寿险公司费用管控论述

第一篇：寿险公司费用管控论述

财务费用管控分析

费用管控是企业管理的一项重要内容，也是我们寿险公司的一项重要内容，更是企业经营管理的核心及企业降低消耗、节约开支、提高效益的基础。

寿险公司在费用管控方面基本都实行全面预算管理，在费用分类方面，一般按费用属性分为人力成本、职场费用、折旧摊销、业务费用、办公费用等。按业务系列可分为个险、续期、团险、银保、客服中心和后援等几个系列。

在寿险公司所有费用大致可归纳为三大类，分别为业务取得的成本、业务管理成本和业务维持费用：

1.业务取得成本，在此成本中重点对象为业务部门，即个险、续期、团险和银保，在业务部门最基本的几项成本费用分别为佣金、收费津贴、激励费用、手续费、代理费、营业部房租、办公费和用人费用等。

2.业务管理成本，构成管理成本的项目分别为内勤用人费用：其包括福利费；办公室费用：其包括租赁费、水电费、邮电费、印刷费；业务费用：其包括差旅费、会议费、交通费、咨询费；推广费：其包括招待费、宣传费用等。

3.业务维持费，在维持费用中大致分为资产设备的各项折旧、摊销及税金和杂项等系列的支持。

从以上三项构成的成本费用中又可归纳为寿险公司的变动成本和固定成本。其变动成本按照保费收入必须投入支付的费用可分为佣金、管理津贴、手续费等费用，为达成年度计划需要投入的额外费用可分为激励费用和发展基金等费用；其固定成本又可分为可控成本和不可控成本。可控成本是在执行工作计划的需要时而支付的各项费用，如：差旅费、会议费、招待费、宣传费和福利费等成本；不可控成本是不因保费收入的大小，必须支付的费用，如：房租费、折旧费、内勤用人费用和社保等费用成本。

近年来，关于各寿险公司开办的越来越多，对于以上所列出的各种费用中，我在这重点讲述下个人对寿险公司人力成本的管控问题。寿险公司逐渐在增加，同时业务竞争也在逐渐的变大，当然伴随着业务经营竞争的是人才的竞争，关于人才的竞争不仅需要策略更需要足够的资金。加强寿险公司的人力成本控制以最合理最有效的人力成本支出带来最大的利润是寿险公司优化人力资源管理增强竞争优势的重要课题。人寿保险公司在人力管理中存在的问题基本包括：一，人员招聘中过分强调同业经验及高学历，这样已造成人力资源使用成本的增加。既然是同业引进又是高学历那给出的薪酬必定大于之前公司从而给公司带来人力成本的增加，所以在人员招聘中我们要正确看待“学历与同业工作的经历”以合理控制人力资源的使用成本。二，人员流动频繁，因经常性重新招聘员工而增加了人力资源取得的成本。在人员流动频繁的问题上，我们在招聘一开始时就要考虑员工“跳槽”之后给我们重新招聘人员带来的成本费用，在招聘中需要充分考虑这一因素，如真需要从同业引进时，应从不同的寿险公司引进人才，尽量避免从同一家寿险公司引进过多人员，防止一人跳槽多人跟风现象发生。三，招聘人员的质量上存在一定的不足，寿险公司更需要提高招聘工作质量，避免招聘时选择人才失误，以减少人员离职成本风险。为了减少人员招聘的风险，应加强对招聘人员特别是用人部门相关人员的培训，让其掌握招聘方法及用人技巧。

本文分析了寿险公司各个费用管控的基础，特别重点讲述了人力成本管控存在的问题。总之，寿险公司可以根据自身经营情况，通过各个渠道采取多种方法来加强各种费用的控制个人力成本的管控，力争以最合理的支出来创造最大的效益。

第二篇：华为费用管控

华为技术有限公司（以下简称“华为公司”）成立于1988年，最初的注册资本只有2.1万元，员工14人。?过近20年的发展，2007年营业收入超过160亿美元，拥有员工68 000多人。华为公司取得了如此快速的发展，是因为其根据公司业务特点和发展规模，在质量控制、生产工艺及财务管理等方面进行了不断改革和创新。华为公司采用自助费用申报系统（SSE）进行费用管理的做法就是一种有益的尝试，在提高财务部门及其他相关部门工作效率的同时，维护了公司财产的安全，保证了财务报告的真实性，取得了良好的效果。

（一）SSE的具体流程

华为公司因业务特点，拥有遍布全球的客户群与员工队伍，员工的费用管理与报销对于财务部门来说是一项非常复杂的工作。基于此，公司采用SSE对员工费用进行管理，在节约了人力、物力的同时也收到了良好的管理与控制效果。

SSE具体流程如下：（1）所有费用的申报必须通过SSE提出申请。（2）员工出差之前必须先在SSE中提出各项费用预算金额以及出差目的等，并报各级主管批准。（3）待差旅费实际发生时，再填写费用报销申请，该申请必须与出差之前的申请相对应，否则无法提交。（4）员工必须在出差归来或者费用发生一个月内，在SSE中提出报销申请，逾期则按日支付滞纳金。（5）员工填写完费用报销申请后必须提交上一级审核人审批（系统将自动提示，并以电子流形式传递），电子流最后传递到财务部门。（6）财务部门审核后转至出纳中心支付款项到员工的工资账户（这个过程在七个工作日内完成）。（7）员工在提交电子流后必须将纸质的?始凭证通过专门的渠道传递至财务部门。（8）财务部门收到纸质?始凭证后审核凭证的合法、合规性，并与SSE中电子流的相关项目核对后存档。（9）财务部门在审核的同时更新SSE中员工的信用等级。

（二）基于风险管理视角下的SSE

SSE不仅是华为公司员工进行费用申报应遵?的流程，也是公司以全员、全要素、全过程的风险控制为主要内容的风险管理体系的重要组成部分。作为SSE流程实施的制度保障，信用评级制度起到了关键性作用，该制度的要求如下：（1）为公司的每位员工在SSE中建立信用档案，赋予初始信用等级，并在这个基础上，依据员工报销费用记录中是否违规及违规的频率，适当降低或增加员工的信用分数。（2）建立IT支持系统。公司配备了?验丰富的系统维护人员，24小时提供网上及电话实时答疑，在第一时间内就员工遇到的问题提出解决方案。同时由人力资源部门负责对系统内的员工组织层级关系进行更新。（3）财务部门定期组织内部培训，定期制作报销制度及流程的宣传图片，以供员工浏览、下载。（4）公司每个一级部门成立稽核部，由熟悉流程的员工组成，一方面查错防弊，另一方面保证财务报告数据的真实性。（5）设置技术与管理两类职位评定机制，同时将员工的信用评级作为晋升及任免的主要参考标准。（6）财务部门与公司的稽核小组承担着对整个公司费用流程的监督责任。

（三）采用SSE存在的风险及防范

采用SSE对公司费用进行管理，加强了公司财务信息的可靠性，也提高了财务人员的工作效率，但同时也存在着一定的风险，比如：（1）员工只需提交电子流便可在七个工作日内收到报销款项，存在因员工多报、虚报等侵占公司财产的风险。针对此项风险，财务部门在审核?始凭证时，对于不符合规定的报销事项、侵占公司财产的行为?查实后报稽核处及人力资源部备案，同时降低员工的信用等级。对低于一定信用分数的员工和离职员工将不再凭电子流预支报销款，应提交?始凭证?逐级审批后方可报销，直到信用分数达到设定标准为止。对于长期维持良好申报记录的员工则给予信用分值奖励。（2）因员工未及时申报费用而产生的财务报告信息不准确、不配比的风险。针对此项风险，财务部门除广泛宣传各项财务制度并确保每位员工熟悉以外，对于员工逾期申报的费用将按日加收滞纳金，同时计入员工信用档案。（3）员工长期占用借支备用金而产生的现金流风险。针对此项风险，公司规定只有员工出差海外所需外币可以从公司预借，其他情况所需费用由员工垫付，例外事项另行审批。（4）签批主管审核不严或与员工串通舞弊，使公司蒙受?济损失的风险。针对此项风险，公司规定，一旦查出员工违规，不但要降低员工本人的信用分数，给予一定的?济处罚，同时加扣其主管的信用分数，以督促主管加强对费用的审核。■

第三篇：有效的费用管控

三道防火墙 实现费用管理层层可控

来源：第47期《明源IT&地产》 作者：康芙瑛 唐耀 日期：2012-07-04 省20万的管理费用、营销费用，相当于利润增加20万，如果将省下的20万进行有效的营销投入，就能促进销售1000万。

康芙瑛，重庆明源高级咨询顾问 唐耀，成都明源高级咨询顾问

近几年，很多企业确已深刻认识到项目直接成本管控的重要性，也开始向成本管理转型，但企业持续发生的费用类成本的管理却让许多企业管理者感到困惑和棘手。究竟该如何管控费用？如何保证费用控制在合理范围内呢？

费用管控的好坏直接反映公司的管理效率，行业内不乏在费用控制方面有自己独到思考的标杆企业，比如L企，就提出了费用管控闭环模型（如图1），认为费用管控应遵循PDCA闭环管理思路，以目标管理为指导，分为费用预算编制、费用执行与控制、费用分析、费用调整4个阶段，并在各阶段进行深入思考，提出了新的管控思路。

一、多版本管控：费用目标精细化，保证费用可测

合理的目标才能牵引过程的有效控制。大多数房企一般都是在末制定下公司费用预算，用以指导下全年费用发生，然而，实际的费用管控会随着过程中公司经营指标等的调整而改变，导致原费用目标失去管控意义。因此，行业标杆企业开始探索多版本费用目标管控模式，以L企为例，提出费用预算的3大版本。

年初版：在上末编制年初版，用于规划全面整体预算，并设置上下半4:6的预算使用比例，依此管控费用实际发生情况，保证预算指标清晰、可考量。

年中版：一般在7月初，锁定公司上半年预算，使其等于上半年实际发生额，并结合年中经营目标回顾和调整情况刷新下半年费用预算，确保全年目标可控。

年末版：在企业实际运作中，由于付款节奏问题，往往存在较多跨年费用支出，财务通常将这部分开支通过“预提费用”的方式，将本经营指标归属于本预算管控范围。因此，精细化管控的公司会在年末锁定当年费用预算，使其等于当前费用实际发生额，同时明确预提费用，作为年末版预算目标进行管控。

通过3大版本的预算目标确定，提高费用预算管控的精确度、准确性，保证费用可测。二、三道防火墙：严控费用执行，保证费用可控

费用管控是对企业各环节的具体费用发生进行控制，主要是将前期制定的预算目标按月度分解到部门，并通过部门费用和费项科目两个维度来指导和控制实际过程中的“费用性合同”与“日常报销”。从管控层面看，可多维度、多层级管控费用，每个维度和层级可根据企业的管控需求设置适应企业的预警强控指标。L企提出三道防火墙管控（如图2），在防火墙上设置不同的预警强控指标，依此实现费用的多重管控。

第一道防火墙：单费项控制

提交付款申请时，在费用科目末级费项维度，按“月度累计预算”进行强控：若此笔付款申请金额在当前月可用预算范围内，则顺利通过第一道防火墙验证；若金额超过当前月可用预算范围，则触发第一道防火墙强控指标，系统将无法处理支付动作，强制停止实际费用支付，如示例1。

第二道防火墙：部门级费用总额控制

付款申请同时按部门级费用月度累计总额进行强控，设置此道防火墙的目的在于处理营销过程中的“样板房费用”。营销费用中的样板房存在先修后卖、即先支出后收入的情况。因此，L企为了促进样板房销售以及更高效地管控样板房费用，将样板房销售任务挂靠到营销部门，与其费用可用额度挂钩进行管理，实现样板房费用冲抵。如表1。

部门级费用管控从职能预算维度管控费用的发生，实现对样板房费用发生的管控。若超过部门当前月可用预算总额，则触发第二道防火墙强控指标，强行停止费用支付；若此笔付款申请在所属部门当前月可用预算总额范围内，则顺利通过第二道防火墙，如示例2。

第三道防火墙：公司级费效比控制

对于房企而言，费效比是费用管理好坏的重要衡量指标，在缺失费效比动态管控的情况下，最典型的问题就是营销费用的过程管控失控。以Z地产企业2011年营销费用管控为例：销售预算为10亿，营销费用预算为2000万(按2%)；2011年7月底时，累计实现销售额为3亿，累计营销费用为1000万；2011年8月底时，营销进一步加大了推广力度，累计销售额为3.5亿，累计营销费用为1200万；2011年，营销总监因销售业绩被更换。从这一案例可以看到，营销费用的预算费效比为2%，7月底时营销费用的实际费效比为3.33%，8月底时实际费效比为3.42%。虽宏观调控对此有影响，但已经很显性地暴露出营销费用的投入与产出效果不佳。不同企业对待费效比的态度会有些差异。有的企业认为，Z企业的问题不是营销总监的问题，市场出了问题，谁来做效果都一样，费效比控与不控，意义不大。有的企业尤其是规模大一些的房企则认为，如果投入是无效的，那就坚决不投。L企的要求是：不仅要动态测量出费效比，还要以费效比作为管控工具，反向促进营销开展更有效的营销推广；费效比的管控不仅限于对营销费用，还要扩大到公司的管理费用管控，反向促进管理活动中的节流增效。因此，在L企费用发生过程中，公司级费效比的控制成为费用发生的关键防火墙之一。它从公司层面实现了费用的整体指标管控，是当前费用控制的高水平体现。

在具体管控过程中，首先设置好与企业相匹配的公司级费效比预警强控指标，再根据公式“（管理费用+营销费用）/签约收入”分别计算出实际费效比与预算费效比，二者进行比对。

预警：若实际费效比超过公司级费效比预警指标，则系统会向相关负责人（比如预算管控经理）发出报警，提示该公司费效比可能“出问题”了，但从问题严重性来讲，该笔费用还可以进行支付。

强控：若实际费效比超过公司级费效比强控指标，此时触发强控的第一笔费用可通过申请,同时系统向相关负责人（比如预算管控经理）发出报警，之后再发生费用申请时就必须停止，等待上级领导严格“审查”，待经过专门的审批流程，调整预算目标后，方可继续费用支付。

设置如上3道防火墙，触发其中任一强控指标则停止费用发生，实现了费用过程管控的多重防范，保证费用管控精准性，达到“费用可控”。

三、多层级分析：实现多维度决策依据

费用分析须有针对性，不同层级的费用发生情况和原因差异需通过不同层级的数据分析来体现。因此，L企在费用分析环节提出匹配各级组织的分析报表，从集团、公司、部门甚至个人维度进行不同的费用分析，为费用执行决策提供多维度数据支撑。

四、两大调整策略：保证预算目标适用性 在调整环节，L企提出“被动过程调整”和“主动回顾调整”两大策略。一方面，在费用发生过程中经历三道防火墙的验证时若超过强控预警指标，则系统触发预算目标调整通知，管控者被动接受信息并分析调整策略；另一方面，管控者主动定期回顾费用预算使用情况，并分析未来费用发生趋势，确定调整策略，比如过程中主动调整形成的预算3大版本。通过如上被动和主动两方面调整策略，保证了预算目标的适用性。

小结

L企费用管控闭环模型无疑让我们认识到费用管控的精细化之路，也为我们在当前低迷的楼市下如何有效“节流”提供了新思路。但不同企业应根据自己的实际发展水平和管理水平，决定费用管控的具体精细化程度，从而最终形成有效的费用管控体系。

第四篇：医药企业费用管控总览

医药企业费用管控总览

谁应该参加： 财务主管、财务经理 课程介绍：

对于医药企业而言，费用的居高不下一直是企业发展过程中的一道阻碍。高额的费用之下，一方面是舞弊行为的滋生，另一方则是蚕食企业的利润。做好医药企业费用风险的控制，加强企业费用控制能力，已成为众多医药企业发展的必要战略。

铂略财务培训出品的本次课程，将邀请500强医药企业的资深财务管理者为您分享在费用控制中的最佳实践，必将为您的费用控制工作带去新的启发。参加此次课程您将获得：

了解医药行业主要费用类型，做好费用管理 认识前沿费控理念，学习领先药企费控措施 洞悉药企费控常见风险，强化企业费控能力 流程：

医药企业主要的费用类型

医药企业主要的费用分为哪几类？如何定义和划分各类费用，并进行相应的管理？

-员工差旅费

-科室会等小型会议费用

-市场活动费用，例如城市会、全国会、国际会替客户关键人“报销”费用的风险对医学会、医院等机构进行资助的风险 费用管控的主要手段

如何使用信用卡来提高费控管控的效率，其中又有哪些风险？对各项费用(如餐费等)的标准如何设定？对于旅行社承办的会议，安排第三方进行会议随访时要注意什么？对会议的结账文件有哪些审核要求？对第三方进行资助时，如何设置项目的预批准权限，付款审核又有哪些注意点？旅行社承办会议小案例一：餐费的审计小案例三：礼品费用的审计

第五篇：差旅费用管控的五大方法

摘要：设计一套人性化的制度、事前规划好出差、加深对业务的理解、入手一款高效的差旅软件，寻找稳定优质的供应商资源；以上五点可助您差旅开支大幅缩减。

1、设计一套人性化的制度：公司差旅政策是公司差旅必不可少的指导方针，公司相关负责人要对出差流程、差旅费报销流程、差旅费报销标准、差旅费预算、出差人员管理、出差人员ROI评估等与出差相关的费用、流程设计出一套相对完善的制度标准作为员工遵循的依据。差旅政策的制定要均衡考量效益以及员工满意度，切不可一边倒。作为财务小白，若不清楚差旅制度如何设计，可以自行百度下差旅费管理办法2016年最新版作为参考，该办法为国家为规范机关公务人员的差旅而制定的差旅费标准，其中对住宿费、伙食费、交通费都做了严格的声明。若觉得机关的差旅费标准不符合你们公司的需求，也可参考下上市公司的差旅费规定，可以根据模板匹配公司的具体情况进行设计。

在制度设计时我们要给予更多的人性化考量，相比于对违规员工惩罚或者不报销而言，对合规员工的奖励往往会让员工的满意度有更大的提升，同时效率也更高。

2、事前要有合理规划：控制差旅费用支出一般不通过降低公司预定宾馆和机票差旅标准来实现，因为这样的方式容易引起员工抱怨反而得不偿失。而换种做法，通过对差旅的合理性进行事先规划则可事半功倍。例如，财务部通过调研发现销售部同事经常从上海出差到南京拜访客户。在没有提前规划的情况下可能是第一天下午出发，当晚发生住宿一晚，第二天白天客户处拜访，第三天早间赶回上海。但如果提前对拜访安排进行了解，并合理规划做到当天往返那么公司就可节省近两天的房租。公司甚至可以对进行合理规划而减少的对应住宿支出部分进行奖励，例如规定在南京拜访客户如果当天往返有额外津贴，津贴的金额可以小于对应的住宿费用，这样不仅节省了住宿支出、提高了员工积极性同时也额外增加了一个工作日的上班时间。

3、加强对公司业务的理解，为特殊情况制定特殊流程：多数企业常会碰到员工出差发生预算超标的情况，但随之而来的又常是一些貌似合理的原因。例如，销售部员工和公司高层领导一同拜访客户，住宿标准肯定是“就高不就低”，那对于基层销售部员工则会超出预算。又如销售部同事常常为了尽快拿下客户订单而发生业务招待费超标的情况。对这些特殊场景要设置特殊的制度标准，以免引起员工反感。当然光讲员工满意度也是不可行的，我们还是要严格执行制度标准，做好合规管理的工作。

4、入手一套高效的差旅管理软件：

所谓的高效差旅软件应该定义为：审批效率高、差旅成本低、员工满意度高 行业内有很多的差旅平台或者差旅公司，他们能提供专业的差旅方案，可以与航司签订相对低廉的协议价。然而仅此一个并不能充分满足公司的差旅管控需求。除了机票之外，差旅当中还有很多费用我们是可以管到的，比如商务宴、酒店预定、租车等等；差旅的很多流程我们也是可以实时知晓的，比如员工的出差申请、差旅过程当中的地理位置，差旅进程等等。在这里向大家推荐全程费控，集成了出差申请、差旅预算管理、机票酒店餐饮采购、报销审批以及差旅后的财务报表为一体。用一个app即可将公司的所有差旅相关流程装进口袋，做到全方位的费用管控。最主要的是这款软件能做到灵活化配置，并不是千篇一律的通用软件，因此可以充分满足企业的个性化定制需求。

5、找几家合适的供应商资源：

机票、酒店、餐饮、租车、银行、第三方支付机构、会场、旅游公司。这些都是差旅当中的供应商环节，如果能与这些供应商达成长期稳定的合作关系，势必会给公司的差旅费带来较大的减免。当然，如果是有专门的服务公司可以提供一个差旅供应商采购的平台那就更好了，而全程费控则具备了这种条件，全程费控的供应商资源已经覆盖了全国各地，同时还会根据企业的需求进行国际化拓展，确保企业出差员工在全球的任何一个角落都能利用到家门口的服务。

在这里，也向大家推荐一下商务卡

商务卡，有的地方叫公司卡(Corporate Card)专为公务使用而设计的信用卡，是由公司向银行提出申请，以提供员工出外洽公时刷卡花费之用。员工使用公司卡签帐后，账单由公司直接缴付，可节省传统员工报帐及请款之手续。而公司的会计部门可根据银行每月所整理出的消费清单对帐，省掉许多麻烦，或更进一步争取数量折扣。商务卡具有双币种、全球通用的调整。通过使用商务卡我们可以将消费的决定权交给员工，同时也能让相关费用透明化管理。