2公司发展战略试题（大全）

第一篇：2公司发展战略试题（大全）

供电所长培训—公司发展战略试题

一、填空题（30道）

1.企业文化“五统一”指统一价值理念、统一发展战略、统一企业标准、统一行为规范、统一公司品牌。

2.统一价值理念要求坚持以人为本、忠诚企业、奉献社会的企业理念，全面加强企业伦理道德建设，将公司使命、宗旨、愿景、企业精神和核心价值观，贯穿于公司各层级、各单位，形成共同的思想认识和一致的价值取向。

3.统一发展战略要求在全公司推行统一的战略目标、战略途径、工作思路和工作方针，自上而下保持战略的高度一致性和协同性，保证战略的有效落实。

4.统一企业标准要求在公司各层级、各业务领域实行统一的管理标准、技术标准、工作标准，做到凡事都有章可循、有标准可依。

5.统一行为规范要求全面落实公司员工守则、基本礼仪规范和“三个十条”等规章制度，培养良好的职业道德和行为习惯，做到遵纪守法、言行一致，自觉维护国家利益和企业利益。

6.统一公司品牌要求塑造统一的“国家电网”品牌，构建公司内外基于价值认同的信任关系，将优秀的企业品质转化为强大的社会影响力和感召力。

7.公司使命是奉献清洁能源、建设和谐社会。

8.公司宗旨是服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展（简称“四个服务”）。

9.公司愿景是建设世界一流电网、建设国际一流企业（简称“两个一流”）。

10.公司的企业精神是努力超越、追求卓越（简称“两越”精神）。

11.公司的核心价值观是诚信、责任、创新、奉献。

12.公司科学发展的战略目标是建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀（简称“一强三优”）的现代公司。

13.公司科学发展的战略途径是转变电网发展方式、转变公司发展方式（简称“两个转变”）。

14.“三集五大”的基本内涵是实施人力资源、财务、物资集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销管理体系。

15.公司科学发展的战略保障是党的建设、企业文化建设、队伍建设（简称“三个建设”）。

16.公司科学发展的基本工作思路是抓发展、抓管理、抓队伍、创一流（简称“三抓一创”）。

17.公司科学发展的工作方针是集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设（简称“四化”）。

18.品牌建设“三个统一”的原则是统一品牌战略、统一品牌传播、统一品牌管理。

19.企业文化“三大工程”是传播工程、落地工程、评价工程。

20.人力资源集约化管理中的“三定”是指定编、定员、定岗、“三考”是指考勤、考绩、考试。

21.国家电网公司二届二次职代会提出，公司发展必须做到的四个坚持，即：必须坚持 “两个转变” 不动摇、必须坚持 改革创新 不停滞、必须坚持 依法治企 不懈怠、必须坚持企业文化建设 不放松。

22.国家电网公司的品牌传播口号是你用电、我用心。

23.“三个建设”指党的建设、企业文化建设、队伍建设。

24.国家电网公司“三集五大”体系建设的原则是总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进。

25.省公司“安全年”活动主题是安全第一、稳定至上、服务为本。

26.管理标准是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所制定的标准。

27.技术标准是对企业标准化领域中需要协调统一的技术事项所制定的标准

28.工作标准是对企业标准化领域中需要协调统一的工作事项所制定的标准。

29.．国家电网公司奋斗目标：力争到“十二五”末，初步建成世界一流电网、国际一流企业。

30.．国家电网公司企业宗旨：“四个服务”，包括服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展。

二、单项选择题（20道）

1、企业发展、事业进步的根本动力是C。

A、诚信 B、责任 C、创新 D、奉献

2、企业立业、员工立身的道德基石是A。

A、诚信 B、责任 C、创新 D、奉献

3、员工爱国爱企、爱岗敬业的自觉行动是D。

A、诚信 B、责任 C、创新 D、奉献

4、员工勇挑重担、尽职尽责的工作态度是B。

A、诚信 B、责任 C、创新 D、奉献

5、“努力超越、追求卓越”的本质是B。

A、创新B、与时俱进、开拓创新、科学发展

C、以人为本、共同发展D、奉献

6、国家电网公司发展的总战略是D。

A、建设具有科学发展理念、持续创新活力、优秀企业文化、强烈社会责任

感和国际一流竞争力的现代企业。

B、与时俱进、开拓创新、科学发展

C、建设“一强三优”现代公司

D、以“三个建设”为保证，全面推进“两个转变”，建设“一强三优”现代公司

7、国家电网公司的战略目标是C。

A、建设世界一流电网

B、建设国际一流企业

C、建设“一强三优”现代公司

D、建设国内一流企业

8、国家电网公司提出公司力争2020年C。

A、初步建成 “一强三优”现代公司

B、基本建成 “一强三优”现代公司

C、全面建成 “一强三优”现代公司

9、国家电网公司的战略途径是C。

A、三集五大B、两个转变

C、建设“一强三优”现代公司

D、三抓一创

10、国家电网公司的战略保障是D。

A、三抓一创

B、统一的优秀企业文化

C、科技创新D、三个建设

11、国家电网公司提出公司发展方式转变的“四化”指A。

A、集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设

B、集团化发展、集约化运作、精益化管理、标准化建设

C、集团化运作、集约化发展、精益化建设、标准化管理

D、集团化运作、集约化管理、精益化发展、标准化建设

12、“四化”是实现公司发展战略目标的基本方针，其中A是核心。

A、集团化运作B、集约化发展

C、精益化管理D、标准化建设

13、国家电网公司坚持局部利益服从全局利益，把D作为检验工作成效和企业业绩的根本标准。

A、服务社会经济发展B、深化优质服务

C、推动科学发展D、维护党和国家的利益

14、“三抓一创”是指A。

A、抓创新、抓管理、抓队伍，创一流

B、抓发展、抓管理、抓创新，创一流

C、抓发展、抓管理、抓队伍，创一流

D、抓发展、抓安全、抓稳定，创一流

15、国家电网公司电网发展战略提出要坚持“一特四大”，推进坚强智能电网建设，“一特四大”是指特高压、大煤电、大水电、大核电、A。

A、大型可再生能源基地B、太阳能发电C、大风电

16、国家电网公司经营管理战略提出要贯彻B的方针，持续提升公司经营管理水平和资产运营效率。

A、自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来

B、依法经营企业、严格管理企业、勤俭办企业

C、体制、机制和管理创新“三个创新”

D、统一领导、统一规划、统一标准、统一组织实施

17、国家电网公司科学发展战略提出要把B作为提升公司可持续发展能力的关键。

A、电网建设B、队伍建设C、党的建设D、科技创新

18、国家电网公司科学发展战略提出要把C作为推进“两个转变”、增强公司核心竞争力的重要驱动力。

A、体制机制创B、智能电网建设

C、信息化D、人才强企战略

19、国家电网公司产业支撑战略提出要按照B的发展方向，拓展直属单位业务领域，延伸产业链，形成规模经营优势和核心竞争力，做优做强做大直属产业。

A、支撑发展、引领未来

B、上规模、上水平、集约化

C、集团化、集约化、精益化、标准化

20、“四统一”为基础的优秀企业文化中的“四统一”是指：C。

A、统一的价值观、统一的发展目标、统一的企业精神、统一的管理标准

B、统一的价值观、统一的管理理念、统一的品牌战略、统一的企业标准

C、统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准

D、统一的价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的服务标准

三、多项选择题（10道）

1在新形势下，国家电网公司面临的严峻挑战主要表现在几个方面ABCDEF

A、加快特高压电网发展面临紧迫艰巨的任务B、新能源迅猛发展

C、用电需求多样化D、自主创新能力不足E、市场环境变化

2、国家电网公司提出推进公司和电网发展要处理好的关系有ABCD

A、既要完成繁重的电网规划和发展任务，又要协调推进管理体制机制变革

B、既要全力破解发展中遇到的新课题，又要妥善解决好各种历史遗留问题

C、既要努力提高公司的整体效益，又要协调推进公司各单位平衡发展

D、既要致力于提高公司自身的创新能力和可持续发展能力，又要积极营造有利于企业发展的良好外部环境

3、国家电网公司提出解决制约“两个转变”的突出问题、加强执行力建设，需要采取哪些有利措施？ABCD

A、切实提高思想认识B、全面整改突出问题

C、建立健全管理制度D、强化执行监督检查

E、要严格自我约束

4、国家电网公司2010年第二季度工作会议要求领导干部如何发挥带头作用？ABC

A、牢固树立全局观B、切实增强执行力

C、严格自我约束D、强化协调沟通

5、国家电网公司提出公司科技发展战略中“一流四大”中的“四大”是指 ABCD

A、实施大科研B、创造大成果C、培育大产业

D、实现大发展E、建设大队伍

6、国家电网公司在内质外形建设中提出哪些方面素质ABCEF

A、安全素质B、质量素质C、效益素质D、业务素质E、科技素质F、队伍素质

7、国家电网公司在内质外形建设中提出外塑哪些方面形象？ABCDE

A、认真负责的办企形象B、真诚规范的服务形象

C、严格高效的管理形象D、公平诚信的市场形象

E、团结进取的团队形象

8、国家电网公司的战略重点包括ABCE

A、电网发展战略B、经营管理战略

C、信息化战略D、农电发展战略

E、科技发展战略F、安全生产战略

9、业扩报装“三指定”是为客户指定ABC

A、设计单位B、施工单位C、供货单位D、维修单位

10、公司品牌建设的三个阶段是ABD

A、品牌塑造B、品牌引领C、品牌传播D、品牌提升

四、判断题（15道）

1、国家电网公司提出建设统一的优秀企业文化的核心是、推行公司的核心价值观（×）。

2、国家电网公司内质外形建设成果的集中体现是“国家电网”品牌。（√）

3、“三个建设”的首要任务是各级领导班子建设（×）

4、“三个建设”的根本着力点是提高全员素质。（√）

5、公司对员工服务行为规定的底线、不能逾越的“红线”是《国家电网公司员工守则》。（×）

6、《“三公”调度“十项措施”》要求，建立问询答复制度，对并网发电厂提出的问询必须在10个工作日内予以答复。（√）

11、《“三公”调度“十项措施”》要求完善网厂联系制度，每年至少召开四次网厂联席会议。（×）

12、《供电服务“十项承诺”》承诺，城市地区供电可靠率不低于99.90%，居民客户端电压合格率不低于96%。（√）

13、《供电服务“十项承诺”》承诺，供电营业场所要做到的“三公开”是公开、公平、公正（×）

14《供电服务“十项承诺”》承诺，提供24小时电力故障报修服务，供电抢修人员到达现场的时间一般不超过：特殊边远地区2小时。（√）

A、1小时B、90分钟C、2小时D、3小时

15、客户欠电费需依法采取停电措施的，提前7天送达停电通知书。（√）

第二篇：公司发展战略

专家团队、技术水平

我公司有自己的研发实验室——滨州金汇建筑节能与环保工程研究实验室，本实验室现有专业技术人员16人，并积极承担国家和省市重大基础研究以及新材料开发和节能减排战略过程中关键技术问题的研究任务，解决建筑新材料与建筑节能技术开发与应用过程中的共性科学问题，并致力于构建具有国内先进水平的开放性研究平台，打造在国内具有学术影响力的研究团队，同时将本工程技术研究中心建设成为市内建筑新材料与节能领域高级人才培养基地。

实验室自成立至今，共申请专利及软著12项，分别是实用新型专利7项，发明专利2项、软件著作权3项，其中实用新型专利5项已获得证书（建筑外墙保温结构、一种石墨聚苯板、一种多用途复合保温板、一种便于安装的保温板、新型外墙保温系统）；软件著作权3项也已全部授权（金汇钢丝架夹芯板插丝焊接机组控制系统V1.0，金汇钢网焊接机组控制系统V1.0，金汇节能材料工程一体化软件V1.0）；发表论文一篇—《改性纳米碳酸钙制备乳胶涂料研究》。

近两年实验室共有三项突出研究成果：

1、聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发研究成果

聚氨酯外墙保温一体化技术是以大理石薄板和可发性硬泡聚氨酯，通过模具注射法将聚氨酯泡沫和大理石薄板有机的粘结复合在一起，施工过程中用粘结加锚固的施工工艺。其主要应用在现有的公用建筑、别墅、商用及高档住宅的外墙保温及装饰。

2、保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术 保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术，采用工厂化生产的超薄石材聚氨酯保温板在进行外墙施工时，用粘结加锚固的施工技术，来实现保温和装饰的一次性完成。期主要应用于工业和民用建筑外墙保温装饰。

3、IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系研究成果 IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系是以工厂制作的XPS单面钢丝网架板为保温层，两侧同时浇筑混凝土后而形成的结构自保温体系，钢丝网架板与混凝土剪力墙浇筑为一体，并通过连接件可靠连接，创新性设臵了预制挂式混凝土垫块，达到了建筑节能与结构一体化的技术要求，实现了建筑保温与墙体同寿命。

其中建筑外墙保温结构获得滨州市2011滨州市优秀节能成果奖，聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发于2013年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2013年11月份获得滨州市科学技术进步二等奖；保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术于2014年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2015年2月份荣获滨州市科学技术进步奖三等奖。同时我公司也一直注重与国内科研机构及大学研究机构的合作，先后跟同济大学、清华大学、青岛科技大学、山东建筑科学研究院等大学及科研机构建立了合作关系，共同研究新型节能保温材料。公司发展战略

我国建筑不仅耗能高，而且能源利用效率很低，单位建筑能耗比同等气候条件下国家高出2-3倍。仅以建筑供暖为例，北京市在执行建筑节能设计标准前，一个采暖期的平均能耗为30.1瓦／平方米，执行节能标准后，一个采暖期的平均能耗为20.6瓦／平方米，而相同气候条件的瑞典、丹麦、芬兰等国家一个采暖期的平均能耗仅为11瓦／平方米。因建筑能耗高，仅北方采暖地区每年就多耗标准煤1800万吨，直接经济损失达70亿元。我国现阶段大力推进建筑节能处在关键时机。2001年，世界银行在《中国促进建筑节能的契机》的报告中提出，从2000-2015年是中国民用建筑发展鼎盛期的中后期，预测到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。据建设部科技司的分析，到2020年底，全国新增的300亿平方米房屋建筑面积中，城市新增130亿平方米。如果这些建筑全部在现有基础上实现50％的节能，则每年大约可节省1.6亿吨标准煤。在400多亿平方米的既有建筑中，城市建筑总面积约为138亿平方米左右，普遍存在着围护结构保温隔热性和气密性差供热空调系统效率低下等问题，节能潜力巨大。以占我国城市建筑总面积约60％的住宅建筑为例，采暖地区城镇住宅面积约有40亿平方米，2000年的采暖季平均能耗约为25公斤标煤／平方米，如果在现有基础上实现50％的节能，则每年大约可节省0.5亿吨标煤。空调是住宅能耗的另一个重要方面，我国住宅空调总量年增加约1100万台，空调电耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根据预测，今后10年我国城镇建成并投入使用的民用建筑至少为每年8亿平方米，如果全部安装空调或采暖设备，则10年增加的用电设备负荷将超过1亿千瓦，约为我国2000年发电能力的1／3。如果我国大部分新建建筑按节能标准建造并对既有建筑进行节能改造，则可使空调负荷降低40％-70％，有些地区甚至不装空调也可保证夏季基本处于舒适范围。

公共建筑节能潜力也很大。目前全国公共建筑面积大约为45亿平方米左右，其中采用中央空调的大型商厦、办公楼、宾馆为5亿到6亿平方米。如果按节能50％的标准进行改造，总的节能潜力约为1.35亿吨标准煤。如果国家从现在起就下决心抓紧建筑节能工作，对新建建筑全面执行建筑节能设计标准，并对既有建筑有步骤地推行节能改造，则到2020年，我国建筑能耗可减少3.5亿吨标准煤，空调高峰负荷可减少约8000万千瓦（约相当于4.5个三峡电站的满负荷出力，减少电力投资6000亿元）。如果要求2020年建筑能耗达到发达国家20世纪末的水平，则节能效果将更为巨大，另据报道未来十五年内，我国每年新增建筑面积将达十八亿至二十亿平方米左右。中国经济发展，有两个基本动力，一个是工业化，一个是城市化。城镇化比例是一个国家经济繁荣的标志。在整个中国城镇化大发展背景下，房地产肯定是推动中国经济的最重要行业之一。建设部要求：要围绕利废量大、环境污染少、节能效果显著的生产技术，开发优质利废制品。一个中等城市，年建筑量在3000万平方米左右，则需外墙保温2100万平方米。相应的则需要504万立方米的保温材料；内墙保温则需要741万立方米。二者合计：1245万立方米,由此可见建筑节能市场前景广阔。公司下一步的总体战略规划为：

1）五年内形成国内五大产业基地，成为国内同行业龙头企业。

2）2017年挂牌新三板，精细布局各产业基地的市场（收购、并购等）

3）三年内将具有国际先进、国内领先的节能新材料投放市场，直接填补国内高端保温材料的空白。4）实现利税3亿元。

（一）生产经营发展战略

我公司将确立以新型材料为发展主业，以外墙保温材料为主要特色，以外墙保温装饰一体化为发展方向，依托公司在高新技术开发和应用方面的优势，大力开发高效，低能耗的高新技术产品，进一步健全市场营销网络体系，增强销售，施工能力，使公司成为全国同业产品领先，技术领先，施工能力最强、市场占有率最高的大型的节能新材料企业之一。

（二）发展目标和规模

公司将引进国外先进的自动生产线，应用数控系统实行全工序智能化生产，使技术装备达到国际领先水平；并凭借自身所具备的研究、开发能力，研究气凝胶相关保温产品，不断拓展国内市场，开拓国外市场，在未来2年内，本公司将抓紧实施计划中的新生产基地建设，确保2016年省内网络布局，打好可复制基础和国内基础建设的可行性评估论证及建设方案，在2017年全面布局各生产基地的建设，同时以挂牌上市为锲机，投放一种新材料上市，以放大公司市值，打好以后发展壮大的基础，实现规模化、系列化生产。

（三）市场发展计划

我公司将努力塑造具有自身特色的经营理念和企业文化，树立公司良好形象，加大公司宣传力度，争取在未来2-3年内，使公司的品牌成为全国名牌产品。同时，加强市场调查研究，把握市场最新动态，保持并提高公司在国内该市场的龙头地位。在拓展海外市场上，力争在2017年内，打开国外市场，并与国外用户建立长期贸易合作伙伴关系，创造条件建立境外生产销售主体，提高出口创汇能力，使公司产品占有更广的市场和更大的市场份额。目前已全面编制了省内的销售网络体系，设立分公司7家、市级代理8家和县级分销16家。

（四）销售计划

我公司将立足国内五大生产基地在全国开发区域，同时拓展其他地域的销售，继续完善售前、售中和售后服务，加强营销信息反馈和推行行之有效的营销管理措施，通过改进和加强营销，延伸销售网络体系，使公司产品产销率始终保持在98%以上。为实现以上目标，一方面本公司大力加强营销队伍建设，大力推行销售代理制度和发展海外代理商，培养和引进一批高层次的营销人员，使公司销售人员扩充到100人以上，其中大专以上学历人员占60%以上。另一方面本公司将项目经理，销售经理共轨营销机制，使公司产品形成更严谨的销售链条，使产品在市场中有更大，更好的的品牌优势，创造更大的经济效益和社会效益。具体计划如下： 1）把握好青岛旧房改造的供料机会，完成一亿元销售额。2）拓展烟台旧房改造市场和日照两市的全面改造任务打好开局。

3）以国家和省防火规范所带来的巨大机会全面布局省内IPS的销售，现已在布局备案。

4）以我公司和省建设发展研究院合作完成的《建筑装饰线条》省标为动力全面优势性的开展全国的线条销售。5）利用多年来公司的网上优势展开电子商务销售，实现多种产品网上销售的突破。

（五）生产投资经营计划

公司在2016年在山东省投资6000万元人民币，确保订单供应，同时在省内兼并购买一些规模不大，经营管理不善的厂家为主，以达到整合闲置资源，节约固定资产的高额投入，扩张市场辐射面积，节约运输费用。到2017年底达到10条发泡自动生产线，5条保温装饰一体板生产线的生产能力，实现年生产1000万立方米保温板及新型保温材料的能力。

（六）经济效益和社会效益

上述投资生产经营计划的实现，可实现年销售收入6亿元，利税8000万元。可实现300-500人的直接就业，间接带动下游保温工程2000人以上施工人员的就业。墙体保温工程的大面积实施，不但可以有效的提高经经效益，带动大量闲散人员的就业，对节约能源消耗，环境保护也有着不可估量的作用。

（七）资金需求

如果实现上述计划，公司需要各种资金筹集方式或者各金融部门融资6000万元的支持。资金使用计划为增加流动资金5150万元，设备改造投入300万元，收购兼并厂家投入350万元，科研经费200万元。确保公司未来战略的实施和完成

未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。

为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：（1）全面导入精益运营，积极拓展旧房改造这个巨大的市场

（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。以中建集团、中南地产的合作模板合作更多同类地产商。

（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。更深层的与中建投开展业务合作。

（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。并由省内延伸到省外。

本公司战略实施的前提：

（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。

（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。

（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。（5）管理上，实现系统化、流程化、标准化、信息化、差异化。

第三篇：擎天公司发展战略(2016)（本站推荐）

擎天公司2016-2020年发展规划

（初稿，2016年1月提出）

张掖市擎天建材公司经过20年的发展，具有了一定的规模和实力，在区域经济发展中有一定的知名度和影响力。但也遇到了发展的瓶颈，特别是在以互联网为特征的新时代背景下，怎么突破发展瓶颈，走出新的发展之路，是决策层从战略层面上认真思考的问题。

一、擎天公司原发展战略

公司初创时期百废待兴，至到2006年制定了第一部发展战略：以加气砌块为主业，根据市场需求，积极寻求发展机会，本着小步快跑的原则，利用1－3年的时间，稳定主业、逐步向其它行业延伸，最终创建一个具有竞争优势的集团公司。

原战略基于企业当时的经济实力、行业发展趋势而制定，虽然时间跨度短、线条粗，但确立了公司发展的总体思路和方向，经过公司全体员工的努力，大部分内容得到了实现。目前来看，原战略已经不适应公司的发展需求，需要进行调整，并制定详细的规划。

二、公司现状分析

经过20年的经营与发展，公司积累了一定的经济实力和产业规模，形成了墙材生产、研磨体铸造、中介服务、商贸流通四个板块。综合公司发展现状，SWOT分析如下：

优势（S）：

历练和培养出了一支具备经营能力、管理经验的企业管理队伍且运行严谨有力；

沉淀和培育了良好的企业文化，孕育了一批忠诚于企业的技术骨干和职工队伍；

吸引了和培养了一批学历高、素质好、视野宽的80/90后员工，完善了公司人才培养梯队。

公司财务状况良好，不良资产少，资产负债率在合理范围内，经营过程的固、流比合理，财务核算流程成熟、制度健全；

内部管理体制、制度和运营考核体系健全，在人才培养和员工素质提升方面，有切实可行的中、长期目标；

党支部、工会组织健全，在维护公司稳定、保障维护权益方面发挥了助手和推手作用。

劣势（W）：

主业加气砌块品种单

一、用途特定，又处于本地恶性竞争环境中，特别是在今后房地产市场逐年萎缩，新型墙材逐步替代，市场空间受到空前的打压，发展前景受限；

部分客户诚信不足，导致应收账款偏大；产品利润率低、资金回笼慢，严重影响了公司的发展；

加气生产线建设时间久、设备自动化程度不高且部分设备服役期渐满，设备更新成本高，转型通用性差，是后续经营的硬伤。

工艺装备自动化低、产品品质低劣、人力成本大，市场竞争力差。恒盛金属铸件建设设施简陋、自动化水平低、工装模具不配套、劳动强度大，加之设备初期投入不足，流动资金匮乏，严重制约了产品质量的提高和产能的提升。管理团队专业人才多、管理人才匮乏，思维观念与时代进步要求有差异，存在观念上的错层，延缓和阻碍了公司经营方略的实施和工作效率的提升；

个人境界的局限和区域经济环境的相对落后，制约了公司在更高层面上的发展和提升，使公司多年来没有走出经济拮据的怪圈。

机会（O）：

宏观政策发生巨大变化，国家淘汰落后产能、提升装备水平，经济新常态的长期性要求公司高管层研判要准确、透彻，对新常态下出现的新业态、新模式、新理念，我们要做好接纳、跟进、适应的心理准备。凤凰涅槃式的抉择是考验我们能力的关键时刻。

两个实体产业销售政策灵活、拓展方式得当，加上精进、敬业的经营队伍，横向衍生产品和服务、纵向精深发展和提升空间仍很大；中介服务、商贸流通符合国家产业政策，只要在业务的广度和深度上下功夫，将是公司新的强有力的经济支柱。

公司经营班子成熟且经验丰富，中层管理人员敬业且有活力，管理队伍年龄结构合理，工作阅历互补性强，管理队伍社会交际能力强；

公司社会形象良好，企业文化内容充实完整，劳资关系和谐，有一定的社会影响和感召力，吸纳和培养新型人才的能力较强；

公司注重内外部形象、社会诚信度高，具有一定融资能力，可以为正常经营和发展提供良好资金保障；

威胁（T）：

墙材市场在国民经济调控中处于不利，区域市场竞争达到白热化，国家提出“去产能、去杠杆、转型、换代、升级”政策，我们的产业属于“去产能”范畴。

公司处于发展中的二次重生过程，因资金周转和薪金水平较往年吃紧，关键岗位人员流失危险系数高；

三、公司2016－2020年发展规划

（一）总体思路

主动调整组织结构、产业结构、发展方向，适应经济发展新常态；认清现状、引领团队、顺势而为走出公司发展的低谷；依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、稳健强实的原则，伺机而动、因势而进，向相关行业延伸，实现转型升级，最终创建一个具有竞争优势的擎天集团公司。（认清现状，依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、顺势而进，向集团公司目标奋进。）

（二）预期目标

战略目标期间实现企业价值的最大化，在各经营期间实现利润的最大化。从2016年起，当年两个实体企业减亏，中介和流通公司盈利，总体实现利润持平。第二年两个实体企业利润持平，中介和流通利润增长20%。第三年全面盈利，恒盛利润率按10%递增，墙材公司利润率按5%递增，正元和鸿昊按20%递增。四到五年这几个公司利润率平均上升10-15%，综合利润超过百万。正元公司2016年晋升为乙级资质，增加技术服务内容，拓展经营范围开展与资质相符合的相关业务，取得环境监测资质，2017年取得环境评价资质。同时在清洁生产、质量管理和安全标准标准化方面做取证准备工作。

（三）战略重点

1、经营管理：

墙材公司在市场低迷、竞争激烈的严峻形势中，充分利用现有的设备和原料，提升产品质量、拓展产品品种，积极开发新产品，顽强地维持生存和适时应对经济低迷。

恒盛公司在开拓市场、提升产量、增加品种上下功夫，利用现有工装设施寻找新的开发亮点。

正元公司：做精、做深第三方服务业务，升级考证、提升服务能力、扩大服务范围、拓展服务类别，多领域开展业务和提供生产性服务是发展壮大的路径之一。

鸿昊公司：在传统业务的基础上自创出路、富集思路，结合互联网、物联网普及带来的商机，走出一条既接地气的传统业务链、又具有一定科技含量、具有时代特征的新商贸经济圈。

2.股权结构：现有资产保值增值，伺机低成本扩张。现有股权允许出售、转让，增加现金流；创新项目鼓励吸收社会资金、支持股权结构多元化。

3.组织结构：经营方式多元化，管理体制扁平化，分配、核算体系透明规范化，财务集中管理、资金分户核算的内部银行运行方式。

4.投资管理：现有两个实体坚持可持续发展的方针，在前三年经济形势下滑的背景下，不鼓励增加新的固定资产投资，现有产品按照市场需求调整结构。

5.人才培养：加大人才培养力度，着力培养公司后备力量，将培养成熟的年青一代逐步进入公司高官层，接替实体职务。公司实施长期的人才梯级培养战略，不拘一格培养使用年轻化、知识化、学习上进、忠诚度高、协作性强的人才队伍。同时积极吸纳认同公司文化、有实战经验的有识之士加盟。

市场之大需要大智慧，战略之远需要远谋略。不失其所者久，死而不亡者寿。公司发展扬长避短，优势富集，擎天同仁只要始终保持自强不息的上进心，我们会成功！

第四篇：海尔公司国际化发展战略

海尔公司国际化发展战略

有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

市场进入战略.目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。

当地化战略.实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

第五篇：按照公司总体发展战略

按照公司总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、经营计划，并负责组织、实施日常运营及管理；

统筹公司投资业务、资本运作工作的开展。负责产品市场分析、策划；负责公司业绩指标的完成；

指导投资项目主管工作，把控投资项目行业研究、筛选、尽职调研、投资策略、趋势研判等环节；

监控投行业务及有关管理计划和措施的情况，及时调整和改进；

主导或参与公司重大业务的决策和谈判等，处理重大突发事件；

推进集团内部管理的制度化、规范化，审定集团组织结构和管理体系；

监督检查集团各项规划和计划的实施；

承担上级指派的其他工作和职责。协助总裁对集团运作与各职能部门进行管理；协助总裁推进集团企业文化的建设工作。

严格遵守国家法律，行政法规和国家有关基金法、公司法的规定。

组织指挥公司的日常管理工作，在董事会授权范围内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。

抓好内部管理，协调各部门之间的关系，遵照公司制定的规章制度，执行公司的纪律和规定。健全财务管理，严格财务纪律，搞好增收节支和开源节流工作，确保现有资金的保值和增殖。搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，充分发挥员工的积极性和创造性