中小寿险公司发展战略

第一篇：中小寿险公司发展战略

中小寿险公司发展战略2009-12-22清华领导力培训西祠胡同

寿险公司发展战略目标应是：要迈上一个台阶，进人中大型寿险公司的行列。这是非常有挑战性的目标，压力很大这是三年后对外资保险公司竞争的需要。公司发展战略要点是：不平均使力，不撒胡椒面，在考虑全国性战略布局的同时，集中优势力量打好局部战役。

全国寿险保费总收人为1424亿元人民币。根据今年上半年的形势预估，2002年全国寿险保费同比增长可达 60％一90％，总收人为2300亿至2700忆保守估计也会上2000亿，最可能约在2500亿，同比增长达80％。今年上半年，中国人寿保费收入为733亿，比去年平均半年保费收入增长了约80％新华人寿保费收入为25.89亿，比去年平均半年保费收入增长了约125％。有人预测，未来十年，中国寿险市场保费累计总收入可达五万亿人民币。对于公司发展战略来讲，这是一个人人觊觎的巨大市场。

中国寿险市场基本状况

全国性的大型寿险公司目前为一家，中国人寿保险公司，属于当之无愧的第一集团。

去年全年保费收人为812.36亿，占全国寿险保费总收入的56.7％，同比增长24.66％。国寿历史悠久，营业网覆盖面不仅很广而且很深，机构到了县一级，代理点到乡镇。县以上机构有4800多个，城乡代理网点达到52500多个，保险代理人更有45万之多。对于人寿的公司发展战略来说，管理体系健全，干部相对充足，有当地政府关系及稳定的客户。缺点为国有独资大型企业，机构臃肿，历史负担沉重，机制不够灵活，人才竞争中缺乏足够的吸引力。

全国性的中大型寿险公司一家为中国平安保险股份有限公司全国性的中型寿险公司一家为中国太平洋人寿保险股份有限公司，太平洋人寿的公司发展战略，可划为第二集团。

平安保险，去年全年保费收入为401.22亿，占全国寿险保费总收入的约28％，同比增长78％，保险代理人有25万。

太平洋人寿股份制，去年全年保费收入约145亿，占全国寿险保费总收入的约 10％，同比增长约70％。分支机构有456家，营业职场有2400多个，员工有10000人，保险代理人有14万。

全国性的中小型寿险公司主要有两家。一家为新华人寿保险股份有限公司；另一家为泰康人寿保险股份有限公司，均属第三集团。

在新华保险的公司发展战略下，1996年8月成立，性质为股份制，总资产为56.7亿(到今年6月增到76.5亿)，净资产为14.2亿，总部设在北京。去年全年保费收人为22.98亿，占全国寿险保费总收入约1.63％，同比增长 52.6％，个人业务新契约保费收入7.19亿，同比增长166％。保险代理人有4万。

泰康人寿的公司发展战略下，1996年8月成立，性质为股份制，总资产为53亿，总部设在北京。去年全年保费收入约16.4亿，占全国寿险保费总收入的约11.16％，同比增长约 128％，增长速度名列前茅，保险代理人有近2万。属第三集团全国性的小型寿险公司。还有，(1)太平人寿保险有限公司，总部在上海；前身成立于1929年的太平人寿保险公司，于1955年停止国内业务，恢复国内业务。至12月，除了上海营业总部，北京分公司，广州分公司，成都分公司也相继开业(2)信诚人寿保险有限公司，总部在广州，由中信与英国保诚保险公司合资成立(3)中意人寿保险有限公司，总部在广州；(4)民生人寿保险股份有限公司，为全国工商联发起成立，总部在北京；(5)最早进入中国保险业市场的外资保险公司，美国友邦保险公司，总部在上海，广州，北京有分公司。

寿险天下谁人称雄

目前还是三分天下。中国人寿，平安和太平洋三家公司就占了全国寿险市场的约95％，其余公司加起来只占了 5％，说明第三集团无论整体还是个体都还很小很弱。

中国人寿从1996年起发展加快，保费收入保持着32.75％的年平均增长速度。平安、太平洋、新华和泰康等发展就更快了，尤其是平安。目前，平安和太平洋已经有了一定的实力，分别占28％和 10％的市场份额，排名为第二和第三；并且公司发展战略上升势头强劲，特别是平安，比第三集团整体加起来都要大很多，将近五倍。在不远的未来将进入到第一集团。

在第二集团和第三集团各公司发展战略下的增长速度都远远超过了中国人寿，国寿的市场份额在逐年下降。

为了迎接即将到来的公司发展战略全面竞争，第三集团的主力，如新华人寿和泰康人寿等，应迅速扩大市场份额，向第二集团中的太平洋人寿接近，组成新的第二集团。即要在三年内迅速跻身于第二集团，市场份额应不低于5％，最好在8％-10％，在外资全面进入前，扎稳脚根布好局，这是一个对公司发展战略很大的挑战。然后，再面对五至十年硝烟弥漫的全面激烈竞争，优胜劣汰。

从2005年起的五至十年将进入新的一轮大洗牌，进入到中国保险业公司发展战略的战国时代，而外资保险公司发展战略的涌人和兼并重组将成为那时的主轴。对中国中小型寿险企业的机遇和挑战可以概括描述为三年内的一个机遇，及面对三年后开始的五至十年的公司

发展战略生死挑战。现在预言鹿死谁手，还为时尚早。

第三集团公司发展战略的优与劣

第三集团的公司发展战略，营业网覆盖面不够广，更不够深，能到少部分地级市已经不错了，严重缺少建网络所需的大量干部。目前中小型寿险企业分支机构的全国性战略布局才开始，人才储备已显严重不足；随着这种布局的全面推进，矛盾将更加突出，已经成为制约这些企业快速发展的瓶颈问题。这种人才短缺的矛盾主要表现在以下三个方面一方面是未开业机构(这里目前主要指二级分公司和少量核心地级市中心支公司，还不包括大量的地级市和更大量的县级机构)人才储备不足，另一方面是已开业机构存在无人可换的问题，三是总部核心职位专业职位既有部分缺人，同时也面临后备干部短缺的矛盾。按新华人寿董事长关国亮先生的话说：“高端人才、专业人才严重短缺，后备队伍捉襟见肘。”这是第三集团企业普遍遇到的问题；

缺乏本地化的政府关系及客户来源。

国寿及其前身在全国各地已有几十年的历史，已经根深蒂固，有深厚的地方政府关系，并长期积累了丰富的客户资源平安也比新华和泰康早八年起步，太平洋比他们早五年而第三集团各地分支机构均为新组建，需要时间建立政府关系及各户资源；

资金实力也不足以支撑遍地开花所需的前期庞大的投入。

国寿目前有资产 2000多个亿，是新华人寿和泰康人寿的约40倍，平安(含财险)是他们的约17倍，太平洋是他们的五倍多。第三集团无论整体还是个体的资本实力都还很弱小快速发展过程中带来的管理问题和文化问题，随着机构的扩张，公司人员急剧膨胀，也必然带进各种文化和价值观。是公司文化同化了他们，还是他们引起公司文化的变形，要看双方力量的对比与消涨。同时，管理幅度大大增宽，管理深度大大力口深，也必然带来管理力度能否到底的问题。

第三集团亦有明显的优势：没有沉重的负担，有年轻有冲劲的基本队伍，有良好的机制，要发挥吸纳入才的优势。

寿险市场谁主沉浮

目前在第二集团中的平安保险大概会在2005年赶上，甚至超过中国人寿，进入第一集团，市场份额上升到32％-38％，而中国人寿市场份额会降低到约30％-36％但保费收入的绝对值都有大幅提升，而第二集团中的太平洋人寿还维持在约8％-11%的市场份额。

第三集团中，包括新华人寿，泰康人寿，友邦保险，信诚人寿，中意人寿，民生人寿，太平人寿等公司(还有未列到或未成立的公司)，将有三至五家公司市场份额上升到5％左右。

但即或如此，也还不足以抗衡外资保险公司的大举进入，应在2004年一2005年根据市场规则及优势互补的原则，重组成若干(3-5个)市场份额至少在10％以上，最好在20％一30％的大型特大型寿险公司，以利于与外资保险公司抗争。做大做强的战略战术

第二篇：论国有寿险公司的发展战略

论国有寿险公司的发展战略

编辑整理：中国保险网发布时间： 2002年6月18日

一、国有寿险公司应充分认识自身优势以适应国内市场国际化的新情况

(一)把握市场环境变化，分析现状与未来的发展趋势

市场环境的深刻变化，表现在服务对象、竞争对手、行业发展状况和经营等方面。

1．顾客分析

所谓顾客分析是指企业研究市场对某种产品和服务的现实需求或潜在需求，找出现有和潜在的顾客，解决谁是顾客，顾客购买什么和购买时期望得到什么，以及市场发展趋势和市场潜力等问题。企业要制定发展战略，首要的是要进行顾客分析，使企业具有明确的宗旨；也只有经过顾客分析，进而细分市场才能确定目标市场，有效配置资源，实施正确的市场战略。

2．竞争者分析

目前，国有寿险公司的竞争者主要有四类，一是股份制的寿险公司，特别是外资寿险公司；二是财产险公司，部分险种存在较强的可替代性；三是其它金融证券产品，以这些产品作为主营业务的银行、证券公司等金融机构在走向多元化经营过程中，很有可能直接参与保险竞争；四是社会保险机构和行业自保组织等。重点是第一类。

股份制寿险公司是保险业最主要的组织形式。股份制公司的股东以其认购的股份承担有限责任，并且在公司股票获准上市交易后，其资产能够保持较高的流动性，因而优势是明显的。一是能够迅速壮大资金，增强资本实力。二是通过募集股份的形式筹资，使产权明晰，因而所有权和经营权分离，相对于我国的独资公司，就能够形成现代企业制度，避免行政干预。三是能形成有效的激励机制和约束机制。股东追求利润最大化，自我发展的动力和压力都比较大，通过董事会、股东会、监事会高效运行和“硬约束”而达成目标，而对经理层可以运用股票期权、年薪制等形式，实施激励机制，引入经理人制度，提高经营管理水平。所以股份制为国际保险业广泛采用，在上百年的经营中积累了丰富的经验，使股份制形式更为完善。

股份制的弱点在于因为追求股东利益的最大化，很有可能忽视客户的利益，成为公司发展的障碍；对上市公司而言，由于股东关心的往往是股票市场交易价格，因而忽略对公司经营效益的关注，股东会职能作用发生弱化，对公司长远发展造成不利影响。我国的股份制公司，由于经营历史时间不长，缺乏客户认同感，并且还存在着人才整体实力不强，市场网络不健全的问题，影响到业务的发展和服务水平的提高。

3．行业分析

(1)寿险业是朝阳行业，是社会的稳定器，国家鼓励其发展。一方面保险业是金融体系的重要组成部分，而金融又是现代经济的核心，因而在我国经济转轨时期属于重点发展的部门。从我国产业政策看，第三产业是属于加快发展的行业，当然包括寿险业；另一方面，寿险资金对资本市场和社会保障体系有着重要的意义，需要提高在国民经济和社会发展的地位。世界发达市场经济国家(日本、美国、英国、德国、法国、韩国)寿险业的保险密度和深度分别约为500美元和4．6％，而我国1999年这两项指标仅为8．3美元和1．02%，因而有广阔的发展空间。

(2)我国有13亿人口，市场潜力巨大。尽管寿险业近几年发展迅速，但是参加寿险的比例仍很低，并且保额较低。在金融市场发达的国家，保险占家庭金额资产比重为10％以上，而我国还不到1％，差距很大，但同时也说明了我国保险市场蕴藏着巨大的潜力。

(3)中国经济正处于上升期，经济发展迅速。保险是商品经济发展的产物，寿险业的发展与经济周期有某种正相关关系。有资料显示，“1985年以来，我国寿险保费收入的增长与

国民经济的发展之间存在着相关稳定的关系，寿险需求弹性目标值范围一般在1．105—1．058之间，普遍具有大干l的倾向，寿险业务量与GDP的相关系数为0．928。从2000年下半年开始，我国宏观经济出现了重大转机，随着国家扩大内需一系列措施的出台并逐步显示成效，新的经济增长周期开始，正相关关系也预示着寿险业应有新的增长趋势。

4．客观环境分析

(1)全面推行社会养老、医疗保险，人们的风险意识迅速提高。我国传统的保险文化是“养儿防老”，加上计划经济体制下企业对职工“生老病死”的大包大揽，因而国民的风险意识普遍较差，并且由于寿险的风险与财产保险相比具有隐性的特征，即使人们具有保险消费的经济能力，也不会主动地参加投保。在这种情况下，国家以立法的形式推行社会保险，使寿险的隐性变为显性，有利于寿险业的发展。

(2)社会保险的不足部分为商业寿险的发展留下了广阔的空间。我国的社会保险在以下几方面具有明显的不足：一是起步晚，历史欠债多，目前社会保险基金积累不足；二是保障范围窄，主要是面对企业单位的员工及其家庭，绝大多数农民及个体经营者得不到应有的保障；三是保障标准偏低，基本上是维持最低的生活保障需要，与广大市民层次多样化保障需求有明显的差距。商业寿险完全能够为经济负担能力高的富裕阶层提供补充式的保障，也可以为未纳入社会保险的群体提供个性化的保险服务：由于国有寿险公司曾承担部分政策性保险(如纯女户保险，基层干部养老保险和医疗保险等)，积累了较丰富的经验，对社会保险的不足部分既可抬遗补缺，也能另拓空间。

(3)寿险发展可以拉动内需。扩大内需，解决有效需求是国民经济发展的重要战略措施。寿险发展可以在几个方面拉动内需：一是寿险业作为第三产业的重要组成部分，其发展直接影响第三产业的发展，促进产业结构调整；二是寿险业可以引导资金分流，为耐用消费品贷款的被保险人提供保险信用，促进消费；三是寿险作为金融产品，增加了消费市场的种类，扩大了消费需求。

(4)保险投资促进国内资本市场发展。资本市场是社会主义市场经济体系的重要组成部分。发达的现代市场经济，保险资金在资本市场中份量较大，约占20％，由于保险组织形式以股份制为主，保险经营更依赖于保险资金运用，因而保险资金大量入市。而我国的保险公司，特别是国有保险公司，保险资金运用受到严格限制，从1999年下半年开始，才允许通过投资证券基金间接入市，比例在5％以内，自从中美、中欧达成中国加入WTO双边协议后，保险监管部门对保险资金运用有所松动，非国有公司比例调高到15％—20％。2000年，我国保险资金运用规模为134亿元，按此匡算，未来5年，规模有可能达到900亿元，无疑将成为资本市场的一支重要力量。

(二)国有寿险公司自身的优势与存在的问题

1．国有寿险公司在人才、资金、技术、管理资源等方面，相对于国内市场的其它保险公司，具有较大的优势。但对照国外保险公司和国内新兴的保险公司，国有寿险公司的人才单位含金量不足，尤其是高级管理人员和寿险特殊岗位人员缺乏。在资金上，1999年，国有寿险公司拥有资产1320多亿元，保险费收入607亿元，居于国内公司的首位，但与外国公司相比，资产和保费规模仍较低。在技术上，对传统型寿险产品积累丰富的经验，但创新能力不足，开发新险种的水平较低，尤其是对保险资金的管理和运用技术仍处于较低的水平。在管理上，虽然形成较为完整的管理体系，建立了初步的现代企业制度框架，并有一段较长时间的运作，形成了有效的较好的管理制度，但是管理手段仍以传统方式为主，行政色彩较浓，电子商务技术程度低。

2．经营管理机制方面，国有独资的组织形式，产权关系不清晰。按行政区域设置机构，行政干预严重，纵向管理长度大，效率不高，经营成本增大。对管理人员实行公务员化的人事管理制度和分析形式，不能形成有效的激励和约束机制。

3．营销网络。国有寿险公司已经建立了遍布城乡的服务网点，和不断壮大的营销队伍。营销队伍基本上是借鉴国际保险业经验建立起来的，管理和运作模式比较新，尤其是对原来的乡镇保险办事处(站)和营业所进行改造与更新，采用了新的营销体制，这是国有寿险公司的最大优势。但是营销队伍扩张较快，流动性过大，素质普遍不高；由于国家没有相应政策配套，不合理的税收不利于营销队伍的稳定。国有寿险公司营销网络的电子商务方面起步较慢，投入不足，缺乏系统性，滞后于非国有保险公司。

4．组织结构与公司文化。组织结构比较完善，但过于庞大，主要问题是管理轴线过长，部门设置上下一样粗，行政后勤管理人员过多，造成损耗大，管理效率低；分业经营以后，公司文化建设虽然引起各级领导的重视，努力构建具有国有寿险公司特色的企业文化，但从实际操作上，偏重于视觉形象或模仿外国寿险公司的某些形式，而在经营理念、品牌战略、企业精神等方面着力不多，或是缺乏稳定性和一致性，效果不明显。

5．核心竞争力。国有寿险公司除上述的优势外，核心竞争力仍然处于弱势。主要表现在产品老化，结构不合理，价格较高，品牌形象不突出。企业制度和管理体制受计划经济惯性影响，出现了国有企业的通病。经营管理技术和实力与外资保险公司相比明显地处于劣势。这些都是亟待解决的问题。

二、国有寿险公司的发展战略

(一)国有寿险公司应确立的发展战略

“公司战略是公司管理层所制定的‘策略规则’”，其目的在于：“建立公司在其市场领域中的位置，成功地同其竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。战略包括管理者在经营一家公司时所运用的所有竞争行动业绩措施”。因此，它不是一种临时性、短时间的应付市场的被动行为，也不是仅停留在决策层或经理层的—般性管理活动，而是带根本性的、预见性的长远规划。

1．目标市场应立足于东南沿海地区和中心城市。国有寿险公司的战略实际上应该是一种国内寿险业领导者的战略，因而这个战略所依靠的基础是注重采取行动来维持公司的竞争优势。对目标市场的确定，也要有利于进攻战略的实现。国有寿险公司的优劣势分析表明，只有坚持集中原则，才能在具有战略价值的市场上争取主动。相应地集中有限的资源于东南沿海地区和中心城市，能够提高资源的利用率，避免分散，实现低成本扩张，为迎接未来更加激烈的竞争建立稳固的根据地。从目前国有寿险公司参与市场竞争的过程看，在若干中心城市出现了被动局面，主要原因是资源在这些地区没有相应集中，需要尽快调整。

2．产品开发应以意外险、个人养老险和配套社保养老、医疗改革的险种为主，形成品牌战略优势。这些险种更具有广阔的市场，也是国有寿险公司具有绝对优势的险种。

3．纵向一体化。世界保险业的发展趋势具有纵向一体化的特征，因而未来竞争的领域不仅仅限于寿险，竞争的对手也不仅仅限于寿险公司。国有寿险公司要适应这种竞争态势，要逐步向一体化伸延，积极参与证券、资本市场，提高资本收益率，以及竞争实力和偿付能力。国家实施西部大开发和积极的财政政策，为国有寿险公司的保险资金投资提供了良好的契机。从现实情况看，不少国际国内投资机构已经抢先一步，我们应该急起直追，从风险评估来看，在这一方面上投资。符合国家的政策，风险可控性较强，因而也应成为解决利差损问题的一条有效途径。

4．地理涵盖，不但要面向国内市场，还要面向国际市场，参与国际竞争。经济全球化、竞争自由化、信息化的发展，使竞争范围由区域扩展到全国，由国内扩展到国际。国有寿险公司是全国性公司，国内市场是重点市场，但绝不意味着忽视国际市场。寿险业不但存在规模经济，而且也存在范围经济，这里不单指经营险种业务范围要有广度，也应包括地理范围的扩大。

5．充分发挥竞争优势。国有寿险公司在保险市场具有多方面的优势，从战略的高度分

析、主要应发挥以下几点优势：(1)全国网络几乎覆盖到农村乡镇；(2)服务贴近市场；(3)实现规模经济。

(二)实现发展战略的基本构想

1．对公司经营体制进行彻底的改革。根据《中共中央关于国有企业改革若干问题的决定》的精神，积极推进国有寿险公司股份制的改造，建立现代企业制度，形成决策、执行、激励与约束机制，从而使经营机制实现根本性的转变。为加入WTO后与外资保险公司竞争创造有利的体制条件，建立适应市场的运行机制是国有寿险公司实现发展战略的关键环节，是实现发展战略的核心问题，必须争取国家政策法规的配套，尽快完成股份制改造，以避免增大改革成本。

2．充分发挥网络、地缘、人缘、经验等差别优势。这些优势是可变的、相对的，尤其是在市场经济体制建立和完善过程中，随着所有制结构的调整，参与经济全球化的程度加深，市场环境、市场观念等已经与过去有很大的区别，应该注重对国有寿险公司传统优势的重新认识，着眼于依托原有的条件，再造新优势。

3．调整组织结构，降低经营成本，实现成本优势。如前所述，目前国有寿险公司组织结构行政色彩较浓，管理跨度大，从总公司到省分公司、地市分公司到县支公司及办事处，管理效率不高。应通过提升电子化管理的应用水平，减少管理层次，实现扁平化，有效降低经营成本。

4．实施人才发展战略，吸引人才、留住人才。寿险业是知识密集型行业，人才对公司的发展至关重要。市场竞争主要是人才的竞争。外资保险公司进入我国市场，以及国内非国有寿险公司的兴起，都需要大量的人才，对国有寿险公司的人才稳定造成冲击，表现在以下两个方面：一是人才争夺战中流失人才；二是发展机会和待遇差别对人才积极性的影响。国有寿险公司人才发展战略应该包括：(1)加快股份制改造的步伐，建立经理层的年薪制和股票期权，而员工则是“劳者有其股”，通过实行职工持股计划，使激励机制充分发挥作用。

(2)建立培训制度，这既是业务发展的需要，也能满足人才对追求新知识的要求。(3)建设具有国有寿险公司特色的企业文化，增强凝聚力，始终注意全面激发员工队伍的士气，使其保持高昂的斗志。

(三)确立国有寿险公司可持续发展优势

国有寿险公司的发展战略，是在市场化程度不断提高的“动态”中展开的，因此，发展战略不能也不应该是只专注于“一城一地”的得失，必须确立可持续发展优势。在策略措施上，充分运用模仿障碍和发挥提前行动者优势，总体尽力延缓竞争对手的进攻速度和压缩其竞争范围，并进一步形成扩大优势的时空。

1．建立模仿障碍，利用网络优势，争取政府部门合作，取得社会保险的补充市场。所谓模仿障碍，“这是一种阻止其他厂商通过模仿资源和能力而构成厂商竞争优势基础的隔绝机制”。”国有寿险公司可以运用与地方党政部门传统的关系，包括业务联系，以及网络、经验等，争取代理社会保险业务或与社保形成市场补充，从而持久地隔绝其他公司的进入。

2．发挥提前行动者优势。提前行动者优势，是指厂商一旦获得了竞争优势，就不断地扩大其相对竞争对手和潜在进入者的竞争优势的隔绝机制。国有寿险公司可以从以下三个方面取得优势：

(1)学习曲线。“规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时能够以较低的单位成本来进行生产，学习经济是指由于累积经验而导致的单位成本的减少”。也就是平均成本随着累积经验的增加而下降。毫无疑问，国有寿险公司是寿险市场的开拓者，经营经验较为丰富，这就可以取得一定的成本优势。因此，应加强市场研究和预测，了解和把握市场，推出适应市场的产品，最大地满足客户的需求，使业务迅速扩张。

(2)声誉与购买者不确定性。在销售经验型产品——那种购买和使用之前不能确定其质

量的产品中，厂商树立起来的质量信誉使它占有明显的提前行动者优势。如果竞争性产品性能不好的话，对某一品牌的产品有良好感觉的消费者就会转而去购买竞争性产品。购买者不确定性加上声誉好使得厂商的品牌成为一种有效的隔绝机制。寿险风险的不确定性和潜在风险，使品牌对消费者选择具有重大影响，可持续发展战略就是要通过不断完善和改进服务，使提前行动者的品牌形象不断确立和强化，从而使这种隔绝机制发挥作用。

(3)购买者的转换成本。“对于某些产品来说，购买者更换另一个供应商会增加很多成本。其购买者已培养了有关使用某具体品牌的技能，并且这种技能是不易转移到其替换品牌上的话，那就出现了转换成本”。寿险具有时间价值，因此，应当坚持以客户为中心的营销策略，在客户投保到保险责任终止的漫长过程中，都应该有切实的服务措施使客户感受到服务的持续存在，这样客户会产生对公司的忠诚，即使新进入者采取削价等竞争措施，客户也不会轻易转换投保公司。

综上所述，国有寿险公司要迎接加入WTO的挑战，必须从战略的高度谋划改革和发展等重要问题，才能为参与市场竞争提供优势。发展战略，也只有基于现状和市场的分析，找出竞争优势，发挥竞争优势，才能使改革顺利进行，真正实现可持续发展的战略。

第三篇：公司发展战略

专家团队、技术水平

我公司有自己的研发实验室——滨州金汇建筑节能与环保工程研究实验室，本实验室现有专业技术人员16人，并积极承担国家和省市重大基础研究以及新材料开发和节能减排战略过程中关键技术问题的研究任务，解决建筑新材料与建筑节能技术开发与应用过程中的共性科学问题，并致力于构建具有国内先进水平的开放性研究平台，打造在国内具有学术影响力的研究团队，同时将本工程技术研究中心建设成为市内建筑新材料与节能领域高级人才培养基地。

实验室自成立至今，共申请专利及软著12项，分别是实用新型专利7项，发明专利2项、软件著作权3项，其中实用新型专利5项已获得证书（建筑外墙保温结构、一种石墨聚苯板、一种多用途复合保温板、一种便于安装的保温板、新型外墙保温系统）；软件著作权3项也已全部授权（金汇钢丝架夹芯板插丝焊接机组控制系统V1.0，金汇钢网焊接机组控制系统V1.0，金汇节能材料工程一体化软件V1.0）；发表论文一篇—《改性纳米碳酸钙制备乳胶涂料研究》。

近两年实验室共有三项突出研究成果：

1、聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发研究成果

聚氨酯外墙保温一体化技术是以大理石薄板和可发性硬泡聚氨酯，通过模具注射法将聚氨酯泡沫和大理石薄板有机的粘结复合在一起，施工过程中用粘结加锚固的施工工艺。其主要应用在现有的公用建筑、别墅、商用及高档住宅的外墙保温及装饰。

2、保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术 保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术，采用工厂化生产的超薄石材聚氨酯保温板在进行外墙施工时，用粘结加锚固的施工技术，来实现保温和装饰的一次性完成。期主要应用于工业和民用建筑外墙保温装饰。

3、IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系研究成果 IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系是以工厂制作的XPS单面钢丝网架板为保温层，两侧同时浇筑混凝土后而形成的结构自保温体系，钢丝网架板与混凝土剪力墙浇筑为一体，并通过连接件可靠连接，创新性设臵了预制挂式混凝土垫块，达到了建筑节能与结构一体化的技术要求，实现了建筑保温与墙体同寿命。

其中建筑外墙保温结构获得滨州市2011滨州市优秀节能成果奖，聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发于2013年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2013年11月份获得滨州市科学技术进步二等奖；保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术于2014年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2015年2月份荣获滨州市科学技术进步奖三等奖。同时我公司也一直注重与国内科研机构及大学研究机构的合作，先后跟同济大学、清华大学、青岛科技大学、山东建筑科学研究院等大学及科研机构建立了合作关系，共同研究新型节能保温材料。公司发展战略

我国建筑不仅耗能高，而且能源利用效率很低，单位建筑能耗比同等气候条件下国家高出2-3倍。仅以建筑供暖为例，北京市在执行建筑节能设计标准前，一个采暖期的平均能耗为30.1瓦／平方米，执行节能标准后，一个采暖期的平均能耗为20.6瓦／平方米，而相同气候条件的瑞典、丹麦、芬兰等国家一个采暖期的平均能耗仅为11瓦／平方米。因建筑能耗高，仅北方采暖地区每年就多耗标准煤1800万吨，直接经济损失达70亿元。我国现阶段大力推进建筑节能处在关键时机。2001年，世界银行在《中国促进建筑节能的契机》的报告中提出，从2000-2015年是中国民用建筑发展鼎盛期的中后期，预测到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。据建设部科技司的分析，到2020年底，全国新增的300亿平方米房屋建筑面积中，城市新增130亿平方米。如果这些建筑全部在现有基础上实现50％的节能，则每年大约可节省1.6亿吨标准煤。在400多亿平方米的既有建筑中，城市建筑总面积约为138亿平方米左右，普遍存在着围护结构保温隔热性和气密性差供热空调系统效率低下等问题，节能潜力巨大。以占我国城市建筑总面积约60％的住宅建筑为例，采暖地区城镇住宅面积约有40亿平方米，2000年的采暖季平均能耗约为25公斤标煤／平方米，如果在现有基础上实现50％的节能，则每年大约可节省0.5亿吨标煤。空调是住宅能耗的另一个重要方面，我国住宅空调总量年增加约1100万台，空调电耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根据预测，今后10年我国城镇建成并投入使用的民用建筑至少为每年8亿平方米，如果全部安装空调或采暖设备，则10年增加的用电设备负荷将超过1亿千瓦，约为我国2000年发电能力的1／3。如果我国大部分新建建筑按节能标准建造并对既有建筑进行节能改造，则可使空调负荷降低40％-70％，有些地区甚至不装空调也可保证夏季基本处于舒适范围。

公共建筑节能潜力也很大。目前全国公共建筑面积大约为45亿平方米左右，其中采用中央空调的大型商厦、办公楼、宾馆为5亿到6亿平方米。如果按节能50％的标准进行改造，总的节能潜力约为1.35亿吨标准煤。如果国家从现在起就下决心抓紧建筑节能工作，对新建建筑全面执行建筑节能设计标准，并对既有建筑有步骤地推行节能改造，则到2020年，我国建筑能耗可减少3.5亿吨标准煤，空调高峰负荷可减少约8000万千瓦（约相当于4.5个三峡电站的满负荷出力，减少电力投资6000亿元）。如果要求2020年建筑能耗达到发达国家20世纪末的水平，则节能效果将更为巨大，另据报道未来十五年内，我国每年新增建筑面积将达十八亿至二十亿平方米左右。中国经济发展，有两个基本动力，一个是工业化，一个是城市化。城镇化比例是一个国家经济繁荣的标志。在整个中国城镇化大发展背景下，房地产肯定是推动中国经济的最重要行业之一。建设部要求：要围绕利废量大、环境污染少、节能效果显著的生产技术，开发优质利废制品。一个中等城市，年建筑量在3000万平方米左右，则需外墙保温2100万平方米。相应的则需要504万立方米的保温材料；内墙保温则需要741万立方米。二者合计：1245万立方米,由此可见建筑节能市场前景广阔。公司下一步的总体战略规划为：

1）五年内形成国内五大产业基地，成为国内同行业龙头企业。

2）2017年挂牌新三板，精细布局各产业基地的市场（收购、并购等）

3）三年内将具有国际先进、国内领先的节能新材料投放市场，直接填补国内高端保温材料的空白。4）实现利税3亿元。

（一）生产经营发展战略

我公司将确立以新型材料为发展主业，以外墙保温材料为主要特色，以外墙保温装饰一体化为发展方向，依托公司在高新技术开发和应用方面的优势，大力开发高效，低能耗的高新技术产品，进一步健全市场营销网络体系，增强销售，施工能力，使公司成为全国同业产品领先，技术领先，施工能力最强、市场占有率最高的大型的节能新材料企业之一。

（二）发展目标和规模

公司将引进国外先进的自动生产线，应用数控系统实行全工序智能化生产，使技术装备达到国际领先水平；并凭借自身所具备的研究、开发能力，研究气凝胶相关保温产品，不断拓展国内市场，开拓国外市场，在未来2年内，本公司将抓紧实施计划中的新生产基地建设，确保2016年省内网络布局，打好可复制基础和国内基础建设的可行性评估论证及建设方案，在2017年全面布局各生产基地的建设，同时以挂牌上市为锲机，投放一种新材料上市，以放大公司市值，打好以后发展壮大的基础，实现规模化、系列化生产。

（三）市场发展计划

我公司将努力塑造具有自身特色的经营理念和企业文化，树立公司良好形象，加大公司宣传力度，争取在未来2-3年内，使公司的品牌成为全国名牌产品。同时，加强市场调查研究，把握市场最新动态，保持并提高公司在国内该市场的龙头地位。在拓展海外市场上，力争在2017年内，打开国外市场，并与国外用户建立长期贸易合作伙伴关系，创造条件建立境外生产销售主体，提高出口创汇能力，使公司产品占有更广的市场和更大的市场份额。目前已全面编制了省内的销售网络体系，设立分公司7家、市级代理8家和县级分销16家。

（四）销售计划

我公司将立足国内五大生产基地在全国开发区域，同时拓展其他地域的销售，继续完善售前、售中和售后服务，加强营销信息反馈和推行行之有效的营销管理措施，通过改进和加强营销，延伸销售网络体系，使公司产品产销率始终保持在98%以上。为实现以上目标，一方面本公司大力加强营销队伍建设，大力推行销售代理制度和发展海外代理商，培养和引进一批高层次的营销人员，使公司销售人员扩充到100人以上，其中大专以上学历人员占60%以上。另一方面本公司将项目经理，销售经理共轨营销机制，使公司产品形成更严谨的销售链条，使产品在市场中有更大，更好的的品牌优势，创造更大的经济效益和社会效益。具体计划如下： 1）把握好青岛旧房改造的供料机会，完成一亿元销售额。2）拓展烟台旧房改造市场和日照两市的全面改造任务打好开局。

3）以国家和省防火规范所带来的巨大机会全面布局省内IPS的销售，现已在布局备案。

4）以我公司和省建设发展研究院合作完成的《建筑装饰线条》省标为动力全面优势性的开展全国的线条销售。5）利用多年来公司的网上优势展开电子商务销售，实现多种产品网上销售的突破。

（五）生产投资经营计划

公司在2016年在山东省投资6000万元人民币，确保订单供应，同时在省内兼并购买一些规模不大，经营管理不善的厂家为主，以达到整合闲置资源，节约固定资产的高额投入，扩张市场辐射面积，节约运输费用。到2017年底达到10条发泡自动生产线，5条保温装饰一体板生产线的生产能力，实现年生产1000万立方米保温板及新型保温材料的能力。

（六）经济效益和社会效益

上述投资生产经营计划的实现，可实现年销售收入6亿元，利税8000万元。可实现300-500人的直接就业，间接带动下游保温工程2000人以上施工人员的就业。墙体保温工程的大面积实施，不但可以有效的提高经经效益，带动大量闲散人员的就业，对节约能源消耗，环境保护也有着不可估量的作用。

（七）资金需求

如果实现上述计划，公司需要各种资金筹集方式或者各金融部门融资6000万元的支持。资金使用计划为增加流动资金5150万元，设备改造投入300万元，收购兼并厂家投入350万元，科研经费200万元。确保公司未来战略的实施和完成

未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。

为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：（1）全面导入精益运营，积极拓展旧房改造这个巨大的市场

（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。以中建集团、中南地产的合作模板合作更多同类地产商。

（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。更深层的与中建投开展业务合作。

（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。并由省内延伸到省外。

本公司战略实施的前提：

（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。

（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。

（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。（5）管理上，实现系统化、流程化、标准化、信息化、差异化。

第四篇：擎天公司发展战略(2016)（本站推荐）

擎天公司2016-2020年发展规划

（初稿，2016年1月提出）

张掖市擎天建材公司经过20年的发展，具有了一定的规模和实力，在区域经济发展中有一定的知名度和影响力。但也遇到了发展的瓶颈，特别是在以互联网为特征的新时代背景下，怎么突破发展瓶颈，走出新的发展之路，是决策层从战略层面上认真思考的问题。

一、擎天公司原发展战略

公司初创时期百废待兴，至到2006年制定了第一部发展战略：以加气砌块为主业，根据市场需求，积极寻求发展机会，本着小步快跑的原则，利用1－3年的时间，稳定主业、逐步向其它行业延伸，最终创建一个具有竞争优势的集团公司。

原战略基于企业当时的经济实力、行业发展趋势而制定，虽然时间跨度短、线条粗，但确立了公司发展的总体思路和方向，经过公司全体员工的努力，大部分内容得到了实现。目前来看，原战略已经不适应公司的发展需求，需要进行调整，并制定详细的规划。

二、公司现状分析

经过20年的经营与发展，公司积累了一定的经济实力和产业规模，形成了墙材生产、研磨体铸造、中介服务、商贸流通四个板块。综合公司发展现状，SWOT分析如下：

优势（S）：

历练和培养出了一支具备经营能力、管理经验的企业管理队伍且运行严谨有力；

沉淀和培育了良好的企业文化，孕育了一批忠诚于企业的技术骨干和职工队伍；

吸引了和培养了一批学历高、素质好、视野宽的80/90后员工，完善了公司人才培养梯队。

公司财务状况良好，不良资产少，资产负债率在合理范围内，经营过程的固、流比合理，财务核算流程成熟、制度健全；

内部管理体制、制度和运营考核体系健全，在人才培养和员工素质提升方面，有切实可行的中、长期目标；

党支部、工会组织健全，在维护公司稳定、保障维护权益方面发挥了助手和推手作用。

劣势（W）：

主业加气砌块品种单

一、用途特定，又处于本地恶性竞争环境中，特别是在今后房地产市场逐年萎缩，新型墙材逐步替代，市场空间受到空前的打压，发展前景受限；

部分客户诚信不足，导致应收账款偏大；产品利润率低、资金回笼慢，严重影响了公司的发展；

加气生产线建设时间久、设备自动化程度不高且部分设备服役期渐满，设备更新成本高，转型通用性差，是后续经营的硬伤。

工艺装备自动化低、产品品质低劣、人力成本大，市场竞争力差。恒盛金属铸件建设设施简陋、自动化水平低、工装模具不配套、劳动强度大，加之设备初期投入不足，流动资金匮乏，严重制约了产品质量的提高和产能的提升。管理团队专业人才多、管理人才匮乏，思维观念与时代进步要求有差异，存在观念上的错层，延缓和阻碍了公司经营方略的实施和工作效率的提升；

个人境界的局限和区域经济环境的相对落后，制约了公司在更高层面上的发展和提升，使公司多年来没有走出经济拮据的怪圈。

机会（O）：

宏观政策发生巨大变化，国家淘汰落后产能、提升装备水平，经济新常态的长期性要求公司高管层研判要准确、透彻，对新常态下出现的新业态、新模式、新理念，我们要做好接纳、跟进、适应的心理准备。凤凰涅槃式的抉择是考验我们能力的关键时刻。

两个实体产业销售政策灵活、拓展方式得当，加上精进、敬业的经营队伍，横向衍生产品和服务、纵向精深发展和提升空间仍很大；中介服务、商贸流通符合国家产业政策，只要在业务的广度和深度上下功夫，将是公司新的强有力的经济支柱。

公司经营班子成熟且经验丰富，中层管理人员敬业且有活力，管理队伍年龄结构合理，工作阅历互补性强，管理队伍社会交际能力强；

公司社会形象良好，企业文化内容充实完整，劳资关系和谐，有一定的社会影响和感召力，吸纳和培养新型人才的能力较强；

公司注重内外部形象、社会诚信度高，具有一定融资能力，可以为正常经营和发展提供良好资金保障；

威胁（T）：

墙材市场在国民经济调控中处于不利，区域市场竞争达到白热化，国家提出“去产能、去杠杆、转型、换代、升级”政策，我们的产业属于“去产能”范畴。

公司处于发展中的二次重生过程，因资金周转和薪金水平较往年吃紧，关键岗位人员流失危险系数高；

三、公司2016－2020年发展规划

（一）总体思路

主动调整组织结构、产业结构、发展方向，适应经济发展新常态；认清现状、引领团队、顺势而为走出公司发展的低谷；依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、稳健强实的原则，伺机而动、因势而进，向相关行业延伸，实现转型升级，最终创建一个具有竞争优势的擎天集团公司。（认清现状，依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、顺势而进，向集团公司目标奋进。）

（二）预期目标

战略目标期间实现企业价值的最大化，在各经营期间实现利润的最大化。从2016年起，当年两个实体企业减亏，中介和流通公司盈利，总体实现利润持平。第二年两个实体企业利润持平，中介和流通利润增长20%。第三年全面盈利，恒盛利润率按10%递增，墙材公司利润率按5%递增，正元和鸿昊按20%递增。四到五年这几个公司利润率平均上升10-15%，综合利润超过百万。正元公司2016年晋升为乙级资质，增加技术服务内容，拓展经营范围开展与资质相符合的相关业务，取得环境监测资质，2017年取得环境评价资质。同时在清洁生产、质量管理和安全标准标准化方面做取证准备工作。

（三）战略重点

1、经营管理：

墙材公司在市场低迷、竞争激烈的严峻形势中，充分利用现有的设备和原料，提升产品质量、拓展产品品种，积极开发新产品，顽强地维持生存和适时应对经济低迷。

恒盛公司在开拓市场、提升产量、增加品种上下功夫，利用现有工装设施寻找新的开发亮点。

正元公司：做精、做深第三方服务业务，升级考证、提升服务能力、扩大服务范围、拓展服务类别，多领域开展业务和提供生产性服务是发展壮大的路径之一。

鸿昊公司：在传统业务的基础上自创出路、富集思路，结合互联网、物联网普及带来的商机，走出一条既接地气的传统业务链、又具有一定科技含量、具有时代特征的新商贸经济圈。

2.股权结构：现有资产保值增值，伺机低成本扩张。现有股权允许出售、转让，增加现金流；创新项目鼓励吸收社会资金、支持股权结构多元化。

3.组织结构：经营方式多元化，管理体制扁平化，分配、核算体系透明规范化，财务集中管理、资金分户核算的内部银行运行方式。

4.投资管理：现有两个实体坚持可持续发展的方针，在前三年经济形势下滑的背景下，不鼓励增加新的固定资产投资，现有产品按照市场需求调整结构。

5.人才培养：加大人才培养力度，着力培养公司后备力量，将培养成熟的年青一代逐步进入公司高官层，接替实体职务。公司实施长期的人才梯级培养战略，不拘一格培养使用年轻化、知识化、学习上进、忠诚度高、协作性强的人才队伍。同时积极吸纳认同公司文化、有实战经验的有识之士加盟。

市场之大需要大智慧，战略之远需要远谋略。不失其所者久，死而不亡者寿。公司发展扬长避短，优势富集，擎天同仁只要始终保持自强不息的上进心，我们会成功！

第五篇：新阶段中小企业管理和发展战略的选择

五、新阶段中小企业管理和发展战略的选择中小企业所处的内、外部环境正处于快速变化过程中，中小企业所选择和坚持的管理、发展战略能否适应经济形势的变化？在充满竞争的环境中寻找生存与发展的机遇，将成为决定企业未来发展前景的重要因素。

(1)企业战略的前瞻性和灵活性。不断变化的外部环境意味着企业将面临更多的机遇和冲击，这就对企业的发展战略提出了更高的要求。一是要求企业战略要有前瞻性，把握变化的基本趋势，特别是对国内竞争国际化和国际竞争国内化的态势要有足够了解。中小企业发展的思路需进一步创新，将自己的发展视野扩展到全球范围内，走出买方市场下低水平竞争的传统发展模式。二是要求企业战略有灵活性，针对外部环境的突发变化，及时调整企业发展计划，因为发展的机遇总是蕴藏在危机中。

(2)重视细分市场的选择。竞争与盈利是中小企业发展过程中难以回避的主题，而中小企业进入的市场通常是进出壁垒较低的市场，这种市场也是竞争最为激烈、利润率相对较低的市场。要提高竞争力和盈利能力，中小企业就要充分发挥自身优势，即在所从事的行业中寻找特定的细分市场。因为在相对较大的产业中总会存在利润率相对较高的特定市场，这种市场的总体规模不一定很大，但获利却相当可观，而有能力并适合进入的企业相对较少。对中小企业来说，特定产品市场的选择远重于进入产业的选择。因此，中小企业在发展中必须明确自己的特定目标市场，走“小而精、小而专”的发展道路，保持和提高在一个细分市场中的竞争力。

(3)深化企业制度和管理方式的变革。一是要选择好适合企业自身发展的制度模式，而不宜脱离企业实际，简单地照搬“现代企业制度”；二是要注重企业的管理经验和现代管理实践相结合，不断提高管理效率；三是要重视信用管理，提升企业信用价值，有效防范信用风险。

(4)进一步提高专业化程度和对外协作的能力。经济全球化趋势的不断增强令市场更加广阔，同时竞争也更加激烈。中小企业规模较小，资金和技术实力相对较弱，要在激烈的市场竞争中生存发展，必须充分发挥中小企业的优势，扬长补短。一是要进一步提高中小企业的专业化水平；二是提高对外协作能力。企业的发展需要有效地协作，中小企业的发展更是如此。中小企业与大企业建立良好的分工协作关系可以保证中小企业有一个稳定的市场环境，并可以从与其协作的大企业获得技术帮助、资金援助和市场信息等方面的支持；三是走中小企业的联合之路。以联合的力量克服单个企业势单力薄的局面，共同迎接全球化的机遇与挑战，将成为新时期中小企业发展的重要战略选择。

(5)提高应用现代信息技术的水平和能力。现代企业的竞争已不再是单一企业间的竞争，而日益表现为企业供应链之间的竞争。中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率，进而在竞争中取胜，获得核心竞争力。