第一篇：中国企业高层该如何修炼冷静领导力
中国企业高层该如何修炼冷静领导力
古人有言：冷静观人，冷耳听语，冷情当感，冷心思理。这就是说，应当用冷静的眼光观察人，用冷静的耳朵听言谈，用冷静的心态处理事情，用冷静的头脑思考问题。干事创业，遇到困难在所难免。直面挑战，冷静产生智慧，冷静产生信心，冷静产生力量。乒坛老将邓亚萍曾说，其实大家在技术上的差别并不大，我能取胜靠的是冷静，即使输球也不会慌乱，而是更加沉着。一生运筹帷幄的诸葛亮，就要求子女“非淡泊无以明志，非宁静无以致远”。可见，这种素质是含蓄克制的良好修养，是华夏文明的智慧结晶，是智者追求的高超境界。
以冷静的态度观察问题、思考问题、处理问题，对领导干部来说尤为重要。冷静是高超的管理艺术，是成熟的政治风范，是领导干部的基本素质。当复杂棘手的问题出现时，当突发性事件出现时，当各种矛盾交织僵持不下时，大家往往会把目光和希望集中到领导者、决策者身上。而决策的魄力与勇气，来自综合各种情况后做出的冷静判断。古人也有言，勇者，骤然临之而不惊。冷静沉着是决策的前提，草率武断是决策的大忌。
自古道：上有好者，下必甚焉。领导干部静而有定，还能鼓舞士气、凝聚人心，影响带动部属，更好地推动工作。冷静领导力彰显从容不迫的气质魅力，坚忍不拔的顽强毅力，以静制动的精神耐力。解放战争时期，有一次敌人的炮火突然打到我前沿指挥部附近，有的官兵惊慌失措，而总指挥陈毅正下着棋，像什么事也没发生一样，直到把棋下完。如此超凡的镇静，对稳定人心、把握时机、夺取胜利起到了重要作用。
冷静领导力是一种实际能力，并非天生具备，历练方能提高。增强冷静应对的本领，就要理智待人处事，学会忍耐和克制，学会宽容和谅解，不感情用事、莽撞冲动;就要独立观察思考，树立大局意识，善于谋划决断，不随波逐流、人云亦云;就要时刻保持清醒，守得住信念，耐得住诱惑，不利令智昏、迷失方向;就要沉着应对挑战，打得起精神，经得起磨练，不怨天尤人、一蹶不振。有志者事竟成，只要坚持在实践中经受锻炼，在风浪里积累经验，在学习中增长才干，就能不断提高这种领导能力。
郝泽霖，思维管理 原西门子高级讲师
10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当HR经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位
精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人
一位卓越的企业领导者，不见得必须是叱咤风云的领导大腕。冷静领导力纷纷用实力证明：不必大声喧哗，也能让世人看见卓越。艾森豪威尔曾引用拿破仑的一句话来为“领导”下注脚：“领导就是当你身边的人忙得发疯，又或者变得歇斯底里的时候，你仍然能冷静和正常地工作。
前几日，我看贺岁大片《鸿门宴》有感，相比而言，汉高祖刘邦在鸿门宴上举重若轻，可进可退的表现堪称leader典范，值得借鉴，刘邦被称为中国历史上最厉害的一任皇帝，不仅结束混乱更建设盛世，他从年少时就是一个抓大放下的豪爽人，因而和项羽一样吸引谋士和有才之士跟随。细说起来，刘邦冷静必杀技1：博弈手腕、有大局感。同样都是天生的将相之才，刘邦相对更具有博弈的手腕和忍耐力，大局感极强，在鸿门宴席之前就已经摸清项羽底细，并且迅速调整以低姿态赴宴，他看得清“人为刀俎，我为鱼肉”的险恶环境，却绝不退缩地勇敢向前，这是领导者面对硬项目时候的必备态度。在极端浓缩了“竞争环境”和“项目博弈”的鸿门宴上，冷静领导力便体现在这不留痕迹的调节与控制气氛上，更体现在他控制了对方人心与情绪的手腕上。
刘邦冷静必杀技2：知人善用、用人不疑。他知人善用用人不疑，在整个项目执行过程中，不会过度强调自身的天才和地位，以让身边谋士张良等人的热量最大程度得以发挥，而他的雍容大度易于调动下属的积极性，兼容并包则能够吸引外来人的关注与折服，项伯的倒戈掩护也决定了刘邦在鸿门宴中的成功脱逃。
刘邦冷静必杀技3：和属下打成一片。这种领导特色——如果放在如今的团队中大概就是那种和下属打成一片的“仁慈”型领导者，众所周知，刘邦是著名的布衣皇帝，以来自草根著称，大概也是其从不掩饰草根本色和从不摆架子的习惯——更能令下属更为信赖和有所发挥。
刘邦冷静必杀技4：危机中果断与冷静的平衡。危机中，领导固然要果断，第一时间反应，但却也要小心反应过度，因为决策一经作出，便未必可以逆转。当中如何拿捏分寸，取得平衡，对政治领袖来说是一重大挑战。在这一点上，刘邦在前无古人后无来者的危局——鸿门宴上的冷静表现，为这一必杀技做了精彩注脚。
美国学者小约瑟夫·巴达拉克的新著《沉静领导》，在2003年初登陆中国企业界。它在国外被命名为“第五级经理人”，而国内则把它命名为“沉静领导”。从上世纪80年代的艾科卡到90年代的韦尔奇，人们坚信：外向、张扬是优秀企业家的必备特征;而同样从80年代的比尔·盖茨到90年代的郭士纳，人们更加坚信：冒险、传奇才应该是优秀创业家的必备经历。
谁能真正成功?是那些不为人所知的“沉静领导”，他们的共同特点是：内向、低调、坚韧、平和，甚至动机混杂。沉静领导具有3大品格特征：低调、克制、谦虚和执着。低调、沉静的领导之道，与我们传统的东方处事哲学很相近，令国内企业管理者所思：这是不是管理思想的返璞归真。
低调——不是简单的领导方法或模式，而是一种领导风格。绝大多数的艰巨问题，往往是那些不引人注目、远离镁光灯的人，通过他们谨慎小心、深思熟虑、小而踏实的行动，起到决定性的作用。从2003年中国诸多企业CEO们的做事风格和对著名企业的观察来看，企业比以前更理性，更“沉寂”了。张瑞敏、倪润峰们在各大传媒上主动的露面越来越少，而企业练内功的势头越来越猛。
这方面，华为老总任正非是典型的案例。他以不接受媒体采访、不上电视而著称，在当今的企业家中可谓异类。我得知有次《南风窗》杂志曾经从华为内刊上转载过一篇任正非的文章，虽然读者反响很好，但任正非并不高兴，而是要求公司法律事务部跟《南风窗》交涉，并批示退回了杂志社寄去的稿费。我们发现——张瑞敏、倪润峰们在各大传媒上主动的露面越来越少，而企业练内功的势头越来越猛。但是，据我了解和观察，冷静冷静，机警缜密的领导者，有时善于探究小事，细致入微，却稍嫌迟滞缓慢，所以，具体来说，冷静领导力有如下7点要素：
1、冷静冷静的智慧言辞
智慧的言辞最利于表现领导者的成熟和老练。领导者的成熟和老练不同于油滑，它是领导者冷静冷静、才思敏捷和富于经验的代名词，体现这种冷静冷静、才思敏捷和富于经验的最主要的形式便是富于智慧的言谈。有人在表达一种思想或揭露一场骗局时，言简意赅、语言犀利、切中要害，以至令对手语塞，甘拜下风;有人善于机敏巧妙地回答任何难题，既应对自如，又无懈可击，如此等等，均可在很大程度上表现出他们的成熟和老练。
第二篇：卓越领导力修炼
卓越领导力修炼
第一部分 卓越领导力修炼 当你遇到，你就会知道
一、“众所周知，一个领导者会经常受到考验，当你遇到，就会知道。”——华伦.班尼士
二、所有的领导者都面临领导能力的挑战，所有古老的方法与典范已失效，而领导者如何开发或实践一种崭新的领导模式，不论是现在或未来，在每个企业中都是一个决定性的成功因素。——史蒂芬.柯维 对领导的在认识
? 1927年学者摩尔对领导的定义：领导就是为引导出服从、尊敬、忠诚与合作而将领导者的意志施加于领导者的一种能力。
? 1947年，韦伯给领导下了一个非常简单的定义：领导是一种影响他人的力量的源泉。
? 1965年，孔兹和欧唐奈尔有提出了一个很好的定义：领导是说服人们的合作以达到一个共同目标的行为。? 1978年，伯克给领导下了一个很简单的定义：领导是使组织朝向目标前进的影响行为。对领导的再认识
? 1993年，豪斯把领导定义为：激励别人在团队利益的框架之内去实现个人利益的过程。
? 莫雷W.纽尔密博士（芬兰）在《国际管理与领导》：“经理人员可以通过任命的方式产生，但经理人员的领导地位必须自己在工作树立。领导不是组织中的某一个职位，而是一种积极的、有影响的力量。领导地位的获得不是基于某个职位或身份，而是基于领导者的威信和声望。领导地位可能来自于个人的热情、权威、可信、知识、技能或者超凡的魅力；简而言之，它来自于领导者对其下属所产生的影响力。” 对领导的在认识——什么是领导？
一、什么是领导
应该是拥有一定权力地位或者影响力的个人或集团，通过自身的影响作用，带领下属去完成组织的目标，然后去实现个人的一种行为过程。对领导的再认识
二、领导的定义本身包括两层意思：
一层意思是：致力于实现这个目标的个人或集团，称为领导者或领导集团；
另一层意思是：领导本身是一个动态的过程，这个过程是由领导者被领导者共同完成的。
明明白白做领导
习惯上，人们给领导下的定义包含如下要点：
设定组织的价值观和目标，并以这些价值观和目标去引导组织成员； 具有获取和组织资源的能力 具有反馈能力；
能够通过分派任务显示出对下属的支持和信任； 在遇到暂时困难时，能显示出实现组织目标的决心；
在困难和批评面前敢于承担责任；善于支持组织中的其他成员； 具有解决冲突的能力；
能保持父亲（或母亲）般的形象； 能缓冲打击和失望。
领导的权利和技能——领导的三重含义 领导的三个层次：
1、决策层领导（董事会）
2、执行层领导（经营层团队）
3、职能部门型的团队领导
投资商业：第一是选址 第二还是选址 第三还是选址 领导的权利和技能——权利的定义 二.权利的定义
权利就是指通过对重要资源的控制而获得影响他人或者事物的一种能力。职业经理人待遇国际通行原则：收入：价值=（5-10）：100 领导的权利和技能——领导权利的三种主要来源 1.人格的力量 2.角色的力量 3.知识的力量
领导的权利和技能
?——是什么因素使领导者具有影响部署的能力？ 1.榜样（人格）力量
他取决于下属人员认同、仰视、愿意模仿领导者行为的程度 2.专家（知识）力量 这是指由于领导的知识和专长而拥有的力量 3.法律权利
这是由于领导者在组织中的特定地位而拥有的权利 4.奖赏权利 这是指领导奖赏其下属人员的权利
5.惩罚权利 与奖赏相反，这是指领导者强制或惩罚下属人员的权利 卓越领导力的修炼
一、领导力的作用：
领导力必须发自内心，激发下属发自内心的情愿追随的力量。
领导力的定义：是指领导者有效影响另一人的能力（影响他的思想，观点，态度，行为改变的能力）尤其是要激励别人达成那些极其挑战高目标的能力。
我相信领导力本质上就是自我学习、自我修养、自我觉醒的一个过程。在这个过程中你了解自己怎样才能提高效能。领导力最重要的一点是反映人的本质，它发自内心。卓越领导力的修炼
——领导力涵养的主要内容 1.人格魅力
2.职务（权利）影响力 3.感召力（激情）4.激励组织的能力 5.洞察力（直觉力）6.决策力 7.高效沟通能力 8.公众演说力 9.应变力 10.学习创新力 主线：
1.领导可以有情 2.管理要无情 3.制度面前要绝情 领导力的三大核心能力： 1.影响力 2.激励 3.决策力
领导的行为类型与领导方式
学会领导，停止管控、以魂而治
领导者的自我发现与自我觉醒
卓越领导者的八大有效性元素
承诺、决断、冒险精神、自我表达、百分百参与、创造合作伙伴、诚实、负责任
承诺：是以自己的实际能力为前提经过认真思考和评估可能的结果之后，所作出的一种负责的许诺和履行责任的过程。
负责任：敢于为自己的一切言行及承诺并对其所发生的一切后果主动承担所有责任的一种积极态度。冒险精神：对未来不确定的具有一定风险的目标，经过充分地明确和评估审慎地分析与判断，进而果断地决策并勇于探索的行为过程。
决断：再有小的时间范围内对既定目标和方向，经过正确的评估及预测的基础上，采取果断的选择并付诸实施的行为过程。
诚实：客观地、公正地、实事求是的对待人或事物的一种态度
自我表达：通过语言、行为方式、充分有效地表达自己的思想、观点及情感、并且实现最大限度的让受众认同，理解与接受。
创造合作伙伴：为实现工共同目标，本着互惠互利的原则意双赢合作意愿为基础去整合寻求能够实现共同目标的个人和群体
领导最高境界（学会）妥协与平衡
百分百参与：指忘我的全身心投入工作及生活偶的一种态度 强有力的说服力：1.以理服人 2.强有力的数据说话 卓越领导者的“六气”修炼
1．正气：①拥有正确的人生观和价值观 ②为人正直、豁达 ③有原则性和道德底线 2．大气：①思维格局够高远 ②胸怀要够博大 ③舍得付出和吃的起亏
3．霸气：①是一种超强的自信，勇于担当②君临天下，舍我其谁的特质 ③具有必胜的信念 4.侠气：①有血有肉，有情有义，仁爱 ②要侠肝义胆 ③侠骨柔肠
5.勇气：①勇于冒险，勇于担当，勇于决断 ②很强社会适应生存力你呢敢于形形色色的人相处 ③具备变相思维的特质
6.静气：①静心静气，气态宁静，宁静致远 ②临危不乱，处变不惊，心有定力 ③懂得自我控制情绪和驾驭心性的强者 第三部分
组织高效沟通与执行力的提升 企业经营中最大的两个成本是什么？ 1.沟通成本 2.决策成本 什么是沟通？
沟通是为了设定的目标把信息思想和情感在个人或群体间传递并且达成共同协议的过程。沟通的原则是什么？
当您作为输出者时（尤其是在总结对方的话时）要做到：简单、扼要、明了、重点、重复 ①语言沟通：指以语言符号为载体实现的沟通，主要分为口头沟通和书面沟通
②非语言沟通：（肢体，表情，眼神，语音等）指通过身体动作体态语气语调眼神，脸部表情，空间距离等方式交流信息进行沟通的过程a.目光 b.衣着 c.体式 d.声调e.事物 f.时间 g.微笑 人际沟通大饼图
为什么要建设企业文化？ 1.形成统一的核心价值观 2.形成统一的思维方式 3.形成统一的行为规范 4.形成组织的官方语言频道 沟通的流程
沟通的流程步骤有哪些？
1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 观察 聆听 聆听：没有沉默就没有沟通
聆听的三个层次：
1、假装聆听
2、主要聆听字调和内容
3、不急于做出判断和辩解感同生受，并作出是适当的沟通 如何提高聆听的层次 1.感情式聆听
2.对说话者的需要表示出兴趣
3.以关心的态度专注聆听（使对方有相见恨晚的感觉）4.表现的象一面镜子 5.避免先入为主 6.使用口语
5W2H咨询模式
1.WHY事情的原因和目的 2.WHAT事情具体过程 3.WHEN发生的时间 4.WHERE发生的地点 5.WHO参与涉及的人 6.HOW方法与途径
7.HOWMUCH花费与影响的程度 多问开放式的问题，少问封闭式的问题 沟通的流程
1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 咨询 求证 1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 咨询 求证模仿 1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 模仿 认同
1.资料收集 2.澄清事实 3.同步 4.同理心 模仿 认同 换位思考 同理心又叫共情，共同被人的情绪和情感，简单的说同理心就是：感同身受 换位思考（同理心的基础）+信息的核对+验证+感同身受 站在对方的立场上了解他的感受来看世界，尽而找到心里的共鸣 沟通的本质：
1.充分有效的表达自己（思想、观点、态度及情感）2.充分了解被需要沟通的（想法、需要、渴望）
有效沟通的真谛：用心倾听、换位思考、煽情到位、真情流露 从两个企业案例开始 案例一：国有企业扭亏为盈
东北有一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里面的人都在翘首盼望日本人你能带来先进什么的管理办法。出乎意料的是，日本只派了几个人过来，出了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成日本人外，其他的根本没动。制度没变，人员没变，机器设备没变。日本只有一个要求：把先前制定的制度坚定不移的执行下去。结果怎样？不到一年，企业扭亏为盈。日本人的绝招是什么？
对您对方的了解表达出来，让对方知道您对他的感觉，想法，和行为有所了解和领悟。案例二：到底问题出在哪里？
某上市公司企业总裁王强一连几天都很晚回家，每天下半年后他都坐在办公司里思考。
作为企业的新任总裁，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中短期的，其中很大一部分当时被认为是很有战略目光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。中国企业缺什么？
从以上两个案例，可以证实这么一个观点：
中国的企业不缺乏思想，不缺乏严谨制度，也不缺乏可行的发展策略。而是缺乏执行力。问题一：执行力到底是什么？
三大核心流程的总结，战略等于做正确的事
运营等于把事做正确
人员等于用正确的人 对于“执行力”的理解
1.执行力就是指组织执行战略、实现组织经营战略目标的能力 2.执行是以结果（业绩）为导向的；
3.执行不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程； 4.一门要求对企业、行业环境及员工心理有着综合理解的学问；
5.执行是将商业的三个主要流程——人员、战略与运营计划，结合起来的一种途径。执行的三环结构：
人员流程（定人）：1.谁来做 2.要孰人 3.人才梯队
运营流程（定计划）：1.怎样做 2.完成目标的人、财、物预算 3.达成目标的流程、方法、步骤 战略流程（定方向）：1.做什么，不能做什么 2.为什么要做 3.目标是什么 执行力不足的表现：
1.工作效率低下、没有按规定的进度完成任务 2.实际行动与预先计划存在差距
3.阳奉阴违流于形式，不能按标准由始由始至终贯彻 执行力通常存在的四个问题： 1.对执行过程的偏差缺乏敏感性 2.不注重细节不追求完美
3.不会再自己职责范围内处理一切问题 4.不能也不想坚持公司的制度与标准 执行力不利的八大原因
1.管理制度本身不合理，不严谨，朝令夕改 2.不能坚持常抓不懈 3.执行过程过于繁琐
4.缺乏有效沟通，特别是跨部门沟通协作
5.缺乏工作目标的清晰及目标的有效分解与汇总的好办法 6.责权利不清晰，缺乏有效文化的监督 7.工作流程不清晰，不能有效执行
8.大量的培训浪费，缺乏形成凝聚力的执行文化 造钟还是报时？（2-1）
詹姆斯.柯林斯《基业长青》一书中，描述了卓越企业的CEO与平庸企业的CEO的重要区别在于——伟大的CEO致力于建立一种良好的组织运作机制与企业的核心价值观，使公司在任何一位领袖身后很久、经历多次产品生命周期仍然欣欣向荣；而非仅仅靠某位拥有伟大构想或力挽狂澜的魅力型领导来承载着公司的心衰存亡。这就是“造钟型”CEO与“报时型”CEO的区别。造钟还是报时？（2-2）
“最重要的，是有能力不断地建立制度——从不停止、从不回头、从无约束……最后分析来看，沃尔特。迪士尼先生最伟大的创造是创造了迪士尼公司”
——《迪士尼之梦》作者 理查德.席克尔
同样的，一个致力于建立强制执行组织的领导人也必须通过创建企业的执行文化，建立系统的执行流程，从而引导、鼓励广大的员工行为，而非将执行的愿望停留在战略构想或少数管理人员的头脑中。如何获取执行力？
执行力是一个系统的概念，它涉及到组织管理的各个层面。从最基本的意义上说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化流程。
但它并不是一门高深的学问，他的核心是管理者从利于实现组织目标的角度来考虑问题、设计方案并加以实施。
尽管如此，执行力的培养非常需要扎扎实实的基础管理工作，特别是领导请自参与和以身作则。如何提升执行力力？ 1.企业领导者必须亲自参加 2.建立高绩效的企业文化 3.一流的业务流程
4.战略从上到下的一致性与透明性 如何提升组织执行力
1.组织执行力就是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过整合而形成的成功，实现组织战略综合能力
2.影响组织执行力的关键因素 1）.战略产生的过程 2）.工作计划系统 3）.信息沟通系统 4）.培训发展系统 5.）组织结构设置 6）.决策系统 7.）奖励系统
3.提升组织执行力的重点
1.提升员工的士气（关爱、鼓励、打造氛围、公平公正）2.充分利用推动执行的因素 3.重视执行之中的创造性 领导的角色定位观念变革： 1.领导必须具有执行力
2.领导需要严抓战略、严抓执行力 3.领导是战略执行力最重要的文件 4.领导须重视下属执行力的培养 5.领导须从细节切入，营造组织执行文化 执行型领导要做的七件事 1.了解你的组织和员工
2.坚持以事实为基础，以结果为导向 3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4.跟进
5.对执行者进行互动 6.提高员工的能力和素质 7.了解你自己 执行力靠什么？ 1.切入靠用心 2.实现要靠意志 3.保障要靠流程 4.持久要靠创新 总结：
一、执行的八字方针：认真第一、聪明第二
不认真与太过于聪明，是一个问题的两面。聪明人一生都在想办法，想如何找到更好的办法超过对手，而不是通过认真做事超过对手。
二、执行的十六字原则：结果提前、自我退后/锁定目标、专注重复
什么是不简单？能够把简单的事千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
锁定目标，将能量和精力聚焦在一点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。
三、执行的二十四字战略 ：
决心第一、成败第二； 速度第一、完美第二； 结果第一、理由第二。
光说不练的人背后是没有决心,是害怕失败的表现;追求完美的人多半的结果是失败,而讲究速度的人
第三篇：领导力修炼学习心得
《领导力修炼》学习心得
根据公司安排，我有幸参加了《领导力修炼》培训，认真聆听了江总的讲课，观摩了部分优秀车间的班组建设汇报和优秀班组的展示。在整个学习过程中感触颇深、受益匪浅。
当今社会是一个信息爆炸的社会，尤其是党的十九大以来，中国的发展更是进入了一个新的时代。在这个新的时代，我们如何去适应、去发展，我觉得江总给了我一个正确的解答：我们要不断的用新观念、新思维、新方法、新哲学来武装自己，不断提高思想认识、提高学习能力、提高研究能力。要有不进步就是不合格、跟不上就是危机的紧迫意识，不断的进步提升。
班组建设是一个长期渐进的过程，只有不断坚持才能开花结果。回顾班组建设起步时的不理解、不认同、不主动做为，到如今看到优秀车间班组建设成果的总结时的硕果累累、看到优秀班组进行展示时的意气风发，真正感受到了班组建设大有可为、班组建设大有作为。尤其近两年来，我觉得班组建设带来了以下几个方面的巨大变化：
一、思想转变，自信心、自豪感的不断提升
最开始对班组建设的抵触心理多是由于不自信、怕干不好、怕麻烦的心理造成的。通过不断的推进班组建设，我发现很多员工的思想已经有了重大的转变，从怕干不好到不断发现和挖掘自己的潜能，从怕麻烦到主动开展工作，在不断的推进过程中，员工的自信心得到了极大的提升，对班组、车间的归属感、集体荣誉感也不断的加强，对企业的认同感、自豪感不断的加深。
二、多平台建设，个人素质不断提升，组织行为更加规范。
通过班组建设推进，为员工搭建例会平台、案例平台、兑标平台，大家从不敢说到抢着上，在不断的锻炼过程中，个人素质首先得到了提升，在全员素质普遍提升的基础上，组织行为也更加规范，制度、公约也不断的进行完善和提炼。
三、多种机制融入班组，创新型、学习型组织正在形成。
授人以鱼不如授人以渔，班组建设正式向员工教授管理方法和管理思路，通过八大机制、案例法、小课法、积分管理的不断应用，电石公司班组合理化建议、小型技改技措等工作都取得了长足的进步，创新型、学习型组织正在不断形成。
结合大家分享的班组建设的宝贵经验以及自己的工作内容，在以后的工作中，计划结合班组建设工作，开展以下几个方面的工作：
一、为员工搭赛台、筑讲台，不断提高全员素质
通过技术管理，每月定期开展劳动竞赛、金牌讲师评比活动，给员工创造展示自我的机会，同时不断提高员工个人素质。
二、在技术员岗位开展积分管理，优化绩效考核
通过对技术员工位的积分管理，强化技术员岗位的工作效率和工作能力，将积分管理纳入绩效考核，以绩效激励的方式强化工艺指标管理、工艺质量管理。
在今后的工作中我将继续不断的学习班组建设相关知识，用好的世界观和方法论武装自己，在速度竞争的时代里勇往直前。
第四篇：中国企业领导力存5问题
中国企业领导力存5问题
德勤领导力学院在不久前发布《2011德勤中国企业领导力发展调查报告》。报告调查发现，多数中国企业在领导力发展方面存在着五大问题：
第一，领导力发展的成熟度不高。这体现在企业主要通过培训来提升领导力，而培训通常又是给予员工福利的一部分。做得好一些的企业，有了帮助人员发展的概念、人才素质模型和课程，但仍然没有对于领导能力标准的清晰设定和人才管理系统的整合，更忽视了与业务战略的紧密关联和领导力文化氛围的营造。中国71%的企业目前就处在这样的初级阶段。
第二，领导力发展的效果喜忧参半。调查发现，接近60%的企业认为他们的初级管理人员与岗位要求存在一定差距，接近50%的企业认为他们的中级甚至资深管理人员也未达到公司的期望。有老板谈到：企业里80%的人员每天都在做错事，另外20%的人每天再把事情纠正过来。企业就是这样反反复复、缓慢地前进，组织效率极其低下，各层级管理人员的流失率持续攀升。当然也正因为此，许多企业在领导力发展上进行了投入，它们意识到了需要各层级领导增强执行力和具备变革创新的能力。
第三，对于领导力发展投入的资源分配，有待优化。调查显示，已经超过70%的企业有专门人员负责领导力发展工作，每年也都有相应的资金投入。从基数看，企业基本是对初级管理人员的投入最多，为34%，因为初级管理人员的数量大；而资深管理人员的投入占19%，核心管理人员的投入占23%，总体看，越往高层，投入的比例越大。这没错，但是企业更应该关注根据业务战略和人才战略来细分培养的目标群体，灵活配置资源。
第四，对目标领导力行为的期望明确度，有待提高。这涉及到企业对领导力行为到底要开发什么能力？标准是什么？我们不能仅仅在市场上找个标杆，模仿别人的做法。从调查看，绝大多数企业的人力资源部门制定了一定的标准，但还没有与战略发展目标、岗位要求、行业对标等因素相匹配的“能力标准”设计和较为科学的“素质模型”指导。
第五，人才培养和领导力发展体系缺乏整合和系统性。多数企业在领导力培养对象的选择上主要靠晋升、报名+审批、人力资源部门提名等方式，大中型企业尚采用正式和非正式结合的方式，小型企业则以非正式方式为主。因此，企业极其缺乏针对不同层级、不同发展需要的培养方法的组合，对不同人才的管理模块也没有形成一致的体系。
第五篇：中国企业领导力培养现状调查报告
《中国企业领导力培养现状调查报告》发布
2009年09月28日来源：中国网
2009年9月17日在庄重典雅的北京香港马会会所，凯洛格（北京）咨询有限公司(以下简称“凯洛格”)正式发布了《中国企业领导力培养现状调查报告》。
2009年9月17日在庄重典雅的北京香港马会会所，凯洛格（北京）咨询有限公司(以下简称“凯洛格”)正式发布了《中国企业领导力培养现状调查报告》。该报告是国内首次以企业领导力培养体系为主题进行的调研报告，一经推出即引起了业界的广泛关注，来自中国移动、国家开发银行、中国国航、诺基亚、LG、星巴克、阿里巴巴、天士力等共近200人出席了本次发布会。凯洛格（北京）咨询公司总裁兼咨询事业部负责人王玥先生发表了主题演讲，他指出平衡记分卡（BSC）在中国实施已久，遗憾的是很多企业淡忘了平衡记分卡中最底层的驱动因素，即“学习与发展”，而这正是中国企业的薄弱环节，尤其是在领导力的学习发展方面。哈佛商学院出版公司首席运营官雷?卡维（Ray Carvey）分享了来自哈佛商学院领导力培养方面的全球最佳实践，并表示哈佛商学院出版公司和凯洛格公司开展战略合作，旨在通过体系化的领导力培养方案提升中国企业在国际上的竞争力。
之后，凯洛格领导力中心负责人赵实先生以“迈向体系化的领导力培养”为题发表了演讲，并对该报告进行了深入解读。赵实先生指出，困扰中国企业的进一步发展的核心问题是缺乏一批优秀的、富有领导力的管理人员，目前中国企业在这方面的需求缺口是1700万人。在解决如何培养领导力之前，中国企业首先应认清国内企业领导力培养现状，掌握自己与国际水平之间的差距才能够找准发力点和突破点，为此，凯洛格领导力中心发起了这次的“中国企业领导力培养现状调研”。
在历时半年的调研中，凯洛格通过在线调研问卷和结构化案例访谈方式，收集到来自16个不同行业、160多家国内大中型企业的有效数据，其中大部分企业在行业内具有重要的影响力，有60%的受访者在领导力培养或组织学习方面拥有5年以上的从业经验。同时，凯洛格还挑选了15家优秀企业进行了深度访谈，并最终选取联想集团、李宁公司、中粮集团、中英人寿等四家企业为领导力培养最佳标杆，撰写了详细案例。这些一手数据和深入访谈保证了本次调研的权威性和客观性。
该报告的主要观点包括以下三个方面：绝大多数中国企业的领导力培养仍然处于非体系化阶段，需要尽快向体系化转变；中国企业领导力培养侧重运营实施，还缺乏战略性和前瞻性思考；中国企业的管理者已经意识到领导力培养的重要性，随着外部压力的加剧，将很快把意识转变为行动。
据了解，此次调研和报告撰写均由凯洛格领导力中心完成，报告主笔人赵实先生曾在联想集团、HayGroup任职，该机构拥有一支成熟的咨询团队，能为客户提供包括领导力建模、测评、人才盘点和体系搭建等咨询服务。
最后，在北京大学国际MBA院长杨壮教授、凯洛格（北京）咨询公司总裁王玥先生的主持下，来自哈佛商学院出版公司首席运营官雷?卡维先生、联想集团组织发展总监伊敏女士、安利（中国）高级副总裁刘明雄先生、中国海洋石油总公司干部学院常务副院长张本春先生、广东移动培训学院副总经理向永照先生、中粮集团培训部总经理助理李金鑫先生在圆桌论坛上分享了本企业领导力培养的最佳实践和心得体会。
哈佛商学院中国市场总监周宝林先生、首都机场管理学院院长徐焕然先生、索爱普天人力资源总监李岚女士、中国移动管理学院院长助理尤劲先生、中英人寿领导力与组织发展部助理总经
理罗宇昕女士、哈佛商学院出版公司高级商务顾问王云珍女士、北京大学企业与教育研究中心主任吴峰先生、凯洛格公司董事长王成等嘉宾出席了本次发布会。
凯洛格已经连续三年发布了《中国企业大学白皮书》，此次《中国企业领导力培养现状调查报告》的发布，标志着凯洛格将在企业领导力培养方面进行持续而深入的研究，据了解，明年调研报告的主题将与中国企业家成长规律有关，我们期待凯洛格能够再次以其专业性和专注度，为中国企业的领导力培养提供真知灼见。
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