文章。

（4）与重庆市各大媒体，如重庆日报、重庆晚报、重庆热线、重庆信息港建立信息互通，达成信息共享的协议。

（5）争取使参加本会的政府及企事业单位成为我们的特别会员。

3．与西部各相关部门的合作。

（1）和各省市政府在西部大开发中建立相互促进，共同发展的关系；发挥政府在“企业上网工程”中的引导作用，促进工程实施。

（2）在西部开发中，各行业各地区将进行优势互补，资源相互渗融是必然趋势，也迫切需要一个面向西部、服务西部的企事业单位专业信息化平台。

（3）与各省市西部开发办及相关部门配合，提供相关产业政策及开发投资政策，建立一个开发咨询信息库，使企业把握开发的契机，方便投资商、开发商把握投资领域，投资方向。特别是要加强与各地西发办的配合。当前，我们已与重庆西发办取得了较好的联系和沟通。重庆西发办提供相关产业政策及开发投资政策等信息，通过我们的网站免费发布。

第四篇：产品整合营销市场运作策划提案

产品整合营销市场运作策划提案 策划目标：通过策划达到以下效果

高端策划,高端政府行业规范营销，通路营销，环境营销，集团营销、热点营销，学术营销，会议营销，榜样营销等战略营销方式，锁定消费群体，制定营销战略，打造很好的市场需求环境，制造智能遥控系统产品市场强势需求，达到快速销售的目的。

第一章市场调查与消费群体定位

一、产品及市场调研 1.产品分析

⑴产品形象（规格、剂型、包装等）分析

⑵产品渠道及分销体制分析

⑶产品价格体系分析

⑷产品定位分析

⑸产品核心功效分析

⑹产品目标消费群分析

2.市场分析

⑴宏观市场环境分析

⑵消费需求分析

⑶竞争品牌分析

提交文件：《产品及市场调研报告》

二、产品核心竞争力定位与品牌形象提升策划 1.产品定位

⑴产品市场定位

⑵产品消费人群描述

⑶产品核心价值开发

⑷产品核心功能诉求

⑸产品诉求广告语

2.品牌策划

⑴品牌定位

⑵品牌核心价值提炼

⑶品牌文化提炼

⑷品牌标识

3、企业CIS系统策划

（1）VI品牌视觉系统策划

（2）MI品牌理念系统策划

（3）BI 行为系统策划

（4）HI品牌听觉系统策划

提交文件：《产品及品牌定位报告》

第二章产品与市场推广商业模式设计

三、产品营销策略与广告传播策划及公关促销策划

1.产品策略

⑴产品名称

⑵产品运输与包装

⑶产品线组合2.价格策略

⑴价格分析

⑵价格政策

⑶价格组合3.渠道策略

⑴渠道设计

⑵渠道组合⑶渠道创新

4.终端策略

⑴终端话术问答

⑵终端VI设计

⑶终端集成节能建筑模式展示陈列生动化设计

5.促销策略

⑴阶段性促销规划及主题

⑵促销活动设计

⑶促销时机

⑷促销区域

⑸促销终端设计

6.广告传播策划

⑴广告策略

⑵广告主题

⑶广告创意（包括平面和电视）

⑷平面广告设计（多款）

⑸媒介策略

7.公关促销策划

⑴公关活动策略

⑵公关活动主题

⑶公关活动创意

⑷公关活动执行计划

⑸公关活动预算

提交文件：

1、《营销策略规划报告》

2、《广告策划文本》

3、《促销执行文本》

4、《公关执行文本》

第三章市场销售终端网络建设与招商模式设计

四、样板市场上市策划

1.营销目标/目的2.营销模式

3.整合传播策略

4.上市计划与时间进度

5.销售方案

6.工作小组及岗位职责、工作流程

7.队伍建设与人员培训

8.市场管理与营销效果评估

9.经费预算与损益预估

10.上市督导执行

提交文件：《样板市场上市策划报告》

五、营销招商策划与招商模式设计 1.招商主题

2.招商方式

3.招商会创意策划

4.招商媒体选择

5.招商广告创意及设计

6.招商手册策划及设计

7.招商费用预算

8.招商时间进度

9.招商小组及岗位职责、工作流程

10.经销商政策、规定及条件

11.经销商（代理商）合同范本

12.招商活动督导执行

提交文件：《招商策划文本》

六、营销管理策划

1.营销管理主要策略

2.营销系统的组织架构总论（以市场为导向的营销组织架构）3.营销管理之人力资源系统（招聘、上岗、考核、培训等体系）4.营销管理系统改造的过渡期和理想状态的方案

5.营销系统业务流程工作手册

6.营销管理制度汇编

7.终端管理制度

8.营销管理派出机构搭建模式与管理

9.业务人员政策及管理

提交文件：《销售管理手册》

七、整合营销培训策划

1.营销知识类培训

2.营销技能类培训

3.日常营销管理培训

4.区域经理培训

5.其他专项培训

提交文件:《培训完全手册》

第四章 样板市场建设与样板市场复制

一、产品样板市场建设，包括但不限于： 1.选择样板市场 2.目标构建

3.通路构建

4.渠道构建

5.产品构建

6.品牌构建

7.资源构建

8.终端构建

9.公关构建

10.媒介构建

11.促销构建

12.组织构建

13.管理构建

14.样板市场的绩效检核与策略修正

二、样板市场全国市场招商复制督导及跟踪管理：

1.全国市场级别定位

2.产品样板市场全国市场招商复制的接轨与衔接

3.全国市场营销的运营监控

4.全国市场营销绩效的检核与策略修正

5.“营销指导小组”全国市场轮流蹲点辅导厂商进行市场营销运营 6.对厂商营销人员进行市场营销运营所需要的各类培训

三、市场销售团队建设：

1、全国市场营销模式机构设置

2、市场销售人员编制。

3、市场销售人员管理策略，精准“八定”：定员、定职、定岗、定薪、定奖、定罚、定目标、定考核办法。

4、市场销售人员管理制度。

5、市场销售人员财务报销销售成本管理制度。

6、市场销售人员工资考核制度。

7、市场销售人员业绩考核与激励机制。

8、市场销售人员应具备的基本业务素质。

9、市场销售人员应具备的业务销售技巧。

10、全国市场营销模式业务流程。

11、市场销售团队销售目标考核与管理：

第五章投资经济预算与风险规避

1、问题应急管理机制建设。

2、危机处理应急机制。

3、执行力七大体制建设。

4、激励机制建设。

5、创新机制建设。

第五篇：产品计划书样本

项目计划书

一、企业概述及企业历史沿革

1.企业概况及现状

2.企业主要业务（主要产品及服务）

3.企业背景

4.企业发展过程（企业发展重要历史及变更情况）

二、项目/产品技术情况说明

1.项目/产品的技术先进性、适用性

2.项目/产品的主要性能及特点

3.项目/产品的应用范围、用户描述

4.项目/产品的环保情况说明

5.知识产权情况（核心技术的来源及所有权情况）清单（名称、用途、价值、占总资产和净资产比例）保护状况、专利申报情况、知识的剩余保护年限

知识产权、非专利技术存在或潜在的纠纷情况

6.研发机构的设置

研发人员的构成后续项目及目标、进展情况

合作研发的情况（包括合作方介绍、合作协议、分配及保密）研发费用占销售收入的比重

三、行业发展情况、产业政策

1.所处行业国内外基本情况（行业管理体制、行业竞争状况、投入与产出、技术水平及发展趋势、进入本行业的主要障碍等）

2.国内产业政策及行业发展预测（政府支持政策、产业特性及技术替代、产业成长性等）

3.项目企业在行业中的地位（企业面临的主要竞争状况，包括自身的竞争优势及劣势）

四、项目/产品市场

1.现有市场容量（国内、国际）

2.市场发展前景

3.项目或产品的独特性、核心价值与竞争优势

4.企业竞争状况及市场占有率（市场份额变动情况及趋势、同行业竞争的情况）

5.市场开拓情况

产品营销政策

销售方式

企业销售进展情况、重大挫折、未来发展潜力

提供前5大用户所占的营业额或销售百分比

6.预计年销售量/销售额等

五、生产经营

1.项目/产品目前所处阶段（试制、样品、小批量、批量）

2.项目/产品开发或生产的资金需要计划（按）

3.资金缺口、是否有配套资金等

4.主要业务收入占总业务收入比例、业务收入的地区分布

5.厂房、设备、原材料、员工素质及培训

6.厂址及交通运输便利程度

7.供应渠道/供应保证能力(提供前5大供应商名单及所占的采购比)

8.生产配套

9.生产组织/进度保证

10.生产及服务的质量控制情况，包括质量控制标准、质量控制措施、售后服务措施等。

11.生产成本

六、财务状况及应力预测

1.企业近期财务状况(附财务报表)

2.企业今后但年盈利预测

七、企业/产品发展情况

1.企业发展规划

2.产品开发计划

八、申请投资数量及方式

1.申请投资方式及数量

2.是否抵押或担保

3.资金（含申请投资）的详细使用计划及效益依据

4.投资回报及相关保证措施等事项的详细说明

九、企业管理

1.企业机构设置

2.主要机构职能说明

3.管理团队

4.技术创新机制（包括技术储备情况及机理机制、企业文化等）

十、风险因素分析

1.政策风险

国家政策、法律(包括税务法规及财政补贴政策、进出口政策、产业政策、行政管理政策、环保政策等)是否对企业不利或存在某种限制。

国家政策、法律是否在可预见的将来有可能发生变化，并因其变化对企业产生不利影响

2.技术风险

技术不成熟及技术市场化、产业化和经营规模化方面的风险过度依赖核心技术人员、管理人员的风险

过度依赖某一特定的知识产权、非专利技术的风险

产品或技术的竞争力及存在被淘汰的风险

核心技术依赖他人和核心技术保护期短或容易失密的风险新产品开发、试验方面的风险

3.市场风险

企业是否存在某种商业周期或受到商业周期的影响

市场不够发达或存在市场分割的情况

主要市场所在的国家和地区属于经济、政治不稳定的地区

密切相关的行业存在各种制约因素

企业所在行业生产能力过剩、市场容量的限制；企业生产能力过剩或不足、市场占有率的限制

过度依赖单一市场的风险

4．经营风险

同类最新产品、最新技术和替代品出现的风险

对主要客户的依赖

对重要原材料或或者供货渠道的依赖，原材料价格占制造成本的比例过大的风险

是否严重依赖有限的自然资源

能源或者交通方面存在的制约

产品价格方面的限制

产品外销的限制

产品的生产和销售是否有任何补贴

融资能力的局限性

其他自然条件的限制

5．财务风险

对外投资存在的风险

资产流动性风险

担保、质押或有负债的风险

债务结构不合理的风险

应收帐款呆坏帐的风险

内部控制、对外控股、参股单位财务失控的风险

6．管理风险

董事长、监事会负责人及总经理、技术负责人在近期变动情况的风险

内部控制制度及完整、合理、有效性说明

管理制度存在的局限性引致的风险

与控股股东及其他重要关联方存在同业竞争及关联交易引起的风险

现有股东的控制，即企业控股股东（包括绝对控股与相对控股）通过行政干预，行使投票权或任何其他方式对企业经营决策、人事等方面的控制

内部激励制和约束机制不健全的风险

7．其他风险

存在或潜在的法律诉讼和仲裁的风险

因安全隐患及自然灾害引起的风险

加入WTO后存在的风险

十一、其他需要说明的事项

企业主要财产是否已经抵押或为其他单位提供担保

企业重要的债权债务说明

经济纠纷情况

提供重大购销合同复印件