总公司对分公司授权委托书

第一篇：总公司对分公司授权委托书

总公司对分公司授权委托书

法人授权委托书

：

为 了进一步规范分公司日常工作，根据业务需要，我公司决定在市设

立分公司，代表我公司从事工作。依据《公司 法》和总公司对分公司管理要求，委托，身份号，为分公司负责人，全权处理授权范围 内本公司在市的事宜，本公司将根据相关规定加强管理，并对其从事的负责。

授权范围：

1、业务引进；

2、代表总公司进行谈判和相关协商工作；

3、根据特别授权代表总公司签订合同（合同签订前应取得总公司特别单独授权）；

4、员工聘用（可选）：代表本公司聘用员工，并按国家规定办理相关手续。

此委托有效期自200年 月 日起至200年月日止。

分公司地址：

联系电话（手机）：

单位名称（公章）

年月日

第二篇：总公司对分公司管理模式

1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。1.1管理模式

总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。

分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理

（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。

（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。

（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。

（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。

（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。

（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。1.3经济管理

（1）预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。

（2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。（3）提高财务人员综合素质

一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。

1.4效绩考核方式

为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。

（1）考核原则

战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。（2）考核周期

企业绩效考核，实行考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。考核以公历计算，责任期考核期限为3年。

（3）考核方式

经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。

（4）考核关系

总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。（5）组织管理

公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。

（6）考核目标

考核指标和权重的设置原则：

战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

（7）绩效考核

企业绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度。

第三篇：总公司对分公司管理办法

某某工程建设总公司 对分公司管理办法调整方案

实 施 细 则

场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。

第五条 非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等，由总公司负责配置并提供业务支持。

第六条 分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准：

第三章 总公司与分公司职权划分

第七条 总公司职权：

1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、计划，对公司品牌、公关、资质、对外担保具备管理权和决定权；

2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策；

3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资；

4、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制；

5、按照董事会下达的计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；

6、协调各分公司之间的关系，为分公司新成立阶段及生产经营活动提供必要的支持；

7、确定总公司组织机构设置、岗位编制，审批分公司组织架构设置及岗位编制；

8、对分公司财务人员及部门副职及以上人员持有人事管理权，即人事任免、晋升、考核、薪酬福利；其中对分公司财务人员具备垂直管理权，同时对全公司内部人才资源进行宏观调控，优化配置；

9、在总公司财务制度原则下审批各分公司财务具体管理制度及核算办法，统筹安排各分公司资金规划，调剂资金余缺，汇总财务管理信息，为各分公司运作提供资金支持；

10、对各分公司上报的各类预算拥有最终决定权，并对分公司日常经营、开支过程中预算执行情况行使调整和监督权；

11、对分公司银行账户开户持有决定权；

12、对公司的施工设备及生产型固定资产具有调配权、处置权。

13、对各分公司业绩持评定、奖惩权，并对分公司额外给公司带来的较大效益和利益的行为行使奖励权，对分公司在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行为以及给公司利益、股东权益造成重大损失或内部出现的各种不正之风行使处罚权；

14、行使董事会授予的其他权利。第八条 分公司职权：

l、贯彻执行总公司基本方针、发展战略、经营目标、计划-45 并提交书面报告；分公司部门副职及以上人员定期向总公司对应归口部门负责人述职并提交书面报告。

第十三条 总公司对各分公司常规项目施工内部市场价格进行统一核定，分公司在保证核定价格前提下，可对外自主报价；总公司统一核定分公司内部施工项目团队提成及市场业务团队提成标准（范围），并审批各分公司具体提成方案。

第五章 组织机构及人事管理

第十四条 总公司实行在公司董事会领导下的总经理负责制和副总经理分管制，接受董事会和股东会的监督。分公司实行总公司领导下的总经理负责、副总经理协管制，并接受总公司的监督。

第十五条 总公司总经理办公会是在董事会权限下公司日常经营管理的最高决策机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。

第十六条 分公司组织机构、岗位设置及人员编制经总公司审批决定后，按照流程组织实施。分公司不设财务部，由总公司直接委派财务人员在分公司成立独立的会计机构，并在总公司财务部领导下，根据国家法律、法规及公司各项规章制度，负责分公司日常报账、工资发放、税务、银行等事务、关系处理，加强成本控制管理，协助总公司财务进行成本核算，对总公司负责。分公司会计机构的财务人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利由总公司直接负责，并定期向总公司财务部汇报工作。

第十七条 分公司总经理由总公司总经理提名报董事会审批，审批同意后，由总公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围。部门副职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核（不低于20%的考核权重）、薪酬福利发放统一由总公司决定。分公司其他岗位人员按照总公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员，分公司应按照流程上报总公司批准后方可实施。

第十八条 分公司执行总公司统一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相关绩效考评办法以及其他人事管理制度，并在制度授权范围内制定具体实施细则。（讨论点：分公司总经理的薪酬由总公司确定，部门副职及以上人员薪酬标准由谁确定，普通员工的福利标准由谁确定和发放）。

第十九条 分公司的财务人员、部门副职及以上人员的人事档案、保险关系，由总公司授权分公司负责办理并保管相关资料原件，总公司定期或不定期对授权事项进行检查。

第六章 财务管理

第二十条 各分公司适用总公司制定的各项财务管理制度，为保证分公司财务各项工作规范有序开展，在不违背总公司财务制度前提下，分公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报总公司审批并备案。

第二十一条 各分公司会计机构接受总公司财务部的业务指导和-89101112-

第四篇：总公司对分公司的财务管理制度

总公司对分公司的财务管理制度

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权管理控制

总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产

总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出管理授权

对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

二、预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。

三、会计核算管理

对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性;相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员)，还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。

四、审计控制

应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

五、结论

建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。

这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。

第五篇：总公司对分公司的财务监管制度

集团对分公司的财务监管制度

第一条

为了加强对公司分公司的财务状况进行监管，保证公司分公司财务信息的真实性和资产的完整性，明确经济责任，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《企业会计准则》及其他有关规定，结合本公司的经营特点和内部管理要求，特制订本制度。

第二条

本制度适用本公司和控股子公司、分公司，由本公司投资的其他子公司可参照本制度的有关规定执行。

第三条

为了规范分公司帐务处理，提高其财务报表的可靠性与可比性，本公司（即集团本部，以下称为“集团”）统一了分公司的会计核算制度和财务管理制度，通过分公司报表的及时反馈，以便集团掌握各分公司的经营信息，及时发现存在的问题。

第四条

分公司在当地银行只能开设基本帐户、不允许开设其他帐户。同时集团加强银行印鉴的管理，分公司预留银行印鉴分别由分公司财务与集团财务掌管。

基本帐户仅作集团拨款的存入和分公司的费用支取之用。分公司经营活动的支出采取每月请款制度，不允许直接动用货款开支。每月25日，分公司将当月的费用开支和下月的支出计划分别填写“存款与现金日报表”和“请款单”，传真至集团。集团审核批准后，直接将款项划拔到分公司的基本帐户上。一般帐户用以分公司货款的收集和划归集团之用,所有货款必须全部入此帐户。分公司只有货款存入和划转集团的权限，而没有支取货款的权限。分公司每月应及时将货款汇回集团。

第五条

对于分公司的费用报销，集团采取单笔和总额控制相结合的办法进行控制。

招待费：单次招待费超过150元或月累计招待费超过1000元，必须报集团分管经理审批核准后方可开支。

办公用品：单次购买办公用品超过100元，必须报集团分管经理审批核准后方可列支。

第六条

对分公司发货控制及帐款管理的规定

1、分公司给客户的付款方式有三种：款到发货、货到款清和月结。对货到款清和月结付款方式必须依集团相关管理制度中审核权限报集团审核批准。

2、根据客户的信用状况、交易金额、发展前景等，分公司给予客户一定的授信额度，并报经集团内销部、财务部核准。

3、对于享受公司赊帐销售的客户均实行出货双控管理。所谓双控即授信额度与到期应收帐款的双重控制。无论采用何种付款方式，凡产生应收帐款已到期但款未付的客户或应收帐款虽未到期但授信额度已用足，原则上不予发货。确需发货的，须报集团内销部、财务部核准。对擅自发货或呈报不实的，按集团有关管理规定处理；造成重大损失的，将视损失金额给予相关人员相应的行政处分及经济赔偿，直至追究法律责任。

4、对于首次款到发货的新客户，不得以汇款传真件为发货依据。其他客户应收帐款冲销原则上也不得以汇款传真件为依据，特殊情况须报集团内销部、财务部核准后方可冲帐。

5、对货到款清的客户，应切实做好货、款两清的交接工作，未收到货款则不予交货。

6、分公司（组）每季度使用 “应收帐款询证函”与欠款客户进行有效对帐。经客户确认无误后交分公司财务存档，整理汇总后填写“应收帐款询证函汇总表”传真至集团内销部，内销部指派专人负责查核对帐的真实性和准确性。如与客户金额有差异，分公司经理应督促经办业务员立即查明原因，确保帐目相符，以防货款流失。

第七条

为保证随时了解分公司的经营动态，集团内销部及财务部通过分公司的电脑管理系统，随时对分公司的销售价格、收款情况、应收帐款、库存等进行核查，如有异常，通过电话要求分公司经理说明情况并限期改进。

第八条

集团对分公司的权限实行集中管理制度

1、分公司在涉及财务人员任免、变更、调薪、奖惩等事项时，同时需报备集团财务部核准。

2、对盘点差异部分列印“盘盈盘亏明细表”，分公司经理签字并说明原因，传真至集团内销部、财务部，经批准后，集团作盘盈盘亏确认调整。

3、缴款输入删除应填写“客户付款记录删除审批表”，连同收款凭证（现金缴款单和银行转帐凭证等）一起传真集团审批。严禁未收到或未收妥货款而做缴款输入，一经查出，集团将给予相关人员处分。

第九条

集团对分公司实行报表定期报送的规定

“销售、汇款快报”，每月1日报送。“与集团往来帐核对表”，每月2日报送。

“资产负债表”、“利润表”、“经营费用明细表”、“应收帐款分析表”、库存商品“收发存月报表”、“电脑资料与财务差异分析表”、“应交税金明细表”，每月4日报送。

“银行对帐单”（含信用卡对帐单），每月6日报送。“财务情况说明及分析”，月度报送财务情况说明，季、报送财务情况分析，每月6日报送。

“XX分公司X月会计月报告”，每月10日前直接传真给董事长。

“请款单”、“存款及现金月报表”，每月25日报送。

为促使分公司更好地搞好财务核算，正确及时报送财务报表及相关财务资料，集团财务部对分公司财务报表报送之及时性、准确性进行评比，并定期对考核情况进行通报，年终，对考核得分名列前茅者给予适当的精神和物质奖励。

第十条

集团对分公司人员异变的移交规定

1、分公司主要会计人员离职或调离时，集团稽核审计室、财务部、管理部派人进行离任审计，交接完毕后方可离职或调离，分公司经理到场监交。出纳离职或调离时分公司经理及会计到场监交，交接完毕后方可离职或调离。

2、离职或调离人员须与分公司结清经手的所有往来款项。

3、会计、出纳离职或调离时，对已经受理的经济业务尚未填会计凭证的，应当填制完毕，尚未登记的帐目，应当登记完毕，并在最后一笔余额处加盖其印章。同时，会计、出纳须整理应移交的各项资料并编制移交清册，列明应当移交的会计凭证、会计帐簿、会计报表、印章、发票和其它会计资料，接受人须依清册逐项核对无误；对未了事项写出书面说明，并向接受人交待清楚。出纳须如实填写“库存现金盘点表”和“银行存款余额表”，经核对相符后与接受人签字移交。移交双方和监交人须在所有的移交文件上签字并注明日期。

4、移交结束，必须将所有的移交资料传真至财务部，相关人员审查完毕后签字传回分公司，交接完毕。

5、未按上述规定办清离职手续，不得离职或调离。第十一条

集团稽核审计室、内销部和财务部指派人员每年到各分公司稽核一到二次。重点就分公司财务、制度执行情况、库存和应收帐款等进行现场查核。对查出的问题，要求分公司限期改正。如有重大异常情况，集团可派人随时稽核。

第十二条

本制度自颁布之日起开始执行。第十三条

本制度解释权属集团。