公司管控模式确定关键在于总部的功能定位

第一篇：公司管控模式确定关键在于总部的功能定位

总部功能定位

集团公司管控模式确定关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44％的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的关键问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，反而还会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误;集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业相互扯皮，管理管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导，绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：

◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

◆资源调配与整合一包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

◆关键的公司活动——包括股东关系管理、对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。

明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作——岗位设置及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性，因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。

但是，总部功能定位并非是一成不变的。根据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下的变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内、外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总体来说，集团总部的功能定位从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对于快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能够使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。

Case案例：

我们需要什么样的总部

柯银斌 上海交通大学中国企业发展研究院 研究员

总的说来，母子公司管控是动态的，它必须伴随着企业未来的发展、基础管理的完善以及信息化的进步而进行动态调整。但有一个问题则首当其冲，不容回避，即对中国众多的集团公司来说，其首先要解决的问题是：究竟做空心化、文职化的“无为”总部，还是傲能够创造集团价值的“强势”总部? 研究发现，总部的功能有两个层面——指挥和服务。在指挥层面，总部是下属公司的“司令部”，要制定集团整体发展战略、明了各项大政方针、培育和巩固竞争优势、为新业务创造新能力等。必要时还需亲自推动关键项目，对下属单位的执行情况和负责人的尽职情况进行绩效考评。在服务层面集团总部是下属公司的“客服部”，应具有协同整合的职能。总部要利用协同效应整合下属单位的价值链，搭建统一的人力资源平台，充分挖掘信息资源的内在潜力，分享可借鉴的管理方法、经验和案例；通过品牌组合管理来提升整体品牌资产、创建品牌优势。那么，中国大型集团的总部应该如何发挥这两种功能? 本案例以中国某大型集团为真实原型，对案例素材进行了技术性处理，旨在对总部的功能和定位这一关键问题进行深入讨论，相信各位专家的点评将对读者有所启发。新任董事长的考题

“今天是我和各位第一次集体见面。

客套话就不说了，我先提一个问题：我们到底需要什么样的总部?”上午9点刚

到，新上任的中华化工集团公司董事长

王岭山就单刀直入地抛出了主题。

“‘我们’是指整个集团及其下属的各业务公司和直属企业‘总部’就是咱

们集团的总部，也是在座各位领导下的各个部门。我的问题就是：从整个集团未来发展的需要来看，总部的功能定位是什么?什么样的总部能够促进整个集团的发展，为内部各业务公司创造价值? 如果总部不能为业务公司创造价值，那么就没有存在的理由，因此这是一个事关各位‘饭碗’的问题，希望大家认真讨论。”王董事长一边熟练地操作电脑，一边继续向集团的各职能部门领导发问。

王岭山的到任，要从两个多月前说起。当时国资委突然下令，65岁的原任董事长退休，在香港担任某国有企业总

经理的王岭山“空降”到中华化工集团公司担任董事长。王岭山出生于1956年，1982大学毕业，在国家某科研机构工作两年之后被派到香港，从中资企业的基层开始职业生涯。由于工作业绩突出，职位不断提升。在担任中华化工集团董事长之前，王岭山是香港某知名中资集团公司的董事总经理。

中华化工集团公司成立于1993年。当时的化工部为实施“大公司、大集团”战略，在化工部所属的六大专业公司基础上组建“中华化工集团公司”，属于典型的“先有儿子，后有老子”的集团模式。集团公司的主要人员来自化工部各

司局相关部门，大家从行政岗位一下子转变为企业建制，颇有“集体下海”的味道。当时有不少人并不情愿到集团公司 任职，但随后化工部被撤销，他们又庆幸自己提前离开了行政机关。根据政府的安排，化工部所属的科研机构、大型企业陆续进入集团公司，1998年初，中华化工集团与政府部门彻底“脱钩”，成为中央企业工作委员会直接管理的中央级企业。到2006年底，集团公司的总资产约100亿元，年营业收人达到80亿元，净利润为5亿元。集团公司业务共分为六大板块：石油化工、化工新材料、化工装备、房地产开发、连锁酒店和进出口贸易等。集团公司本身并不经营具体业务，所有业务均由下属公司专业经营。

“总部是否还有存在的必要”——新官上任，就提出这样一个“大问题”，此前没有谁这样问过，也从来没有人这样思考过。一时间，会场上出现了难堪的冷场。集团公司的李总经理清清嗓子，打破了僵局：“说实话，王董事长今天提出的这个问题，我自己从来没有想过，估计大家也有同感。但仔细想一下，这确实是个问题。以前集团公司主要以行政管理的方式管理下属企业，比较粗放，只有当下属公司从银行贷款需要集团公司担保时，我们才对业务状况有所了解。由于了解不足，集团公司出具担保手续之后出现了不少的坏账。另外，集团总部本身没有营业收入，主要依靠下属公司上缴的管理费来维持集团总部的支出。我们也曾听到过某些下属企业老总的抱怨，他们每年上缴几百万元的管理费，但又从集团总部获得了什么呢?还不如没有总部。所以说，王董事长今天提出的这个问题一直是存在的，只是我们没有意识到它的严重性，也没有思考过它对于集团未来发展的意义。接下来，就请大家一起来探讨，集团总部存在的意义何在?作为集团总部的一个组成部分，你所在的部门有何存在的意义?”

接下来，十余位参会的部门经理陆续发了言。他们一致认为集团总部的存在是必要的，但对于总部如何创造价值 的问题，都提不出清晰的见地。最后发言的王建军是新成立的业务发展部经理。他坦率地说：“如果集团总部仍以目前的方式管理下属企业，我们确实没有存在的必要。集团总部要存在下去，必须改变目前的管理方式。原则上看，集团要逐步向‘小职能、大业务’模式转变，不要总是以“领导”自居，而应该是以专业性的职能，在战略、财务、人事，以及理念、思维、协同、文化等方面，为业务单位提供优质服务。”

王建军话音刚落，王董事长便总结道：“今天我很高兴，因为各位在发言中讲了实话。以前没有思考过这个问题不要 紧，关键是今后应该时时刻刻地思考‘我们需要什么样的总部’这个问题。撤销总部是不现实的，国资委派我来也不是让我把总部解散，而是想办法如何发挥总部的职能。要解决问题，首先需要转变观念，今天的会议就算是走出了第一步。如果大家都认识到了改变总部功能定位的迫切性，下一步的工作也就好开展了。”语毕，王岭山与李总耳语几句之后，接着对大家说：“刚与李总商定，今天正式成立一个‘总部战略研究小组’，我担任组长，李总担任副组长，业务发展部的王建军经理担任秘书长，在座各位为成员，小组的任务就是共同研究集团总部定位的问题。一个月之内，研究小组要拿出初步的方案。现在散会。”

王建军正想说点什么，但王岭山已离开了座位，便只好跟在董事长后面，小声说：“董事长，我恐怕难以胜任这项工作。”“‘恐怕’，并不是‘肯定’嘛!这就好，我相信你一定能做好这项工作。有什么问题可以找我，找大家商量。”王岭山拍了拍王建军的肩膀，充满希望地说。商学院教授的答案

王建军1985年硕生毕业之后，进入化工部机关工作。从科员干起，曾任科长、处长。1993年集团公司成立时，担 任部长秘书的王建军主动要求到集团公司工作，担任办公室主任。原董事长离任前一个月，集团公司新成立了业务发展 部，王建军担任部门经理。

这次新任董事长亲自点将，让自己担任总部战略研究小组的秘书长，王建军既高兴又犯愁。高兴的是有了一个机 会能够实践自己的许多想法，却又害怕自己难以胜任。更让他担心的是，要在集团总部错综复杂的关系中“开刀改革”，恐怕不是一件容易的事情。

别无他法，边学边干吧。会议之后，王建军就开始收集有关资料，但结果让他很失望。在找到的商学院教科中，他并没有找到多少有价值的资料。无奈之下，王建军打电话请教北华大学战略管理系的金文教授。金教授说：“正好明天有一家央企请我去讲课，主题就是‘公司层面战略’，与总部战略的内容一致，只是说法不同。你明天以我助手的身份参加旁听，不要提你的公司职务。”与金教授约定时间和地点后，王建军一阵兴奋。

第二天一大旱，王建军径直赶到某央企总部。在9层大会议室，金教授的授课刚刚开始。一开场，金教授便解释了什么是公司层面战略：“在商学院的教科书中，企业战略主要是指竞争战略，也就是业务层面的战略，以哈佛商学院迈克尔．波特教授的战略理论为主。而我今天要讲的是‘公司层面战略’，也就是集团总部的战略，适用于集团公司总部的功能定位和战略设计。总部战略理论也来源于美国，因此有必要先回顾一下美国企业的成长历程。”

环视听众之后，金教授继续讲道：“在二次世界大战以前，美国大企业大多是专业化、一体化经营。1949年，美国 《财富》500强中，只有24％的公司为事业部化的多业务公司；到1951年，这个数字上升到了51％；而1969年，事业部化的多业务公司已经占到了80％。到20世纪80年代时，美国几乎找不到尚未多元化的大公司，连最典型的可口可乐公司也终结了单一业务时代，1992年收购了哥伦比亚制片厂，紧接着又购买了泰勒酒业公司。然而，迈克尔·波特的研究发现，很多公司战略非但没能创造出价值，反而消费了股东价值。公司战略为什么失败?是多元化大集团自身的错误 吗?所有的大集团都应该变为单一业务公司吗?应该撤销公司总部吗?有没有一种理论能够为大集团管理者和战略家们提供实用指南呢?”

台下听众一阵耳语，却没有人能够回答金教授的问题。

“有!”金教授举起了二本红黑相间的书，说：“这本书名叫‘公司层面战——多业务公司的管理与价值创造’，作者是伦敦战略管理研究中心的三位董事。作者在中文版序言中指出：随着中国经济的快速增长，中国公司对其母合优垫的来源进行一番彻底的反思。可能会有特殊的价值。母合优势的英文是

Parenting Advantage，就是指母公司能够比其他可能的东家创造出更多价值。”

接下来的两个多小时，金教授依据这本书的内容展开了演讲。“最后，我把今；天的主要内容总结一下。”金教授的声音开始放缓：“第一，总部或母公司既可以创造价值，也可以损耗价值，第二，只有当母公司创造的价值大于其损耗的价值时：总部才有存在的价值，第三，总部战略的核心问题是如何形成母合优势，如同竞争战略核心问题是如何形成竞争优势一样；第四：总部战略的形成有4个步骤，发现对价值创造深入理解，明确总部如何实现价值增长，关注注中心业务、做出重组或分拆的抉择。谢谢大家。”

就这样，金教授结束了本次课程。在开车送金教授回家的路上，王建军说：“说实话，我并没有完全听懂这套理论。金教授，那本书能否借给我仔细研究一下?”

“当然可以。”金教授说完，把书递给了王建军。“对于你目前面临的任务，更为重要的是结合企业实际情况，找到自己的方法，形成独特的战略。据我了解，在中国认识到总部存在价值这个问题的国有企业集团并不多，你可以在这个领域多加努力。” 王建军经理的思考

回到家，王建军在书房里仔细地阅读《公司层面战略》，不时对比自己集团总部的现状，却总感觉不得要领。

他突然意识到，中国国有企业集团的形成与美国多元化大集团的形成存在很大的差别，美国大企业集团的形成主要是市场力量作用的结果。王建军查到的资料显示，国际500强企业母子公司管控的历史是：1910—1920年强调规模效益：1920—1930年强调科学管理；1930—1940年是所谓的人际关系管理；1940—1950年间强调组织功能结构；1950—1960年间强调战略规划；1960—1970年问强调预测与战略之间的互动：1970一1980年间强调在市场战略和组织设计层面落实战略：上世纪90年代，强调全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等多角度实现战略，而进入本世纪，母子公司管控重点在战略性控制与联动功能强化。

反观我国国有企业集团，主要有三种形成途径：一是行政管理部门“翻牌”为集团公司，即“婆婆变老子”；二是在现有众多企业之上，以行政方式新成立一家集团公司，即“先有儿子，后有老子”；三是新国企，通过并购等方式形成集团公司。因此可见，中国国有企业集团存在的问题更多。想到这里，王建军拿起一支铅笔，在笔记本上勾画起来：

我们目前的问题

官僚化问题。集团公司“老总”林立，在集团李总之下有总经理助理，还有若干分管公司业务的副总。集团内部各个部门有总经理，下面又有若干部门副总经理、部门助理总经理。在整个集团总部10O余人中，名片上印有“总经理”字样的将近一半，见人则言必称“××总”。而总部人员包括下属机构的选拔，多沿袭行政管理体制，混杂了很多非企业因素和标准。

权力收放问题。为了应对多变的市场环境，过去集团的权力下放比较充分，因此下属公司的自主性、积极性都比较高。但也暴露出严重的风险。去年，集团某海外分公司老总张金泉在橡胶期货市场违规操作，直接导致了海外公司巨亏，很大程度上就是因为集团没能够进行有效的监督。今年以来，集团加强了监督，对于子公司的金融市场操作设计了严密的控制流程，但繁杂的审批手段又让子公司怨声载道，因为当他们需要通过金融期货市场规避风险时，集团总部的控制时间过长会导致贻误时机。放权和收权，到底如何权衡?

资源调配问题。现在集团下属石油化工、化工新材料、化工装备、房地产开发、连锁酒店和进出口贸易六大块业务。它们的发展逻辑是什么?资源应该怎样调配?总部从来没有从战略上思考过这个问题。而下属公司总有一种优越感，认为集团公司是他们养活的，是吃“干饭”的。如果集团能够在资源调配的过程中发挥战略作用，金教授提到的“母合优势”才能够发挥，母公司的价值才能够体现。我们总部应该基于什么思路来进行战略定位呢? 组织架构问题。现有的六块业务经过各自的发展和收购等行为，导致企业数目迅速增多，很多业务重叠交错，例如从事进出口贸易的子公司又同时经营酒店业务，管理链条长，运作程序复杂，这导致管理成本非常高，信息失真也很严重。

搁下笔，王建军揉揉眼睛，陷入了沉思——到底应该从哪里人手呢?看起来，集团的战略思路应该是“纲”，“纲举”才能“目张”。新来的王岭山董事长对此有什么样的想法呢?王建军决定，明天上班后先和王董事长聊一聊，再进一步展开改革的思路。

案例点评1 找到总部的核心资源能力

武亚军 北京大学光华管理学院副教授

公司战略是企业战略三层次中的最高层次(公司层、业务层和职能层)，它确定企业经营所涉及的产业范围、产业问的相互关系，以及何时进入或退出等决策，被认为是影响企业经营业绩的重要因素。本案例中，王建军所意识到的公司总部存在的一系列问题，如官僚化、权力收放平衡、资源配置、业务重组与组织架构调整等问题，实质上都是总部战略需要面对的挑战。上个世纪90年代中后期以来，战略学者提出了公司母合优势框架和公司战略三角型框架，试图为公司战略提供一个更全面、更具普遍性的管理框架和方法，这两种方法虽然重点和角度有所不同，但共同强调了总部的能力与价值创造方式定位及相应的管理协调机制设计。

从战略管理实践层面上看，公司总部可以形成和加以杠杆式利用的核心资源和能力有以下六大类：

1、财务资源与财务管理能力；

2、人力资源和战略管理能力；

3、研发和核心技术能力；

4、渠道和营销能力；

5、采购和议价能力；

6、制造和生产能力。

成功的企业往往将其中的一到两类资源、甚至多类资源相结合，形成公司总部的核心资源和能力。例如GE以第一、二类资源为核心，强化公司总部的战略领导力、战略性人力资源管理能力和资金配置能力，这些能力成为公司的核心竞争能力；日本的NEC、佳能等企业则主要以第三类资源为核心，进而形成基于核心技术的相关多元化业务发展模式；中国的联想、海尔则主要以第四、五类资源为核心，发展多元化业务，以获得较高的经济效益。

本案例中，中华化工集团公司总部应该以第一、二类资源和能力为主来重塑公司的价值创造能力，即强化公司的财务管理能力、人力资源管理和战略管理能力。公司可以依靠的关键资源和能力有以下两类：(1)公司品牌和声誉。案例中的中华化工集团为资产达100亿的中央级企业，在知名度、融资、政府关系等方面具有得天独厚的优势；(2)高管层的管理能力。新任的董事长经历了二十多年的专业管理锻炼，在香港担任过大型集团公司董事总经理，并有着良好的业绩，具备了强有力的，战略管理能力和丰富的管理经验。

但与此同时，公司总部又面临着管理人员素质和专业管理能力的不足。目前总部人员主要由行政岗位直接转换而来，战略、人力资源、财务、研发、生产管理等方面的专业技能基本没有什么训练，对下属的指导难以奏效和服众；缺乏相应的资金和资源调配权力和能力。表现为集团总部本身没有营业收入、主要依靠下属公司、上交的管理费来维持支出。

考虑上述限制条件，结合公司总部的长期战略定位——即发展资金和财务管理、人力资源管理和战略管理能力为下属专业公司提供价值创造，公司总部需要在以下方面进行能力重塑：

按照相关法律使集团总部获得下属公司利润的调配权和使用权、重大人事任命权，并且利用现代IT技术和财务管理系统，对下属公司的资金流动和利润管控实行适度的集中；

从外部聘任高级金融和财务人才，并部分选聘下属公司的一些财务人才，成立公司的金融与财务中心，发展公司的金融业务板块，使其具备融资担保、资金结算、投资分析与股权管理、上市改造等金融与投资管理业务能力：

通过竞争上岗、内外部招聘相结合的方式，重组公司的战略管理中心、新业务发展部、人力资源中心、企业文化中心以及法律服务中心等部门，使之具有相应的管理和咨询服务能力。

在公司总部的组织架构和人事安排调整基本到位后，公司还应该在以下方面充分发挥总部的价值创造能力：

首先，充分发挥集团公司金融与财务中心的作用，特别是要利用公司的声誉和政府关系，积极拓展下属公司的上市渠道，建立集团公司在资本市场上的发展平台。不断利用上市公司的优良融资条件发展新兴业务、或通过重组注人公司的优良资产，使公司总体获得良性发展。

其次，充分发挥公司的战略管理辅导和协调能力，使各公司管理层在战略思考、战略制定和战略执行方面得到提高。可学习GE的一些做法，如由新任董事长、各业务领导和专业经理组成战略决策与执行委员会，每年在每个下属公司业务总部进行1—2天的战略质询会，并建立相应的跟踪考核流程，同时使各个公司管理层的升迁和薪酬与绩效紧密联系。

再次，公司人力资源中心要通过加强服务来提升企业的人力资源价值创造：(1)完善公司内部的人才信息，通过对各级管理人才的评估、跟踪等，形成内部的人才信息库，并逐步完善管理人才的职业规划系统；(2)组织企业内部的培训或企业大学，为公司各业务的各级管理人才开设不同目标的培训项目或课程，形成公司的人才培养和企业文化建设平台；(3)建立和完善新的企业文化，以追求业绩和创造价值等作为公司文化的重要内容，为公司总部的转型创造条件。公司战略管理中心(部)可以适时地通过业务重组，提升公司相同或相关业务的规模和竞争力，避免资源分散和内部竞争。例如，本案例中就可以把进出口贸易公司下的酒店业务与酒店经营公司业务加以重组，以发挥规模经济和专业化经营能力。

最后，公司的新业务发展部必须不断寻找新的发展机会，特别是现有业务以外和现有业务之间的新业务，综合利用公司各业务内的优势资源，保持公司的可持续发展。例如，公司可以在上游石油资源方面做进一步的开拓，同时不断地探讨在石油化工、新材料领域之间的新业务机会，或者房地产和酒店业务之间的交叉性新业务(如高级公寓型酒店业务)。

案例点评2 国有大型企业集团的战略迷失

王钦中国社会科学院工业经济研究所

国有大型企业集团需要什么样的总部?这一问题本身就具有很强烈的“中国特色情景”。一方面，对于大多数国有大型企业集团而言，目前正处于从“行政型管控”向“市场型管控”转变；从“各自为阵”、“诸侯割据”向“协同发展”转变；从“盲目多元”向“相对多元”转变：从“战略迷失”向“战略清晰”转变的特殊阶段。另一方面，“先有儿子，后有老子”，“行政型的整合重组”等等，都是一些国有大型企业集团的先天基因，它们又构成了国有企业集团总部建设的特殊情景。

战略迷失是国有大型企业集团普遍存在的问题。虽然2004年国资委就制定了《中央企业发展战略和规划管理办法(试行)》，在这一令旗的挥舞下，央企纷纷制定了自己的战略，提出了诸多“三位一体”或“四位一体”的战略，但是这些战略更多地是停留在对企业现有资产的板块划分和对热点行业(如医药、金融和房地产)的布局。许多央企的战略都表现出了对现有资源高度依赖的被动型战略选择，以及高度的一致性和趋同性。而且在更多的时候，这些战略只是“写在纸上，和“讲在会上”，并随着企业领导的更替而随意变更。同时，近期一个不容回避的现象就是央企以“扩大规模求所在形式的整合重组，很多央企都主动或被动地整合重组很多资产，在企业战略使命模糊的前提下，这加剧了企业战略选择的资源被动依赖，最终将不可避免地陷入战略迷失的境地。

企业集团的战略迷失必然导致内部组织目标的迷失。不仅集团各战略业务单元或板块存在长期目标不明确的问题，集团各战略业务单元或板块之间也不清楚协同优势何在，当然无法清楚地进行职能定位。总部丧失了内部资源集中和优先配置的作用，也就丧失了发挥母合优势的基础。因此，企业集团总部的定位必须基于明确的战略导向，这是资源集中和配置的中心。

“组织流程”是企业集团总部职能发挥的保证。如果缺乏有效的“组织流程”，总部的资源集中和配置就很难落实，甚至受到各战略业务单元或板块的“非抵抗不合作”或消极应对，从而导致战略绩效不理想，并最终将企业行为失败归结为总部工作的失败。

不论大家熟知的集团“战略管控模式”、“经营管控模式”或是“财务管控模式”，还是脍炙人口的“扁平化组织”、“专业化经营概念的背后都是明确总部和各战略业务单元的职责，明确具体管理事项处理的顺序。对于国有大型企业集团而言，总部构建过程本身就是一次基于明确战略导向的“组织流程再造”过程，这一再造不仅涉及职责和权力的重新安排，还涉及到管理观念的深刻变革，组织气氛和风气的再造。“官僚的组织风气”、“传统的权力意识”、“条块分割的管理方式”往往导致组织流程再造的“形似而神不似”。例如，虽然组织从结构上实现了“扁平化”，但处理事务的流程依旧繁琐；虽然实现了专业化经营，但依旧“各自为阵”、“独揽一块”，将专业化经营仅仅理解为业务专业化，并没有培育出专业化的能力和相互协作的机制。集团价值观是企业集团总部意志贯彻的基础。这里谈到的“价值观”就是集团的优先选择，包括投资决策的优先选择、管控方式的优先选择、资源配置的优先选择、激励方式的优先选择、绩效考核指标的优先选择等等。在总部构建过程中，没有优先选择就不可能形成总部意志，也就无法给各战略业务单元或各板块传递明确的信息，无法引领和指导它们的行动，最终无法发挥“母合优势”，造就一个能够创造价值的总部。基于国有企业集团“先有儿子后有老子”、“各自为阵”的特殊情景，强调统一、强调一体化、强调适当集权，都是现阶段国企大型集团总部构建过程中所必需的优先选择。只有将这些价值判断上的优先明确为总部意志，才能层层贯彻到企业行动中去，使集团总部建设迈出有力的一步。

案例点评3 系统思考，实现“涌现力”

宣兴章著名财经作家

很多央企中都存在总部与子公司关系理不清的问题，尤其是一些地理上比较分散的企业。在无法完全控制地方子公司的情况下，有的企业总部就想办法投资新企业，培植“嫡系”，与下属地方子公司争利，这样的事情并不少见。

问题在哪里呢?我觉得问题的实质是首先要搞清总部到底是什么，到底能干什么。我用“涌现力”来描述母公司存在的意义与价值。“涌现”(Emergence)有时也翻译成突现，是一个系统动力学的专有名词，指系统层面所表现出来的不同于单元层次的特征，就像手能够表现出每一根指头所不具备的功能。涌现力就是指企业整体表现出的、子公司所不可能有的核心能力，因此实现涌现力是母公司的价值所在。在集团内部，各子公司不断寻求适应新环境，自发调整自己，并且与其他子公司发生互动，共同演化。要实现系统层面的“涌现力”，必须对自发的演化过程进行千扰，让企业向实现绩效的方向发展。

第一个层面，要考虑集团公司与外部环境的关系，如何通过母公司的整合而形成系统优势，实现整体的适应性。中华化工集团首先要思考的问题是，企业与市场的边界在哪里?通过企业与环境的互动可以形成哪些系统能力?哪些要素必须通过企业内部购买来实现?

要实现核心能力，必须弱化非核心业务。所以首先要寻找集团中最弱的公司以及最孤独的子公司。化工集团的核心业务是化工产业，在房地产、连锁酒店和进出口贸易等非核心业务上无法获得竞争优势，因为这些产业与其他子公司之间无法形成有效互补，很难产生知识、客户的共享，也无法与公司中枢系统集合。一般企业的多元化战略都发生在公司核心业务增长乏力的情况之下，但目前中国化工业,还有很大的发展空间，集团完全可以弱化这些化工之外的产业。

第二个层面是以内核为基础，整合其他资源，在企业内部形成中心与边缘结构。为什要选择单中心结构，而不是多中心结构?因为中华化工集团是一个人为设计的企业，本质上缺乏核心能力，而且总资产才100亿元，年营业收入80亿元。而美国杜邦的年营业额达440多亿美元，所以在开设了135家制造企业，75个实验室，拥有18个战略业务单元和80项截然不同的业务的情况下仍然能在局部具有优势，并形成系统整合优势。但是即便是杜邦，也是在单中心结构的基础上发展起来的，在多元化的道路上也遭到过挫折。

总部对企业最有力的整合手段是战略、文化与流程，可以通过战略确定组织目标，通过文化确定企业的意义系统，通过流程组合实现控制、协同、激励以及信息共享。杜邦在亨利掌权之时完全是高度的中央集权制，每一张票据都需要他签字。当企业规模扩大时，很快使得总部信息超载，无法对一线做出快速反应。在1902年，杜邦改为委员会制，建立“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会。“执行委员会”首先进行企业文化整合，建立了预测、长期规划、预算编制、资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上有一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。

由于核心业务简单，管理权力可以高度集中，通过对流程的简单区分就能掌握资源分配、确定下属职权。在这个阶段，杜邦的总部权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高。然而，后来的多元化对杜邦原有的组织系统构成了挑战。首先，炸药原来一直不愁销路，企业总部缺乏战略意识，市场调节意识。其次，原先的总部是为单一产品设计的，是信息的中枢，下属企业主要是生产车间，不需要对市场、竞争等做出自主性反应。所以杜邦总部的信息处理能力遇到了严重的问题，这只能通过权力的再分配来解决。再次，杜邦认识到，在多元化的企业集团中实行文化整合至关重要。

1920年夏到1922年春，杜邦的许多企业出现了存货危机。杜邦家族意识到：企业需要一种根据市场需求变化而改变商品流量的能力。而过去高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式显然不适用了。经过周密分析，杜邦公司设计了一个多分部的组织机构。在执行委员会下，设立由副董事长领导的财务与咨询两大委员会，与执行委员会之间形成业务互补和相互监督的局面。按各产品种类设立分部，而不是采用通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统一管理所属部门的采购、生产与销售。公司还进行了适时的文化整合，统一了公司规章制度和章程。

由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开，这帮助公司的最高领导层摆脱了日常经营事务，集中精力去考虑全局问题。通过分权给分部经理，扩大了企业的自主性、弹性，提高了对信息的处理能力与反应速度。通过组织再造，杜邦通过资金的控制与决策控制、执行控制将各个子公司连接起来，由此产生了各个子公司所没有的系统竞争力。亨利·明茨伯格与卢多·范德海登指出：“多元化企业集团的观念如今已经让位给核心竞争力这一概念，很多公司(如佳能或3M等公司)的许多产品都是通过某种核心知识、技能或者资源联系在一起的。因此，核心竞争力可以被看作是组织的中枢，组织所有的活动都与此相关。”这正是杜邦组织变革的效果。

通过杜邦公司的案例，相信读者已经知道中华化工公司应有的选择——总部应该做文化上的整合、战略上的指向、流程上的再造。在集团确定核心业务之后，首先要提炼、灌输企业文化。企业的高级管理人员需要思考企业为什么要存在，发展的目的是什么?将这一点放在第一步不仅因为文化是战略的基础，还因为文化推行基本是无痛的，有利于湿润企业变革的空气。第二步可以确定战略和方向。接下来就可以开始组织变革最为艰难的阶段，通过核心知识、资源的关联确定流程，改造组织。在确定企业中心的基础上，确定信息、知识、资本的中枢。

第二篇：如何确定集团公司的管控模式

如何确定集团公司的管控模式

中国企业规模的急剧扩大和更激烈的竞争环境，使集团公司的管控问题愈发突出。如何处理母子公司的关系？如何加强对集团公司的有效管控？以及如何使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？这些都成为集团公司绕不过去、急需解决的重要问题。

2003年，中国大型集团公司达2692家，共有成员企业（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企业拥有成员企业10.5家。中国500强企业的平均资产规模从2002年的520亿增长到2004年的564亿。2004年中国500强企业的营业收入总额达89900亿元，占到当年我国GDP（11.67万亿元）的77%。资产规模不断扩大必然加大了企业集团的管控难度，迫使企业寻找更加有效的管理模式和方法。

但是，中国集团公司的弱点十分明显。一是集团公司的规模虽然在增长，但无论是利润收入、人均营业收入、人均利润额和软件资产都未能超出世界500强企业相应水平的17%。如从资产规模来看，差距更大。2004年我国500强企业的资产规模只相当世界500强企业资产规模的5.6%。可见，与国际企业相比，我国大企业的盈利能力和生产效率还存在很大差距。同时也表明，在管控能力上还有很大的提升空间。

二是我国集团公司在管理体制和运行机制方面还有许多遗留的老问题。我国的集团公司有一批是通过优势企业进行市场的收购兼并形成的，体制和机制问题比较少，竞争力较强。但也有相当一批集团公司是由行政性公司通过行政划拨办法形成的。还有的是在多家企业联合之后，再组建母公司，即所谓的“先有儿子后有老子”的集团公司。而这种行政手段组建的集团公司在体制和机制方面都还存在许多与市场经济环境不相适应的地方，如不加快改革，就会严重地影响企业的发展。

三是集团公司的管控机制方面还缺乏创新。不仅反映在产出效益与资产规模之间不相匹配，缺乏国际竞争力，而且反映在集团公司的内部管理上，如机构庞大、组织层级多、职责分工不清、管理效率不高、冗员多、风险控制差，等等。

市场竞争的不断加剧和集团公司内部存在的上述种种问题，都迫使我国的集团公司不断寻找一条由粗放的、外延式扩张向集约的、内涵式发展的道路，以实现由大到强的发展。但是，在以往的改革中，集团公司的体制改革往往会陷入“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱又管”的怪圈而难以自拔，陷入疏于管控而面临的种种危机和困境。因此，在当前新的发展阶段，只有实现企业管理的创新，集团公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。

关键在于总部的功能定位，同时还需要考虑三个层面的问题，它是一个相互影响、相互支持的有机体系。

集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题：

首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式）、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

○ 三种具体管控模式

总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点：

◆操作管控型：总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克〃韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定，下属单位则负责保障实施。

◆战略管控型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

◆财务管控型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。○ 广义的管控模式没有“最佳”，只有“最适合” 广义的管控模式由于影响的因素很多，各企业所处的行业竞争环境和自身条件又各不相同，因此，并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。

例如，影响集团公司组织结构具体形式的因素有竞争环境、公司战略、业务组合、行业特点、企业规模、管理传统、政府政策、法律规定、集团所处的不同发展阶段，等等，甚至包括经营者的风格。因而在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，它们多半是以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。又如，从业务战略的需要出发，对涉及企业集团主业发展方向的控股子公司，母公司可以采用股权臵换、收购等办法使其成为全资子公司，以达到对该公司的完全控制；而对一家全资子公司，基于某种考虑，也可能出让部分股份使其变为控股公司或参股公司。再如，从经营风险因素考虑，如果预计该公司在异地的经营风险大，可设立一个子公司，使其负有限责任；反之，则可考虑开设分公司，以减少母公司的应税税基和运营成本。

○ 管控模式的有机体系

确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司十分重要，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。这些活动存在的价值，一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。特别是在集团公司的管控随着集团规模的不断扩展而日益复杂时，如果没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

但是，现在也有一种过于强调工作流程的看法，似乎只要把工作流程梳理清楚了，一切管理方面的问题就迎刃而解了。其实这也是一种误解，同样是十分危险的。

在流程与其它管理、尤其是与人的因素之间，流程不是一个刚性的约束因素，不可能制定好一系列流程之后就可以让大家照章办事，万事大吉了。人是活的，如果工作流程不与员工的激励与约束机制相配合，流程将无人遵守，制度将无人执行，标准将无人参照，再好的流程也将是个摆设。

在中航油（新加坡）公司中，公司治理结构并不缺失，相关流程制度也都很完美，但为什么仍然出现了将公司拖入破产边缘的巨大亏损？究其原因，一个重要的问题就是对原总经理陈久霖没有约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，他可以在自己的王国里为所欲为。又如，我国的银行大都有健全的制度和严格的工作流程，但近年来仍然大案频发，“巨额骗贷”一起接一起？究其原因，根源大多在于相关行长们臵规章制度和工作流程于不顾，一个人说了算。因此，流程只是企业管理体系中的一个环节，它的建立和完善是必要的，但不能仅仅停留于此。

第四，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。管理信息系统的发展和应用对企业尤其是大型集团公司管理效率的提高，影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次管理结构，而每多一个层级，不仅会造成管理的低效率，而且势必会对信息传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽导致对市场的反应速度慢，或由于权力下放过大导致管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。

近10年来企业管理信息系统的出现和发展，给企业带来了新的出路，使企业能够做到在组织扁平化的同时，保证企业领导层管理幅度的扩大和管理效率的提高，其关键在于它能大大提高企业内各种信息的传递速度、共享程度和透明度。与此同时，有许多企业在运用ERP系统时都必须根据管理软件的特点要求，对业务流程进行了重大的调整或改革，从而导致组织结构的优化。

综上所述，一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。而人力资源体系、公司流程和信息系统则是管控模式得以实施的支持体系，它们帮助管控模式真正有效地运作起来，并最终实现集团的战略目标。它们是一个相互影响、相互支持的有机体系，因此我们称其为“集成的管控体系”。

○ 总部功能定位

集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。据美国Conference Board公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。

中国的集团公司历史不长，集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能是什么？集团公司总部应该如何定位？这是集团公司实现有效管控的一个关键问题。

不同管控模式下集团总部扮演的角色是不同的。如采用财务管控型的集团公司，其总部集权程度低；而采用操作管控型的集团公司，其总部的集权程度就高。但不论总部集权程度如何，其目标都应该是为集团整体创造合理的附加价值，为集团整体目标的实现发挥积极的作用。因此，总部职能定位是应为集团整体提供附加价值。如果总部定位不合理，不仅不会带来附加价值，而且会带来毁损价值。比如：集团公司的治理结构不健全，对总经理的监管缺位而导致总经理决策严重失误；集团公司组织结构不合理，总部各部门之间以及与下属企业之间相互扯皮；管理层次多，经营决策官僚化，贻误商机；总部不能对下属业务单位提供必要的技术支持及内行指导；绩效考核指标片面，误导业务单位经营活动，等等，这些都是常见的问题。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现： ◆领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

◆绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

◆资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

◆关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

◆为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育培训、国外服务。

明确了总部的功能定位之后，总部与下属公司间的相互关系和职责分工就比较容易理顺了。随之而来的集团公司的具体管控模式的选择、组织形式的确定、组织内各部门职能的定位和职责划分等工作就都有了明确的依据。与此同时，相应的支持体系的建立和完善也就可以顺理成章了。比如，在人力资源管理体系中，最基础的工作——岗位设臵及其职责描述、价值评估等工作也就有了依据，从而又能够在此基础上搭建起薪酬、绩效、能力、招聘、培训等一系列的管理体系。又如，管控模式的明晰也使得在此基础上进行的工作流程的设计和优化有了科学的依据，从而保证了公司整体工作流程的高效运行。再如，在整个集团管控体系明晰、合理的基础上构建起来的管理信息系统，可以帮助组织进一步提高工作效率、防范经营风险，提高决策的科学性。

因此，总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。但是，总部功能定位并非一成不变。

仍据Conference Board公司的调查，公司总部的功能未来将有以下变化：一是总部的服务功能将大量外包，以提高总部的成本效率；二是部分总部的功能将更加强化，如高管人员的选拔和培养、经验交流和战略规划；三是弱化在研发、质量、营销等方面的功能，使之更加贴近市场；四是通过整合内外部资源，为下属企业提供更多的服务；五是强化总部的影响力，即总部在提高整体管理水平的同时，应给下属公司带来更多的附加价值。总起来说，集团总部的功能定位越来越从原来的以“管控”为导向的角色，向以“提供附加价值”为导向的角色转变。另一方面，总部的上述五大职能也并非在任何时候都同等重要。在不同时期，总部具体功能的侧重点也不一样。比如，对于处于市场垄断地位和产品成熟期的公司，其领导职能将显得更为重要，因为整个公司需要维持现有市场地位的稳定并谨慎地寻找新的发展方向。对快速扩张的公司，其下属公司对总部的领导、资源调配和内部服务等职能的需要更加迫切。而对于用行政划拨方式组建起来的集团公司和“先有儿子，后有老子”式的集团公司，首先需要的总部职能是提高服务，这样才能使下属公司更加明确地感受到总部存在的价值，增加整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。（资料来源：中国企业家/原作者丁敬平为华信惠悦咨询公司大中华区首席顾问）

第三篇：美的管控模式

“美的管控模式” 对中国制造型企业的启示

李宏旭

一、问题的提出

提起集团管控，某国际咨询公司提出的战略管控、财务管控、操作管控三种管控模式已经在咨询业界广为流传。然而笔者发现，有不少被国际咨询公司用此理论框架进行过集团管控咨询的企业对取得的结果并不是很满意，但这是权威的国际咨询公司做出来的东西取得这样的结果咨询客户也没有什么好说的。这迫使我们不得不思考这样一系列问题：为什么权威公司的标准工具取得的结果不理想？究竟有没有一种扎根于中国企业实战并能够推广到国内企业的管控模式存在？

二、美的管控模式对国内制造型企业的意义

在国内知名企业中，属于民营制造企业，企业年销售规模超过1000亿，在所从事的行业里处于领先地位，企业持续经营历史超过40年的企业寥寥可数。因为，企业可以依靠外在条件迅速做大，也可以依靠超强能力做强，但要经过岁月沉淀和社会的磨砺做久却需要具备超强的综合实力。而美的就是这样的一个企业，在做大、做强、做久这些企业关注的目标上都取得了不错的结果。而事实上它也不是一开始就比较大、比较强，而是从5000元人民币起步，一步一步做起来的。它所经历的历程，它所采用的管控模式对国内制造型的企业具有较强的借鉴作用。

三、制造型企业搞管控模式应具备的四个基础

在美的40多年的企业管控实践中，对企业的管控模式进行了系统的总结。他们认为，企业要搞管控，必须具备四个基础。

第一，思想基础。企业和下属成员要具备一个相同的价值观，企业文化能够被绝大多数成员接受和认同。

第二，人员基础。企业要有一支高素质的经理人队伍，经理人队伍的职业化和专业化水平越高，越容易掌握使用好管控工具。

第三，制度基础。企业要有一套标准化、规范化、流程化、体系化、制度化的制度管理体系。制度管理体系是企业管控的依据，管控工具是企业制度管理体系的浓缩和精华。

第四，制衡基础。企业的监督机制要非常强势，监督部门要有较强的专业能力。监督机制和监督部门可以确保企业的风险处于可控范围，企业员工的不良现象和不良行为在机制上处于可控。

当企业具备以上四个基础条件时，企业采用相应的管控模式，才会有好的效果。A企业是珠三角一家处于战略转型阶段的规模企业，在由传统制造加工业向技术密集型创新型企业转变，企业非常注意制度基础，建立了完善的治理结构，并形成了良好的制衡基础。但该企业的企业文化并没有统一，原有的务实、稳健型文化和新的开放、创新型文化形成了激烈的冲突，外加上企业的职业经理人团队还不够成熟，导致了企业出现了激烈的内耗，最终企业原有核心人员大量流失，企业的实力大幅下滑。

对国内不少制造企业来说，思想基础、制度基础、制衡基础可以在外力的帮助下迅速的构建，但人员基础却需要企业进行长期的努力。在美的发展过程中，20世纪60年代靠北滘人，70年代靠顺德人，80年代靠广东人，90年代靠全国人，现在要靠全世界的人才。企业不同时期的人才层次是变动的，但企业对人才的重视却是不变的。

当然，并不是企业要具备四个基础时才来搞管控，而是企业一定要根据自己的条件个性化自己的管控。而在个性化管控中，最需要考察的就是企业的人才基础水平。很多咨询公司管控模式的不落地，大都是忽略了这个因素。

B企业是南方某省的大型国企，资产规模有几百亿，下属企业有几十家公司，管理水平和层次参差不齐。企业为理顺管控，聘请了国内咨询行业排名前三位的某家国际咨询公司，咨询公司按照专业的理论和方法对企业的管控进行了梳理，可项目过后半年，该企业仍有不少下属公司中层管理干部对咨询公司提供的管控模式一问三不知，企业高层也对咨询项目很不满意。出现这样问题的结果是必然的，头疼医头、脚疼医脚的西医方法，虽然可以做到专业化，但往往缺乏系统思维和系统改变，仅从局部入手导致不了系统效应，很难取得理想的疗效。

四、制造型企业搞管控模式的应把握的核心思想

对于如何做管控模式，美的将其概括的总结为十六个字“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。集权有道，是指企业在该集权的时候，对于应该集中的权利一定要集中。

例如，对于中小型制造企业来讲，中高层管理干部的人事管理权、下属公司的投资与战略管理、企业的资金管理等工作，企业老板一定要抓住，松手就会乱。

分权有序，是指一定要有序分权，而不是盲目分权。例如，企业老板给职业经理人的财务权限下放，应该是一步一步的，比如先给3万元权限，试行一段时间不出问题再加到10万元权限，以此类推。

授权有章，是指按照规则来授权，要做到有章可循。有章，就要要有管控手册，可以是职责权限规范手册这种形式（单个经营实体运作企业），也可以是集分权手册（集团运作或集团化运作企业）这种形式，制作成一本，随用随翻。国内不少中小型企业喜欢口头授权，往往出了问题，职业经理人和企业老板扯不清。授权有章，还要求企业的各项流程的管控要点都能找到制度的规定。找不到制度规定，再精细的流程也会失去管控的意义。

用权有度，是指一定要在授权的同时懂得制衡，让权力不被滥用。例如，对职业经理人授权的同时，要有强势的财务监控和审计监察；采购和供应商管理的工作的分开；出纳和会计的工作的分开；薪酬与绩效的分开等等。

五、对制造型企业打造管控模式的建议

目前，对国内不少制造企业来讲，首要解决的不是管控模式好坏问题，而是有没有自己的管控模式问题。有了自己的管控模式，接下来才是改善和提升问题。

一般说来，各种类型的制造企业都需要打造自己管控模式，单一经济实体运作的企业建议搞职责权限规范手册，集团运作或集团化运作的企业建议搞集分权手册。

管控手册一般涵盖以下内容：经营战略计划管理、研发管理、知识管理、投资管理、销售管理、制造管理、财务管理、人力资源管理、审计监察管理、法务管理、IT管理、制度管理、体系管理、行政后勤管理、企业文化管理、对外关系管理等。企业的管控手册，一般要结合企业的经营计划进行的调整。

企业管控模式的打造是一件系统工程，需要企业深入的思考自己的基础条件，需要企业牢牢抓住管控模式的核心思想，需要企业结合自身的业务运作情况进行个性化的开发。在开发的过程中，要找到合适的标杆，要推行过程中要循序渐进的改善。

特别提醒:企业管控模式是为了方便企业运作的，切忌盲目照搬，切忌不加试验的大力推广。

第四篇：企业管控模式

一、理论回顾

企业集团管控模式

管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系 统的构成等方面。

目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。还有一些研究文章中提出了资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等分类，或者是资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型等管控模式。

虽然有各种不同的名称，但从分类的基本依据来看,都是从集团与下属单位之间的集权和分权程度来界定的。集团公司总部是通过职能管理部门对下属单位进行管控，在哪些职能领域进行多大程度的集权管理确定了不同的管控模式划分的大类。但是，每个职能管理领域的管理活动对下渗透的程度是一个连续可变的过程，从宏观的报表时管理到微观的业务活动各环节的监控，中间可以有很多种细分的形态。所以，在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽。既不能把企业在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了指导意义。所以，对于大型企业集团，按照集团公司与下属单位集分权程度的不同，集团公司介入下属单位经营管理活动的深度不同，目前比较主流的划分方法是分为三类：财务管控型、战略管控 型和运营管控型。

1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

三种管控模式分类示意图

3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发 公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。同时企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

各管控模式的影响因素

二、恒大集团的的管控模式

1、企业发展历程

恒大集团是是一家以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大总资产2745.9亿元，员工 4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。2014年，恒大的销售额是1315亿元。恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的 “五个之最”国际顶级企业。恒大集团拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质的房地产开发公司和物业管理公司。

第一个“三年计划”【1997-1999】艰苦创业 高速发展 公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产10强企业。第二个“三年计划”【2000-2002】苦练内功 夯实基础 经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2000年，恒大排名跃升至广州第6位。

第三个“三年计划”【2003-2005】二次创业 拓展全国 经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。

第四个“三年计划”【2006-2008】迈向国际 跨越发展 恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨越。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。期间恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元，成为中国房地产企业迈向国际的标杆。

第五个“三年计划”【2009-2011】稳健经营 再攀高峰 恒大已战略性地进入广州、上海、天津、重庆、深圳等全国120个主要城市，拥有项目200多个，规模与品牌进一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的纪录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。

2010年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。

2011年，公司总资产达1790亿元，销售额804亿元，销售面积、在建面积、进入城市数量等核心指标均位列全国第一，品牌价值突破210亿元。

第六个“三年计划”【2012-2014】深化管理 稳定增长 2012年，恒大步入稳定增长期，全面实施向管理要效益方针，制定各项核心指标（销售额、主营业务收入、核心利润）年均增长30%的计划目标，并通过拓展商业、酒店产业，探讨体育、文化产业，加强队伍建设和企业文化建设，进一步提升恒大品牌，确保公司实现可持续稳健发展。

截止2013年底，恒大总资产达3481.5亿元，销售额1004亿元，营业收入、在建面积、竣工面积、项目布局、现金余额等八项核心指标位居第一。2013年，恒大实施大战略，与世界第一名校哈佛、中国第一名校清华达成战略合作；进入快消业，成立恒大矿泉水集团，推出高端矿泉水产品 “恒大冰泉”；2014年，恒大粮油、乳业集团 成立揭牌，恒大粮油集团全国订货会创行业纪录。

第七个“三年计划”【2015-2017】夯实基础 多元发展 2015年，恒大将进入以“夯实基础、多元发展”为主题的第七个“三年计划”。在“夯实基础”方面，恒大要继续夯实民生住宅产业这个基础；在“多元发展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及体育等构成的多元化产业布局。

恒大实施多元发展战略，致力于打造民生住宅及各项重要民生工程，致力于打造地标性城市综合体、最顶级健康产业综合体和最生态、最环保、最美丽的文化旅游胜地海花岛等多个世界级拳头产品，构筑国际产业集群，打造具国际竞争力的世界顶级企业，跻身世界500强。

2、恒大集团战略

第一阶段【规模取胜】战略阶段

1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。

第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。

第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段

自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。在大战略目标的指引下，恒大在2013年底实现销售超千亿的飞跃，成为多产业为一体的特大型企业集团。

第四阶段【多元+规模+品牌】战略阶段

2014年8月，恒大进入第四个战略阶段，在继续实施“规模+品牌”战略的同时，首次正式提出多元发展战略，明确了进入世界500强的宏伟目标。以夯实房地产业为基础，恒大在体育、文化、快消等领域取得了举世瞩目的成绩，并在2014年9月正式成立恒大粮油、乳业集团。目前，恒大集团已成为集民生住宅、文化旅游、快消及体育为一体的企业集团。

3、集团管控模式

按照前述的管控的三种分类即：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式的特点和恒大的紧密型集团化控制特征，恒大属于运营控制型。公司的集权程度比较高，重大事项均有集团进行统一管理。这是恒大继续健康发展的保证。这种模式有利于降低成本、确保精品战略的有效实施和不走弯路。恒大的组织架构是一种高度集权化的战略模式，恒大的总部组织庞大，下设许多职能部门垂直对地方公司进行归口管理。从下图的股权结构在可以看出，在整个集团中许家印拥有绝对控制权。在总部-地方两极构架中，总部负责决策各项业务，地方公司执行。恒大的重要决策集中总部，地方负责执行，有人事变动需层层上报总部。

从集团的人员分不可以看出，恒大集团的员工总部的人数相当可观，其具有大总部的特征，这也是其集权化的保证，决策的高度集中必须保证总部的人员的充足，以支撑起决策的科学性。

恒大集团的地区人数和总部人数比

恒大在全国设立28个分公司，监管62个城市。恒大的总部以监管、配套设计为主，负责标准的管理和落实。

在人、财、物上体现了恒大的高度集中化。恒大的各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等需报公司的董事会及分管领导的审批后执行，总经理须报董事局主席审批后执行；中层干部及一般员工的入职等由下属公司办理。财务由集团统一管理，统一执行财务制度，对报表实行须经集团财务中心审核后报出，资金由集团统一计划管理，各公司每月上报下月的资金使用计划，资金在每个月初由领导审批后下发，财务必须严格按照资金计划支付。计划内大宗材料和300万以下的计划外材料采购，由恒大集团的下属材料设备公司自行采购和招标；300万以上的计划外采购由集团的招标采购中心组织采购。

三、恒大集团的管控模式的思考

企业选择一种管控模式有众多的原因，有些是理性的因素，有些是在企业发展过程中积累的所谓非理性部分。这些共同形成了企业的发展模式，在了解恒大集团的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的动机对于了解、认识企业，学习其管理经，提高企业治理水平有着很好的作用。下面将结合前面的理论和企业管控模式的动因对恒大集团的管控模式进行分析。

管控模式影响分析

恒大的管控模式的优点：

恒大在发展的初期以“短、平、快”为主的开发基调，在广州以金碧花园为起点的多个金碧系列产品，为金碧系列主线打下基础。后期以上市为目的的扩大全国的布局，以快速营销的高周转模式分配快速复制多渠道的融资推进项目的快速复制。其各阶段的战略成功的原因有不同阶段的不同战略，前面对于各阶段的战略有过分析，大规模的土地储备，通过运用“招拍挂、股权收购、战略合作，多样的拿地。多元化的融资渠道，标准化的运作和集权化的管理，这些都是其成功的因素。这些体现了在不同的阶段其战略导向的管控模式必须是高度集团的运营型管理的模式，这样才能快速的扩张，迅速的发展。

恒大的管控模式存在的问题：

对于集权化的管理模式，在众多管理理论上有分析，其缺点就是不易发挥下属企业的积极性，有可能出现管的过严的危险，导致企业缺乏弹性，影响企业的活力。恒大的管理方式，存在如下的问题：（1）企业目前的绩效管理存在责权利的不对等，重结果、轻过程。绩效管理的导向需要强化。

（2）高度集中决策权导致企业在地方化经营中存在不足，影响其品牌在地方的发展和竞争。

（3）长期大规模发展，高土地储备容量，导致公司治理的结构复杂，人员冗杂，企业的战略转化难度较大。（4）作为参谋职能的总部职能部门的权利过大，会干预地方公司的管理，影响管理的效率。

（5）公司的管控缺乏体系，各分公司之间的联系有待加强。

恒大的管控模式未来方向：

为了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的运营型管控体系需向战略型的管控体系过度，最终定位于财务型的管控体系，这是符合恒大发展的实际。通过适当的分散其权利，让渡给地方公司，整合目前的大而广的公司体量，确定些战略性的产业，可以通过非关键性进行专业化的外包，较少总部的人员，提高其服务化水平，让总部成为利润中心，分公司是成本中心的财务型管控体系，这是其在国际化舞台上发展的重要基础。

第五篇：集团企业人力资源管控模式确定的影响因素

集团企业人力资源管控模式确定的影响因

素

（文/吴晓晨 北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）

人力资源管控是集团管控模式的重要分支之一。其主要内容包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励管理等，以及对子公司中层管理人员、一般员工的人力资源管理。选择不同的人力资源管控模式，对一个集团公司的人力资源管理乃至整个集团的管理发展意义重大。集团公司需要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素，才能选择与之相匹配的人力资源管控模式。

——编者语

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人力资源管控是集团管控模式中的重要分支之一。其主要是包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等以及对于子公司中层管理人员、一般职工的人力资源管理。整体来说，人力资源管控系统包含两个方面的内容：

（1）人力资源管理控制的人员。包括：子公司的董事、监事、总经理、副总、财务审计委派人员、中层管理人员、基层管理人员、员工等。

（2）人力资源管理控制的内容。主要包括以下几个方面：多层次人力资源战略管理与组织；基于多层次管控的继任管理、人才输出；基于多层次管控的治理与管理人员派驻人员管理；跨层次的人力资源管理体系与职能管控；跨层次述职与考核体系等。

当前存在的集团公司人力资源管控的模式主要有：全面直管式人力资源管控模式、顾问

服务式人力资源管控模式和重点监控式人力资源模式。三种集团人力资源管控模式各有干秋，它们的差异主要体现在管理层次、管理跨度、风险承担、组织复杂性、子公司激励、目标制定等的解决方式差异上。总体来说，是对以上方面管控的权利集中度上。

选择不同的人力资源管控模式，对集团的人力资源管理乃至整个公司的管理发展意义重大。集团公司首先必须要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素，然后选择与这些因素相匹配的人力资源管控模式。具体来说，需要综合考虑下列重要的影响因素。

1.企业生命周期

在企业发展的每一阶段上，都具有不同的组织特征。不同阶段的企业，具有不同的人力资源管控特征。

在集团公司组建初始阶段，以及子公司发展处于初始阶段，一般采取集中的人力资源管理模式，以适应当时不够成熟和完善的企业运行机制、管理制度等，进而增强企业的决策能力、管理能力、市场开拓等能力。随着企业规模的扩大和管理水平的提升，当进入成熟发展阶段时，则人力资源管控模式可以趋于分权式。

2.对子公司的控股程度

一般情况下，集团人力资源决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正相关关系。在集团公司中，当集团公司绝对或全面控股子公司，子公司属于集团的紧密层成员，母子公司之间的业务往来频繁。此时集团对子公司偏重于集权式的人力资源管控；当子公司一般属于企业集团的半紧密层成员或协作层，集团对子公司进行人力资源控制时往往采用分权型人力资源管控模式。

3.集团管控模式

常见的集团管控模式有三种，即财务管控型、战略管控型、运营管控型。其中，财务型管控通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。财务型控股公司将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。在这一类型的管控模式下，人力资源的管控倾向于分权式。

战略管控型的核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。这种情况下，集团对子公司的人力资源模式管控在集权和分权之间。

运营管控型的管控模式下，母子公司关系密切，所以人员配备较多，集团总部会管理到子公司的一些具体运行情况。这种情况下，集团对子公司的人力资源模式管控趋于集权。

4.子公司对集团公司的影响程度

集团中每个子公司在母公司的战略发展地位是不同的，因而集团公司为了保持其核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属子公司的人力资源管理方式也相应采取不同的管理模式。

集团公司对集团公司具有重要影响的子公司，则采取高度集权的管理模式，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，在人力资源方面亦然。反之，则采取分权式管理模式。

5.集团公司经营战略

对子公司管控目的是更有效地为实现集团公司经营战略服务。总体来说，集团公司的经营战略及其人力资源管控特点如下：

集中型战略

将所有资源集中这一特定细分市场上从事生产、服务与经营，集团及其子公司的所有业务活动均集中围绕单一细分市场来组织开展。

集权式管控模式

差异化战略

集团公司的生产经营活动在子公司的各个细分市场同时铺开，以占领各自领域的市场份额。

分权式管控模式

纵向一体化战略

集团公司通过投资或兼并，或前向一体化原料、零配件等上游企业，或是后向一体化分销、物流等下游企业，使企业形成完整的生产销售体系。

相对分权式管控模式

横向多元化发展战略

在相关或完全不相关的行业进行投资或兼并相关企业形成多领域、多行业类型的多元化经营格局。

分权人力资源管控模式

6.集团公司管理能力

（1）集团公司总部的决策机制。现代经济体制的发展和企业管理形式的变化，对以CEO为核心的领导管理层的需求更高。这要求企业必须建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策体制，相互补充、相互独立和相互制衡的现代企业管理模式，用集体智慧来弥补个人素质不足的缺陷。也就是说，根据企业规模的大小来权衡集团公司集权分权的管理模式。

（2）集团公司总部的管理能力。随着企业规模的扩大，管理层次的不断增加，企业内部的交易成本、信息传递的时间更长，必须采取适当的授权，才能提高企业的运行效率。

7.人力资源体系完善程度

集团公司内部的人力资源管理活动是为企业的经营目标服务的，因此人力资源体系首先必须是与企业的总体战略相匹配的，即所谓的垂直匹配；其次，人力资源体系及其各种活动之间也必须实现横向匹配。

集团公司对子公司的控制作为组织内的控制，主要是为了使子公司的运营能够完成集团公司所赋予的战略使命。对子公司人力资源控制效果的评价，主要表现在对在子公司的经营绩效评价上。

在子公司人力资源管理各核心模块的体系、流程不完善，管理制度和体系不健全的情况下，对子公司宜采用集权程度高的人力资源管控模式，这样能够快速形成集团化的、统一的、规范化的人力资源运作。而对于人力资源体系相对健全，具有一定的自身管理能力，且需要对市场变化作出快速反映的子公司，则宜采用相对分权的人力资源管控模式。

8.人力资源专业人员职业素质

人力资源管控模式的选择与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。采取集权程度较高的管控模式，要求集团总部人力资源管理人员专业素质到位，才能设计出科学合理的人力资源产品和服务，从而对子公司进行有效的指导和管理；而如果采取分权式的管理模式，则要求子公司人力资源管理水平较高。

编者：吴晓晨