北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析

第一篇：北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析

北京同仁堂低成本运营与供应链管理案例分析

一、背景介绍：

2011年第五届运营与供应链管理国际会议（ICOSCM 2011）将于2011年7月17-22日在北京召开。本次会议由香港利丰集团赞助，由香港中文大学利丰供应链研究所、中国人民大学商学院、对外经贸大学国际商学院共同主办，会议主题是“Service Dominated Supply Chain Management”。本次会议旨在为国内外学者提供一个交流学术思想、展示研究成果的高水平平台，促进跨文化、跨学科研究，推动供应链管理理论的进一步发展；会议还将为中国一流商学院的博士生、博士后和青年教师及其他研究者提供为期两天的企业研究方法培训。届时，将邀请国内外供应链领域的知名学者及企业家与会，探讨当前供应链研究领域的热点问题，分享最新的学术研究成果。

我国积极参与并承接这样高水平的国际会议，这说明了我国越来越重视运营与供应链管理方面学术的发展，认识到其对企业做大做强、可持续发展的不可或缺。

二、现状：

6月9日，新华社社刊发《同仁堂旅游药店专蒙外国游客》的批评性报道，揭露位于昌平的“北京同仁堂南城天汇旅游药店”涉嫌设立“影子医院”，违规向外籍游客出售高价药品。经证实，事发药店是同仁堂的一家加盟药店，其上级管理单位为北京同仁堂连锁药店有限公司。

同仁堂在全球拥有1500多家的零售药店。其中，同仁堂集团子公司北京同仁堂健康药业有限公司(以下简称同仁堂健康药业)管理着其中约7、800家；北京同仁堂集团商业投资发展有限公司(以下简称同仁堂商业)开设了265家同仁堂零售药店。

其余药店的管理权则分散在上市公司同仁堂(600085.SH)、同仁堂科技(1666.HK)及同仁堂集团旗下其他子公司手中。据了解，同仁堂集团旗下有包括两家上市公司以及同仁堂健康药业、同仁堂商业在内的10多家子公司。这1500多家零售药店以连锁店、直营店、旗舰店、商场柜台、店中店、加盟店等多种形式存在，结构很复杂。其中加盟店约有30家，此次事件中的北京同仁堂南城天汇旅游药店便是其中一家。

企业简介：北京同仁堂是中药行业著名的老字号，创建于清康熙八年（1669年），自雍正元年（1723年）正式供奉清皇宫御药房用药，历经八代皇帝，长达188年。历代同仁堂人恪守“炮制虽繁必不敢省人工 品味虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见 存心有天知”的自律意识，确保了同仁堂金字招牌的长盛不衰。其产品以“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”而享誉海内外，产品行销40多个国家和地区。

同仁堂集团被国家工业经济联合会和名牌战略推进委员会，推荐为最具冲击世界名牌的16家企业之一，同仁堂被国家商业部授予“老字号”品牌，荣获“2005CCTV我最喜爱的中国品牌”、“2004年度中国最具影响力行业十佳品牌”、“影响北京百姓生活的十大品牌”，“中国出口名牌企业”。2006年同仁堂中医药文化进入国家非物质文化遗产名录，同仁堂的社会认可度、知名度和美誉度不断提高。

三、发展方向

我公司投研中心对同仁堂进行了大量的调查研究，认为该公司有着非常广阔的发展前景，因此，前段时间也向股民推荐该股票，并长期持有。

首先，同仁堂有着几百年的发展史，是经过千锤百炼的“老字号”； 其次，产品在生产过程中严格执行全面质量管理，保证了产品的品牌价值；

第三，其遍布全球的销售网络，有效保证了公司的经营业绩。当然，公司在大规模扩展的过程中，必然会带来一些对公司产生负面影响的东西。

1、运营成本太高。门店的扩展，带来库存管理的难题，如何有效进行供应链的管理，可以降低公司的运营成本

2、服务质量的降低。发展过快，必然有一些东郭先生补充到员工队伍中来，更有甚者还有一些害群之马。就像前面提到的同仁堂南城旅游药店的涉嫌设立“影子医院”问题的曝光，对公司品牌产生了一定的影响。

四、改进策略

在北京南城药店曝光的当天，同仁堂股价跌了2.7%，但是由于公司的优质性，最近公司股价一直处于上升趋势中，特别在除权后还拉了个涨停。这说明同仁堂具备可持续发展的潜质，只要使运营低成本管理和供应链管理更上一层楼，它的发展不可限量。

1、建立科学的供应链管理

同仁堂药店有连锁店、直营店、旗舰店、商场柜台、店中店、加盟店等形式，使公司的配送系统更加复杂。

同仁堂要建立一个实时配送系统，基于Internet，全面融入GSP管理思想，实现多品种、多渠道、可调节的物流配送，可逐步实现与其他信息系统的集成，对配送、渠道、线路、站等进行统一规划、合理布局，能实现对药品流通的实时、动态跟踪和站、线的动态查询统计。这样的话，使他们的库存成本做到最低，有效节约公司的运营成本。

2、将服务价值链融入TQM 不能只注重产品生产时的全面质量管理，而对于产品销售时，不注重对终端客户的服务质量，这样不能为公司带来忠实的客户群，也不能为公司创造持续的效益。

公司必须将一线销售人员的服务纳入全面质量管理的考核体系，全面提升他们的服务质量，使同仁堂这个百年老店基业长青。

3、加强对药店员工的培训

不管以哪种形式运营的药店，对其内部员工都一视同仁的进行培训，提升他们的服务意识，提高对公司企业文化的认同度，做到劲往一处使。企业与员工形成了一种战略伙伴关系，共同推动企业往前发展。

第二篇：运营管理案例分析

生产运营管理案例分析

产品开发案例

1、铱星的陨落

1991年，摩托罗拉公司决定建立由77颗低轨卫星组成的移动通讯网，以元素周期表中排在第77位的金属“铱”命名为“铱星系统”（后减至66颗星）。该系统覆盖整个地球，使地球上能见到天的任何地方的人实现自由通信。

1998年5月 “铱星系统” 组网完成，11月通入商业运营。

1999年5月铱星公司宣布该年一季度营业收入145万美元，亏损5.5亿美元； 1999年5月宣布难以按期偿还月底到期的8亿美元债务；1999年8月申请破产保护，进行改组。“铱星系统”耗资50多亿美元，月费用高达4千万美元； 铱星手机售价4千美元，国际通话每分钟7美元；后降至每分钟1.89美元；开业仅10个月，手机用户不到2万名。分析：铱星为什么陨落？铱星还可能再现吗？

2、方便面产品开发设计

查找“方便面” 产品开发相关资料。说明“方便面” 产品开发的公司、人员、过程、主要遇到的问题，开发结果。该产品对经济的影响，以及对人类社会的贡献。

服务流程案例

3、看病的经历

某人感觉头痛、发烧、咳嗽，到医院看病。

护士要求先量体温。15分钟后，体温37.4℃。然后挂号。

患者上三楼呼吸内科，到护士分号台分号，到3诊室侯诊。

30分钟后，到3诊室看病。医生询问病状，检查咽喉，听诊心肺，量血压；开化验单（血）、X光检查单（肺）。

到2楼化验室，告知先去收费处缴费。到1楼收费处，排队5分钟缴费；回到化验室抽血后，告知30分钟后取结果。

患者去另一座楼的放射科，先登记，缴费；然后到2号X光室，等20分钟后开始检查；然后告知1小时后取结果。

患者等到所有结果出来后再回门诊看病。医生说是气管炎，开处方。患者拿处方到药房先划价，再去交费处缴费，再回到药房拿药；中药则到中药部重复上述过程。看病结束。分析：医院为什么这样设置医疗服务过程？它合理吗？

设施选址案例

4、中复手机零售营业部选址

登录互联网，百度地图http//map.baidu.com/，检索北京市中复电讯，查出中复电讯手机零售营业部在北京市的地址。运用地理信息系统或进行实地考察，每人至少调查1个店，用数码相机记录下每个店及周围的情况，调查中复电讯之所以选择此址的原因。在此基础上，对该店的选址进行评价以及给出可能的建议。

第三篇：运营管理案例分析整理

一、UPS和FedEx的抗衡

请结合案例思考：

1.在企业的运营过程中，影响企业竞争优势的主要因素有哪些？

答：影响企业竞争优势的主要因素有：成本、质量、柔性、服务、时间和环保六个因素。

2.在快递行业中获得竞争优势的关键是什么？

答：在快递行业中获得竞争优势的关键是时间，也就是交货速度是快递行业获得成功的关键，交货要及时而准确。

3.UPS和FedEx分别采用了哪些措施来维持其竞争优势？请联系案例分析。

答：UPS和FedEx双方都不约而同地加大了在无线技术——能够削减成本、提高资源利用率的投资,无线技术已经成为它们保持优势的有效武器。FedEx公司的投递员手持的都是PowerPad，他们可以通过蓝牙扫描器获得包裹信息，这比他们原来的手持机与数据槽相连的方式减少了约10分钟。FedEx的PowerPad还具有红外连接功能，投递员通过红外接口，每天可遥控5万个投递箱开关锁操作，FedEx希望利用蓝牙技术进一步压缩投递员开关锁的时间，以及再节省一些投递员处理空投递箱的时间。UPS则使用 DIAD IV（第四代投递信息采集器）。从DIAD Ⅲ开始，UPS就一直持续进行升级并保证新系统能兼容旧系统。UPS正计划在新的手持机中植入蓝牙技术，这样，它的递送员在GPRS信号较弱的建筑物里也能顺利地读取包裹的信息，UPS还利用蓝牙技术统计投递员各种操作的时间；UPS还在DIAD IV中增加GPS，以实现对货物的跟踪。GPS可以帮助司机选择到达新地点的最佳路线，以尽可能减少时间的浪费。

二、“铱星”的陨落

1.企业在开发设计产品和服务时应考虑哪些因素？

答、企业在开发设计产品和服务时应考虑的因素有：（1）顾客的需求（2）技术可行性（3）竞争对手的状况

2.铱星计划失败的主要原因是什么？

答：铱星计划失败的主要原因是它违背了技术可行性这一因素。单纯以新技术为衡量标准，不考虑技术与成本之间的关系，盲目地进行新产品开发，是要失败的。

3.如何认识新产品开发中的新技术使用问题？请联系案例分析。

答：设计产品与服务受到技术方面的限制，脱离技术方面的可行性，天马行空地进行产品设计是行不通的，企业应该充分地考虑现有的或可获得的技术是否足以支持该产品的整个运作过程有效而经济地进行。需要注意的是单纯以新技术的使用为衡量标准，不考虑技术与成本之间的关系，盲目地进行新产品开发，也是不经济的。“铱星”系统的问世曾编织世纪末科技童话：用手机把自己的声音传遍全世界，在南极也能进行全球通话，但是这只能满足少数人的需求，“铱星”手机对一般用户来讲还只是一个好看的花瓶，是一件奢侈品，所以它得不到市场的同情。

三、永和豆浆的标准化管理

1.常见的服务流程有哪些方式？

答：常见的服务流程有：（1）流水线服务方式。（2）自助服务方式。（3）个体服务方式

2.永和豆浆采用的是哪种服务流程的方式？

答：永和豆浆采用的是流水线服务方式。

3.永和豆浆采用哪些措施来保证向顾客提供统一的、稳定质量的食物和服务？请联系案例分析。（6分）答：永和豆浆采用流水线服务方式，实现标准化操作。永和豆浆对产品制作进行半成品的前处理。然后再将半成品配送到公司的加盟店。每个店都有一个标准作业流程，从半成品变成最终的成品，都有作业标准的流程。作业标准化策略的核心是作业岗位标准化。一般由总部制作一个简明扼要的员工操作手册，使所有员工均依手册的规定来完成各自的工作。为了让每个店都遵循同一流程，区域总部都要进行专门的培训。

四、北京ETC用户将可在京津冀高速不停车交费

1.常见的服务流程有哪些方式？

答：常见的服务流程有：（1）流水线服务方式。（2）自助服务方式。（3）个体服务方式

2.ETC属于哪种服务流程方式？

答：.ETC属于自助服务方式。

3.京津冀区域高速公路使用ETC系统后，从哪些方面优化了高速公路收费服务流程？请联系案例分析。答：实现京津冀联网后，北京市用户也可以在异地的ETC车道上通行。同时，ETC车道通行效率较高，可大幅提高车流通过收费站的速度。京津冀三地高速实现ETC互联互通后，外地过境车辆可以快速通过收费站进出京，部分高速公路拥堵状况有望得到缓解。

五、海尔在美国落地生根

1.企业在进行选址决策时，应遵循哪些基本原则？

答：企业在进行选址决策时，应遵循的基本原则：（1）费用最低原则。（2）接近用户原则。（3）长远发展原则。（4）分散与集中相结合原则

2.海尔在美国选址建厂主要是考虑什么因素？

答：海尔在美国选址建厂主要是考虑 长远发展因素

3.海尔在美国落地生根有何意义？请联系案例分析。

答：在当前全球经济一体化的时代背景下，企业要考虑通过选址如何有利于参与国际性、区域性的竞争。实现国际化的发展战略。海尔在美国实行本土化生产管理，使产品更易进入美国市场，如最主要的家电和百货零售连锁店，如百思买、西尔斯、沃尔玛等。

运营管理案例分析1 / 1

第四篇：运营管理案例——流程分析

关注流程之“根”，提升组织效率

目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标，而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时，没有把握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中，以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。

流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失……诸多的问题困惑着企业，也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时，却常常遇到“劳而无功”的尴尬。

一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说，我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化，但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。

以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是：流程优化项目的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时，负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后，才能够真正清楚在流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。

在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程，然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工作的价值。

识别关键流程

一个组织中往往存在大量的工作流程，在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式：

首先，通过对组织关键成功要素入手，分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。

其次，通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。

另外，还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。

流程问题诊断

绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法，有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。

在此基础上，我们可以继续考虑以下问题：流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制

要点是什么？部门及岗位职责是否需要进行调整？制度体系中如何进行相应的设计，如何设计符合业务特点的薪酬、考核制度来支撑等等？

以上是从员工角度考察分析现有流程的问题。同样我们也可从客户需求分析、供应商评价，以及标杆企业流程对标等方法来发现问题，改进流程。其中，对如何发现、分析、满足客户需求，是业务流程分析的核心。

通过业务流程的现状分析，最终需要明显以下几个问题：流程存在的主要问题？问题经常发生的环节？是否由流程本身的混乱造成？管理流程与业务流程是否协调？

流程优化

在流程优化过程中，首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系，理清部门职能和各岗位职责，实现部门和岗位工作目标的可衡量性。业务流程优化方法一般有几下几种方式：

剔除或减少流程非增值活动：如过量生产/采购、活动等待时间、不必要的运输、重复的活动（反复的加工、检验）、跨部门的重复协调、过量的库存等，通过对以上活动的剔除优化，可以大幅度降低组织的运营成本，提高流程效率，从而提升对内外部客户反应速度。

使决策点尽可能靠近任务地点：在决策点和实际工作地之间的时间延迟会导致工作进程的缓慢甚至停滞，因此会造成效率低下，机会丧失或成本增加。传统的职能等级企业的协调模式大多是凡事汇报给部门领导，部门领导决策后反馈给下属，下属再去与关联部门进行沟通，然后对方再与他所在部门的管理者汇报……我们称这种沟通协调方式为“Ｍ”型，不仅效率低下，而且反复的上下沟通也可能带来信息失真，另外部门领导也未必对具体问题了解的比下属更透彻，因而，部门领导最好的方式应该利用其经验为下属提供中肯的建议，而不是替基层做出决定。

整合工作任务：例如尽可能使同一个人完成一项完整的工作或让同一岗位承担多项工作，这样不但提高员工的工作积极性和成就感，同时也为实现对员工的绩效评估提供可衡量的依据。通过对流程中任务的整合减少工作任务的交接次数、流程节点的等待时间，从而大大减少流程运营中的差错机会和扯皮现象，达到提升流程效率的目的。

简化活动：优化组织内部过于复杂的表格、过于复杂的技术系统、过于专业化分工的程序、缺乏优化的物流系统及复杂的沟通形式，使以上各种活动更加简捷快速有效。

流程任务的自动化：企业可以对中脏、累、险以及乏味的工作或流程及数据的采集与传输等工作实施系统改造，实现此类流程或任务的自动化。这样不但大大减少流程差错机会、提升流程效率，同时还可以达到降低人工成本的目的。

流程始于客户需求而止于客户满意。企业不但要识别关键业务流程、管理流程，构建起有效的流程体系，还要不断根据客户需求、外部环境的变化，对流程适时做出调整优化。总之，我们在进行流程梳理与优化时，不能只关注流程是如何流转的，或只关注流程是否顺畅，而要从流程梳理之“根”——即流程的目的出发，紧紧围绕流程的目的去优化流程，这样才能达到流程梳理的真正目的，而不会被别人认为是一项“有意义，没价值”的工作。

——本文来自《世界经理人互动社区》

问题：（1）试说明流程分析和优化在企业运营管理中的重要性。

（2）从流程分析和优化的过程说明目前企业优化流程中失败率居高不下的原因。

答：

1.试说明流程分析和优化在企业运营管理中的重要性。（1）流程分析和优化可以精简改造流程，提高企业运营管理效率。通过对关键流程的确定、流程问题诊断分析、流程优化等一系列活动，可以将企业运营流程中的重复性环节、不必要环节省去，重新设计各个环节，使各环节之间的搭配更加合理有效，提高生产效率；流程分析和优化也可以捏合生产、销售、财务等各个业务部门，增强之间的衔接性、协调性，减少信息流通过程中的失真问题，使整个流程运行更加畅通。

（2）流程分析和优化可以减少非增值环节，降低运营管理成本。非增值环节的繁多是增加企业成本的沉疴之一，流程问题诊断和分析的主要目标就是找到导致流程不畅、不经济的原因，在流程再造中进行改进。非增值环节的发现和消除可以大幅降低企业运营管理的成本，提高企业运营管理效益。

（3）流程分析和优化可以使企业快速适应市场，保持较强竞争力，实现可持续发展。

当今时代，市场风云瞬息万变，顾客面临的选择越来越多，需求也越来越高，手工作坊到大规模生产再到柔性制造、定制化生产，整个一系列过程反映了顾客由被动者向主动者地位的转变，顾客在市场中的地位已升至历史最高点，顾客价值的实现已成为市场经济的主要关注点。企业在这种市场地位的变化中，宜及时分析顾客需求变化，调整运营管理流程，实现流程灵活性、快捷性、高效性，以

最佳方式满足顾客需求，以最快速度抢占市场空白点，在市场中占据领先地位。

2.从流程分析和优化的过程说明目前企业优化流程中失败率居高不下的原因。

（1）流程的目的不清晰。

流程分析和优化的目的即是改造企业内部运营管理流程，使企业生产的产品或提供的服务更能切合顾客需求。不少企业领导将流程分析和优化作为短期应急措施，而流程分析和优化的效果极有可能不会短期见效，更多地是对企业长期发展有益，而企业领导者对流程改造的效果缺乏耐心，不愿给予过多的时间检验，故看到流程梳理的初步结果并未达到心理预期时，便不会再予以重视，不少企业也将流程梳理更多地看作是面子工程、形式工程，并不清楚流程的目的。

（2）流程梳理的方式单一

简单画画流程图已成为企业流程梳理的主要方式，而画流程图不止于画，而在于将精简环节、降低成本、环节再搭配、提高效率、满足市场需求等各种目标融入画图之中，使流程图真正体现流程改造之后所应呈现出的效果。流程图制作出来后，相关的岗位分工、管理制度确定等并未严格按照流程图的目的来设置，这些工作在实施过程中基本是孤立的、相互之间缺少密切的逻辑联系。（3）业务流程再造并未受到应有的重视

不少企业恪守管理就是实践的公理，更为重视实践环节，认为

所有问题在实践环节都能够解决，不重视理论层面的设计。业务流程再造是理论与实践的结合，实践的经验结合理论的创新就可能创造出一个更为有效的流程。企业常常被生产所累、销售所累，很少愿意花费时间和精力投入到短期效益不明显的业务流程再造的理论设计上，并未感受到业务流程再造所带来的利益，由此形成恶性循环，业务流程梳理类的工作便被搁置甚至遗忘。

（4）流程优化未结合企业实际进行

业务流程是否适合企业发展，为企业创造效益，归根结底要看流程设计的本土化，其他成功企业的业务流程并不一定适合自己企业，一味地照搬照抄移植其他企业的流程体系并不一定能产生立竿见影的效果，还有水土不服的问题需要解决。不少企业失败的原因可能还在于疏忽了移植与培育的关系。

第五篇：[精品]电信运营企业精确管理案例分析

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电信运营企业精确管理案例分析

一、电信运营企业普遍存在问题 包括中国铁通在内的电信企业粗放式管理还存在，企业还存在降低成本的空间和效益增长的潜力。企业 经营管理中普遍存在以下问题。(1)企业的计划性不强，造成企业的“统筹兼顾”很难实现。(2)企业的收入、成本和客户信息数据不准确，没有统一的收集数据的标准，指标体系各不一样。(3)全面预算缺乏刚性，管理人员以各种理由质疑预算指标，预算指标的科学性和严肃性受到挑战。(4)管理人员缺乏职业素质的训练，习惯于定性分析，理念超前，实施落后，模糊含量偏多，许多管理人 员对“过程决定结果”认识不足，对企业流程各个环节还很难做到有效的控制和准确的量化。(5)信息化基础工作不实，计算机技术、数据仓库技术还没有普及，员工信息技术知识急待普及。(6)企业市场细分概念只停留在表面上，客户资源不能准确细化，企业很难掌握高价值客户的消费偏好和 消费行为，客户的离网原因不清楚，无法有效地提高客户忠诚度。这些问题都严重阻碍企业的健康生存和持续发展。我们如何解决上述诸方面问题，回答是全面推行精确 管理。以精确管理为基点，实现管理突破，推动整体工作健康稳步发展。

二、什么是精确管理 从概念上讲，精确管理是指管理人员和技术人员用来精确调整产品、生产过程以及绩效的方法。精确管 理是低成本、高效率、低损耗、高收益的保证。精就是工作要精细、做深、做透、做到位、做出高水平;确就 是 1 作标准要明确，指令准确，流程简单具体、可操作，过程可控制和可衡量。精确管理就是坚持科学管理 的基本思想，运用信息技术、数理方法和计算机技术，把企业的管理手段信息化，并贯穿于企业的计划、组 织、控制、协调和激励的各种管理职能之中，建立科学的、动态的管理机制和考核评价系统，对企业管理对 象进行定量分析和量化管理，使企业管理者对企业运营中的关键点进行有效调节。

三、如何实施精确管理 1.精确战略管理 1.精确战略管理 战略管理不仅要提出企业发展方向，更重要是要有战略实施的举措和行动方案。2004 年，中国铁通制定 了未来 3 年的战略发展目标和详细方案，将在三年时间内，把中国铁通建成一个效益高、队伍强、形象好、业务全、具有较强竞争实力的现代化电信运营企业。这项战略举措，为中国铁通的发展指明了方向。中国铁 通黑龙江分公司将按照精确的战略管理思路抓好落实，即结合企业的内外部环境，明确具体行动方案以及精

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确到每年的具体思路、举措和行

动方案。这样，地市分公司、铁道通信中心等企业，就能够干有方向，做有 行动，知道自己的具体差距在什么地方。2.精确财务管理 2.精确财务管理 精确的财务管理不仅准确地记录了公司的资金活动情况，更重要是进行资金的筹集、运作和增值。财务 精确管理就是:“控制每一分钱，掌握每个环节”，以权责发生制核算为基础，以资金管理为主线，强化预算 管理和内控制度的执行;控制和优化成本费用;发挥各专业部门对成本费用的审核、指导、控制、考核;设立预 警机制，及时通报各地市分公司和铁道通信中心成本费用完成情况，严禁超预算开支成本费用。省公司将采 取以下保证措施，确保精确财务管理有效实施。(1)全面预算坚持刚性原则，落实到具体环节和每个人;(2)加强公司的审计工作，将事后审计变成事前审 计，将惩罚变成指导与惩罚相结合；(3)实行作业成本法，真正掌控公司的成本，将“糊涂帐”变成“明白帐”。把着眼点放在“以财务管理为核心，以提高利润为导向”上。进一步提升财务的管控支撑能力，有效管控成 本和资金，实现财务管理从核算型向管理型的转变。不断完善预算管理系统，初步实现包括收人、成本和投 资在内的全面预算管理。3.精确人力资源管理 3.精确人力资源管理 精确的人力资源管理要在使用、考核、培训和开发方面进行具体化，实施”内培外引，优化结构，重视 管理、技术、技能人才，打造观念新、能力强、素质高的员工团队‘，的人才策略。在使用上，坚持“靠得 住、有本事、能干事、干成事”的选人原则，按照“老、中、青”相结合的思路，建立轮岗交流锻炼制度并 认真实施。在考核上，用足激励机制，坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，突出“严、实、同、透”，即: 严密标准，追求实效，同奖同罚，科学透明。结合公司经营发展不断完善绩效管理考核办法，日常考评和年 终考核有机结合，客观、公正、公平地评价考核全员岗位工作状况。在培训上，逐步将企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计结合起来筹划培训，提高培训的效率 和转化率，来建立高度一致性的愿景和目标，提高员工的企业忠诚度，使员工与企业利益结成共同体，使员 工所掌握的知识和技能与企业发展保持同步，并具有与企业发展相对等的工作和实践能力，做到同舟共济为 企业发展拼搏。在开发上，注重员工的工作倦怠问题，释放员工的工作压力，创建相互信任的工作氛围和人 际工作环境。从而切实提高团队的执行力与企业核心竞争力。4.精确运维管理 4.精确运维管理 推行精确化维护管理，以推

推进运维双达标建设为基础，合理配置网络资源。随着网络规模扩大，不断完 善全网网络监控、客户支撑、资源管控等管理体系，推进运行维护管理的精确化、差异化和规范化，整合企 业内外部的各种资源，把资源盘活用好，发挥铁通全国一张网络资源优势，有重点的创建网络运维品牌，形 成“前”“后”呼应、上下联动的网络应用维护格局。5.精确网络建设管理 5.精确网络建设管理 强化和完善网络建设投资的集中管理，强调投人产出，注重协调各业务之间的均衡比例，在资金有限前 提下，做到有所为和有所不为，保证对重点区域、重点业务和重点客户的投入。按照市场需求，做好投资细分工作，确保支撑重点业务。强化专业投资分析和预算执行分析，适时调控，确保投资方向准确。同时，进一步优化项目分类管理，对不同的项目执行相应审批流程和投资建设标准，加快对市场驱动型 项目的响应速度。在通信设施采购方面，采取“集中招标，统谈分签”的方法，加强物资供应链管理，打造 完整的产业生态链，与公司上下游企业进行战略合作，降低采购成本和运营成本。
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6.精确市场营销管理 6.精确市场营销管理 传统电信运营商业模式的低值化、微利化已成趋势，不可避免。面对这种客观现状，必须实施精确的市 场营销管理。(1)进行客户定位。按照市场细分的方法进行有效的客户定位，通过调整和优化公司业务、产品、服务结构，并使它们协调 一致，使各种资源发挥出最大效用，来向客户提供差异化服务，特别是要加强业务市场调查与消费者心理研 究工作，力求深入和精确，以此挖掘企业中的大客户、高价值的商业客户和忠诚度较高的分散客户。(2)实施市场营销策略。实施有效的市场营销策略，营销方案的确定，要考虑细节，考虑竞争带来的风险等多方面因素，要精确 到方案的每一点。(3)明确业务定位。不断明确与动态市场需求相适应、与企业资源相匹配的业务定位，合理发展宽带和固话业务。固网的优 势在宽带，宽带的生存靠内容。不管是固话、宽带还是 3G，仅靠网络是不会包打天下的。运营商之间的竞争 趋势，已经由网络规模的竞争转。

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