北京同仁堂参茸专柜2014年市场运作计划书

第一篇：北京同仁堂参茸专柜2014年市场运作计划书

北京同仁堂参茸专柜2014年市场运作计划书

一、市场分析部分

1、参茸、精致饮片消费人群分析。购买参茸、精致饮片的人群主要是两大类：（1）有钱人

（2）中产阶级、白领

2、参茸、精制饮片消费用途分析。购买参茸、精致饮片主要用于两个方面：（1）自己药膳用（2）送礼消费

3、有钱人、中产阶级的消费心理分析。大致有以下特点：

（1）注重品牌。他们时间比较宝贵，挑选产品的时间少，所以他们注重品牌，品牌是品质和信誉的保证。

（2）注重消费环境。生活环境决定了他们对消费环境的选择。

（3）注重一对一服务。获得信息的渠道比较多，比较顺畅，所以他们非常注重销售人员的专业服务，同时注重获得心理尊重的需求，所以他们也非常注重一对一服务，细致的服务。

4、有钱人、中产阶级的生活习惯分析（1）住高档小区（2）以车代步

（3）在写字楼、工厂上班、出入高档消费场所。

二、渠道分析部分

1、消费者会经常到哪些地方去购买参茸、精制饮片？（1）商场（2）专卖店（3）药店

2、各个消费渠道的优劣势对比

（1）商场优势：人流量大、装修上档次。商场劣势：人员不专业、（2）专卖店优势：当地有人脉关系，装修上档次。专卖店劣势：人员不专业。（3）药店优势：人员专业。药店劣势：装修档次不够、有效人流量不多

3、药店要想做好参茸、精制饮片需要做好哪些方面的工作？

（1）引进消费者耳熟能详、十分信任的，知名度广、美誉度高的大品牌。（2）对药店、参茸专区进行升级装修，弥补消费环境的不足。满足中上层消费者对消费环境的注重心理。

（3）在参茸专区、中药专区进行专业的、针对性强的宣传推广活动，普及药膳知识、让顾客体验药膳产品。

（4）安排专门的营业员负责参茸、精制饮片的销售，一对一接待顾客，一对一提供服务，做好会员信息收集登记，提供专业的售后服务。

（5）根据中上层消费者消费习惯，在当地针对有钱人进行推广宣传： ①高档小区：门口广告牌、单元门广告牌、电梯广告牌 ②高档小区停车场、其他场所停车场广告牌广告。③高档小区的广告折页、手册直投 ④其他单位的外联合作宣传 外联部分：

①外联单位进行联合宣传。②外联开发团体顾客和发展有效高端顾客。

三、合作分工部分。合作是双方配合付出才能产生价值的。合作就是各自发挥自己的资源优势，合理分工，相互配合，然后创造出一加一大于二的共赢。公司承担的工作：

1、提供柜台设计图纸以及效果图。

2、提供营业员销售所需各种知识的培训，并指导实践，做好帮教带。

3、提供厂家能够统一制作的宣传物料：产品手册、会员档案、活动宣传折页、试用装，并指导使用。

4、帮助经销商设计当地特需的宣传物料：海报、广告牌文案等。

5、在当地安排业务经理，协助、教会经销商做好各种外联工作，做好帮教带。

6、根据不同的季节推出不同的促销活动，提供宣传物料和赠品，培训营业员根据活动方案使用活动赠品促销产品。

7、培训营业员做好会员登记和会员维护工作。

8、定期将短信、期刊发送到柜台营业员，柜台营业员转发给顾客。

9、定期配合终端组织会员讲座，协助经销商开展外联讲座，提供讲师支持。经销商承担的工作：

1、做好参茸、精制饮片专区的装修。

2、提供专门柜台销售人员，参加公司定期的培训。

3、当地特需宣传物料的制作。

4、安排一名专职人员跟随公司业务经理做当地宣传推广和外联工作。

5、落实公司对营业员的薪酬制度和奖惩制度。

6、督促营业员落实终端销售工作。

7、完成双方协议达成的回款额。

8、培训、讲座等活动的当地费用支持。

公司业务代表签字

经销商（或授权代表）签字

日期：

日期：

第二篇：市场运作计划书

市场运作计划书

前言1.市场现状：现在的市场陈列混乱，没有生动化陈列标准，缺少特殊陈列开发；消费者促销活动稀少，不能形成集中购买力，DM促销频次跟进不及时，失去很多销售机会；完全依靠经销商的日常维护和管理，太粗犷，没有细节的门店管理计划和监督体系；在市场表现上缺少行业第一品牌的气势和基础，没有核心竞争力。

2.经销商：经销商陈旧，业务规模受到瓶颈限制，缺少了往日的激情和突破，没有和公司共同发展和壮大的理念；公司要定期更换和调整经销商，制定完善的经销商考核评估体系，保持我们经销商队伍永远处在整装待发的状态，这样的经销商才符合公司快速发展的需要。

3.销售团队：没有朝气和激情，缺少有力可行的激励考核体系，销售队伍怠工现象明显，没有合理薪酬体制就没有有效的管理方法

4.产品的核心：产品更新的速度缓慢，原始消费者没有新鲜的感觉，新消费群没有扩大迹象，没有创造尝试新品的机会；推广新产品没有整体规划和策略，执行力不彻底。

改善方向：

一、改善经销商管理

如果厂家为了一点利益与经销商进行拉锯，大家越来越累，其实厂家和经销商不是对立的，都是为了在共同的事业中得到发展。一种是硬打，一种是软打。硬打的表现在于，比较粗暴地对待区域经销商，威胁更换经销商，资源威胁等。软打即是，把货卖给经销商就不管了。这两种情况，都叫做打压经销商，但是，在产品日益丰富的今天，经销商，他们把持通路，地位也提高了，所以，在新的经营环境下，与他们的交往之中，厂商关系，如何有效地与经销商合作，我们认为，应当掌握和运用更好的管理方式和方法。

1．经销商的管理：

经销商的发展初期，会非常重视厂家的市场运作建议，完美的执行厂家的促销活动和销售进度；当经销商发展壮大起来以后，他所经营的产品会大量引入，资金的实力和老板的管理精力会受到限制，同样也会制约厂家的发展。

管理经销商的工作十分艰巨，作为企业和销售人员必须认识到，要做好经销商的管理首

先要搞好与经销商之间的客情关系。这种客情关系不是相互吹捧、相互指责，关键是建立在一种非常真诚的基础上相互提携关系上的，并且能够负责任地指出经销商的问题，我们伟大的领袖毛主席说过：“世上无完人”。每一个都有可能犯错误，关键在于能不能及时发现错误，并且改正错误。对于经销商来说，我们的管理目的在于及时发现他的错误，并让他明白自己在犯错误，并及时将错误改正。我们需要通过有效的方式方法，来使经销商达到自己期望的目的，也既是满足了他们的目的。建议性交流：销售人员应经常与经销商交换意见。销售人员不妨反省一下，自己与一些重点的经销商是否经常交换意见？如果不曾有过这种机会的话，销售人员就要考虑如何改善与经销商之间的人际关系了。建议交流与商谈应同时进行，这样可强化彼此之间的关系，不是一味的给费用和返利。费用比率：销售额虽然增长很快，但费用的增长超过销售额的增长，仍是经营不健全的表现。打折扣便大量进货，不打折扣即使库存不多也不进货，并且向折扣率高的竞争公司进货，这不是良好的交易关系。谨慎严格的费用投入，是我们调控市场的制高点。

2.必须要经常保持最新的经销商的资料：

l销售所涵盖的地区

l经销的产品结构

l经销哪些厂商的产品

l分析经销产品与公司产品的冲突性

l业务人员数量及素质

l运输车辆数量及服务

l仓库大小及设施的先进性

l财务状况（资金状况）

3．管理经销商的销售计划

l数据分析：利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估。

l计划分解：将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上的销售状况，找出与本计划的差距，拟定解决办法。

l计划落实和追踪：将销售计划传达给经销商的每一个相关人员，让经销商了解每一个阶段的销售重点，以及共同提升销售业绩的方法，定期与经销商就上述计划工作进行检讨，找出差距，拟定解决措施。

4．管理经销商的下线客户管理

发现许多企业在对经销商的管理过程中，很少的企业和营销人员能够真正做到管理经销商的下线客户，许多企业每年都在花费巨大的人力去统计企业的二批和零售客户，但是水分很大，因为统计的最基本数据都是营销人员来提供的，许多营销人员为了应付企业突然下达的统计任务，就会匆忙编制一份名单交企业交差。其实经销商的下线客户管理，是一项繁重和讲究技巧的工作，它不仅要求企业和营销人员平常要做好经销商下线客户统计和分析工作，而且也要注意经销商下线客户的增减情况和分析工作。

5．管理经销商的业绩评估

销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和有效

（1）对销售额的贡献：经销商在一年内销量目标的完成情况、实际商店数和区域内的分销情况；

（2）对利润的贡献：公司对经销商的投入费用与经销商销量之比是否合理；

（3）客户满意程度：经销商为客户提供的服务质量，包括订单、送货、付款、理货、促销、走访等等；

（4）对市场稳定的贡献：经销商对价格和销售区域规定的遵守程度；

（5）商品的陈状况：商品在经销店内的陈列状况，对于促进销售非常重要。销售人员要支持、指导经销商展示、陈列公司的产品。

（6）促销活动的参与情况：经销商对自己公司所举办的各种促销活动，是否都积极参

与并给予充分合作？每次的促销活动都参加，而且销售数量也因此而增长，表示对经销商的管理得当。经销商不愿参加或不配合公司举办的各种促销活动，销售人员就要分析原因，制定对策了。没有经销商对促销活动的参与和配合，促销活动就会只投入而没有效果。

（7）综合营销能力：经销商是否有精通业务的骨干的团队，并熟悉公司及竞争对手的产品和服务情况，经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有第二次的发展计划。

(二)市场销售费用统一管理，统一审批，董事会授权营销（销售）总监销售的费用比率（整体14-16%），超出专项市场投入部分需要董事会通过，单比费用5万元之内可以直接审批。超市促销活动规划和执行：激烈的市场竞争使得促销的重要性日趋突显，已经成为提高消费者对品牌的关注程度、促进销售增长的关键性工具。然而在促销同质化的大背景下，促销的创新已经越来越困难了，事前的管理控制和执行力的提高将成为新的竞争焦点，这也是专题——“促销”版块的讨论核心。

促销活动的策划、执行、评估三个阶段是一个有机的系统。有效的策划来源于目标——行动——资源的和谐统一，当然策划活动要有营销策略作为指导。促销活动执行方案是项目组织者与所有活动参与者进行沟通的工具，明确的流程和岗位职责说明书是保证执行效果的关键环节之一。活动效果的评估，就是分析活动是否按照原计划执行，在多大程度上达到了活动目标，产生了哪些经验教训，所以活动执行一定要有详细的过程记录。

有条不紊的事前管控会使促销活动产生事半功倍的效果。不同的促销类型有着不同的前期准备工作，但基本流程可分为：主题制定、促销礼品订制、促销广告的制定、企业内外的信息沟通。

在目前市场竞争白热化的状况下，促销活动无处不在，我们只要一走出家门，促销活动的信息就迎面而来，而在企业里，只要一谈到营销，大家肯定会想到促销活动。确实，促销活动对我们来说太重要了，学过营销学的人都知道，营销应该从消费者的需求开始，然而，现实的情况并不是那么理想，我们的营销往往是从现有的产品开始的，考虑如何将现有的产品迅速消化掉，因此，对于多数营销人员来说，促销是每天考虑得最多的问题，而目前我们不少企业的促销活动管理仍然处于较低的水平，就连一些著名外资企业也不例外。

作为最容易见效的营销工具，促销活动的策划、执行、评估有一套科学和系统的思路与

管理程序。促销活动策划理论知识基础：公关学、管理学、市场营销学、广告学、统筹方法等。科学的促销活动管理过程可以从策划、执行、评估三个阶段进行论述。

（1）了解全国各卖场超市系统的费用标准，合理的审批费用。

（2）有效的分析各门店系统投入产出比，有计划地使用费用

（3）整合渠道资源，统一超市促销活动，拉动消费核心群体。

（4）规范统一的陈列标准，巩固第一品牌的竞争力。

（5）调整费用的投入计划，促销费用的重心下移

（6）投入现场促销人员，是陈列和促销一步到位有效手段

（三）销售团队管理：

激励不外乎物质激励和精神激励。这里主要强调的是后者，也就是精神激励。因为物质的激励取决于整个公司的奖励制度，这不是团队管理者所能左右的。而精神激励却是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激励是最容易做，也是最难做的，因为这取决于管理的情绪和耐心。有时候一个小小的表扬，比奖励几百块钱更能激发成员的热情和斗志。成立一个销售管理团队控制全国市场，需要四个人，管理者一个，数据分析一个，基础信息一个，监察一个。销售的业绩是量到质的变化。每天的潜在新客户数量，来自每天拜访的新客户数量，意向客户数量又来自于潜在用户数量，成交用户数量又来自意向客户数量。项目销售、直销、网络销售各种方式都离不开一个量。要出业绩就必须有用户数量，用户数量就必须要下达到每个销售员每天的拜访数量。这是毫无疑问的。

销售的考核，应该有一定的弹性。业绩不佳，除了销售员的问题，还有公司整体的配合、战略目标、定位、市场协作、产品因素等。不能简单的将业绩不好归罪于销售员。这个时候的绩效考核就必须有一定的弹性，或者说是人性。要能判断业绩不好的真正的问题所在。当然，这需要公司高层的配合和支持。

（1）首先是团队工资考核改革，需要统一设定和公布

（2）规范日常的管理表格，实行奖惩制度

（3）调整试行期三个月，全国销售人员筛选上岗

（4）制定销售团队的培训计划，定期培训员工

（5）员工基本福利要求明示，写在员工手册里。

（6）制定员工手册（（四）产品的核心价值是产品质量和产品的概念，首先要制定产品质量的奖惩制度，由于产品质量产生的投诉费用，全部由生产承担；由于物流途中产生的损耗，由物流承担；所有的费用分解清楚，需要各部门的配合和支持。

（1）产品质量要严格把关，分清责任。

（2）产品定期要更换包装设计公司，根据市场的需求选择设计公司

（3）产品包装要跟随市场的主体活动，做到销售拉动作用

（4）推出新产品要严格地做市场调研，这样的投入是必须的，确保市场的需求

（5）新产品上市必须有完善的上市计划和费用投入计划，需要董事会作出明确通过

（6）经销商对新品的建议是比较偏离实际的，完全是自己的利益为主，区域的不同，消费者的需求也不同：如西南（成都，重庆）喜欢麻辣的；华东（上海，浙江）喜欢清淡口味；东北（沈阳，黑龙江）喜欢大包装，实惠的！

第三篇：北京同仁堂企业文化

北 京 同 仁 堂

目录 同仁堂历史沿革简况..................................4 1.1 创立沉淀文化......................................4 1.2 新天地里重振......................................5 1.3 率先蜕变前进......................................6 1.4 创新迈向世界......................................6 2 企业现状...........................................7 3 企业文化...........................................7 4 企业精神文化........................................8 4.1 企业哲学.........................................8 4.2 企业精神.........................................8 4.3 企业质量准则......................................8 4.4 企业的价值观......................................9 4.5 企业作风.........................................9 5 在现时期继承和弘扬同仁堂文化.........................9 5.1 同仁堂文化的质量观...............................10 5.2 同仁堂文化的信誉观...............................11 5.3 同仁堂文化的形象观...............................11 5.4 同仁堂文化的人才观。.............................12 5.5 同仁堂文化的人和激励观...........................12 5.6 同仁堂文化的创新发展观。.........................13 6 同仁堂的理念行为..................................13 未来建设..........................................13

北京同仁堂企业文化 同仁堂历史沿革简况 1.1 创立沉淀文化

1669年,(清康熙八年)乐显扬在自家创办同仁堂药室.乐显扬祖籍浙江省宁波府慈水镇，明永乐年间,其曾祖父乐良才举家迁往北京，以走街串巷，行医卖药为生，在当时称为铃医。乐显扬自幼聪敏，为适应大城市医药需求，精研医药理论，造诣很深，通过不懈努力成为清太医院吏目，从而结束了乐氏祖传的铃医生涯。

乐显扬在管理太医期间，收集了大量的宫廷秘方、太医良方、古方、民间验方，加上祖传的秘方，这就奠定了他在康熙八年创办同仁堂药室的坚定基础。

乐显扬尊崇“可以养生可以济世者唯医药为最”，把创办药室作为济世养生的高尚事业，这就注定了同仁堂日后必将声誉鹊起。1668年，乐显扬去世，其三子乐凤鸣继承父业。他于1702年将同仁堂药室移出家门，在前门外大栅栏正式开办了同仁堂乐家老药铺。

乐凤鸣幼承家学，精通医药，善于总结前人的制药经验。在同仁堂创建之初，用三年时间，于1706年将同仁堂所制362种成药分门汇集成书，名为《乐氏祖传丸散膏丹下料配方》，在该书序言中，乐凤鸣明确提出“炮炙虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”。这两句话成为历代同仁堂人在制药过程中必须遵循的传统古训。该书还为同仁堂制药建立了严格的选方，用药，配比及工艺规范。自

此以后，同仁堂制药的各种药物，疗效更加显著，在社会各阶层迅速树立起良好的信誉，并逐步得到清皇宫的注目和赏识。

清雍正元年（1723年)由皇帝钦定同仁堂供奉清皇宫御药房用药。自此，同仁堂独办官药直至清王朝灭亡，历经八位皇帝，此特权使同仁堂在同行业中取得了特殊而不可替代的作用。

清朝时期，同仁堂一靠产品的优良品质，二靠皇室的鼎力支持，虽然也经历了一些风风雨雨，但金字招牌始终得以保持。

清朝灭亡之后，经过民国战乱、日冠侵华，特别是国民党统治时期的通货膨胀，直到解放前夕，同仁堂虽然牌子依旧，但经营状况却到了濒临破产的地步。

新中国成立，给同仁堂带来了再度崛起的机遇。在党的政策支持下，劳资双方共同努力，成药产量迅速提高，销情十分畅旺。仅两三年时间，同仁堂不但恢复了元气，而且产量和利润都超过历史最好水平。

1.2 新天地里重振

1954年，同仁堂第一批申请了公私合营。当时的经理乐氏第十三代传人乐松生先生思想开明，善于经营管理，在职工中威信很高，在北京市工商者中也拥有一定的声望。

乐松生历任全国工商联副主任委员、民建中央常委、北京市人民委员会委员、市人大代表、北京市工商联主任委员，并于1955年当选为北京市副市长。当时的彭真市长，非常关心同仁堂的发展，几次找乐松生谈话，希望同仁堂对中药剂型进行改革，以方便人民用药。

1952年，乐松生邀请北大药学系教授郑启栋成立了“国药改进研究室”。经过反复摸索，不断试制，银翘解毒片、香连片、女金片、黄连上清片等于1953年研制成功，结束了中药只生产丸散膏丹的历史，开创了中药剂型改革的先河。

新中国成立至改革开放前的28年间，同仁堂虽然在一定程度上加快了发展步伐，但同所有国有企业一样，受计划经济体制的制约与影响，特别是经过“文化大革命”的浩劫，仍处于一种被动的、低效率的发展状态中。

改革开放以后，同仁堂得到了快速发展，1992年，经北京市政府常务会议批准，组建成立中国北京同仁堂集团公司。集团公司以北京中药为主导，集产供销、科工贸于一体。

同仁堂集团，1993年被授予自营进出口权；1995年被授予国有资产经营权，成为集生产经营与资本经营于一体的企业法人实体，这些都为同仁堂在市场竞争中发挥整体优势，加快发展，创造了极为有利的内外部条件。1.3 率先蜕变前进

1997年，同仁堂集团进一步深化企业内部改革，剥离部分绩优资产，组建成立北京同仁堂股份有限公司。同年6月，同仁堂股票在上海证券交易所上市。这标志着中华老字号向现代企业制度的进程中迈出了重要步伐。1.4 创新迈向世界

2000年，北京同仁堂股份有限公司分拆部分资产，组建成立北

京同仁堂科技发展股份有限公司。同年10月，同仁堂科技在香港创业板上市。同仁堂科技的香港上市，为同仁堂进一步走向世界奠定了良好的基础。2 企业现状

殷顺海先生,58岁,研究生学历,高级经济师。历任北京中药四厂副厂长,北京中药厂副厂长、厂长,北京同仁堂制药二厂厂长,中国北京同仁堂集团公司副总经理、总经理兼党委副书记,中国北京同仁堂(集团)有限责任公司董事长兼党委副书记,北京同仁堂股份有限公司董事长。

目前，同仁堂拥有境内、外两家上市公司，连锁门店、各地分店以及遍布各大商场的店中店六百余家，海外合资公司、门店20家，遍布21个国家和地区，产品行销40多个国家和地区。在北京大兴、亦庄、刘家窑、通州、昌平，同仁堂建立了五个生产基地，拥有 41条生产线，能够生产26个剂型、1000余种产品。全部 生产线通过国家GMP认证，10条生产线通过澳大利亚TGA认证。2004年 投资1.5亿港元设立的境外生产基地---同仁堂国药有限公司于2005年底通过了GMP认证，为实现生产、研发和营销的国际化打下了良好基础。3 企业文化

企业文化,是企业在长期的生产经营管理实践活动中,通过企业领导者主动倡导和精心培育并为全体员工所认同和遵守,具有本企业特色的价值观念、道德规范、企业精神、行为准则、传统习俗、员工

文化素质,以及蕴含于企业形象、企业制度、企业产品之中的某些物化精神的总和。4 企业精神文化 4.1 企业哲学

一、同仁堂是祖国传统中医药文化的继承者。中医药理论是祖国传统中医药文化的精髓，它吸收了中国古典哲学和儒家、道家思想的精华，特别强调“天人合一”，“辨证论治”的理念。

二、供奉御药使同仁堂中医药文化独具特色。在供奉御药期间同仁堂以身家性命担保药品质量，采用最高标准的宫廷制药技术，磨练出诚实守信的制药道德，使“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”的古训得到了进一步升华。形成了“配方独特、选料上乘，工艺精湛、疗效显著”的制药特色，并得以世代弘扬。4.2 企业精神

“同修仁德，济世养生”同仁堂的创业者尊崇“可以养生，可以济世者，惟医药为最”，把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继承者，始终以“养生”、“济世”为己任，歌手诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官贵族，还是平明百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺，一视同仁。在市场经济环境中，同仁堂始终认为”诚实守信”是对一个企业最基本的职业道德要求，信誉是商业行为的最根本的准则。4.3 企业质量准则

同仁堂质量文化是以药品疗效为核心的全面质量保障体系和现

代制药规范。它概括为“安全有效方剂；地道洁净药材；依法科学工艺；对证合理用药”。它所形成是一种对药品质量高度负责的文化理念，并渗透于制药、营销管理和各项工作之中。4.4 企业的价值观

同仁堂的价值取向源于“可以养生，可以济人者惟医药为最”的创业宗旨。它所体现的正是儒家思想的核心“仁、德、善”。因此，“患者第一，顾客至上”始终是同仁堂追求的最高境界。

同仁堂经营理念是“诚信为本，药德为魂”。具体体现是以患者为中心的“以义取利，义利共生”的行为理念。它所形成的是“德、诚、信”的思想和诚信文化。4.5 企业作风

1.同仁堂注重用同仁堂文化理念凝聚全体员工,形成一种团队合力与向心力。

2.通过开展周期性的内部活动增强对中药文化的认同感，如寻找“珍稀南药”的户外拓展活动。

3.建立“同仁堂博物馆”及“同仁堂集团报”等内部刊物及信息平台，争强了内部的信息交流与凝聚力。5 在现时期继承和弘扬同仁堂文化

翻开同仁堂的历史，浓厚的文化气息感人至深，可以说同仁堂的历史是文化和经济交相辉映的历史，透过同仁堂浓厚的文化，就可以理解到底是什么使同仁堂跨越三个世纪仍保持青春。实践使同仁堂人认识到，只有把优势的文化传承下来，继承弘扬优秀的文化传统，才

能使优秀文化成为推动企业前进的动力。同仁堂文化具体有六方面内容：同仁堂文化的质量观、信誉观、人才观、形象观、人和激励观和创新发展观。

5.1 同仁堂文化的质量观

形成原因:同仁堂文化质量观形成原因有两个：一个是同仁堂人的自律意识。历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德，提出“修合无人见，存心有天知”的信条，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好。另一个是同仁堂外在压力。这外在的压力就是皇权的压力，因为是为皇宫内廷制药来不得半点马虎，稍有差池就有可能导致杀身之祸。

质量特色：历代同仁堂人坚持“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”四大制药特色，生产出了众多疗效显著的中成药。同仁堂在抓质量方面，主要从以下几方面入手：

第一，对职工进行传统质量教育和道德教育。

第二，形成了一整套适应现代化生产需要的质量管理制度，建立了三级质量管理网，实施了“质量一票否决权”。

第三，工装、工艺、专业设备及产品质量检测的现代化水平不断提高。

成果显著:1989年，国家工商局将全国第一个“中国驰名商标”称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得“中国驰名商标”称号的企业。同仁堂不仅有“十大王牌”，而且形成了以“十大名药”。

5.2 同仁堂文化的信誉观

同仁堂的创业者尊崇“可以养生,可以济世者,惟医药为最”,把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者，始终以“养生”、“济世”为已任，恪守诚实敬业的品德，对求医购药的八方来客，无论是达官显贵，还是平民百姓，一律以诚相待，始终坚持童叟无欺、一视同仁。

在社会主义市场经济的形势下，同仁堂认为诚实守信是对一个企业最基本的职业道德要求，讲信誉是商业行为最根本的准则。

范例：板兰根的故事；不因眼前利益，搞出租柜台；龟板的故事；一分钱的买卖；广州来的电话。5.3 同仁堂文化的形象观

同仁堂历代传人都十分重视宣传自己，树立同仁堂形象。如：利用朝廷会考机会，免费赠送“平安药”、冬办粥厂夏施署药、办“消防水会”等。

如今的同仁堂不仅继承了原有的优良传统，而且又为她赋予了符合社会主义时代特征的新内容，主要抓了以下几方面工作：

第一，利用各种媒体进行同仁堂整体形象的宣传；

第二，以《同仁堂》报为载体进行企业内部宣传；

第三，发挥同仁堂文化力的作用，用同仁堂精神鼓舞教育员工，明确企业文化建设为党委工作的一条主线；

第四，抓同仁堂CIS形象设计工作，树立同仁堂面向21世纪的新形象；

第五，积极参与社会公益事业向社会无私奉献一份爱心。5.4 同仁堂文化的人才观。

同仁堂从创业之初的小作坊发展成为现代化企业集团，始终与发挥人才的作用密不可分。无论在历史，还是在当今，同仁堂都出现过许多既精通医药理论，又善于经营管理的专家型人才。

如今的同仁堂，为各方面的人才脱颖而出创造了条件，他们改革陈旧的用人机制，为各方面人才提供公平竞争的舞台；他们从企业发展实际出发，制定和完善以人为中心的各项政策待遇，达到人才资源的合理运用；他们优先为企业急需的各类专业人才解决住房问题；他们为学有所长，工作业绩突出的各类人员进行培训。

总之，同仁堂通过采取种种措施，创造了人才成长的良好环境。5.5 同仁堂文化的人和激励观

从古至今，同仁堂都保持着一个非常突出的特色，这就是讲礼仪与重人和。古老的同仁堂明显突出了“人和”与“亲善”色彩。

如今的同仁堂，继承了历史上讲人和的好传统并把它上升为一种增强企业凝聚力的新内容，从多方面创造出符合现代企业发展的良好环境。

—以关心人、理解人、尊重人为原则。—以“人和”为特色。

—以关心职工的物质文化生活为内容，营造日益改善的生活环境。—以塑造企业形象为重点，形成良好的物质环境。—以提高职工综合素质为目标，形成特色突出的文化环境。

5.6 同仁堂文化的创新发展观。

同仁堂从最初的作坊店发展到今天的集团公司，从民间验方、宫廷秘方到高科技含量的中药产品，从丸散膏丹到片剂、口服液、胶囊剂等多种剂型，332年的历史无不渗透着同仁堂文化的创新发展观。21世纪的同仁堂已经发展成为拥有股份有限公司、科技发展股份有限公司两家上市公司的大型集团，集产供销、科工贸于一体。在发展上同仁堂采取了如下措施：

加强同仁堂海内外营销网络建设，立足本市，扩展全国，进军海外，建连锁店；

积极进行符合同仁堂发展需要的新技术项目的落实与探索； 积极借助国际互联网络的优势，探索符合同仁堂特色的电子商务；

尝试建立符合同仁堂药品质量要求的药材种植基地；积极探索海外融资渠道，做大做强上市公司。6 同仁堂的理念行为

同仁堂企业目标：以高科技含量、高文化附加值、高市场占有率的绿色医药名牌产品为支柱，具有强大国际竞争力的大型医药产业集团。简称“三高一强”。

同仁堂企业使命：弘扬中华医药文化，领导“绿色医药”潮流，提高人类生命与生活质量。

同仁堂企业精神：同修仁德，济世养生。7 未来建设

一、大力加强集团的控制力。

二、进一步巩固和提高两个上市公司的经营质量和资产质量。

三、大力发展三个领域：健康产品、药材饮片和商业零售。

四、充分利用好科研、医疗、文化和人才四个平台。

第四篇：产品和市场运作计划书

产品和市场运作计划书

分销商聘用步骤。初选：通过当地个体经商者或零售商来搜集人选。如有必要,还可以通过报纸广告的方式搜集。任何人，只要拥有充足的人员并有兴趣扩大经营范围或进行多种经营，便可通过培训成为优秀的分销商。复选：收集好候选名单后，则缩小范围进行进一步甄选，禁止聘用为竞争对手服务的人选。建议分销商形象：私营/联营企业；优先考虑曾经从事过家居及个人护理产品分销的企业，但并非唯一的选择；可以是批发商，但必须有独立的机构。愿意为联合利华工作，办公地点远离批发市场；不能是竞争对手的分销商，二级分销商，或指定批发商。竞争对手为：宝洁、高露洁、花王当地洗发类，洗涤类，香皂或护肤品领导品牌。面谈：首次面谈应由联合利华销售主任或地区销售经理/副经理组织进行。面谈流程：了解该人选在家居及个人护理产品行业背景，对行业的看法及个人的经营兴趣；核查其经济实力，信誉及资源情况；介绍联合利华联合利华及产品；做好充分的准备工作，并清晰地阐明联合利华如下要求：所需资金、所需人力资源、所需仓库要求、网点覆盖要求、覆盖网点及拜访频率、其他所需提供服务要求，如市场信用度等、遵守联合利华价格政策，信用政策，提前付款折扣、明确指定所负责的地区范围、明确分销商所需的投资回报率。地区销售经理亲自拜访：如果销售员对某家或多家候选者满意，应尽快将这些名单推荐给地区销售副经理或地区销售经理。若该地区人口<1百万，地区销售经理应在将“新分销商申请表”填写推荐给区域总经理前先行拜访此分销商。区域总经理亲自拜访：接到推荐后，若该地区人口>1百万，区域总经理应尽快拜访，并参照上述标准安排面谈，然后作出决定。达成共识：讨论合同、分销商协议；确定开始运作日期；收回“意向书”，“申请表”；收集以下复印件：营业执照、税务登记证、企业代码证、任何其他书面协议；填写“新分销商聘用表”。聘用：区域总经理核准“新分销商聘用表”；在联合利华系统中建立客户编号。保证金：在接受周期定单之前，确认保证金金额已被认可，并已汇入联合利华帐号。供货：对新分销商开始供货必须满足下列条件：分销商所有实施设备已就绪；所需人力资源已到位；有独立的办公场所；分销车辆配备就绪；已建立办公室档案系统；已商定销售员固定路线拜访计划；已提供给分销商联合利华价目表及所有信息表格；符合标准的干净的仓库。如未满足上述要求，不要急于给分销商发货。

保证金流程。在接受定单之前要求分销商交保证金，然后提供给新分销商相应的信用额度。保证金金额取决于预计销售量，总的原则，保证金是1周的预计月销售额。举例说明如何在新分销商聘用表中商定保证金额，该城镇的家居及个人护理产品年人均消费水平为: RMB 15；该指定销售范围内市区人口是：150,000；预期年销售额为：15 x 150,000 = RMB 2,250,000；预期月销售额 = RMB 187,500。在“新分销商聘用表”中，总计需要投入资金= RMB 94,000(至少)；预期月销售额 = RMB 187,500；信用额度(3周销售额)= RMB 130,000；保证金额(1周销售额)=RMB 44,000。3个月正常运作后，联合利华将依据信用政策对信用额度进行回顾。正常情况下，信用额度等于4周销售额。信用额度是与保证金是联系在一起的，通常两者间的比率为100信用额度=25保证金。当察

觉该分销商在业务经营上有很大的风险时，联合利华收取的保证金应高于以上所列。保证金奖励：联合利华每年将依据分销商所交纳保证金总额的10%作为鼓励性奖金；必须说明这是奖励而非利息；奖励于每季度支付一次。一旦联合利华与分销商之间终止“分销商合同”，所有保证金额将在调整应收帐款后,返还给该分销商。

信用额度调整程序。给予分销商信用额度的原则：在正常情况下，信用额度等于4周正常销售额；新分销商前3个月的信用额度等于其3周正常销售额。3个月后根据其信誉及销售业绩进行调整；当地的销售主任(USS)有责任依据分销商的应收帐款及时支付情况，分销商仓库的库存水平，及二级销售情况来管理其信用额度。信用额度调整：信用额度的调整包括增加和减少两部分。销售主任可通过递交“增/减信用额度建议表”来调整分销商的信用额度。信用额度的调整需得到区域总经理和销售商务经理核准。信用额度的提供是基于该分销商的信誉度。联合利华通过定期的内部信用额度回顾以及外部信用调查后调整分销商的信用额度。除了对财务风险做评估之外，联合利华还将考虑分销商对联合利华产品资金投入情况来作信用调整。投入的运作资金=库存金额(建议2周销售额)+投入市场的信用(建议维持2周的销售额)联合利华应收帐款–(建议维持2周的销售额)，适当的运作资金是15天或以上，上述程序显示出可能发生的其他问题，而这些问题在许多情况下不能光靠调整信用额度来解决。例举问题：业务运作资金不足，库存过高，库存结构不合理，市场债务过多，拖欠联合利华应收帐款。

建立新分销商。在当地建立分销商如同审核一个有潜力有资格的分销商一样重要。实地工作是在一个新指定区域内创建分销。良好的开端是极其关键的，同时也要求销售主任和地区销售经理倍加关注。

初始阶段：供货前收齐保证金。商务和后勤安排，清楚地与分销商沟通核准事项：BPCS系统中客户代码；BPCS系统中信用额度；BPCS系统中注册保证金；后勤排期表中设定的发货时间表；与分销商签署分销合同；分销商运作资金到位。基础设施准备就绪，到现场视察其现有基础设施是否达标：仓库、运输车辆、三轮车、办公场地、分销商名牌、库存记录和二级销售信息等档案系统。培训分销商经理/办公室管理的建立及操作，面对面的培训：价格，促销，费用核销的程序和方法；发票，货物签收单及库存控制；应收帐款的支付，贷记凭证，提前付款奖励；过期，破损产品处理和无退货原则；固定路线拜访计划，销售目标及达标控制；介绍联合利华产品及传授其他邻近地区的销售经验；给联合利华的常规报表的使用；分销商办公室员工及业务员(DSR)的职能与职责；护肤品柜台业务的操作及维护；促销小姐，理货员职能、职责和管理；劳保或团购处理；业务目标和分销商的分销计划介绍联合利华的政策并从分销商经理处得到签收：商业准则、收/送礼及交际政策、现金处理政策。

第一批定单及发货。确保所有保证金已汇入联合利华；确认分销商代码及信用额度。在发第一批货物至分销商之前使用“分销基础设施品质检验清单”以确认其所有的重要基础设施已就绪。

初始操作阶段：第一周期中的运作。集中于人力资源就绪，销售记录，分销商办公室员工,业务员和助手的培训；在分销商办公室记录业务员和助手的个人档案；介绍联合利华产品；介绍对AB店，CD店及批发市场固定拜访运作要求；介绍正确的销售记录方法；向分销商业务员解释联合利华的要求及奖惩制度。设定目标和标准：二级销售额、有效的拜访率、每条固定路线的销售、陈列质量。首次在市场上固定路线的拜访：联合利华销售主任在分销商业务员进行第一次固定路线拜访时作实地指导；介绍联合利华分销商应提供给固定拜访路线上各网点的服务内容。分销商办公室信息系统运行：建立一套所有销售及库存信息文档系统；建立分销商办公档案系统；初始2个周期与分销商经理讨论信息资源的准确性。

分销商协议终止

分销商协议终止。终止的理由：联合利华提出，足够的书面证据证明分销商有违反分销商协议条款；违反联合利华商业准则；分销商出现财务状况不稳定面临破产。分销商提出：业务多样化。主要注意事项：管理分销商是一项日常业务工作，联合利华销售主任是获得分销商有关财务状况和有效分销等重要信息的第一线人员。因而更有效的方法应是USS(销售主任)有效管理和解决分销商业务问题以避免因资金问题而不得不突发终止合同。以下事项需销售主任提高警惕与预防的。分销商资金状况：裁员或减少拜访频率、市场上时间过长和过多的帐款、过少的库存及过少的产品规格、定单的无规律性、不断增加无“充分”支持文件的费用申请、频繁降价、拖欠其销售人员的工资、第三方对其信用情况的调查；绩效报告-销售额：连续多月无销售、销售额减少、月销量小于RMB100,000、连续数月处于销售额排名榜的最后位置；绩效报告-应收帐款：超期帐款、定单时常不能被通过、“银行汇票”时常出错。

终止合同步骤：准备材料。销售员负责清算并收集应收帐款。区域总经理必须亲自核实清算数目以确保联合利华利益。区域商务经理须保存所有相关分销商聘用及终止文件的复印件。无论何时联合利华而不实想要终止与分销商协议时，联合利华而不实都希望在尽可能的情况下得到分销商给联合利华的中止合约信声明他们希望终止协议。联合利华尽可能的执行该步骤。当联合利华而不实收到“分销商辞职函”时，必须尽快认可此信并确保联合利华财产和文件安全。区域总经理会给予分销商回复信件，同时抄送各相关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。在分销商未给联合利华退约信的情况下，联合利华而不实必须发一份中止协议信给分销商。该信由区域总经理签发并抄送各有关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。若分销商违反分销商协议，区域总经理应立即签发“书面警告”致分销商。根据分销商协议，及时签发警告信致分

销商将有利于与其终止分销商协议。该警告信由区域总经理签发并抄送各有关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。

终止合约步骤：采取行动。提出终止也就意味USS须及时为联合利华收回所有的应收帐款，可从以下几方面着手: 处理新鲜产品退货，应收帐款, 知识产权及信息。

新鲜产品退货。在任何情况下，联合利华而不实都不赞成退货。并且只有在与分销商讨论并同意解决所有应收帐款后，联合利华而不实才接受退货。护肤类新鲜产品指保质期24个月或以上，其他类别产品保质期18个月或以上。所有书面协议须有分销商签字及公章，该点是极其重要的。在提出退货申请前，USS必须现场审核退货产品的数量。USS应根据联合利华相关政策申请新鲜产品退货及残损费用核销。残损费用和新鲜产品退货申请须得到区域总经理和区域商务经理核准。

清帐。根据分销商协议，USS须填写清帐报告交给区域商务经理。USS是收集应收帐款的主要负责人。区域总经理根据联合利华有关政策及授权程序核准新鲜产品退货申请及清帐报告。客户发展董事批准诉诸法律行为。在正常情况下，联合利华凭贷记凭证解决所有费用核销及保证金余额，分销商则通过银行将所有应收帐款汇入联合利华帐号。若只是单方面联合利华欠分销商款项，联合利华将通过银行汇票的形式将余额汇给分销商。整个处理过程中无现金操作。

知识产权和信息。USS必须取回下列文件：库存控制表、价目表和促销档案、通路的销售数据、库存帐目、支持核销费用的文件。USS必须亲眼目睹分销商销毁下列物品：联合利华分销商名牌、联合利华所有的标识。

分销队伍的职能与职责

HPC分销队伍。将来的规模：销售队伍是完成联合利华任务第一线的执行者。联合利华而不实的任务是: 通过建立低成本分销以实现联合利华产品在任何时间，在中国市场中任何地方随处有售，并且创造利润以满足消费者的需求。分销：不断改进分销商的利润率，以便其能将资金用于对基础设施再投资,提高业务量；不断提高分销质量，借助显著的陈列广告来提高覆盖率。店内：不断提高对主要网点的有效分销；不断改善在商店内有效的促销执行和从购买终端促进产品销售。操作重点：销售人员是在市场实地操作。衡量销售员工作业绩的标准应是：分销覆盖网点内分销执行质量和销售业绩，而此处的销售业绩应是“一级”和“二级”销售的权衡。

区域管理队伍。责任：整个中国市场被划分成不同区域，由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作，汇报给客户发展董事。区域管理队伍的责任：达成业务增长；达成利润贡献度；管理分销；争创世界一流的销售队伍，提供一流的客户服务；培养一支胜利的队伍；执行全国和区域活动计划；掌控业务及财务风险。

地区销售经理(ASM)的职能，管理地区事务。在各区域内指定的地区负责管理销售，分销,客户以及促销活动的执行情况。地区销售经理是一个地区的销售队伍的领导者，汇报给区域总经理，由地区销售副经理协助其日常销售及分销的管理。

地区销售队伍：各地区的地区销售副经理和销售主任人数由该地区的地理特征,通路结构以及管理幅度来决定的；负责直供客户和负责分销商的销售主任其工作职能有所不同。地区销售经理的职能：分配其销售队伍的销售目标，根据计划管理实际操作；收集市场情报及销售渠道发展趋势；视察市场工作质量并采取措施使其达到联合利华标准；核准及控制地区销售日常杂支及费用；提高分销质量和分销商业绩，合理控制该地区分销商的数量；有规律地组织周期会议以确保联合利华和市场信息得到有效的双向沟通；严格控制销售纪律，遵守联合利华的行为准则，提高员工个人业绩，鼓舞销售士气；计划和控制地区市场执行资源，包括人员，销售队伍结构，促销/活动支持；控制好业务及财务风险；管理直供客户的销售和客户发展计划的实施，通过多方面接触不同层次的客户来加强客户管理质量。地区销售副经理的职责：协助地区销售经理履行上述定义的工作职责；销售队伍的领导者。期望达到的技能(指个人发展计划中的专业技能):目标分析能力、市场导向、企业家精神、领导力、自信正直、从经验中学习的能力。

联合利华销售主任的职责： 根据分销商业务员的固定拜访路线计划，和分销商业务员一起，共同进行市场运作和产品销售；在指定的区域内为分销商业务员设计制定覆盖、分销计划和固定路线拜访计划；管理分销商的投资回报率及营运资金，并做季度回顾报告；通过对以下方面定期回顾管理来最大限度提高分销商的库存周转及现金周转率：毛利润和价格、重复分销成本、库存水平、市场放贷、应付联合利华的应收帐款情况；执行有效的永久行程计划：通知促销和活动、设定销售员的销售目标、回顾不同销售通路的销售情况、收集市场情报、维护及管理二级库存控制表、预定周期定单、核实核销费用申请、核实破损、过期及不可销售产品申报、检查仓库；依据联合利华计划执行陈列活动；确保促销活动在各网点中快速有效执行；确保主要网点的客户满意度，与不同层次客户有效地沟通。培训分销商业务员的销售技能以提高其业绩：二级销售额、有效的拜访率、产品系列售卖/拜访路线、产品陈列质量；聘用新分销商。期望达到的技能(指个人发展计划中的专业技能)，销售能力：熟练的销售技巧,懂得谈判。能应对客户的异议及有效地引导客户的支持。有预见能力, 知道销售的潜力。沟通能力：清晰的思辩及表达能力。人际交往能力：在团队中充分发挥个人的作用，并能适应团队变化,是团队的忠实成员。行政管理技能：应具备计划、实施及回顾所从事的任务的基本能力。分析技能：具备基本的计算能力及数据比率的理解能力。并能将数据转换为合理的信息。现实观： 能平衡个人的基本能力和长远目标间的差

距，并能以成熟的态度理解自我潜力,并且现实地处理实际与目标的差距。价值观：具备与联合利华相应的“商业准则”的价值观。

第五篇：网站市场运作计划书

网站市场运作计划书

一、市场定位

本网站主要为企事业单位服务。企业在网上可建立主页，使用电子邮件通信；参加行业网上交易会，产生网上供求和客户服务信息交流行为；在企业内部管理、对外经营中（例如动态发布企业和产品信息，开展网上营销，进行网上订货，实现网上交易服务）广泛应用电子商务。企业通过本网站，树立企业形象，开拓市场及完成客户服务。最终使本网站成为综合性信息交流的平台，促成企业与企业之间，企业与政府，企业与市场之间的快速沟通。可以预计：本网站既能获得较好的社会效益，又能取得较好的经济效益。

二、运作模式

西部大开发网站按现代商业模式运作，其目的是建立一个覆盖整个西部的信息源。并争取分阶段纳入中国电信的“电子大厦”工程。

1．片区的设立及业务开展

西部幅员辽阔，信息相对落后，为了实现整个西部的信息一体化，必须建立各个区域的信息源，这样更利于信息的快速流动。

初步考虑前期在四川、陕西、重庆、云南、贵州设立办事处，由其负责与当地各部门的接洽与合作。具体可能涉及政府、媒体、大型企业、IT产商、ISP、地方电信、政府网站等部门。

（1）目标：达成与上述部门的共识，确保信息流、物质流的畅通。

（2）合作方式：我们根据不同合作部门的相关特点和利益，推出灵活的、不同的合作方式，如合作推出栏目，合作建站等方式。

A． 针对地方政府相关部门，如西部开发办公室，利用政府上网服务中心的影响，我们可采用为其免费发布信息（各地开发优惠政策、法律法规等）的方式与其合作。

B． 针对媒体，可采用信息共享方式。加强与政府网站（信息港）的合作，共同推出诸如上网研讨会等类似活动，促进信息交流。和中央一级的媒体，如与人民日报社西南网合作，开设一个栏目，宣传政府上网，推出政府上网典型，表扬先进政府上网事迹。

C． 针对大型企业（如：国有大中型企业，拟上市公司），通过国政网的支持，可帮助他们在本网站树立企业形象，提供政策导向及产品宣传服务等；而对方也可向我们提供原始资料信息的收集。

D． 对于IT厂商，计划与其联合推出企业、政府上网解决方案等活动；一方面增加我们的客户源；另一方面可帮助他们进行产品的宣传促销活动，达到互惠互利的目的。

E． 对于ISP商、地方电信等，通过与本网站的合作，可共享我们的部分客户资源，即让我们的部分客户通过对方接入因特网，由对方提供域名申请、虚拟主机、服务器托管等服务项目。

（3）信息采集渠道

A． 由政府相关合作部门提供，利用现有的政府资源并在此基础上发展。

B． 通过与其他媒体建立长期战略合作伙伴关系，采用信息共享的方式。

C． 由办事处直接发展。如主动上访、电话联系并结合政府上网服务中心的影响和西部开发契机。

D． 其他渠道。

（4）发展政府、企业上网的渠道

A． 举行行业活动，由行业主管部门或行业协会结合地方职能部门与国政网举行行业活动，发展政府、企业上网。

B． 通过西部大开发各类活动契机，或者和各个部门（IT厂商、媒体等）共同举办如“企业电子化”等活动，宣传和发展政府、企业上网。

C． 由公司市场人员采取灵活机制，直接发展政府、企业上网。

D． 其它渠道。

2．具体的人员工作分配如下:

各办事处指定两人专职负责并发展若干市场人员，负责与各地政府和企业，以及各基层职能部门的业务联系。

三、市场推广策划

通过重庆市体改委编辑部多年从事市场研究经验、健全的服务系统、良好的信誉，以及在承接各种大型宣传活动中与各部门已建立起来的良好合作关系，相信我们在市场开拓方面已有相当的基础。

网站将分步骤，分区域有计划运行，初步准备建立一个中心，五个分站，即以北京为中心，中心下设四川,重庆,云南,陕西，贵州分站。各分站主要负责区域市场业务的推广及与企事业单位的接洽。

初期运行包括：

1．四月中旬,在重庆范围内进行市场策划推广；

2．四月中下旬在四川、陕西范围内进行市场策划推广；

3．五月底在云南、贵州地区进行市场策划推广；

4．七月底之前网站覆盖整个西部地区。

四、业务开展计划

1． 配合政府、企业上网工程的实施，着手进行以下的工作。

（1）建立企事业上网数据库，提供统一的接口，达到与政府、企业上网工程资源共享的目的。

（2）成为政府、企业上网服务的代理，承接“域名申请”、“空间租用”等服务。

（3）通过公司办事处的职能，调研各地大型商务活动，宣传推广政府、企业上网工程。

2．利用西部各省市在开发中举办的招商会、发展研讨会，加强新闻发布宣传力度，推广政府、企业上网工程实施，促进企事业单位在网上开展产品、供求信息发布的意识。

当前重点：准备抓住“西部发开发研讨会”于2000年6月份在重庆召开的契机，结合我们网站的优势，与相关部门合作，联合推出该会专题报道，扩大影响，为开辟市场迈出第一步。具体开展步骤如下：

（1）与重庆市西部开发办公室取得联系，并联合其它相关部门，争取使本网站成为该会的特邀媒体，全权负责该会网络版的报道，扩大本网站的影响。

（2）在该会期间，力争使本网站成为协办单位，并在会上发布宣传本网站的资料，有条件的话，可由政府上网中心和本网站联合举行一个小型的新闻发布会（或者是专题讲座，介绍西部开发与西发网站、企业电子化等相关内容）。

（3）为本会在网站上专门建立一个专题节目，开通西发论坛，邀请研讨会的负责人、专家、学者在本论坛上发表文章。

（4）与重庆市各大媒体，如重庆日报、重庆晚报、重庆热线、重庆信息港建立信息互通，达成信息共享的协议。

（5）争取使参加本会的政府及企事业单位成为我们的特别会员。

3．与西部各相关部门的合作。

（1）和各省市政府在西部大开发中建立相互促进，共同发展的关系；发挥政府在“企业上网工程”中的引导作用，促进工程实施。

（2）在西部开发中，各行业各地区将进行优势互补，资源相互渗融是必然趋势，也迫切需要一个面向西部、服务西部的企事业单位专业信息化平台。

（3）与各省市西部开发办及相关部门配合，提供相关产业政策及开发投资政策，建立一个开发咨询信息库，使企业把握开发的契机，方便投资商、开发商把握投资领域，投资方向。特别是要加强与各地西发办的配合。当前，我们已与重庆西发办取得了较好的联系和沟通。重庆西发办提供相关产业政策及开发投资政策等信息，通过我们的网站免费发布。