围绕公司十年发展战略（写写帮整理）

第一篇：围绕公司十年发展战略（写写帮整理）

围绕公司十年发展战略

调整思路统一思想改革创新

确保江铜持续稳定健康发展

2001 年工作回顾 2001 年 , 公司生产、经营、基建等各项工作进展顺利 , 在消化铜价下跌减利因素后 , 全年实现汇总利润 6500 万元(预计);法人治理结构得以完善、内部管理得到加强、改革收效显著、科技攻关成果喜人、生活环境得到改善;围绕公司十年发展战略的各项工作正有序推进。现就主要工作回顾如下 :

(一)主产品产量全面提高、经营业绩好于上年 各单位以达产达标为目标 , 精心组织生产 , 提高工作效率和设备利用率 , 完善工艺 , 共有 16 项技术经济指标创历史最好水平, 产品产量普遍较去年有明显的增长。德兴铜矿已基本实现达产达标、武山铜矿接近达产达标 , 两矿铜精矿含铜量分别比上年增加 10.44% 和 7.9%;贵冶二期工程已全面达产达标 , 贵溪冶炼厂全年阴极铜、阳极铜、硫酸、电金、电银产量分别比 上年增加 17.66%、18.60%、7.29%、22.20%、61.78%;永平铜矿、东乡铜矿、银山铅锌矿的产品产量均有所增长。2001 年 ,平均铜价约为 16100 元 /t, 为了规避价格风险 , 发掘商机 , 公司各部门通力合作 , 成功地打了一场市场攻坚战。面对铜价一跌再跌、金价涨跌无常、硫酸、硫精矿、钯、铂变幻莫测的市场环境 , 公司销运处、期货部、财务部、董事会秘书室、材料设备公司、金瑞期货公司等部门密切关注国内外市场变化 , 抓住价格变动的蛛丝马迹 , 对大量的信息进行归纳、整理、分析 , 及时向公司决策层传递 , 为经营决策提供了有力支持 , 从而使黄金、钯、铂等均在最好价位实现了销售。深入开展学泗选 活动 , 提升了公司各单位的标准化管理 , 有力地推动了公司的发展。近年来各单位在学泗选 过程中 , 广泛调动员工的积极性 , 创新管理 , 创 新降成本的思路 , 公司连续开展了创建无泄漏工厂、安全环保标准化工厂、现场管理标准化工厂 等活动 , 在以人为本 , 规范管理 , 务实创新 , 不懈追求 的泗选 精神带动下 ,2001 年又有 6 个主流程单位通过了安全环保标准化工厂 和 4 个主流程单位通过了现场管理标准化工厂 的验收 , 促进了管理的全面提升和成本的不断降低。通过以上工作的开展 , 全公司的生产、经营等各项指标完成良好。

(二)实施发展战略 , 各项工作有序推进 通过各方面的努力 , 贵冶三期工程在前期准备工作的基础上 , 获得了国务院的批准 , 去年 7 月 正式全面开工 , 各项工作均按进度计划要求顺利推进 , 已完成投资约 2 亿元 , 今年底将全面完工 ,2003 年可使公司年综合产铜能力达到 35 万 t。A 股在经历数次不可预计政策变化的波折、方案经过多次修改与调整后 , 成功发行 , 净筹资约 5.1 亿元;A 股的成功上市 , 进一步完善了公司的法人治理结构 , 实现了产权多元化 , 开拓了境内筹资渠道。多年没有解决的富家坞问题在省委省政府的支持下 , 现已 按资产运作模式完成收购 , 公司将增加 250 多万 t 的铜资源储备 , 对延长德兴铜矿的服务年限起到了至关重要的作用。城门山铜矿克服种种困难 , 全年完成采剥总量 , 顺利完成 + 2m、∃ ∃ ∃ ∃ 万元(详见表 1): 以上目标是以铜价为 15000 元 /t 测算的 , 公司的奋斗目标是 : 实现汇总利润 ∃ 亿元。多种经营企业实现销售收入 20 亿元 , 实现利润总额 ∃ ∃ ∃ ∃ 万元 , 成本进一步降低。2、基本建设目标 建设好贵冶三期工程。贵冶三期工程在抓好质量、确保工期的同时 , 做好与二期的衔接 , 并严格控制预算 , 严禁超预算 , 确保三期工程如期投产 , 提升公司主业的竞争实力。表 1实现利润汇总表项目 单位 计划额 汇总利润 万元-∃ ∃ ∃ ∃ 其中 : 股份公司利润 万元 ∃ ∃ ∃ ∃ ∃ 冶炼阴极铜加工成本 元 /t 1862.24阳极铜 万 t 22.12阴极铜 万 t 21.8铜精矿含铜量 万 t 14.56电金 kg ∃ ∃ ∃ ∃电银 t ∃ ∃ ∃ 硫酸 万 t 68 硫精矿 万 t 97.5

做好富家坞开发的前期准备工作 , 探索富家坞大矿开发的新模式。城门山铜矿必须按计划要求 , 做好生产安排 , 除生产出合格的铜精矿外 , 同时要创新思路 , 做好大矿开发的前期准备工作 , 探索大矿开发的有效模式。抓好 12 万 t/a 的无氧铜杆工程建设 , 尽快占领市场、增加收益。3、改变高风险经营的现状 , 全面完成今年的生产经营目 标 , 促成江铜的持续发展近年来 , 公司主业生产规模快速增长 , 但一直处于高风险的经营状况之中 , 主要表现为 : 铜价大起大落 , 铜在销售 收入中所占的比 重过大 , 超过 70%。为改变这种高风险的经营状况 , 公司上下必须做好以下各项工作 : 加强投资管理 , 调整产品结构除按发展战略目标提高金、银的产量 , 降低铜的销售比重外 , 投资上要坚决按效益优先 的指导思想 , 集中财力扶持一些投资少、见效快、收益高、市场前景好的项目。要积极寻求合作 , 除一般性的铜加工之外 , 要抓紧对技术含量高的铜加工产品开发;要做大、做强一批有效益和市场前景好的多种经营企业;引进国内外资金或技术(或自 身投入)开发非铜项目。% 拓展资本运作方式 , 增加盈利能力期货交易是资产运作的一种形式 , 是世界矿业公司防止高风险经营的一种有效手段。江铜参与其操作已有 8 年多的历史 , 虽然无大的失误 , 但时好时坏 , 不稳定 , 我们要认真总结经验 , 以发挥公司资金充足、有实货作保证和有一支经过考验的队伍的优势。实际运作中除了注重收集、分析市场行情外 , 关键

时刻领导要亲临现场 , 减轻操作人员的心理压力 , 实现按照目标价位保足量 , 做好多、空的转换。充分利用好H 股和A 股两种筹资渠道 , 开展筹资活动 , 为公司进一步发展募集资金;探索多种形式的投资理财方式 , 如设备租赁和回租等 , 以拓宽资产运作渠道 , 盘活存量资产;加强市场分析研究 , 加大证券、期货投资力度 , 按照市场规则和 ∀ 公司法 # 的要求 , 在充分掌握信息和科学论证的基础上 , 规范地实施兼并、重组、收购等活动 , 积极寻求新的经济增长点。% 强化市场调研 , 做好市场的培育与开发在从计划经济体制向市场经济体制转换的过程中 , 市场开发能力弱是公司存在的主要问题之一 , 如不改变这种状况 , 势必影响公司今后的进一步发展。因此 , 各单位、营销部门、多经企业、各驻外办必须主动出击 , 以积极的态度研究、开发市场 , 要大胆探索 , 敢于面对失误 , 不断从失误中总结经验 , 并不断再进行探索 , 以建立江铜特色的市场开发和营销模式。必须转变观念树立市场竞争意识 , 打破地域限制树立全球市场意识 , 改变计划观念下的不良作风树立现代商业意识。为此 , 要求营销部门、进出口公司主动与国内外的矿山、供应商联系 , 建立稳定的原料供应渠道 , 确保 40 万 t 规模形成后的原料供应。% 加快技术创新步伐继续推进提高铜精矿品位、提高回 收率和堆浸产业化等科技攻关;积极跟踪、引进国外先进可靠的采、选、冶、加技术 , 以保持江铜的技术先进性 , 发掘生产潜力;采取自 身努力与对外合作相结合 , 开发或引进新技术 , 进一步做好环保治理 , 重点是德兴铜矿的废水治理;以市场为导向 , 做好市场调研 , 加大对新产品研发的投入 , 开发出适应市场需求的 新产品 , 增 强公司的竞争力;按江铜信息化建设规划 # 推进信息化进程 , 建设江铜信息平台 , 实现信息资源共享。% 深化改革吴邦国副总理在全国经济工作会上指出 : 今年兼并破产仍然是国有企业改革的一项重要工作 , 要重点解决军工、有色和煤炭的问题 , 并稳步推进。我们要抓住机遇 , 进一步加快东乡、银山的破产重组步伐 , 要发挥矿山与公司两级积极性 , 一方面尽快做好准备工作 , 如银行债权分割、破产方案及重组方案制定等 , 另一方面要主动与江西省和国家两级企业关破领导小组进行沟通 , 尽早争取关破政策到位 , 同时要与当地政府加强协调 , 确保关破政策到位后能顺利实施。改革劳动用工制度 , 打破企业员工身份终身制、打破干部工人界限 , 引入用工竞争机制和推广管理人员公开竞聘机制 , 企业所需人才公开在人才市场招聘;成立劳务中心 , 充分利用公司内部人力资源;完善经济责任制考核 , 进一步加大对成本、费用、资金占用、重大责任事故的考核力度 , 注重成本的真实性审核 , 以引导员工不断提高管理水平、降低成本;改革福利政策 , 取消工资以外的暗补费用;压缩各种费用 , 制定并完善各种费用的管理办法。% 规范多经企业的管理近几年铜价较低 , 多经企业销售收入已占公司总销售收入的三分之一 , 多经企业取得很大发展 , 我们必须按公司调整发展思路的要求 , 规范多经企业的管理 , 各单位要有雄心壮志把多经企业做大、做强、做好 , 以实现再造一个江铜的目标 , 这也是公司结构调整的重要内容 , 对公司发展起着至关重要的作用。从今年起公司将按产权关系和资产收益的原则 , 集中管理多经企业的资产收益及自 有资金 , 加上公司的再投入 , 把能集中的资金用于多经企业的发展、补充流动资金或解决历史遗留问题 , 促使多经企业的发展壮大。今后多经企业的主要任务有 :

一、加强成本管理 , 降成本仍有很大空间。成本管理要象主业一样 , 分解到班组、机台、个人。

二、加强市场开发。目 前 , 部份多经企业开工不足 , 资产没有盘活 , 或者新产品研制出来没有市场 , 其原因是外部市场开发能力太弱。信江公司、南方公司等已在这方面做出了表率 , 各多经企业只要真正转变观念、转换机制 , 结合自 身的实际情况 , 按照他们的做法加大市场开发与营销力量 , 多经企业的发展就一定会有一个新天地。

三、多经企业的体制、机制可以进一步放活。改制筹资 , 分配机制、用人机制等可以按市场要求去办。这些我们都取得了成功的经验 , 只要加强领导 , 进一步推广 , 都能促进多经企业的发展。多经企业中确有一批可以做大、做强的企业 , 但也有少数长期经营不善、扭亏无望的企业 , 按照有进有退和市场化原则 , 对多经企业实行重组 , 从各方面支持可以做大做强的企业 , 对少数长期经营不善、扭亏无望的企业可以适时进行关、停、并、转。% 继续推进学泗选活动,提升管理,降低成本、费用,增加效益国内外同行近年来高度评价泗选的管理理念及取得的管理成果,公司要求各单位要弘扬以人为本,规范管理,务实创新,不懈追求的泗选精神,继续推进学泗选活动,深化现场标准化管理,提升企业内部管理水平,提高设备利用率 , 减少物耗 , 杜绝一切浪费。今年各单位、部门要通过学泗选 , 完成公司 下达的任务或目 标 , 重点是 : 各单位要认真总结管理中存在的薄弱环节 , 加强管理 , 深挖内潜 , 降低成本。德兴、永平、贵冶三个分公司要加大减亏力度 , 限亏额度 分别为 4000 万元、1000 万元和盈亏平衡(比 2001 年减亏 6000 万元)。武山铜矿要进一步抓好达产达标 , 控制成本 , 全面实现公司下达的各项指标。城门山铜矿要尽快解决一切制约生产的瓶颈 , 控制成本 , 完成公司下达的限亏指标。东乡铜矿、银山铅锌矿要抓住破产重组的机会 , 以独立法人的姿态 , 发挥主观能动性 , 亏损额度必须控制在计划之内。财务处、财务部、进出口 公司等要充分利用美元利率低的特点 , 加强与国内外银行联系 , 抓住时机 , 节省财务费用。全公司要压缩材料、备件库存 1.5 亿元 , 减少资金占用 , 降低财务费用 , 盘活资产 , 这项工作不仅是关系到材料设备公司 , 也是公司各单位本身的需要 , 各方面要在公司的领导下全面完成此项工作。永平铜矿硫精矿库存降低 40 万 t, 降低成品库存 2000 万元 , 达到降低财务费用 500 万元的目标。4、初步建立集团公司管理体制计划经济体制下形成的一级法人管理体制 , 在江铜的改革与发展历程中发挥了积极作用 , 做出了不可磨灭的历史功绩。在新的形势下 , 根据江西省人民政府 ∀ 关于同意江西铜业公司管理体制方案的批复 # 和 ∀ 公司法 # 的要求 , 今年上半年要完成管理体制的调整 , 按集团公司的建制组建江西铜业(集团)公司的管理体制 , 并不断加以完善 , 形成与世界一流矿业公司相匹配的管理框架。集团公司管理体制的核心是要以产权为纽带 , 各单位的经营管理者由集团公司选择 , 资产收益及分配由集团公司统5、充分做好 2003 年的生产经营准备 2003 年 , 公司铜综合生产能力将达到 35 万 t, 同时不断推进达产达标 , 最终实现 40 万 t 规模;为实现产品结构调整 , 金、银产量不断扩大。面对新的形势 , 各单位、各部门都要尽早做好原料平衡、人力配备、技术支撑、原料和产品运输等各项准备工作 , 对存在的薄弱环节要组织专门力量进行攻关 , 以确保 2003 年公司实现协调、均衡、高效的生产。球范围内重构价值链。如江铜资金投向应作什么样的调整 ? 产业结构如何安排 ? 冶炼规模究竟多大才适度 ? 矿山采选流程是否可作 大的调整 ? 采矿方法、选矿方法能不能有大的突破 ? 如何提高湿法冶炼水平? 现行的采选设备 , 尤其是大型设备配置是否合理 ? 主要备件、材燃料有没有替代品 ? 公司如何解决进口 铜精矿原料 ? 如何改善供应渠道 ? 等等 , 并用战略的方法来推动成本管理。另一方面 , 从成本的角度来审视企业战略 , 使降成本与企业战略有机地结合起来 , 通过实施低成本战略来保持公司长期成本竞争优势 , 确保企业整体战略目标的实现。

3.2.3关于 C(资本)要素的重构。坚持实业资本运营、金融资本运营、产业资本运营和无形资本运营并举 , 抓住我国加入 WTO 的发展机遇 , 立足江西铜业 股票在香港上市和在上海上市以及金瑞期货经纪公司 的平台 , 利用金融工具和金融衍生工具 , 进一步拓展资本运营的空间 , 加大资 本运营的力度。对公司分公司和内部多种经营企业要通过资产重组和资本运营 , 敢于自灭自 新 , 实现优胜劣汰和脱胎换骨 , 以形成集团公司下上市公司、分公司、三产 三乘并进的格局。从而实现跨跃式发展 , 大幅度提升公司的有形资产和无形资产价值。

3.2.4关于 I(信息)要素的重构。会计信息系统的主要职能是采集、处理与报告各种会计数据 , 为管理者制定经营决策和实施管理控制提供信息 , 在多层次、多体系的企业管理控制系统中 , 企业会计系统处于基础地位 , 为公司理财、成本管理、资本运作、预算管理、业绩计量与评价、报酬与激励等提供技术性服务。因此 , 江铜必须提高现行会计信息系统的产出效率与质量 , 完善决策支持系统 , 改变非黑即白的信息模式 , 实现由现行主要提供历史的、事后的、内部的、单元的 财会信息向提供历 史与未来、事先与事后、财会与非财会、内部与外部多元信息的转变;充分发挥佛莱信 财务软件和新中大 会计软件的现有功能模块的作用 , 并努力开发新的功能 , 逐步实现由单纯账务处理向以账务处理为基础、财务管理为重点的转变;充分发挥信息对企业重大决策的辅助与支持作用。通过上述重构与整合 , 我们相信 , 江铜财务管理系统的内在耦合力、外在张力以及对环境的适应力都将得到改善与提高 , 并进而实现公司财务与公司战略、资源配置、人力资 源管理等领域的全方位融合 , 迅速提升江铜整体的理财水平, 为创建国际一流矿业公司作出积极的贡献!

一管理 , 以做到既集中统一又充分调动各单位的积极性。

第二篇：公司发展战略

专家团队、技术水平

我公司有自己的研发实验室——滨州金汇建筑节能与环保工程研究实验室，本实验室现有专业技术人员16人，并积极承担国家和省市重大基础研究以及新材料开发和节能减排战略过程中关键技术问题的研究任务，解决建筑新材料与建筑节能技术开发与应用过程中的共性科学问题，并致力于构建具有国内先进水平的开放性研究平台，打造在国内具有学术影响力的研究团队，同时将本工程技术研究中心建设成为市内建筑新材料与节能领域高级人才培养基地。

实验室自成立至今，共申请专利及软著12项，分别是实用新型专利7项，发明专利2项、软件著作权3项，其中实用新型专利5项已获得证书（建筑外墙保温结构、一种石墨聚苯板、一种多用途复合保温板、一种便于安装的保温板、新型外墙保温系统）；软件著作权3项也已全部授权（金汇钢丝架夹芯板插丝焊接机组控制系统V1.0，金汇钢网焊接机组控制系统V1.0，金汇节能材料工程一体化软件V1.0）；发表论文一篇—《改性纳米碳酸钙制备乳胶涂料研究》。

近两年实验室共有三项突出研究成果：

1、聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发研究成果

聚氨酯外墙保温一体化技术是以大理石薄板和可发性硬泡聚氨酯，通过模具注射法将聚氨酯泡沫和大理石薄板有机的粘结复合在一起，施工过程中用粘结加锚固的施工工艺。其主要应用在现有的公用建筑、别墅、商用及高档住宅的外墙保温及装饰。

2、保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术 保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术，采用工厂化生产的超薄石材聚氨酯保温板在进行外墙施工时，用粘结加锚固的施工技术，来实现保温和装饰的一次性完成。期主要应用于工业和民用建筑外墙保温装饰。

3、IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系研究成果 IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系是以工厂制作的XPS单面钢丝网架板为保温层，两侧同时浇筑混凝土后而形成的结构自保温体系，钢丝网架板与混凝土剪力墙浇筑为一体，并通过连接件可靠连接，创新性设臵了预制挂式混凝土垫块，达到了建筑节能与结构一体化的技术要求，实现了建筑保温与墙体同寿命。

其中建筑外墙保温结构获得滨州市2011滨州市优秀节能成果奖，聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发于2013年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2013年11月份获得滨州市科学技术进步二等奖；保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术于2014年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2015年2月份荣获滨州市科学技术进步奖三等奖。同时我公司也一直注重与国内科研机构及大学研究机构的合作，先后跟同济大学、清华大学、青岛科技大学、山东建筑科学研究院等大学及科研机构建立了合作关系，共同研究新型节能保温材料。公司发展战略

我国建筑不仅耗能高，而且能源利用效率很低，单位建筑能耗比同等气候条件下国家高出2-3倍。仅以建筑供暖为例，北京市在执行建筑节能设计标准前，一个采暖期的平均能耗为30.1瓦／平方米，执行节能标准后，一个采暖期的平均能耗为20.6瓦／平方米，而相同气候条件的瑞典、丹麦、芬兰等国家一个采暖期的平均能耗仅为11瓦／平方米。因建筑能耗高，仅北方采暖地区每年就多耗标准煤1800万吨，直接经济损失达70亿元。我国现阶段大力推进建筑节能处在关键时机。2001年，世界银行在《中国促进建筑节能的契机》的报告中提出，从2000-2015年是中国民用建筑发展鼎盛期的中后期，预测到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。据建设部科技司的分析，到2020年底，全国新增的300亿平方米房屋建筑面积中，城市新增130亿平方米。如果这些建筑全部在现有基础上实现50％的节能，则每年大约可节省1.6亿吨标准煤。在400多亿平方米的既有建筑中，城市建筑总面积约为138亿平方米左右，普遍存在着围护结构保温隔热性和气密性差供热空调系统效率低下等问题，节能潜力巨大。以占我国城市建筑总面积约60％的住宅建筑为例，采暖地区城镇住宅面积约有40亿平方米，2000年的采暖季平均能耗约为25公斤标煤／平方米，如果在现有基础上实现50％的节能，则每年大约可节省0.5亿吨标煤。空调是住宅能耗的另一个重要方面，我国住宅空调总量年增加约1100万台，空调电耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根据预测，今后10年我国城镇建成并投入使用的民用建筑至少为每年8亿平方米，如果全部安装空调或采暖设备，则10年增加的用电设备负荷将超过1亿千瓦，约为我国2000年发电能力的1／3。如果我国大部分新建建筑按节能标准建造并对既有建筑进行节能改造，则可使空调负荷降低40％-70％，有些地区甚至不装空调也可保证夏季基本处于舒适范围。

公共建筑节能潜力也很大。目前全国公共建筑面积大约为45亿平方米左右，其中采用中央空调的大型商厦、办公楼、宾馆为5亿到6亿平方米。如果按节能50％的标准进行改造，总的节能潜力约为1.35亿吨标准煤。如果国家从现在起就下决心抓紧建筑节能工作，对新建建筑全面执行建筑节能设计标准，并对既有建筑有步骤地推行节能改造，则到2020年，我国建筑能耗可减少3.5亿吨标准煤，空调高峰负荷可减少约8000万千瓦（约相当于4.5个三峡电站的满负荷出力，减少电力投资6000亿元）。如果要求2020年建筑能耗达到发达国家20世纪末的水平，则节能效果将更为巨大，另据报道未来十五年内，我国每年新增建筑面积将达十八亿至二十亿平方米左右。中国经济发展，有两个基本动力，一个是工业化，一个是城市化。城镇化比例是一个国家经济繁荣的标志。在整个中国城镇化大发展背景下，房地产肯定是推动中国经济的最重要行业之一。建设部要求：要围绕利废量大、环境污染少、节能效果显著的生产技术，开发优质利废制品。一个中等城市，年建筑量在3000万平方米左右，则需外墙保温2100万平方米。相应的则需要504万立方米的保温材料；内墙保温则需要741万立方米。二者合计：1245万立方米,由此可见建筑节能市场前景广阔。公司下一步的总体战略规划为：

1）五年内形成国内五大产业基地，成为国内同行业龙头企业。

2）2017年挂牌新三板，精细布局各产业基地的市场（收购、并购等）

3）三年内将具有国际先进、国内领先的节能新材料投放市场，直接填补国内高端保温材料的空白。4）实现利税3亿元。

（一）生产经营发展战略

我公司将确立以新型材料为发展主业，以外墙保温材料为主要特色，以外墙保温装饰一体化为发展方向，依托公司在高新技术开发和应用方面的优势，大力开发高效，低能耗的高新技术产品，进一步健全市场营销网络体系，增强销售，施工能力，使公司成为全国同业产品领先，技术领先，施工能力最强、市场占有率最高的大型的节能新材料企业之一。

（二）发展目标和规模

公司将引进国外先进的自动生产线，应用数控系统实行全工序智能化生产，使技术装备达到国际领先水平；并凭借自身所具备的研究、开发能力，研究气凝胶相关保温产品，不断拓展国内市场，开拓国外市场，在未来2年内，本公司将抓紧实施计划中的新生产基地建设，确保2016年省内网络布局，打好可复制基础和国内基础建设的可行性评估论证及建设方案，在2017年全面布局各生产基地的建设，同时以挂牌上市为锲机，投放一种新材料上市，以放大公司市值，打好以后发展壮大的基础，实现规模化、系列化生产。

（三）市场发展计划

我公司将努力塑造具有自身特色的经营理念和企业文化，树立公司良好形象，加大公司宣传力度，争取在未来2-3年内，使公司的品牌成为全国名牌产品。同时，加强市场调查研究，把握市场最新动态，保持并提高公司在国内该市场的龙头地位。在拓展海外市场上，力争在2017年内，打开国外市场，并与国外用户建立长期贸易合作伙伴关系，创造条件建立境外生产销售主体，提高出口创汇能力，使公司产品占有更广的市场和更大的市场份额。目前已全面编制了省内的销售网络体系，设立分公司7家、市级代理8家和县级分销16家。

（四）销售计划

我公司将立足国内五大生产基地在全国开发区域，同时拓展其他地域的销售，继续完善售前、售中和售后服务，加强营销信息反馈和推行行之有效的营销管理措施，通过改进和加强营销，延伸销售网络体系，使公司产品产销率始终保持在98%以上。为实现以上目标，一方面本公司大力加强营销队伍建设，大力推行销售代理制度和发展海外代理商，培养和引进一批高层次的营销人员，使公司销售人员扩充到100人以上，其中大专以上学历人员占60%以上。另一方面本公司将项目经理，销售经理共轨营销机制，使公司产品形成更严谨的销售链条，使产品在市场中有更大，更好的的品牌优势，创造更大的经济效益和社会效益。具体计划如下： 1）把握好青岛旧房改造的供料机会，完成一亿元销售额。2）拓展烟台旧房改造市场和日照两市的全面改造任务打好开局。

3）以国家和省防火规范所带来的巨大机会全面布局省内IPS的销售，现已在布局备案。

4）以我公司和省建设发展研究院合作完成的《建筑装饰线条》省标为动力全面优势性的开展全国的线条销售。5）利用多年来公司的网上优势展开电子商务销售，实现多种产品网上销售的突破。

（五）生产投资经营计划

公司在2016年在山东省投资6000万元人民币，确保订单供应，同时在省内兼并购买一些规模不大，经营管理不善的厂家为主，以达到整合闲置资源，节约固定资产的高额投入，扩张市场辐射面积，节约运输费用。到2017年底达到10条发泡自动生产线，5条保温装饰一体板生产线的生产能力，实现年生产1000万立方米保温板及新型保温材料的能力。

（六）经济效益和社会效益

上述投资生产经营计划的实现，可实现年销售收入6亿元，利税8000万元。可实现300-500人的直接就业，间接带动下游保温工程2000人以上施工人员的就业。墙体保温工程的大面积实施，不但可以有效的提高经经效益，带动大量闲散人员的就业，对节约能源消耗，环境保护也有着不可估量的作用。

（七）资金需求

如果实现上述计划，公司需要各种资金筹集方式或者各金融部门融资6000万元的支持。资金使用计划为增加流动资金5150万元，设备改造投入300万元，收购兼并厂家投入350万元，科研经费200万元。确保公司未来战略的实施和完成

未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。

为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：（1）全面导入精益运营，积极拓展旧房改造这个巨大的市场

（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。以中建集团、中南地产的合作模板合作更多同类地产商。

（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。更深层的与中建投开展业务合作。

（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。并由省内延伸到省外。

本公司战略实施的前提：

（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。

（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。

（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。（5）管理上，实现系统化、流程化、标准化、信息化、差异化。

第三篇：擎天公司发展战略(2016)（本站推荐）

擎天公司2016-2020年发展规划

（初稿，2016年1月提出）

张掖市擎天建材公司经过20年的发展，具有了一定的规模和实力，在区域经济发展中有一定的知名度和影响力。但也遇到了发展的瓶颈，特别是在以互联网为特征的新时代背景下，怎么突破发展瓶颈，走出新的发展之路，是决策层从战略层面上认真思考的问题。

一、擎天公司原发展战略

公司初创时期百废待兴，至到2006年制定了第一部发展战略：以加气砌块为主业，根据市场需求，积极寻求发展机会，本着小步快跑的原则，利用1－3年的时间，稳定主业、逐步向其它行业延伸，最终创建一个具有竞争优势的集团公司。

原战略基于企业当时的经济实力、行业发展趋势而制定，虽然时间跨度短、线条粗，但确立了公司发展的总体思路和方向，经过公司全体员工的努力，大部分内容得到了实现。目前来看，原战略已经不适应公司的发展需求，需要进行调整，并制定详细的规划。

二、公司现状分析

经过20年的经营与发展，公司积累了一定的经济实力和产业规模，形成了墙材生产、研磨体铸造、中介服务、商贸流通四个板块。综合公司发展现状，SWOT分析如下：

优势（S）：

历练和培养出了一支具备经营能力、管理经验的企业管理队伍且运行严谨有力；

沉淀和培育了良好的企业文化，孕育了一批忠诚于企业的技术骨干和职工队伍；

吸引了和培养了一批学历高、素质好、视野宽的80/90后员工，完善了公司人才培养梯队。

公司财务状况良好，不良资产少，资产负债率在合理范围内，经营过程的固、流比合理，财务核算流程成熟、制度健全；

内部管理体制、制度和运营考核体系健全，在人才培养和员工素质提升方面，有切实可行的中、长期目标；

党支部、工会组织健全，在维护公司稳定、保障维护权益方面发挥了助手和推手作用。

劣势（W）：

主业加气砌块品种单

一、用途特定，又处于本地恶性竞争环境中，特别是在今后房地产市场逐年萎缩，新型墙材逐步替代，市场空间受到空前的打压，发展前景受限；

部分客户诚信不足，导致应收账款偏大；产品利润率低、资金回笼慢，严重影响了公司的发展；

加气生产线建设时间久、设备自动化程度不高且部分设备服役期渐满，设备更新成本高，转型通用性差，是后续经营的硬伤。

工艺装备自动化低、产品品质低劣、人力成本大，市场竞争力差。恒盛金属铸件建设设施简陋、自动化水平低、工装模具不配套、劳动强度大，加之设备初期投入不足，流动资金匮乏，严重制约了产品质量的提高和产能的提升。管理团队专业人才多、管理人才匮乏，思维观念与时代进步要求有差异，存在观念上的错层，延缓和阻碍了公司经营方略的实施和工作效率的提升；

个人境界的局限和区域经济环境的相对落后，制约了公司在更高层面上的发展和提升，使公司多年来没有走出经济拮据的怪圈。

机会（O）：

宏观政策发生巨大变化，国家淘汰落后产能、提升装备水平，经济新常态的长期性要求公司高管层研判要准确、透彻，对新常态下出现的新业态、新模式、新理念，我们要做好接纳、跟进、适应的心理准备。凤凰涅槃式的抉择是考验我们能力的关键时刻。

两个实体产业销售政策灵活、拓展方式得当，加上精进、敬业的经营队伍，横向衍生产品和服务、纵向精深发展和提升空间仍很大；中介服务、商贸流通符合国家产业政策，只要在业务的广度和深度上下功夫，将是公司新的强有力的经济支柱。

公司经营班子成熟且经验丰富，中层管理人员敬业且有活力，管理队伍年龄结构合理，工作阅历互补性强，管理队伍社会交际能力强；

公司社会形象良好，企业文化内容充实完整，劳资关系和谐，有一定的社会影响和感召力，吸纳和培养新型人才的能力较强；

公司注重内外部形象、社会诚信度高，具有一定融资能力，可以为正常经营和发展提供良好资金保障；

威胁（T）：

墙材市场在国民经济调控中处于不利，区域市场竞争达到白热化，国家提出“去产能、去杠杆、转型、换代、升级”政策，我们的产业属于“去产能”范畴。

公司处于发展中的二次重生过程，因资金周转和薪金水平较往年吃紧，关键岗位人员流失危险系数高；

三、公司2016－2020年发展规划

（一）总体思路

主动调整组织结构、产业结构、发展方向，适应经济发展新常态；认清现状、引领团队、顺势而为走出公司发展的低谷；依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、稳健强实的原则，伺机而动、因势而进，向相关行业延伸，实现转型升级，最终创建一个具有竞争优势的擎天集团公司。（认清现状，依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、顺势而进，向集团公司目标奋进。）

（二）预期目标

战略目标期间实现企业价值的最大化，在各经营期间实现利润的最大化。从2016年起，当年两个实体企业减亏，中介和流通公司盈利，总体实现利润持平。第二年两个实体企业利润持平，中介和流通利润增长20%。第三年全面盈利，恒盛利润率按10%递增，墙材公司利润率按5%递增，正元和鸿昊按20%递增。四到五年这几个公司利润率平均上升10-15%，综合利润超过百万。正元公司2016年晋升为乙级资质，增加技术服务内容，拓展经营范围开展与资质相符合的相关业务，取得环境监测资质，2017年取得环境评价资质。同时在清洁生产、质量管理和安全标准标准化方面做取证准备工作。

（三）战略重点

1、经营管理：

墙材公司在市场低迷、竞争激烈的严峻形势中，充分利用现有的设备和原料，提升产品质量、拓展产品品种，积极开发新产品，顽强地维持生存和适时应对经济低迷。

恒盛公司在开拓市场、提升产量、增加品种上下功夫，利用现有工装设施寻找新的开发亮点。

正元公司：做精、做深第三方服务业务，升级考证、提升服务能力、扩大服务范围、拓展服务类别，多领域开展业务和提供生产性服务是发展壮大的路径之一。

鸿昊公司：在传统业务的基础上自创出路、富集思路，结合互联网、物联网普及带来的商机，走出一条既接地气的传统业务链、又具有一定科技含量、具有时代特征的新商贸经济圈。

2.股权结构：现有资产保值增值，伺机低成本扩张。现有股权允许出售、转让，增加现金流；创新项目鼓励吸收社会资金、支持股权结构多元化。

3.组织结构：经营方式多元化，管理体制扁平化，分配、核算体系透明规范化，财务集中管理、资金分户核算的内部银行运行方式。

4.投资管理：现有两个实体坚持可持续发展的方针，在前三年经济形势下滑的背景下，不鼓励增加新的固定资产投资，现有产品按照市场需求调整结构。

5.人才培养：加大人才培养力度，着力培养公司后备力量，将培养成熟的年青一代逐步进入公司高官层，接替实体职务。公司实施长期的人才梯级培养战略，不拘一格培养使用年轻化、知识化、学习上进、忠诚度高、协作性强的人才队伍。同时积极吸纳认同公司文化、有实战经验的有识之士加盟。

市场之大需要大智慧，战略之远需要远谋略。不失其所者久，死而不亡者寿。公司发展扬长避短，优势富集，擎天同仁只要始终保持自强不息的上进心，我们会成功！

第四篇：围绕企业发展战略推进两化融合

围绕企业发展战略推进两化融合

本钢信息化工作经验介绍

前言

本钢的信息化从无到有、从弱到强，在总结各方经验的基础上，丰富自身的发展。经过企业内部技术改造、企业各项配套自动化改造工程的实施，冷轧汽车表面板、X80热轧板等具有国际先进水平产品相继研制成功，使本钢成为国际级精品板材基地，进入了现代化生产企业行列，为实施信息化工程创造了有利的条件。

本溪钢铁公司借鉴世界先进钢铁企业信息化的发展经验，紧密围绕“坚持管理创新、科学发展、以精品化、多元化和国际化为核心，全力建设品种全、质量高的精品板材基地和具有国际竞争力的现代化企业”的总体发展战略，制定了“总体规划、分布实施”的本钢信息化发展战略；规划制定以L1基础自动化、L2过程控制PCS系统、L3生产制造执行MES系统、L4企业资源计划ERP系统、L5客户关系和数据仓库决策系统的组成5级基本信息化架构体系。

本钢信息化工程总体规划

本钢ERP项目是在贴近本钢生产实绩、满足本钢管理要求、融合国际先进管理思想的基础上规划的。

按照规划，本钢的制定了信息化系统“十一五”三期建设目标：

 一期工程包含：资讯作业管理系统、财务及会计管理系统、营业销售管理系统、质量管理系统、生产管理系统、购运储管理系统及设备系统七个部分；

 二期工程包含：特钢区域生产系统、三热轧MES系统、冷轧超薄板系统、铁焦烧管理系统、人力资源系统和办公自动化系统；

 三期工程根据本钢“十一五”规划目标包含：转炉炼钢MES系统、冷轧MES系统、特钢系统及能源管控中心等信息化建设项目。

本钢信息化工程实施情况

一、系统硬件及操作平台建设

2005年末完成了网络主体工程建设、机房建设，形成了以IBM590、IBM570为数据应用主机系统、覆盖公司主体产线的硬件环境。

2006年4月份资讯作业管理系统投入运行。本钢ERP系统的操作平台，采用JSP开发技术及多层次的数据访问模式，通过IBM的Websphere中间件技术，实现客户应用与数据分离；通过安全授权管理、操作保密，实现每个客户分权管理，保证不同业务、不同职能的信息操作安全。

二、以质量为桥梁、建立集中一贯的质量管理系统

根据本钢的产品特点编制炼钢板坯、特钢钢锭、热轧钢板、冷轧钢板、镀锌钢板、彩涂钢板和棒材等大类、产品形态；根据国际标准、2 行业标准和企业内部各项标准制定产品规范；根据本钢生产设备的工艺特点，制定了冶金制造规范。

通过完善的销售订单验证系统，根据客户的产品规格要求及客户的特殊需求，实现了系统自动产生最优的生产工艺路径及生产控制参数，并与具有自动化系统的生产机组相衔接，实现不同产品的动态在线控制。保证了每一张订单、每一颗产品都经过严格的生产控制。

三、建立以销售为龙头，产能、帐务与质量设计相结合的营业销售管理系统

销售系统实现了营业销售与全厂生产活动信息完全整合在一起，信息实时不落地。实现以客户订单为核心的生产活动跟踪，实时掌握供货信息。达成依订单交货能力，满足特殊客户需求。销售结算信息依业务流程自动集成，减少大量人为作业。

通过生产订单验证系统实现生产工艺检查、帐务货款检查及生产产能检查，保证签订的每笔销售订单都能及时下发生产并按期交货，并实现客户资金自动分配与锁定；具备完善的外销出货、报关文件产制及码头理货功能减少人工操作时间。

四、资源统一调度、集中一体化的生产计划排产

本钢ERP生产系统采用产线资源的统一调度、生产订单统一控制，集中一体化生产计划及排产的方式。

根据ERP的运行要求，本钢成立制造部生产计划处，统一组织 3 编制各产线生产每日生产计划、排程及原料申请，实现了炼钢、热轧、冷轧生产计划、排程、订单跟踪和库存管理一级化，统一调动平衡公司全部资源均衡生产；减少各原料库中不良库存，减少公司资金积压；优化卷重设计及交通运输方式；产销协调合作、合理分配资源；大量减少逾期合同的产生；做到了按订单组织生产，保证了投料与产出的精准控制，实现了生产成本最优化，生产管理水平显著提高。

五、先进的购运储管理模式、最大化减少资金占用

ERP购运储管理系统由采购管理和物料管理两部分业务，涵盖计划、采购、仓储、消耗、结算等工作。通过系统的实施，缩短了物料库存周期、降低资金占用；减少物料运行管理费用；实时提供准确库存信息。

六、完善的设备检修跟踪系统、为生产运行提供保障 通过设备系统的运行，实现了设备从投产、更新、报废的寿命周期全过程管理。实现了预防性维修、点检管理、润滑管理、工单管理、检修管理、缺陷隐患管理、设备故障和事故管理、技术文档管理等，并与财务成本、物资管理等紧密联系。建立了日常、专业和精密点检的三级设备点检管理体系；实现缺陷、隐患、故障、事故的全过程管理。建立以维修工单为核心，系统涵盖项目招标预算、合同，直至结算的检修专业全过程管理。

七、推进财务与业务整合、实现成本数据动态收集

每个企业的生产经营活动都是以财务为核心，追求企业效益最大化，企业的生产活动收益最终体现在财务会计核算系统中。

根据本钢财务部统一制定的成本核算模型、核算方法；建立的成本中心、新版会计科目、成本科目，进行成本归集、成本控制；细化产品组合，采用钢种+规格划分产品类别进行成本核算。通过与生产系统的资源共享、系统自动生成财务会计凭证，便于各工序的成本考核与分析。通过系统的投入运行使本钢的帐务关帐时间有原来的一周变为目前的二日即可完成。

八、推进管控衔接、实现综合集成

通过ERP的实施，本钢的信息化的四级架构已经基本形成，为实现信息数据的自动收集，分级管理，支撑四级系统安全运行。2008年在新建的成的三热轧厂实施MES系统，通过MES系统收集铸钢区域、轧钢区域各二级机组生产实绩，并接受ERP系统下达的生产计划指令控制整个生产组织。通过三热轧项目的取得的成功经验，本钢将持续完善各二级控制系统、规划各产线MES系统，最终完成数据仓库决策系统。实现管控衔接、综合集成。

九、建设现代能源管理中心、支撑钢铁企业节能减排 本钢是一个能源消耗大户，做好能源管控，做能源节约型企业一直是本钢追求的目标。随着本钢三级计量系统的推广，能源管理中心信息化建设已经提上日程，目前本钢正在进行能源中心系统的规划设 5 计工作，通过这个项目的实施，将使本钢的节能减排工作实现数字化跟踪、数据化分析，进一步提高本钢的节能减排目标。

十、围绕企业发展战略、实现业务模式创新

通过ERP系统的实施，本钢的内部管理模式发生了转变，按照现代企业管理模式，进行了机构调整。统一进出口采购业务，成立了‘国贸公司’；强化了采购业务的仓储管理，成立了‘物流中心’；成立了集中的生产工艺监控机构‘冶金技术处’；统一的生产计划排产部门‘生产计划处’等。实现公司各个部门业务分工明确、责任到位，工作效率大幅提高。

十一、推进集团企业信息化水平、创新集团管控模式 根据公司发展规划，2009年将完成人力资源系统上线运行。实现人事管理、绩效管理、薪资管理、出勤管理、人力发展管理以及福利总务管理等。

人事管理系统涵盖人力规划、职缺管理、人员拨补、甄选、任用、报到、叙薪、保险、升迁异动、奖惩、考核、调薪、奖金核给、离职所有人力活动信息，作为人力决策分析的依据；

绩效管理依照设定经营目标、策略、个人绩效项目及标准，分析绩效差异，落实绩效奖酬；

薪资管理系统对员工所有应发、应扣、代发、代扣及报支数据进行发放或转帐至员工薪资账户，并进行单位用人费分析；

出勤管理，根据员工出勤、请假、加班、出差等信息由系统自动通知薪资管理系统，处理工作津贴及请假或缺勤扣薪，掌握公司员工出勤动态；

人力发展管理依照人力发展计划，分析各职位训练需求，排定训练计划；

福利总务管理包含各项福利发放及设施管理，根据公司营运状况，考虑营运成本前提下，制定员工奖励机制。

实施信息化经验得失

一、实施ERP系统前、应规划BPR的建设

按照ERP的管理扁平化及业务流程再造的要求，企业内部管理模式将会发生转变，因此在实施ERP前，应做好BPR调研工作，为未来企业管理模式定位做出规划，便于系统推广时掌握实施方向。

二、信息化是一把手工程，必须充分认识信息化是一项管理工程

在信息化工程实施过程中，很多单位部门人员存在信息化工作是计算机化工程的思想，造成很多业务在推广时，将业务难题推给信息化技术支持人员来处理，脱离了企业管理的实际。因此必须转变观念，坚持“业务主导、技术支持”的原则。在出现重大流程问题时，必须有领导强力支持，快速、准确做出决策，以便加快系统推进进度。

三、实施信息化必须有观念转变的准备

企业实施信息化是一项企业管理革命，信息化工程的实施必将改变企业固有的管理模式和业务流程，很多先进的管理思想与传统的管理模式相冲突，必然影响信息化工作推广实施。因此，必须做好充足的思想准备，这是ERP工程实施是否成功的关键。

四、实施信息化必须保证参与人员的连续性

信息化工程是一项长期的、系统的工程。由于信息化工作是企业未来的管理方向。实施信息化工作的人员必须是企业的生产活动的精英。这部分人在实施信息化工程过程中，同时肩负这原有的工作任务，这大大增加了劳动强度。由于信息化是一项长期的系统的工程，因此，保证造成这部分人员工作连续性和思想连续性尤为重要。

五、系统需求分析要完整、深入、严谨

系统需求分析是整个系统实施的基石。完整、深入、严谨严禁的需求分析是保证系统实施进度、实施质量的保证。因此在系统需求分析阶段，必须保证各业务单位参与人员专业、专人负责；横向业务专题分析，充分过滤实施过程中可能出现的没一个细节。

六、必须建立一只自己的维护及二次开发队伍

随着信息化项目的相继投入，与企业的生产管理活动紧密的联系在一期，任何的停机事故都将会对企业的经营活动产生严重的影响；任何信息系统都存在企业核心技术、核心机密安全防护的问题；随着企业的发展、管理的进步，企业的信息化工作也将会逐步深入，系统 8 的优化二次开发工作也将逐步展开。因此，实施信息化的企业必须保证拥有一只自己的维护开发队伍，来保证系统运行安全及系统升级需要。

结束语

本钢的信息化的建设方兴未艾，我们正围绕公司的总体战略目标及国际、国内的先进水平，在应用的基础上不断优化，在规划的基础上不断建设。

第五篇：海尔公司国际化发展战略

海尔公司国际化发展战略

有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

市场进入战略.目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。

当地化战略.实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。