hr八大职能

第一篇：hr八大职能

HR八大职能，你最擅长哪些？

1、组织结构设立与组织机构的调整。

面对不同的企业目标追求，在组织结构如何设立，配备什么机构。

2、整体的人力资源规划。

依据发展如何制定人员计划、供给分析、需求平衡分析。

3、人力资源管理费用预算与效益分析。

人力资源管理费用的项目，企业效益的作用产生。

4、工作分析和岗位评价。

明确工作的目的，掌握工作分析的程序，选择工作分析的方法，并进行岗位的胜任能力分析。

5、招聘和配置。

了解招聘程序，分析招聘渠道，设定招聘策略，把握人员选拔的方法。

6、培训和生产如何选择培训机构，确定培训对象，分析培训需求，制定培训规划与费用预算，设置培训课程，选配培训教师，评估培训结果。

7、绩效管理应用选择考评的方法，制定绩效管理的策略，（准备、实事、评估、总结）了解和掌握考评内容。应用不好会出现不良后果。

8、劳资管理最复杂的一项工作，也是最常见的，同时也是最不好处理的.例如薪酬管理：要调查、计划、结构、调整、核算、福利设计等等。我只讲“三化”；劳动关系法制化；劳动制度书面化；劳动管理证据化。

上述的内容希望大家自我盘点，发挥自己最擅长的选择，择时锁定内容深入探讨和交流。希望大家可以加入到这个深层次的探讨中来。

第二篇：HR职能划分三支柱模型

HR职能划分三支柱模型

COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)； SSC(Shared Service Centre共享服务中心)；

HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

一、重新定位人力资源部门：

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

二、将HR的角色一分为三

HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么?从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：

（1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持;（2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具;（3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化;第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此，HR BP(BusinessPartner)角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。

但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE(center of expertise)。

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HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就出现了HRSSC(shared service center)。HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。

HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。角色一分为三后，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题;HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性;而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。

HR BP：HR的业务伙伴，确保业务导向

HR BP的角色和职责HR BP‘s Role and Responsibility HR BP(BusinessPartner)通常扮演如下几个角色：

负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴 通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案 在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源提供业务需求

HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员;对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。

三、在中国实施HR BP的关键成功因素：

一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研[1]发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。HRBP的关键成功因素是什么?笔者认为有如下几点：

1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么;这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备。

2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP;因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。

3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3~5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。

HR COE：HR的领域专家，确保设计一致性

HR COE(Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：

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-制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案-开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施-在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询-界定并监控全球/区域职能流程-利用最佳实践

对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HR COE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。

四、在中国实施HR COE的关键成功因素：

基于Aon Hewitt的咨询经验，COE成功推行的难度不亚于HRBP.HRCOE推行的关键成功要素是什么?笔者认为有如下几点：

1.HR COE和BP的充分沟通：HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：

1)计划时，邀请HRBP共同规划;2)设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入;3)实施时，指导HRBP进行推广;4)运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。

2.HR COE的专业技能的提升：成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理;在这一层通常可以处理28%的问题;的专业经验及对领先实践的掌握。对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步。

3.HR COE资源的共享：专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现COE资源的共享。AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同(几百名员工可以配备1名HRBP)，但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。基于AonHewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织(如事业部/区域)设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报;实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。HR SSC：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性

五、HR SSC(Shared Service Center)通常扮演如下角色：

1、提供人力资源的日常和行政服务

2、可从全球和跨区域角度优化和监控现有流程

3、维护基础实施和流程门户

4、与HRBP和COE协作推广新项目

HR SSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理;基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题;第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将

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第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入;在这一层通常可以处理5%的问题;第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。在这一层需要处理的工作量不应该超过1%.六、在中国实施HR SSC的关键成功因素：

1.逐步转移，最小化风险：如前文所说，HR SSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，初步转移过去;2.提升网络自助服务功能：中国的员工更加习惯于“面对面”(high touch)而非“自助式”(hightech)的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯;3.正确选择SSC服务范围：并不是所有的事务性工作都适合纳入HR SSC(这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作)。适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性;而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作;4.选址：成功的选址事半功倍。在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：

（1）规模效益：集中运作的HR SSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度;如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低;（2）人才：需要重点考虑可供选择人才的人才的数量和质量、语言能力(全球运作公司尤为重要)、离职率和工资成本等;（3）基础设施：包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等;（4）业务展望：业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7X24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。

然后看宏观。这些概念都是HR三支柱模型的一部分，该模型由Dave Ulrich于1996年提出，现在正在大公司中加速普及。宏观来说，简单来说，这个模型是一次HR革命或转型，它整合了原来分散的事务性的HR6模块或21模块，重新设计出HR的3个支柱也就是SSC、HRBP、COE。这样，如果说HR原来由于分散性事务性在公司是打杂的位置，现在就可能变成一个有统一目标对绩效有贡献的战略性部门。

最后看具体。在三支柱模型里，HR相当于大公司内部的一个服务型小公司。大公司的其它部分都是HR公司的客户，HRBP就是客户经理或大客户经理，COE是后台专家，SSC则像客服和库管。举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。和目前不同的是这种执行是标准化的因此执行很容易很高效，而标准化则是来源于COE的设计。

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第三篇：职业HR经理人的八大必备技能

职业HR经理人的八大必备技能

2007年11月12日 星期一 18:37

企业为什么会失败，分公司、市场部为什么有的运作良性发展，而有的亏损失败。95%是经理自已错了，因为他的战略错了。5%还是经理错了，因为他的执行错了。ABB公司名誉主席巴尼维克说：“成功是5%的战略加95%的执行。任何企业要想在现代市场竞争中建立持久的竞争优势，取得持续的生存发展能力，非常重要的一个要素是拥有一支合格的、职业化程度很高的职业经理人队伍。要想成为合格的职业经理人，必须具备胜任职业经理人的相应管理技能。技能一：角色认知、准确定位

如果在足球场上，后卫老打前锋的位置，前锋老打后卫的位置。这支球队一定会输。在市场操作是同样的道理。经理没有层级管理的制度，没有为每位员工在市场操作中给予他一个准确的定位。交叉、多头、重复的管理，责任不明确、分工不清晰、角色错位、角色缺位，都是导致失败的重要原因。

作为一个合格的职业经理人。他必须学会在不同的环境中扮演三种不同的角色：下层、同事和上司。分公司经理、部门总经理是在自己管辖区域或部门是领导，但更重要的是在此领域他是经营者的替身，能够主动性的工作，在自己的职权范围内做事，并对上司负责。而作为公司同事的职业经理，应当互为内部客户，如果公司的全体经理都能将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，对待对方像对待我们的经销商、供应商、消费者那样的周到、宽容。将服务无限、落实到每个环节。那么，这将是一个不可战胜的高绩效团队。作为分公司、市场部或部门领导，应当是管理者、领导者、规章制度的制定者和以身作则的维护者。技能二：科学的时间管理，事半功倍

一项国际调查表明：一位糟糕的经理与一位高效的经理工作效率相差可达10倍以上。同样是经理，为什么会有如此大的差别呢？

时间管理的原则同样适应营销80/20原则。经统计发现，一个企业里80%的收入来自20%的客户；80%的迟到早退来自20%的员工；80%最有价值的工作只占全部工作的20%。

如何提高员工工作效率？著名的营销学专家章哲先生有一个好方法，就是主用“第二象限工作法”。即所有的工作按照象限表进行分配。第一象限是紧急又重要的工作；第二象限是不紧急但重要的工作；第三象限是紧急但不重要的工作；第四象限是不紧急也不重要的工作。我们看到，其实大部分工作都是在第二象限里，所以我们最好用80%的时间做第二象限的工作，并根据第二象限制订工作计划。

举一个工作中的实例：新品上市初期，开拓市场寻找经销商是一件非常重要的工作，但面对一个陌生的城市和市场，需要一个短暂的了解熟悉的过程。不是紧急于下车后就四处走街窜巷，而是通过调查后，制定拜访计划及合理的路线。每个城市都有几十个经销商，不可能每个客户都去拜访。所以挑选20%有意向、有网络及实力的经销商进行重点拜访。用80%的时间沟通20%的重点客户。为了不放弃每个客户都有可能成为潜在经销商的机会，凡沿途经过经营相关产品的经销商挨家挨户的散发新品招商DM。广泛传播招商信息的同时，明确告之80%潜在客户沟通谈判时间、地点，合理、科学地利用在宾馆休息时间，达到时间最大化的利用。此方法在招商工作实践中效果理想。

技能三：有效沟通、沟通无限

管理上有一个著名的双50%，即经理人50%以上的时间用在了沟通上。如：开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。一个沟通不好的经理人，是无法带领一个团队的。智能、专业技术、经验只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。

管理工作中尤其需要管理者的有效沟通。在管理的实际操作中，无论是计划、组织、指挥、决策、协调、激励、控制，无不要求管理人员具有良好的语言及非语言的沟通技能。

有效的沟通由沟通、倾听和反馈三部分组成。我个人的体会是，沟通是一种艺术，语言是需要技巧。不同的对象，不同的环境，不同的时间需要不同的表达方式。例如：与客户、消费者沟通时，首先要让自己充满激情。目光的接触，积极的回应（包括点头、手势、面部表情等），避免分心的举动，确认理解（提问）和反馈（复述对方的话）等。与同事、下属、上司沟通时，首先应该是开诚布公，采取积极主动地方式，敢于直接面对问题，解决问题的方法，既要坚持自己的原则，又要承认别人的工作。总之，沟通最终的目的是追求“双赢”的结果。技能四：设定切实可行的目标管理

计划永远赶不上变化，每位员工都对上司给自己设定的目标不满意，这是市场操作中最常遇到的问题，造成以上问题主要是目标管理水平高低不同所致。要设定一个好的目标，有一个重要的“SMART”原则。S目标是明确的、具体的。要自己说的清楚，别人听的明白。要把诉说对象当成最笨的人，一切交待清楚；M是可衡量的，好和坏都是用标准去考核的，如同我们在货架上陈列商品一样，1.3-1.5就是最佳位置；A是可接受的，主动性发挥和被动性工作效果是完全不同的，带着情绪去工作不会有好结果；R是现实可行的，管理学上有一具著名的高苹果目标设定理论。当所有人跳起来都能摸到悬在空中2米高的苹果时，下一次设定的苹果高度是2.05米，而不是3米，无法达到的目标只能让员工选择放弃；T是有时间限定的。

作为分公司，市场部或部门设定目标时，首先要正确理解总公司目标，制订符合SMART原则的目标，列出可能遇到的问题和障碍，并事先寻求解决方法；列出实现目标所需要的知识和技能，列出为达成目标需合作的外部对象与资源，最后以书面形成确定完成日期。

技能五：适时激励

加薪、晋升等等是激励员工的主要手段。可是绝大多数经理人是无权决定员工加薪、晋升等问题的，那么作为职业经理人，在自己的领域里能做些什么？激励一般分为制度性激励和非制度性激励。也就是分为公司制度上的奖励和口头上的赞美，认可。所以激励是每位职业经理人都能做的事。每个经理都应及时、适时地对下属进行激励工作。

不过，激励也是有技巧的，应该及时、具体、真诚地激励，认可自己满意的部分。另外，在需要批评时，应注意改善批评方式。

激励员工，我自己的心得是，应从哲学的角度来看待奖励与批评的辨证关系。表扬、赞美是正面的激励，批评是反面的激励。度的把握非常关键。表扬、赞美员工，愉悦他人的同时，自己也得到快乐，容易操作和达到一定的目的。然而，批评员工时，首先应保持自己有一颗平静的心态和冷静的思维。尤其对待与自己观点不一致的员工时，粗暴生硬的训斥，只能让下属敢怒不敢言。个人经验是：当批评下属时，自己先不能生气，时刻提醒自己控制情绪。当发现自己失控时，最好是暂停谈话，换个环境或话题，严格区分事与人的关系，工作之余要忘掉事，与人还是朋友。

技能六：当好领导，做好教练

所谓领导，并不是说你被任命或坐在某个位置上就可以随心所欲。背后不服你的人多得是。领导是一门艺术，是展示给员工面前个人素质、管理能力，专业技能等综合能力的体现。只有具有影响力，让别人心悦诚服地追随你，才是真正的领导。

做为分公司经理、市场部经理或部门领导，首先应该是一名出色的教练。在教导好下属时，需要在工作上言传身教，准确地了解下属的水平和他们的需求，协助下属学习和解决特定的问题。

技能七：学会放权、敢于授权

《穷爸爸、富爸爸》书中有这样一句名言，“让比你更聪明的人替你赚钱”。这句话充分地体现了授权与放权的重要性。然而，在我们实际工作中，许多经理整天忙的焦头烂额，下属反而说你不授权，许多经理都说自己想授权，但是下属能力不够。

我本人在市场中发现一个有趣的规律，凡是市场做的好的经理，其本人在工作中显得很悠闲，办公桌面整洁，文件摆放有紊，下属员工都在紧张工作。其主要的工作是制定下月工作目标，任务分解，将具体的工作落实到每个人，然后抽出一定的时间，做好外联关系。反之，那些市场做得差的经理，整天忙得不可开交，桌面杂乱无章，文件随意堆放，啤气急燥，易发火动怒，其下属员工却个个显得无所事事。

做为一名经理，不可能事必躬亲，必须要将权力交给信任的下属，必须懂得

授权。授权即是通过别人来完成工作目标，授予别人适当的权利和权限，同时给予别人一定的决策权。经理要学会将工作分为必须授权、应该授权、可以授权、不应授权的工作。在授权时，遵循四个原则：权责对等、授权不授责、循序渐进和建立约定。这样既保证下属能分担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用你给的权力。

技能八：团队发展、整体协作

将500个土豆装在一只麻袋里，是什么呢？只不过成一麻袋土豆罢了。土豆之间没有任何关系。一盘散沙的队伍，没有团队精神的队伍，只不过在一起上班罢了，没有形成一支团队。

《丑陋的中国人》一书中写道，“一个中国人是条龙，三人中国人是条虫。一个日本人是条虫，三个日本人是条龙。”二战后的日本能能够迅速的崛起，靠的就是民族精神和团队精神。所以，一个好的团队必须具备以下特征：明确的共同目标、价值观、和行为规范，资源共享，不同的角色有良好的沟通，成员有强烈的归属感，并得到上级的有效授权。

一般说来，一个协调的团队会出现八种角色：实干者、信息者、协调者、监督者、推进者、凝聚者、创新者和完善者。这八种角色每一个都很重要，相辅相承、互补互助。一个人不可能完善，但团队可以，团队角色都是优缺相伴，尊重团队角色差异，团结合作才能弥补不足，用人之长，容人之短，企业只有具备这种精神，才能发挥出最大的效益。

第四篇：OA、NC、HR各块的职能

OA:

一、公文管理

1、发文管理： 发文是本公司各职能部门发出去的文件，一般分为公司一般性文件、经营计划性文件、请示报告文件三类。发文管理完成对所有发文进行拟稿、核稿、签发、会签、成文、盖章、发文、传阅的流程控制，办公过程结合手写笔签字功能，方便领导办公。并可对发文进行显示、排序、查询、打印等操作。同时对发文的处理全过程进行自动化管理、跟踪和记录

2、收文管理：收文是上级单位、兄弟单位等发来的指示精神、批复或进行工作联系的文件。收文管理系统完成对所有来文进行签收登记、阅示、批示、承办、传阅、归档的流程控制，办公过程结合手写笔签字功能，方便领导办公。并可对来文进行显示、排序、查询、统计、打印。同时对来文的处理全过程进行自动化管理和记录。能对要求办理的文件进行全自动跟踪、监督及控制。

3、档案管理： 此模块是发文和收文模块中所有归档文件的储存数据库，能对已经归档的文件进行查询。

二、签报管理

签报主要用于机关或部门的负责人向上级负责人请求、汇报工作，由负责人书写简短意见，送上级负责人批阅。签报管理系统完成对拟稿、批示、办理、传阅、归档的等流程控制，办公过程结合手写笔签字功能，方便领导办公。并可对公文进行显示、排序、查询、统计、打印。同时对公文的处理全过程进行自动化管理和记录。能对要求办理的文件进行全自动跟踪、监督及控制。

三、个人办公

1、邮件系统利用Notes先进的邮件系统来实现建立公司范围内的基于组织机构的公用通讯录，使电子邮件高效地传送。支持与Internet邮件和其他邮件的互连。使用一套邮件系统既可向Internet邮件系统和其它邮件系统发送邮件，又可自动接收Internet邮件系统和其它邮件系统发送来的邮件实现公司邮件系统的应用集成和统一平台。

2、待办事宜代办事宜系统在每次用户登录时自动提示用户当前所有系统的待办事宜，提供链接自动打开待办文档。

3、日程安排：日程安排为用户提供对个人以及工作组日程安排功能，由人工录入、发布。

4、密码修改，此模块是用户对个人的密码进行修改的数据库。

四、行政办公

1、会议管理会议管理分为计划会议管理和日常会议管理两类。会议管理系统主要对计划会议和日常会议进行管理。此功能要求实现会议安排的起草、审批、会议通知、会议纪要和出勤记录进行管理。

2、表扬通报通过该模块可以对公司内部的先进事迹进行表彰，其功能是由人工录入、发布。

3、批评通报通过该模块可以对公司内部的错误人员进行批评，其功能是由人工录入、发布。

五、工作计划

1、部门工作计划领导通过该模块可以方便的了解各部门的工作计划情况, 其功能是由人工录入、发布。

2、季工作计划每个季度开始都要将各部室的季度工作计划汇总，在Notes 的季度计划中公布, 由人工录入、发布。

3、月工作计划 将各部门的月工作计划汇总发布，作为参考来完成工作,由人工录入、发布。

六、综合信息

1、大事记该模块是对公司大事的记录，由人工或扫描录入、发布。

2、公告栏公告栏提供一个发布各种公共信息如公告、通知或启事的场所, 由人工或扫描录入、发布。

3、人事管理该模块是对全公司人员情况进行管理的数据库，由人工或扫描录入，具有权限的人可以查询。

七、系统管理 是对该套系统一些参数设置的数据库，由管理员进行配置。

八、内部交流管理。

HR:

1、组织结构设立与组织机构的调整。面对不同的企业目标追求，在组织结构如何设立，配备什么机构。

2、整体的人力资源规划。依据发展如何制定人员计划、供给分析、需求平衡分析。

3、人力资源管理费用预算与效益分析。人力资源管理费用的项目，企业效益的作用产生。

4、工作分析和岗位评价.明确工作的目的，掌握工作分析的程序，选择工作分析的方法，并进行岗位的胜任能力分析。

5、招聘和配置。了解招聘程序，分析招聘渠道，设定招聘策略，把握人员选拔的方法。

6、培训和生产如何选择培训机构，确定培训对象，分析培训需求，制定培训规划与费用预算，设置培训课程，选配培训教师，评估培训结果。

7、绩效管理应用选择考评的方法，制定绩效管理的策略，（准备、实事、评估、总结）了解和掌握考评内容。应用不好会出现不良后果。

8、劳资管理最复杂的一项工作，也是最常见的，同时也是最不好处理的例如薪酬管理：要调查、计划、结构、调整、核算、福利设计等等。我只讲“三化”；劳动关系法制化；劳动制度书面化；劳动管理证据化。

NC:

第五篇：美HR调查：职能不同 薪酬各异

有关统计表明，在美国，不同的HR职能，其从业人员的薪酬水平也各有差异，其中尤以中、高层管理者的差异最为明显，在高层HR管理职位中，带有国际背景的HR管理者薪酬水准最高，组织发展管理人士的薪酬标准排行第2；高管薪酬与福利高级管理的收入也较为看好。福利经理的薪酬年薪与薪酬经理的年薪相差无几，而负责雇员关系和培训的管理人员的薪酬上升空间较小。

调查结果表明，企业最需要的是HR多面手，那些具有多方面从业经验如薪酬、福利、招聘、培训、劳动关系、雇员关系等的专业人士最受雇主们的欢迎。

不同的行业，不同规模的企业，所在地区的差异都是造成HR薪酬差异的原因。政府非盈利组织、教育机构的HR人士薪酬收入较低；最高的薪酬水准出现在银行/金融服务、能源、矿产和制造等领域。但即使是在私营领域，不同行业的薪酬标准也有很大的不同。举例来说，HR高管一职在银行/金融以及日用消费品制造行业的年薪近15万美元，而同样职位在批发/零售行业的年收入为13万美元，在健康行业中，这一职位的年薪仅为10万美元左右。

同样的变化也表现在HR低端职位的收入上。在公共服务领域，一名高级薪酬分析师的年薪可达近8万美元，而在教育领域，同样职位的收入只有不到5万美元。

不同地理位置也影响着HR的薪酬。最高的薪酬标准出现在美国的东北和西部沿海地区。而在其它地区，薪酬相对较低。