管理理论与管理实践的案例分析

第一篇：管理理论与管理实践的案例分析

管理理论与管理实践的案例分析

(1)什么是社会系统理论？什么是权变理论？

社会系统理论是由社会系统学派代表人物美国著名管理学家巴纳德提出的。他认为组织是一个复杂的社会系统，应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。

社会系统理论有以下几个方面：

一、组织是一个由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会

关系下，同他人协作才能发挥作用。

二、组织作为一个协作系统都包含三个基本要素：信息交流；做贡献的意愿；

共同的目的。

三、组织是两个或两个以上的人组成的协作系统。管理者在这个系统中处于

相互联系的中心。致力于获得有效协作所必需的协调。

四、经理人员的作用是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。

权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法，即；在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变的、普适的管理方法。

（2）如何理解管理理论和管理实践的统一性？

成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。管理理论主要侧重于研究加强企业内部的组织管理，而且以往的管理理论大多都在追求普遍适用、最合理的模式与原则，而这些管理理论解决企业面临瞬息万变的外部环境时又显得无能为力。管理理论仅仅是从系统观点、理论方面来考虑问题。正是在这种情况下，人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须实时制宜地处理管理问题，使管理理论和管理实践实行完全的统一。从而形成一种管理取决于所处环境状况的实践理论。权变理论的出现，意味管理理论向实用主义方向发展前进了一步。针对不同的具体条件寻求不同的最合适的管理模式、方案或方法。

09 法学姚 珺

第二篇：班级管理案例及其理论分析

前言

班级对我们来说是如此熟悉，从我们接受正规学校教育开始就生活在班级里。班级是现代学校制度的产物，其中班主任老师，学生是主体。班主任是我们生活上的指导者，学习上的引导者，每天都与学生打交道，对其学生的一生影响极大。因此班主任能否带好一个班集体，即班级管理对这个班集体中的成员学生有重要的意义。

案例

在此，本人以自身实际经历的高中班级管理为案例并对此进行分析。高中时就读于安徽省六安市新安中学，班主任是从皖西学院毕业一年的英语老师。高三时，班里同学压力越来越大，很多同学不堪重负产生了厌学情绪，对学习越来越不重视，上课也提不上劲，而班级排名在全校也基本上倒数。针对此现象，班主任将成绩好的同学全部编排到前排比较的座位，方便他们好好听课，同时也避免受那些差生的影响。班主任甚至将一些成绩突出的同学私下叫道办公室，劝道他们不要和班里成绩太差，爱玩的同学打交道。于是班级里形成两派，一派是成绩较好的同学坐落于教师的前排，一派是成绩不好上课爱说话睡觉的差生坐落于教师的后面，班级凝聚力很差，两派互不打交道，也互相看不起。成绩好的同学在教室前面每天忙着学习，成绩差的同学在后面也从不闲着。到高三下学期，班级里谈恋爱的同学越来越多，有一对甚为明显，整天黏在一起。班主任担心其影响班级形象，于是破天荒地地将其中一名差生移到教师前排与好生坐在一起。但这并没有那对情侣的感情，他们反而越来越黏。班主任在将其两人叫到办公室多次严厉教育无果，每天在教师后面的窗户监察发现两人还是如此后，班主任毅然决然地将其双方父母叫道学校，对其父母进行严厉教育。其中女方父母倍感没有面子，便将女孩带回家休学了两个星期。这件事在班级里引起了一大片骚动，差生由一开始的厌恶学习转为厌恶老师，于是对学习对课堂对班级更加厌恶。而所谓的好生则更加害怕班主任，表面上对班主任唯唯诺诺，实则心里对班主任也是厌恶的。就在这样一个班集体中，我们度过了黑色的高三，最终班级的高考成绩也是不出所料，全班只有一个同学考上二本院校，位居全校倒数。于是，大部分同学选择复读，也有一部分同学选择走入社会，以及选择大专院校。

分析 一，家庭是影响班级组织生活的要素。班级是学校的组织，班级生活是学生在学校环境中进行的，但是班级生活并不止于学校，它也会在班级外，学校外延伸。学生在学校的生活主要在班级组织中进行，学生在校外的生活又主要在家庭中进行。因此，家庭和学校的班级管理师密切不可分的，相互影响，相互作用。在本案例中，班主任将班级管理的失败带入到学生的家庭生活中去，班级生活向班级外延伸，向家庭延伸，就是学生成长的延伸。教师在班级管理中的失败严重影响了学生的家庭生活，导致学生休学两个星期这样严重的后果，同时在学生的心理也产生了不良的影响。

二，班级管理活动并不局限班级的范围，因为学生在班级中的行为还受到他的家庭生活的影响，要有效地管理班级中学生的行为，还必须借助于家庭的力量。学生的家庭生活对他们的班级生活发生着影响，得到家庭生活支持的班级生活行为方式，会给班主任管理班级以帮助，因而家长可以作为班主任教育与管理的助手，成功的班级管理必须向家庭延伸。在本案中，班主任就学生谈恋爱一事与学生家长进行沟通，但是这个沟通事件并不成功，从其结果学生休学在家即可看出班主任并没有有效地与家长进行合作。如果班主任借助家庭力量对恋爱中的学生进行引导，劝告，那么结果将会截然不同。

三，班主任与学生自我教育，自我管理的协调。成功的班级管理，是把学生培养为自我教育者；成功的班级管理，是把学生培养成自我管理者。学生的自我教育，自我管理，是班级教育与管理的重要因素。要发挥学生自我教育与自我管理能力的作用，就必须对学生自我教育与自我管理能力进行培养。在班级管理中，班主任应注意发挥学生自我教育，自我管理的作用。譬如说通过建立班委会，班级行政小组，让学生充分参与到班级管理中来。在本案中，班主任独揽班级管理大任，在班级管理中注重发挥自身作用，忽视了学生的自我管理能力。班主任的独权是本案中班级管理失败的一大重要原因，若分权一部分给学生，听取学生的意见，考虑学生实际情况，制定符合学生发展的方针政策，那么事情的结果会发生一些变化。

四，班主任自我角色形象管理在班级管理中的重要性。班主任的自我角色形象管理就是根据理想中的班主任角色形象，通过提高修养进行自我塑造的过程。对于班主任而言，修养的目的在于发挥外在的影响以达到管理的目的。一个好的管理者，应当在自己的管理对象中有良好的形象。在本案中，班主任为成绩好坏的同学画一条银河，使两派同学虽然在一个班集体中但却互不交流，互不沟通，互相看不起。在潜移默化下，班主任的形象在同学们的心目中已经发生变化。在其后的班主任将学生家长叫道学校受训，更是在同学们的心目中形象进一步下降。班主任的自身形象不好，在班级管理中便没有威严可言，没有威信，便得不到同学们的真正的尊重。那么在实际的日常班级管理活动中，班主任制定的方针政策也不能很好的实施。

五，班主任应学会分权给学生。为了培养学生的自理能力，班主任有必要学会放权、分权和收权。学生的自我管理能力是在班主任有目的的训练和实践活动中获得的。分层领导、分权治理，为学生自己管理自己提供了一个基本的活动舞台。让他们参与组织、决策、分工、沟通，学会怎样服从集体的领导和遵守群体规范，学会怎样控制自己的行为，学会对人与事的正确评价和总结等社会行为。并且学生在完成任务和参与组织活动的过程中，充分体验到自己所处的地位、认识到自己的权利和义务、认识到自己的长处和不足、认识到自己是班级的主人。进一步培养学生的集体荣誉感，增强班级的凝聚力。在本案中，班主任对分权概念没有太多的认识，基本上都是一个人在决定班级事务。如果班主任能够分权给班级的班干部，因为班干部每天和同学们相处在一起，在某种程度上比班主任是更加了解班级状况，更能够了解广大同学们需要什么。班级同学的自我管理更能够激发同学的积极性，督促同学们做的更好。

六，班主任要注重对学生情感态度、价值观的引导。学生对事物的看法、处世态度都是在生活中逐渐体会和形成的，虽然理想、信念、榜样的作用巨大，但需要班主任不断强化。可在培养学生独立思考问题的能力的同时，提高判断是非的能力。教育并非简单的知识传递，更是教师人格魅力的延续。因此，我们要在每个学生心中播下诚实、正直、善良的种子。还可以通过观察、与学生谈心、干部和同学之间互相监督汇报及听取来自校任课老师、家长的意见等途径，建立起丰富的信息网络，随时掌握与调控学生的思想行为动向。在本案中，高三学生感受到学习压力，产生厌学情绪时，班主任就应该对学生的思想态度进行积极的引导，避免学生走入厌学极端。同时，班主任划分好生差生的楚河界在无形中引导学生这样一个观念：学习好就一切都好，实则这样的观念是不正确的，对学生的价值观世界观的形成造成不好的影响。

班主任在班级管理中起主导作用，对学生的一生都会产生重要的影响。做好一个未来的班主任，还需要现在坚持不懈的积累，学习，提升自身综合能力。

11级 英语师范二班

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余丹丹

第三篇：西方管理理论案例分析专题

西方管理理论案例分析

某地一个煤矿发生了坍塌事故，压死了几名矿工，雇主拿出十几万块钱赔偿私了，当问及遇难矿工家属还有什么要求时，家属要求把死者的弟弟安排在矿井工作，老板答应了，煤矿继续开采。请用需求层次理论分析其原因。……P84-87

答：这是一道令人人心情格外沉重的试题，因为，生活底层的矿工显然被迫在用生命与温饱作交易！这是一道令人心碎的试题，因为生命在此受到了超乎想象的令人发指的漠视！我们知道，需求层次理论的创始人马斯洛在其所著《激励和人》一书中，把人的需要分为五个层次，按照重要性和发生的先后次序，由低往高形成一个需要等级，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、地位或尊重的需要、自我实现的需要。作者认为，人的需要是以层次形式出现的，一旦一种需要被满足，另一种需要就会出现，并要求满足。人就是为了满足需要而不断工作的。

本案中，煤矿坍塌，数名矿工丧命，10几万块钱便私下打发了！而遇难矿工家属的唯一要求仅仅是把死者的弟弟安置在矿井工作——死者家属放弃应有赔偿和抚恤等相关权力的要求显然是对法律的无知所致，而死者家属对亲人生命的看似冷漠其实是一种生活的无奈——显然，他们不仅尚未脱贫，甚至连起码的温饱都未能解决，最基本的生理上的需要——衣、食、住、行此时是他们的突出需要，在这一基本需要尚未得到保证和基本满足时，安全需要似乎并不突出、一时也尚未成为他们的内心需求，更别说人的社交、自尊等高层次的需要了。

而本案中的矿主，是一位典型的经济人，他之所以如此漠视矿工的生命，一则是自己为追求经济效益最大化，只顾赚钱，极少有在安全保障上的投入；二则也正是因为他看准了这些矿工离开矿井，起码的生活可能难以维持，因而，也就不会有对安全等方面更多的追求——矿工宝贵的生命却如此缺乏应有的保障，怎不令人扼腕叹息！

对我国企业文化借鉴意义

而我国文化，主要受儒家思想的影响，比较注重“仁”、“礼”“中庸之道”，容易“知足而乐”。与美国文化相比，“个人迷信”较强，个人奋斗不足；与日本文化相较，血缘关系较强，团队精神不足。因此，在我们的企业文化建设中，我们既应继承和发扬传统文化的精华，如“仁”和“礼”中所体现的“忠”：忠于国家，忠于社会，忠诚于客户；又如“中庸之道”中所体现的灵活、变通，而不是非此即彼的绝对。同时，有意学习、吸收美国文化中的进取精神和严格的制度管理，既鼓励个人进取，也提倡组织创新；还应学习日本文化中的团队精神，提倡集体协作，促进共同提高。在企业文化的创建中，克服人治，提倡法治，提倡以文化治企，并努力形成一个1+1>

2、全体员工齐心协力的良好团队氛围，以使我国企业能尽快形成既具有传统文化特色，又能兼收并蓄国外先进文化的中国式现代企业文化。

第四篇：猴子管理理论案例分析学习

猴子管理理论案例分析学习

猴子管理案例

（一）假设有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番。

尽管你有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着„„慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

几分钟后，你看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”

你赶忙离开，不知不觉中也背走了你下属的那只“猴子”。

两天后，下属如约打来电话：“老板，前两天向你请示的问题，你看我该怎么办？” 忙乱中，你想了一下，才记起他讲的哪一件事。“哦，实在不好意思。这两天我特别忙，还没有顾得上考虑这个问题，你再过几天来看看，好吗？”

“没有问题，没有问题。”下属非常能体谅你。

一周之后，你又接到他的电话。不等他开口，你已经感到十分歉意，并再一次请求下属“宽限”几日„„

此刻，你似乎有些焦头烂额，因为在你的周围已满是你自己的，以及别人放在你这里寄养的“猴子”——你已成为问题的真正中心。

猴子管理案例

（二）有一天，你的下一位下属在公司办公室的走廊里与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易终于碰上你了。有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来，他如此这般将将问题汇报一番。

尽管你有要事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着„„慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。

你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”

“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。”

“不会吧，你一定能找到更好的方法，”你看了看手表，“这样吧，这件事我一时半会也拿不出更好的主意。我现在正好有急事，不如这样，明天下午四点后我正好有一点点空，到时你先拿几个解决方案来我们一起讨论讨论。”

告别前，你还没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次‘头脑风暴’不就是啦！明天我等你们的精神答案。”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。

第二天，下属如约前来。从他脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得都还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请拍板了。” 即使你一眼就已看出哪一个更好，此时不要急着帮他作决定。不然，他以后对你依然会有依赖习惯，或者到头来万一事情没办好，他一定还是会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”

关于作决定，记住以下准则：

1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。

2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。3）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人。这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。

4）让下属自己想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任，任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。

让下属作决定，意味着你已授权下属作决定。也就是说，作为上司无论如何你最终也还是无可争辩地要为结果承担全部责任。

对话还在继续。你兴奋地说道：“太棒了，这么多好方案。你认为，相比较而言哪一个方案更好？”

“我觉得A方案更好一些。”

“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？” “噢，有道理，看来用E方案更好。”

“这方案真的也很好，可是，你有没有想过„„” “我明白，应该选择B方案。”

“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。” 凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。

你这样做的好处不言而喻：

1）打断下属负面的“依赖”神经链；

2）训练了下属分析问题、全面思考问题的能力；

3）让下属产生信心与成就感。因为这样，他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。

4）会激发下属的行动力。因为人们往往愿为自己的决定而全力以赴，并愿意为它承担责任。

5）你将因此不必照看下属的“猴子”而能腾出更大的精力去照看你自己的“猴子”。“猴子管理”理论告诉我们：

1）每一个人都应该照看自己的“猴子”； 2）不要让自己的“猴子”去麻烦别人照看；

3）组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，以及如何照看好它们。照看好的标准是什么；

4）不要试图自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是你上司、下属、别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至是上天、命运等；

5）不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”； 6）作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。

第五篇：管理沟通的理论与技巧案例分析

管理沟通的理论与技巧案例分析

案例：

立错案、摆乌龙的启示

舒某系作者所在系统的立案庭庭长（正科级），参加工作多年，历任的职务多属非审判业务部门，对于审判立案的业务并不熟悉，担任现职不足一年，尚在试用期内。

2014年4月，陈某（系法院纠查错案后释放的人员）向一审法院提出国家赔偿，要求就被错误羁押多年的一事予以立案赔偿。由于立案庭的工作人员从未遇到类似情况，不知道该如何处理，遂将陈某的材料递交至舒某处请求给予指示。舒某收到材料后，既未查询有关法律规定，也未向上级法院立案部门或前任庭长请教，而是想当然地把陈某的申请当成一般的行政赔偿案件，并向主管的副院长柯某电话口头请示，在未具体言明案情也未呈交书面材料的情况下得到了柯某的批准并予以立案。数日后，陈某得到了法院的通知，同意立执行案件，并告知已转法院执行局处理。陈某遂向执行局提出申请执行法院赔偿损失。执行局负责人收到案件后，哭笑不得，并向法院审委会提出异议，认为本案立案错误，并提供了相关规定证明国家赔偿需由法院的国家赔偿委员会立案，并非立案庭，且本案并非法院直接赔偿损失，也不属于可供执行的案件，而法院内设部门向法院执行案件，法院执行局将法院院长作为被执行人更是闹出了大笑话。

事后，舒某作为立案庭负责人，被严肃处分；柯某作为其分管领

导，也被警告诫勉。

分析：

个性上来说舒某缺乏窗口单位负责人应有的职业敏感度，作为一名新任分管领导，缺少对负责业务的了解和认识，也没有以谨慎的态度对疑难业务进行处理，以至于闹出了笑话。具体违反了以下几个原则：

第一：忽略了信息组织原则，在遇到疑难业务的时候，过于自信，在掌握信息不足的时候没有试图去搜集信息反而盲目决策，在向主管副院长者反馈信息不足的情况下错误引导决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对信息进行合理分析，致使立错案，严重影响了法院的威信，还让人对其业务能力产生怀疑。

第二：忽视了正确定位原则，作为部门负责人，没有积极去处理问题，搜集信息，客观地反映事实并取得上级的认同，仅凭自己的主观和经验，没有采取合理有效的分析，拿出正确完善的处理方案获得沟通批准，反而隐瞒了重要情况，避重就轻致使主管的副院长错误决策。

第三：没有运用好沟通管道。事前对疑难业务没有与上级主管部门和前任负责人进行及时有效沟通和请教，而是直接向主管副院长表达自己的想法，造成主管副院长在对问题所在不知情的情况下错误领会和决策，导致了笑话发生。

第四：缺少组织团队意识。每个单位部门是一个团队，立案庭也是一个工作组，舒某作为庭长，在遇到疑难业务时，没有发挥团队

协作精神，指示下属搜集信息，查询相关法律规定，反而为了显示自己的业务能力，凭借自己的经验和感性，擅自盲目决策，反而损害了自己在下属中的威信。

而在该事件的另一主体，主管副院长作为决策者的身份也犯了一些严重的沟通障碍。导致了自己受到了批评和处分。主要表现有：

第一：缺乏用心倾听。沟通是双方面的，当属下舒某电话汇报工作问题时，没有核查对舒某所传达信息的理解，也没有认真倾听舒某的工作思路，更没有通过以询问、核查地形式积极沟通问题。

第二：对下属员工过于轻信。沟通的有效性又一次遭到破坏。作为一名上级领导，对下属应当既有信任又坚持监督和管理，通过信任可以提高下属的工作积极性，但如果过于轻信则有可能导致下属过于自信而出现工作失误。本案则是典型事例。

第三：决策过于草率。作为一名上级领导，每一次的决策都应当保持谨慎和稳重。柯某作为舒某的上级，在舒某向其汇报案件时，既未详细询问案件的具体情况，也未要求舒某递交相关的案件材料，仅凭舒某的个人意见就同意立案，导致笑话产生。

讨论题：

一、舒某作为一个不熟悉业务的负责人，遇到类似的疑难问题时，该如何处理较为妥当？

答：难题是领导干部在工作中难免遇到的。然而，衡量一个人是否能担任领导，不是看这个人的能力有多强，而是看这个人是如何对待他所面临的问题或困难。下属向部门负责人反映问题，部门负责人

向院领导反映问题，这是对的。有问题一定要迅速向上反映。下属向上反映问题没有错，往往出问题的是上级被下属的问题难住了。

本案中，舒某作为一个不是很熟悉业务的部门负责人，在遇到难题时，首先，应当详细询问问题的来龙去脉，搞清楚相关的规定和以往的经验做法，做到心中有数。在询问的过程中，既可以慢慢理清思路，找到问题的关键，又可以让下属认识到自己的准备不足，无形中在下属心中树立了威信；其次，舒某作为柯某的下属，应当准备好相关材料全面、详细地向柯某汇报情况，这样在领导发问时能够对答如流，让人感觉准备充分，另外，在提出处理意见时，应当备用几个选择性的方案，可提出倾向性的意见，避免极力提出个人决断的意见，影响领导判断。这样可以避免在领导心中产生越权的看法，继而使领导不快。

二、柯某作为舒某的上级领导，在舒某电话汇报案件时应当如何处理较为妥当？

答：领导者是决策的主人，在整个决策过程中，占主导的地位。领导应当要求下属在汇报时准备好相关的资料以及多种备选方案，当各种备选方案送交领导者手中，面临拍板决策的关键时刻，领导应当择优决策，即从各种方案中选出实现目标的满意方案。这样才能做好决策，避免损失和错误。

本案中，柯某在舒某以电话汇报案件时，应当要求舒某在正常情况下当面向其汇报，在舒某汇报时，应当仔细倾听，做好沟通工作，把案件情况搞清楚，弄明白，把相关的规定和以往的做法都掌握，在充分的情况下做出科学的决策。在舒某提出个人意见时，应当慎重考虑，避免个人因素影响，也避免考虑舒某情绪让步决策，对于决策的后果和影响，应当在决策前有一定的思量。在本案决策错误后，应当迅速反应，及时与陈某沟通，将影响降至最低，并应当自承错误，向院长和党组坦白情况，争取宽大处理。