大型企业总公司对分公司管控模式解析(新)

第一篇：大型企业总公司对分公司管控模式解析(新)

大型企业总公司对分公司管控模式解析

2013-05-17 18:07:41 来源: 作者:刘燕 【大 中 小】 浏览:1174次 评论:0条

---考察调研归来的学习与思考

所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。

一、常见的管控模式

（一）操作管控型

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其 “随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

（二）财务管控型

下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。

在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。

（三）战略管控型

下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。

企业总部主要由战略管理和财务管理人员组成，他们的主要管理任务是，制订公司战略愿景和方向，指导下属单位的经营运作；审批下属单位的发展战略并整合分配资源；制订和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免。除此之外，还要管理下属单位的战略方针和战略实施计划；管理控制企业中长期财务指标的实现，以及统一组织实施技术开发，企业总部对下属单位不仅要平衡企业资源，还要协调下属各单位之间的关系。

在这类企业，企业总部的规模并不大，他们把主要精力集中在综合平衡企业资源和提高企业的综合效益上。在企业管控实践中，有的把战略管控型又划分为战略指导型和战略实施型，战略指导型偏重于分权，而战略实施型偏重于集权。

（四）运营管控型

下属企业业务相关性很高，公司通过制订公司战略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的业务经营活动或具体业务。因此，企业总部不仅是经营决策中心，还是经营指标控制中心，其管理手段，主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。

这类企业，企业总部管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、研发、市场、工程技术等。他们的管理任务涉及企业的方方面面，制订人事制度，下属单位主管和业务骨干的选拔、任免以及员工的招聘、培训、评级和薪酬等管理工作；在业务方面，从战略制订到实施几乎什么都管。由此可见，企业总部对下属单位提供的是全方位的服务。

总之，这四种管控模式各有优缺点，但在现实企业管理实践中，企业往往为了弥补某一管控模式的不足，而以一种管控模式为主，结合其它管控模型，形成一种综合管控模式。

二、企业管控模式评估与选择

企业选择什么样的管控模式，取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。不同的企业，有不同的评估原则。一般来说，被评价的要素有：企业的业务发展阶段、企业文化、管理能力、产业结构、企业规模、业务发展战略、业务国际化程度、资源关联度、信息化水平等，常用的评估原则是：

业务发展阶段。一般下属企业可以分为三个阶段，即发展阶段、成长阶段和成熟阶段。发展阶段的企业，由于刚进入一个新领域，各方面还不太成熟，抵御风险能力低，为了利用总部的力量扶持其发展，一般会选择集权管控模式；对于那些成熟阶段的企业一般会选择分权管控模式。

企业文化。企业文化可以分为没有统一的企业文化、亚企业文化和统一的企业文化。如果企业员工在价值取向和行为方式上形成了统一的企业文化，这有利于集权管控；如果企业还没有形成统一的企业文化，集权管理的效率会极大的降低，有可能还会出现无效管理。

管理能力。管理能力分为企业总部的管理能力和下属单位的管理能力。管理能力是通过人员结构、人员素质、管理技能、考核、激励，以及信息沟通等方面的水平来反映的。管理能力可以分为强、中、弱，如果企业总部管理能力强，一般可以选择集权管控模式，反之应选择分权管控模式；如果下属单位管理能力强，一般不宜选择集权管控模式，反之，应选择集权管控模式。

产业结构。企业产业结构按照企业业务多元化程度划分为：单

一、适中、多元化。如果企业业务单一，这便于企业实现集权管控；如果企业业务呈多元化，企业总部应选择分权管控模式比较合适。

企业规模。企业规模可以分为小、中、大。当企业规模比较小时，选择集权管控模式能较好的形成企业综合竞争力，有利于合理分配企业资源；当企业规模较大时，企业协调、沟通及控制比较困难，企业一般应选择分权管控模式。

企业发展战略。企业发展战略可以分为扩张战略、稳定战略和紧缩战略。如果企业实施的是扩张战略，为了鼓励下属单位开拓市场，形成新的经济和利润增长点，企业应选择分权管理模式；在紧缩战略下，企业必须高度集权；而稳定战略，企业总部必须对下属单位的投资融资从严把关，对有关资金运营效率方面的权力可以适当分离。

业务国际化程度。业务国际化程度可分为本地化经营、区域化经营和国际化经营。如果下属单位分布区域比较单一，这有利于集权管控；如果是跨国经营，则应倾向分权管控。

资源关联度。资源关联度是指企业总部所掌握的资源与下属单位经营业务之间的关联程度。关联程度通常可分为低、中、高。如果资源关联度高，宜采用集权管控模式；如果资源关联度低，那么，采用集权管控模式就不合适了。

信息化水平。企业总部掌握企业内外部信息的能力，是衡量企业竞争能力的重要因素。一般来讲，企业信息化不仅有利于企业集权管控，也有利于企业分权管理，对于发展中的企业，信息化水平越高，越有利于企业集权管控；反之，是不利于企业集权管控的。

三、企业管控支撑体系

企业管控模式是一种理念，是一种思想，要想实现有效的管控，企业必须在既定的管控模式指导下，建立一个有效的管控支撑体系。

这个支撑体系，从管理职能上看，应该包含企业组织、领导、计划、控制、沟通和激励职能；从运营管理方面看，应该包括战略管理、财务管理、绩效管理、信息管理等方面的职能支持；从价值链的角度看，应包括企业上游和企业下游资源管理的职能支持，建立企业管控支撑体系的步骤如下。

企业总部功能的定位及核心职能设计。作为大型企业或集团企业，企业总部不能采用管理单一企业的管理方式，企业集权程度越高，企业总部就要越多的参与下属单位的经营管理活动，日常需要管理的事情也越多。那么，企业总部应该管什么？管到什么程度？企业总部的基本职能是什么，该如何定位？回答这些问题，需要通过企业评估来选择管控模式，这就是所谓的确定企业总部的功能定位和核心职能设计。

企业总部与下属单位的权责关系的界定。划分企业总部与下属单位的职能界面的目的是，要界定出企业总部与下属单位之间的权责范围，建立起相应的管理控制体系。一个完善的管控体系，应该解决好企业总部对下属单位的三个职能问题：战略职能、管理职能和运营职能。其中，战略职能关注的是制订和控制企业的发展方向，整合分配企业资源，制订企业的长期发展战略规划、年度计划和决策战略性的投资；管理职能关注的是企业管理效率和对企业资源的控制能力，管理控制企业的财务资产、安全以及行政事务等；运营职能关注的是企业价值链上各个环节的增值和企业资源的科学、有效使用，以及运营过程中的成本控制。例如，技术创新、市场开发、采购、项目实施管理等。

建立职能管控体系。明确了企业总部的核心职能，界定清楚了企业总部与下属单位的权责关系后，就可以围绕核心职能建立相应的职能管控体系。总之，选择管控模式的重要性在于确定企业管控体系的定位。但是，我们决不能就此停留在抽象的概念上，应该以此为导向，利用上面的知识，设计出一个可以操作的、能将管理模式落到企业实际工作中去的支撑体系。这个体系既能相互影响、相互支持，又能促进管控模式的有效运作，最终能为实现企业战略目标起到真正的支撑作用。

四、如何做好对分公司管控？

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低；另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高；在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和一线人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

（一）授权控制

总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产。总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出授权。对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如营业部改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在业务方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”；总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

（二）预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排；分公司应据此编定销售、业绩、成本、费用、采购等业务年度和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到各部门和个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系；分公司依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其年度经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营；在分公司层面，分公司检查并考核其下属各部门成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对下属各部门制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制；依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。

（三）会计核算

对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性；相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放（即分公司自行设定财务部门和人员），还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。

（四）审计控制

应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计；预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

（五）结论

建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。

您看到此篇文章时的感受是：

第二篇：总公司对分公司管理模式

1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。1.1管理模式

总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。

分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理

（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。

（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。

（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。

（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。

（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。

（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。1.3经济管理

（1）预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。

（2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。（3）提高财务人员综合素质

一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。

1.4效绩考核方式

为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。

（1）考核原则

战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。（2）考核周期

企业绩效考核，实行考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。考核以公历计算，责任期考核期限为3年。

（3）考核方式

经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。

（4）考核关系

总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。（5）组织管理

公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。

（6）考核目标

考核指标和权重的设置原则：

战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

（7）绩效考核

企业绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度。

第三篇：总公司对分公司管理办法

某某工程建设总公司 对分公司管理办法调整方案

实 施 细 则

场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。

第五条 非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等，由总公司负责配置并提供业务支持。

第六条 分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准：

第三章 总公司与分公司职权划分

第七条 总公司职权：

1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、计划，对公司品牌、公关、资质、对外担保具备管理权和决定权；

2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策；

3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资；

4、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制；

5、按照董事会下达的计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；

6、协调各分公司之间的关系，为分公司新成立阶段及生产经营活动提供必要的支持；

7、确定总公司组织机构设置、岗位编制，审批分公司组织架构设置及岗位编制；

8、对分公司财务人员及部门副职及以上人员持有人事管理权，即人事任免、晋升、考核、薪酬福利；其中对分公司财务人员具备垂直管理权，同时对全公司内部人才资源进行宏观调控，优化配置；

9、在总公司财务制度原则下审批各分公司财务具体管理制度及核算办法，统筹安排各分公司资金规划，调剂资金余缺，汇总财务管理信息，为各分公司运作提供资金支持；

10、对各分公司上报的各类预算拥有最终决定权，并对分公司日常经营、开支过程中预算执行情况行使调整和监督权；

11、对分公司银行账户开户持有决定权；

12、对公司的施工设备及生产型固定资产具有调配权、处置权。

13、对各分公司业绩持评定、奖惩权，并对分公司额外给公司带来的较大效益和利益的行为行使奖励权，对分公司在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行为以及给公司利益、股东权益造成重大损失或内部出现的各种不正之风行使处罚权；

14、行使董事会授予的其他权利。第八条 分公司职权：

l、贯彻执行总公司基本方针、发展战略、经营目标、计划-45 并提交书面报告；分公司部门副职及以上人员定期向总公司对应归口部门负责人述职并提交书面报告。

第十三条 总公司对各分公司常规项目施工内部市场价格进行统一核定，分公司在保证核定价格前提下，可对外自主报价；总公司统一核定分公司内部施工项目团队提成及市场业务团队提成标准（范围），并审批各分公司具体提成方案。

第五章 组织机构及人事管理

第十四条 总公司实行在公司董事会领导下的总经理负责制和副总经理分管制，接受董事会和股东会的监督。分公司实行总公司领导下的总经理负责、副总经理协管制，并接受总公司的监督。

第十五条 总公司总经理办公会是在董事会权限下公司日常经营管理的最高决策机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。

第十六条 分公司组织机构、岗位设置及人员编制经总公司审批决定后，按照流程组织实施。分公司不设财务部，由总公司直接委派财务人员在分公司成立独立的会计机构，并在总公司财务部领导下，根据国家法律、法规及公司各项规章制度，负责分公司日常报账、工资发放、税务、银行等事务、关系处理，加强成本控制管理，协助总公司财务进行成本核算，对总公司负责。分公司会计机构的财务人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利由总公司直接负责，并定期向总公司财务部汇报工作。

第十七条 分公司总经理由总公司总经理提名报董事会审批，审批同意后，由总公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围。部门副职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核（不低于20%的考核权重）、薪酬福利发放统一由总公司决定。分公司其他岗位人员按照总公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员，分公司应按照流程上报总公司批准后方可实施。

第十八条 分公司执行总公司统一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相关绩效考评办法以及其他人事管理制度，并在制度授权范围内制定具体实施细则。（讨论点：分公司总经理的薪酬由总公司确定，部门副职及以上人员薪酬标准由谁确定，普通员工的福利标准由谁确定和发放）。

第十九条 分公司的财务人员、部门副职及以上人员的人事档案、保险关系，由总公司授权分公司负责办理并保管相关资料原件，总公司定期或不定期对授权事项进行检查。

第六章 财务管理

第二十条 各分公司适用总公司制定的各项财务管理制度，为保证分公司财务各项工作规范有序开展，在不违背总公司财务制度前提下，分公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报总公司审批并备案。

第二十一条 各分公司会计机构接受总公司财务部的业务指导和-89101112-

第四篇：总公司对分公司授权委托书

总公司对分公司授权委托书

法人授权委托书

：

为 了进一步规范分公司日常工作，根据业务需要，我公司决定在市设

立分公司，代表我公司从事工作。依据《公司 法》和总公司对分公司管理要求，委托，身份号，为分公司负责人，全权处理授权范围 内本公司在市的事宜，本公司将根据相关规定加强管理，并对其从事的负责。

授权范围：

1、业务引进；

2、代表总公司进行谈判和相关协商工作；

3、根据特别授权代表总公司签订合同（合同签订前应取得总公司特别单独授权）；

4、员工聘用（可选）：代表本公司聘用员工，并按国家规定办理相关手续。

此委托有效期自200年 月 日起至200年月日止。

分公司地址：

联系电话（手机）：

单位名称（公章）

年月日

第五篇：总公司对分公司的财务管理制度

总公司对分公司的财务管理制度

分公司通常是总公司支柱业务或核心业务的经营者，是企业分权管理的一种常规形式，但这种分权并非完全分权，其分权化程度也不尽相同。对分公司管理的分权程度有两个极端方式，一个是把分公司作为车间来管理，分权化程度很低;另一个是把分公司作为一个模拟法人独立运营，分权化程度较高;在此两者之间，总分公司间可以有多种权责安排。但不论何种程度和何种方式的分权，分权管理都必须保证权责明确和权责对等，不能因分权而引起控制弱化，同时应使权责利统一，以保证有效的约束和激励。

分公司的财务权力是管理资产，财务责任是实现利润，实现利润后根据薪酬制度兑现有关管理和生产人员的利益。总公司对分公司财务管理通过授权控制、预算管理、会计核算、审计监督等方式，安排分公司的财务责权利体系。

一、授权管理控制

总公司对分公司在一定授权范围内相对自主经营，在授权范围以外的财务事项，则要报总公司批准，形成总分公司之间的授权控制制度。

1、授权管理资产

总公司对分公司资产管理的授权，是设立分公司而自然产生的授权，其对应的责任是保证资产的安全完整和良好使用，使资产保值增值，通过运营资产创造利润。但此授权也不应是完全授权，分公司资产处置的权力应受到限制。

2、资金支出管理授权

对资金支出的授权。此授权依总分公司财务管理分权程度不同而不同。最大范围的分权，是使分公司按照模拟法人的方式运做。在这种模式下，分公司可以拥有正常情况下完全的资金支出审批权。当然，在分公司非正常情况下使用的资金或者大额的资金，比如技术改造、大额合同、大额预算变动、资产处置等，则必须报请总公司审批支出。

对分公司资金支出最小范围的分权，是使分公司按照车间的方式运做。这种模式下，分公司相当于总公司的一个大的车间，只是在生产和技术方面被充分授权，其资金支出审批权的范围，只限于零星的小额支出。

对分公司资金支出的授权，使分公司拥有部分财务支配的能力，因此必须对分公司财务支出进行监控。常规的事前控制方法就是要分公司实行预算制度，使资金“算了再用”;总公司也可以据此了解各分公司预算资金盈缺状况，在各分公司内合理调配资金，提高资金的使用效率。常规的事中和事后控制则依靠健全的会计核算和控制制度。

二、预算管理

总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润，因此总公司于财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排;分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务和各月预算，并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部各级责权利体系;分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算，总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况，进行资金的预算平衡和合理调度。

预算管理体系运做的核心是责权利体系，所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。在分公司层面，是总公司检查并考核其经营目标，通过合理的人事和薪酬制度，激励和约束分公司总体经营;在分公司车间层面，是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标，同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;依次向下，对于必要的预算控制项目，要落实到相关的个人。

三、会计核算管理

对分公司应按照规定的会计制度，严格进行会计核算和控制。总公司对分公司的会计核算一般有两种方式，一种是集中在总公司，一种是下放到分公司。集中的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息，便于总公司管理，但却不利于调动分公司的积极性;相反，下放的方式具有较强的激励作用，却有碍于总公司了解详细信息，如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员)，还可能增加总公司的审计成本。所以，如果采取下放的方式核算，则应由总公司向分公司委派财务会计人员，即会计业务下放，而会计人员集中。另外，良好的计算机网络财务系统的建立，将弥补下放核算方式总公司不能充分了解会计信息的不足。

四、审计控制

应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和预算审计两个方面。会计审计主要检查会计核算和控制体系，主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计，是针对会计系统的审计;预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估，是一种管理性审计。

五、结论

建立有效授权控制制度、预算管理管理、会计核算和控制制度以及审计控制制度，将形成对分公司有效的财务管理体系。

这个体系的四个主要方面相互关联，授权制度是组织安排，预算管理是事前控制，会计核算控制是事中和事后控制，审计控制则检查监督整个财务系统。