海尔公司国际化发展战略

第一篇：海尔公司国际化发展战略

海尔公司国际化发展战略

有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

市场进入战略.目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。

当地化战略.实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

第二篇：海尔国际化战略研究

国际商务

海尔国际化战略成功的原因研究

专业：经济学

组长：祝云逸 1340405129 组员：陈琛 1340405101

韩盛光 1340405126 刘秉鑫 1340405128

国际商务

【摘要】当今时代国际化经营已经成为企业发展的重要趋势，而在国际化经营中必然会面临多重的阻碍与挑战。本文通过研究海尔集团国际化战略成功的多种因素，探索和寻求企业实施国际化战略的正确思路和必要准备，从而为推动企业国际化进程提供有效方法。

【关键词】国际化战略

海尔集团

企业经营 【正文】

在当今经济全球化与互联网时代的热潮涌动下，大量的企业开始或正在着力于走向国际市场，实现国际化的生产与经营，但企业的国际化经营需要考虑多方面的因素，其中主要的有经济环境、政治和法律环境、文化环境、市场规模、航运成本、国内因素等。除此之外，企业自身的经营战略与国际战略、企业的价值创造、企业的全球整合和本土化战略等多个方面，也十分重要。因此，在这样的前提和要求下，能够成功实现企业转型并接轨全球市场从而实现国际化运营的企业屈指可数，而海尔集团通过其自身不断创新、改良的长期努力，最终成为了一家成功的国际化企业。

海尔集团成功立足于竞争激烈的国际市场与其国际化战略的成功有着不可分割的联系，海尔正是因为其国际化战略的正确制定并有序高效的实施，才促成了海尔在国际市场上的一次次令人瞩目的飞跃并成为了今天的一家著名的跨国公司。

在这样的背景下，对海尔所采取的国际化战略的研究的重要性便也更为凸显，通过分析研究海尔集团的国际化战略，我们能够更好地理解企业国际化经营的措施，并得出企业国际化的有效策略与思想，从而对我国企业更好地适应全球化的时代潮流起到有效的指导作用，以促进我国企业国际化的顺利进行与国家经济实力的提升。

因此，本文将以海尔成功的国际化战略为研究核心，围绕海尔的品牌信仰、集团战略、企业文化、创新能力、海尔的全球本土化经营以及我国国际政策这六个分析角度展开具体的讨论研究。

国际商务

一、海尔的品牌信仰

信仰指对某种主张、主义、宗教或对某人、某物的信奉和尊敬，并把它奉为自己的行为准则。在我们的日常生活中，一个人的信仰往往会对其自身的成长与发展产生关键的影响，就像船舶在海上航行时灯塔所起的作用一样，信仰同样起到了关键的指导作用，在一个人的精神意识层面占据着重要地位。

对一个企业品牌而言，品牌信仰的影响十分巨大，它对企业的发展与战略方向至关重要，同时能够给外界传递有关企业的价值观与企业追求。海尔集团的经营以及国际化战略的成功与其树立了正确的品牌信仰是密不可分的。海尔集团依据其自身的企业情况，树立了“创新、可持续发展、客户至上、缜密的解决方案”的品牌信仰。从海尔的品牌信仰中我们可以发现，海尔集团是一家追求活力的企业，不受客观条件的限制，重视创新与改变，积极寻求业务领域的突破。并且，海尔相当重视客户的利益与诉求，采取相应的措施与方法，努力满足并不断创造新的客户需求，在实现客户利益的基础上实施创新。除此以外，海尔的品牌信仰也体现了其对社会利益的重视，即“可持续发展”的环境理念。

海尔的品牌信仰是海尔走向世界的一个有力的展示窗口，从而助力了海尔国际化战略的成功。

二、海尔的集团战略

海尔的集团战略一共经历了五个主要的发展阶段，分别为名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略和当前所采取的网络化战略，每一个战略对应着每一个相应的不同时期的特色，海尔集团在时代的变化与进步下与时俱进，不断更新着自身的企业战略，使其与时代接轨，充分体现着时代的元素和特色。如此贴近时代实际状况的集团战略，保障了海尔能够适时适度的发现和满足国内与国际两个重要市场的需求，是海尔国际化战略成功的有利推动因素。

三、海尔的企业文化

企业文化是企业的灵魂与内在思想，是企业自身软实力的重要体现，给企业的发展提供了源源不断的动力。企业文化有着较为丰富的内涵，具体主要表现为企业的核心价值观。海尔主要的企业文化则是以核心价值观的形式表现出来的，即其“以用户为是，以自己为非”的是非观、“创业精神和创新精神”的发展观和“人单合一双赢”的利益观。海尔的企业文化与核心价值观充分体现了其努力

国际商务

进取与积极创新的行动意识和以客户为本的顾客理念，正是在这样的企业文化的指导下，海尔的经营、决策及其国际化战略才表现出了更加旺盛的生命力与更加高效的执行力。

四、海尔的创新能力

海尔在其国际化的经营过程中必然会面临多重的阻碍和挑战，而克服这些挑战和阻碍的重要因素则是海尔源源不断的创新能力，海尔的创新能力在其国际化战略中扮演着重要角色。

企业走向国际并在国际社会立足，国际竞争是无法逃避的一个问题，而应对竞争的主要途径便是不断提高企业的核心技术与创新能力。在很多企业国际战略失败的典型案例中，相应企业缺乏技术创新是失败的重要原因。在当今时代，创新能力已经潜移默化地成为企业综合实力的关键衡量标准，在企业的国际化经营中更是如此。企业能否在国际市场立足并实现其国际化战略的成功，从对该企业的创新能力的分析中便可大致推论。在这个高度重视创新的时代环境下，海尔集团结合自身实际与互联网时代背景，在其经营与客户理念、组织结构、驱动机制上努力创新，例如在其经营与客户理念上“人单合一”经营理念的提出，从而丰富了集团的创新能力，提升了集团的综合实力与国际竞争力，促成了海尔国际化战略的成功。

企业国际化战略的成功在具备以上几点的基础上是不够的，因为以上的几个方面只是海尔国际化战略的基础和软实力组成，还需要有着具体的详细的国际化战略的支撑，而海尔集团则巧妙地实现了其多方位软实力与其具体国际化战略的整合与协调。

五、海尔的全球本土化经营

海尔集团在其具体的国际化战略中十分重视本土化经营的商业理念，因地制宜，力求在尊重地区差异和文化差异的基础上满足国际不同经营地的消费者需求，以本土化顾客的利益为生产与创新的主导思想，充分调研，不但改进自己的相关产品，从而打造了不同的极具本土化特色的产品链与大量具有本土化色彩与创新元素的成功产品。

与此同时，海尔集团在其国际化经营中采取了与国内大量出口企业不同的思维战略，摒弃“短期创汇”等过于追求短期效益而忽视长远利益的经营模式，国际商务

而是将其重心置放于生产高质量、高创新水平的具有显著国际竞争力的优质产品并为之提供全套完备的售后服务，并逐渐获得的海外市场客户的青睐和高回报的经营业绩。

六、我国国际政策的运用

海尔集团在依靠和运用国家新国际政策并作用于其国际战略上的举措同样也是精彩的。

在经济新常态的背景下，国家提出并大力推进“一带一路”政策，海尔集团迅速发现和把握住了这一重大的战略发展机遇，加速构建与推进其全球战略布局，提出了研发、生产和营销“三位一体”的海外创牌策略和创新创业的两创精神等富有活力的企业国际经营指引思想，在紧随时代步伐和国家政策的基础上大力创新，逐渐形成了可持续、合作共赢的国际商务生态圈。经过一系列的不懈努力，海尔集团的海外市场份额不断扩大，企业国际影响力出于加速提升的状态。

通过以上的分析研究我们可以发现，海尔集团正式通过其在品牌信仰、集团战略、企业文化、创新能力、海尔的全球化经营和与国家“一带一路”等新时期政策等方面的探索和努力实现了其国际化战略的成功，而这正是现今很多企业所需要学习、改进并加以创新运用的关键方面。当今的国际市场中机遇与挑战并存，企业只有在立足于自身实际综合情况的基础上顺应时代潮流，努力创新，从多角度优化企业的国际经营，才能更好地把握住国际市场的机遇，实现企业国际化战略的成功和企业综合实力的质的飞跃。

小组分工：祝云逸、陈琛 论文写作、修改

刘秉鑫 PPT制作

韩盛光 资料收集

第三篇：海尔的国际化分析

海尔的国际化进程分析

一． 背景介绍

企业概况

海尔集团成立于1991年，其前身是青岛电冰箱厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱制造技术后始用海尔品牌。通过20多年的迅速扩展，目前其主打产品包括电冰箱、空调、洗衣机与通讯产品等四大类，其家电产品占有30%左右的国内市场份额，行销世界160多个国家和地区。目前，其电冰箱在全球同类产品市场的占有率上数一数二。2003年其全球营业额高达806亿元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

“走出去”的经过与形式

海尔的国际化经营严格地说是开始于1999年，在这一年里海尔集团着手进行了三个转移及四个业务流程的再造。三个转移中的第一个也是最重要的一个就是市场从国内市场向国际市场转移。海尔提出从国内市场向国际市场转移，并不是把国内外市场割裂开来，而是通过出口和海外建厂提高产品竞争力，加快与国际市场接轨。

2000年是海尔的国际化战略年。这一年的1～6月份海尔就实现出口额1.4亿美元，超过上一年全年。特别是海尔彩电大力开拓海外市场，在短短三年的时间里，在国内彩电行业业绩缩水的情况下，海尔彩电出口持续增长，截止2000年已出口到世界上58个国家和地区，其中9月份出口比上年同期翻了5番。另一方面，为了降低成本，同时在产品技术方面保持与世界先进水平接轨，海尔先后与荷兰飞利浦、德国迈兹、日本东芝等12家国际大公司组成技术联盟，共同进行产品研发。

纵观海尔的国际化战略，不难发现海尔其在“走出去”的过程中采取了多种多样的形式，首先是设立海外营销中心，然后是从事制造业务，最后是在本土建立研发中心。具体的方式如在国外建立销售网点、贸易中心，海外建厂，在海外建立信息中心与产品设计分部，最终实现其“三位一体”的本土化经营模式。（二.运用相关知识分析海尔的国际化进程

（一）企业战略

海尔在海外坚定有序地推进其国际化战略：第一步，先为国际大公司贴牌生产，然后开始用自己的品牌，建立自己的营销网络。第二步，进入主流销售渠道。第三步，成为当地化的主流品牌。在此基础上，海尔牢牢树立起国际市场竞争的观念，确定了“创世界名牌”，“进入世界500强”这两位一体的全球战略目标。海尔在拓展海外市场时，也是立体推进。在海外建立了13个工厂，其中在美国、欧洲一些国家已初步实现“研发、制造、销售”三位一体的本土化目标。海尔按自己的步子走，现在已是位居世界第四的白色家电制造商，也是中国电器唯一取得国际声誉的本土品牌，综合实力即将跨入全球500强行列。海尔已经在自有品牌身上下足了工夫，在2007年全面启动全球化品牌战略后，并购国外企业或

者海外上市已成为优先选择.（二）营销战略

海尔的目标是：世界500强。但是如何把海尔做大？

（1）建立销售网点、贸易中心。海尔目前已经在全球构建了国际一流的营销网络，在全球已经拥有了3万多个销售网点、56个贸易中心，成为国内目前以自身品牌出口国家

和地区最多的企业。根据先难后易的出口战略，海尔先出口发达国家树立品牌，再以高屋建瓴之势出口发展中国家。海尔集团首先把目光瞄准美国市场，据统计

数据显示，目前在出口美国的国内家电企业中，海尔出口量位居榜首。目前海尔

已在海外发展了62个经销商，在中东阿联酋的迪拜和欧洲的德国分别建立了国

际物流中心以保证给各国经销商及时供货。

（2）海外建厂。海尔采取本土化设计、本土化生产的战略。海尔总裁张瑞敏认

为只有做到设计中心、营销中心、制造中心“三位一体”的本土化经营，企业才

能称得上是真正的“走出去”。本土化经营的最大好处就是能得到投资所在国的认同，避免中国企业在走向国际市场中出现的国外对中国企业的反倾销问题。如

果不是本土化经营，一旦发生反倾销诉讼，就只能被动地等待应诉，而实现本土

化就可以比较好地解决这个问题。2000年，海尔对欧洲的出口额是1999年的4倍，其数量相当于一个欧洲中等冰箱厂的年产量，已经达到了海尔在当地建厂的盈亏平衡点。在此情况下建厂，将最大限度节约运输成本，从而增加利润。迄今

为止，海尔在全球已建有46个工厂，其中在欧洲、美洲、亚太、中东、非洲等

地建成10个工厂，“三位一体”的本土化海尔模式正在全球形成。

（3）建立海外信息中心、产品设计分部。1994年10月，海尔的首家海外产品

设计分部——日本东京产品设计分部正式成立。迄今为止，海尔已在美国洛杉矶、硅谷、法国里昂、荷兰阿姆斯特丹、加拿大蒙特利尔、日本东京设立了6个产品

设计分部，在韩国汉城、澳大利亚悉尼、日本东京、美国洛杉矶、硅谷、荷兰阿

姆斯特丹、奥地利维也纳、加拿大蒙特利尔、中国台湾、香港设立了10个信息

中心。

（三）环境分析

宏观环境指的是对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面，包括那些

在广阔的社会环境中影响到一个行业和企业的各种因素，需要从政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境和全球化环境等方面进行分析，找出这些因

素对企业战略目标和战略选择的影响.经济环境：指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策，判断目前国

家经济是处于何种阶段，是萧条、停滞、复苏还是增长，以及宏观经济以怎样一

种周期规律变化发展，从而使行业内的各企业能够制订适合本企业的相关战略，指引企业的持续稳定发展。

政治法律：就是政府的政策。在中国，政策的大方向决定了未来的“游戏规则”，不同的政府政策会对吸收式中央空调行业带来不同的影响。中国加入WTO后逐

步降低进口关税，人民币升值的预期，使较多利用进口零部件的企业可以降低成本，提高竞争力。但是，在参与国际竞争方面则是有利有弊。而加息则不可避免

地增加企业的经营成本。

社会文化环境：指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信

仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况，对企业的战略有潜移默化的影

响。

技术环境：指企业所处的社会环境中的技术要素及与该要素直接相关的各种

社会现象的集合。对于行业内的企业，需要特别关注所在行业的技术发展动

态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向。新技术的快速扩散使得产品的生命周期大幅度缩短，给那些能快速推出新产品和新服务的公司带来了竞

争优势，最先导入新技术的企业通常能够获得更高的市场份额和更高的回报。

全球化环境：分析全球大环境包括相关的新的全球市场，还包括正在变化中的重要的国际政治事件，以及全球市场重要的文化和制度特征。企业不仅需

要注意本国市场，还必须时刻注意新的全球市场，以及那些正在发生变化的市场。许多全球市场正在变得无国界、地区界限模糊和一体化，企业除了要

考虑机会，也要注意潜在的威胁。

国内的宏观环境。海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展, 抓住了有利的发

展时机, 1993 年成功上市, 为快速发展解决了资本筹措之忧, 在中国加入

WTO 之前, 就将战略重心移至国际市场;其次, 海尔地处经济发展迅速、具

有深厚传统文化底蕴的山东省, 尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通

便利的青岛市, 除了海尔集团外, 这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见, 青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良

环境。因此, 在外部环境方面, 海尔具有了天时地利的优势。

（四）调研

任何企业在走出去时都会进行科学的市场调研，预测海外市场的发展潜力，进而进行相应的企业战略目标的制定和营销战略的设计，海尔同样进行相应的市场调研。

（五）市场定位

以顾客和市场为导向的市场定位

拥有顾客就意味着占领了市场。张瑞敏总是希望海尔的服务能够做到两点：一

是不断向用户提供他们意料之外的满足，二是让用户在使用海尔产品时能够毫

无怨言。为了体现这些要求，海尔总是体贴人微地想用户之所想。

当海尔人发现，在北方市场很好销的冰箱上海人却不喜欢，经过深入的市场调

查发现：原来上海人的家庭住宅面积比较小，比较喜欢外观小巧的冰箱，于是海

尔人便设计了一种瘦长型的冰箱，推向市场后一下子便轰动了上海。

当农村冰箱的需求迅速上升时，张瑞敏并没有简单地把现有的冰箱拿到农村去，而是仔细地研究了农村冰箱的消费特点，发现我国农村的消费水平比较低，现有的冰箱价格难以接受，再则是农村的电压不稳，最低时只有160伏，若冰箱长时

间在低压状态下运行，压缩机就会烧掉。针对这些特点，张瑞敏指示设计人员在开发农村用冰箱时，把现有的功能大幅度削减，以降低价格，同时把压缩机进行

改造，以适应低压启动的要求。结果这种冰箱在农村市场大受欢迎。

还有经过多年的观察，发现洗衣机的销售淡季是每年的5月到8月，经过深

入的市场调查和分析，发现原来尽管夏季人们的衣服换得勤，但用现成的大容量

洗衣机，既费水又耗电，只好用手洗。张瑞敏瞄准这一市场空当，组织科技人员

在1996年夏天推出容量仅有1．5公斤的“小小神童”洗衣机。它以其“体积小、及时洗”的优势，成功地填补了机洗和手洗的空间，所到之处，消费者竞相抢购。正是基于海尔这一市场目标定位，海尔产品现已发展到42门类8600多个品种，冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位，企业销售收入以平均每年82．8％的速度稳定增长，1998年集团工业销售收入实现162亿元。1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。

（六）生产战略

“海尔在海外三位一体的结构已在当地深深扎根。为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一（国内生产国内销售三分之一，国内生产国外销售三分之一，海外生产海外销售三分之一）的目标，海尔在海外设立8个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚等地建立海外生产厂。1999年，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。立足当地融智与融资，发展成本土化的世界名牌。张瑞敏首席执行官把海尔的这一思路概括为“思路全球化、行动本土化”，行动的本土化目的在于加快品牌影响力的渗透过程。

（七）营销策略

品牌策略：当今世界商战已进入了品牌竞争时期，今天靠品牌瓜分市场，未来靠名牌主宰世界。海尔以发展名牌为拓展国际市场的切入点，以出击中国名牌为征战国际市场的武器，以冲刺世界名牌为征战的目标，使得海尔从一个高的起点走向国际市场，在一个高的基点上参与竞争，取得国际市场的有利地位。同时，海尔的名牌战略还说明，名牌只有以高科技为支柱，并依靠技术的不断创新主导着产品的市场地位，才具有强大的生命力和竞争力。所以，企业只有以领先世界的高科技含量的产品占领国际市场制高点，才能在国际化经营中胜人一筹。价格策略：2001年以来，国内市场价格战非常激烈。海尔所采取的应对策略就是创造有价值的订单，不打价格战。因为价格战没有赢家，价格战赢不来市场。作为企业来讲，永远不要说有效需求不足，一定要说有效供给不足。海尔在创造有价值的订单的时候，主要是做了两条：对外，在市场上是创造需求；对内，是进行业务流程再造。对外的创造需求就是每天、每时、每刻不断了解用户的需求，然后满足其需求；对内的业务流程再造就是将已经被割裂的企业和市场，通过流程再造连接到一起。

分销策略：在扩大产品出口的基础上，海尔凭借自己的实力，现已在印尼、南斯拉夫、马来西亚、菲律宾建厂生产和经营。海尔已开始了跨国经营，并正在建造“远洋舰队”——海尔跨国公司。随着海尔国际化进程的加快，海尔的生存空间将更为广阔。

（八）营销管理

特色管理——构筑海尔文化驱动企业发展

张瑞敏说：“企业家应该首先懂得哲学。”他用自己的管理哲学构筑了独具特色的海尔文化，形成了崭新的企业文化管理方式。

海尔实行了“OEC管理”模式（OverallEveryControl and Clear的缩写），即全方位地对每个人、每天、每事进行清理和控制。每位员工按“日事日毕，日清日高”的标准检查自己，使每项工作每天都有新的提高，从而推动整个企业按照既定目标向上爬坡。这是一种以人为本的管理，旨在调动职工积极性，开发其智慧，发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法，达到了企业管理的一种高境界，是海尔文化的核心内容。

海尔的人才理念和用人机制是：“人人是人才”，“赛马不相马”，使一批批人才脱颖而出。事业造就人才，人才成就事业，所以海尔不断从一个辉煌走向另一个辉煌。

海尔产品开发的理念是：“您的难题，我的课题。”“为您设计，让您满意。”所以，海尔总是不断创造新的顾客，开发新的市场。

海尔的服务理念是：“真诚到永远”，“解释用户烦恼到零”，所以海尔的国际星级服务荣获世界“五星钻石奖”。

海尔文化无处不在，凝聚在品牌中，渗透到海尔人心中，贯穿于生产经营全过程。海尔文化又看不见摸不着，那是一种精神，一种境界，一种品位，是海尔发展的内在动力。

由此，我们看到了海尔成功更为深层的原因，这就是以海尔文化为特色的管理。这是海尔成功的基础，走向世界的根基。一个企业如果没有科学的管理，就没有坚实的基础，即便走向世界也缺乏稳固的“后方”，难以在世界市场长久立足。因此，企业开展国际化经营，更需强化企业内部管理，更应提高管理水平。对企业发展来说，文化力量是一种强大的内在驱动力，企业文化理论把现代管理理论提到了一个新的高度。企业文化是当今企业管理的高级阶段，是当代企业竞争的最高形式，海尔以其敏捷的反应，率先领悟并实践了这一管理模式。学习海尔，建设或重塑优秀的企业文化，以无形的文化力来驱动企业发展，既是时代对管理提出的要求，也是强化企业管理，提高管理水平的有效途径。

三． 结束语

海尔的市场国际化步伐的确惊人，这是海尔以名牌为武器，以规模作后盾，以管理为基础实施市场全球化战略的丰硕成果。同时，海尔对商标的国际性注册和保护；产品质量与国际接轨；营销人才的国际化选择；“先难后易”的出口策略等，都保证了海尔全球化战略的顺利实施。

海尔的品牌、扩张、管理、营销等战略均以国际市场为导向，将企业全面推向国际化经营的道路，且每项战略又有其独到的谋略和方法，使海尔在不长的时期内取得了举世瞩目的成效，这对正迈向国际化经营的中国企业来说，是一种鼓舞，更是一种启发。

姓名：李普超

学号：2008303050

第四篇：企业国际化发展战略(PPT)

企业国际化发展战略

赵春明

（北京师范大学国际经济系主任、教授、博士生导师）

E-mail: cmzhao@bnu.edu.cn

一、国际企业与跨国公司

1.国际企业

（1）国内企业在生产活动中从事与国外企业有业务联系的活动；

（2）从事进出口贸易的专业性外贸企业；

（3）多国性企业即跨国公司。

2.跨国公司

（1）跨国公司的涵义

联合国定义：拥有或控制着以境外为基地的生产或服务机构。

（2）跨国公司的基本特征 A.发展战略全球化； B.经济活动内部化； C.决策制定集中化。

（3）跨国公司的发展阶段

A.萌芽时期（19世纪60年代—20世纪初）B.缓慢发展时期（两次世界大战之间）C.迅速发展时期（第二次世界大战后）

二、企业国际化的经营方式

1.不享有国外管理权的经营活动（1）进出口贸易（2）证券投资

（3）政府和国际金融机构贷款（4）许可证贸易（5）合同安排（6）国际租赁（7）国际咨询

2.享有国外管理权的经营活动

（1）对外直接投资

（2）国际性服务经营

（3）经济合作

4.合同安排的主要方式有：

（1）技术许可协议

（2）管理合同

（3）交钥匙工程

5.对外直接投资的七种途径：

（1）在国外创立一家独资企业；

（2）与东道国的投资者建立一家合资企业；

（3）与第三国投资者共同在东道国创立一家合资企业；（4）增加资本扩展原有的国外企业；

（5）收购国外企业的全部股份或有效股份；（6）兼并一家国外企业；

（7）在取得经营管理权的前提下，为国外企业提供中长期贷款。

三、企业国际化发展战略的

规划与制定

1.企业管理人员需要考虑的四大战略问题

2.企业国外市场进入战略选择流程图

3.企业国际化的一般进程

4.国外投资可行性研究

(本清单由美国商务部国际投资局向有意投身跨国经营的企业所提供)

(一)总则

l、远期利润率和总的扩张机会如何?

2、近期与远期的优点和缺点。

3、是否作出重点经营地区的选择?

4、开展市场竞争的能力?

5、我国、外国、当地人士的市场经验如何？

6、已经在当地的外国企业对这项计划的兴趣与能力如何?

7、当地市场容纳潜力或向第三国出口潜力(潜在顾客的需要与要求；他们能购买什么?可能有多少顾客？)

(二)市场前景

l、该国市场的大小、趋向、潜力(把全国划分成较小的区域，用数量指标来评估)、购买力及人口的分布状况。

2、出口能力。

3、市场竞争的性质、竞争的来源与竞争的程度。(1)国内原有的(质量、价值)？

(2)进口的(数量、质量、价值、来源)?

4、可从哪些方面获得市场信息?(1)政府发布的统计与报告。

(2)商会、银行、贸易协会、工商业协会、农业协会。(3)私营市场研究机构。

(4)是否容易获得市场调查数据?

5、商品流通渠道、物资管理技术与销售办法的状况(国内的、出口的或进口的)。

(1)批发业、零售业、制造业代表、出口商、转运商的状况。(2)产品或行业是否有特色？

(三)政府法律与规章

l、总的政治前景，当地政府对我国企业和其他国家企业的态度如何?采取什么投资方式较好?对我国投资总的来说是欢迎，还是只限于某一特定行业的欢迎？是否有这方面的特别立法？是否有这方面的特别政策？这种政策的执行情况如何？保证利润收益、资产与技术控制的平衡法是否有足够的条款？平衡法对外国企业的国有化危险是否有保障？

2、国际协定状况：

(1)是否和我国签订有友好、通商、或通航协定?(2)该国是否为国际货币基金组织的成员?世界银行的成员？世界贸易组织的成员?(3)是否和我国订有避免双重课税协定;(4)是否和我国订有投资保护协定?(5)该国和哪些国家订有最惠国待遇协定?(6)该国还和哪些国家有贸易联系?(7)该国属于哪一个关税同盟？属于哪一个共同市场?

3、该国政府对于利润、授权费、技术服务费 的汇出和投资抽出等事项有那些具体保证？

4、是否对下列经营活动已进行了特别立法并已付诸实施?(1)外国投资(包括许可证贸易)。

(2)制造业、石油业、采矿业等特殊工业。

(3)合资企业或外商独资企业注册或成立新公司需要哪些证件，申请时间需多长?(4)省、市、区、县的地方立法状况如何?(5)外资股权比例如何？什么形式？(6)专卖性贸易及其他贸易管制状况。(7)保险业现状。

5、影响外国投资前景的行政规章状况。授予最惠国待遇是否按下列情况决定：

(1)外国作业(哪些投资不包括在内？)。(2)关税是否与授予第三国的一样?(3)进出口配额或进出口许可证。(4)根据已存在的许可证贸易状况。

(5)海关手续、关税评估及报关所需时间。(6)自由港(海、空)。(7)价格歧视或维持。(8)一般税费状况。

(9)来自第三国的资金的使用。(10)法律保障情况。

(11)是否有专利法、版权法、商标法或其他产权保护法。

(12)当地外国企业中我国公民的待遇情况，是否有住宅选择上的限制或居住期限的限制。

(l3)租赁或购买土地或其他不动产。

6、影响新建企业的税率问题：第一批产房与设备及备件的纳税情况；在该国投产时所需的原材料和部件的纳税情况；成品销售时的税率。以及：

(1)进口税。(2)结汇税。

(3)财产/不动产税。

(4)法人税、所得税及红利税。

(5)个人所得税(本国人与外国人)。(6)地方税费。

(7)其他税(须先了解清楚我国政府对此项投资是否收税)。

7、免税情况：

(1)免税及缓缴的种类。(2)免税及缓缴的持续期。

8、对外国私人投资还有哪些政府的、地方上的鼓励措施？

(四)财政因素

l、有效使用外资的可能性或可变换性(有无外汇)；财政的稳定性及安全性如何?

2、地方资本对合资的兴趣：(1)一致性。(2)财物能力。

(3)愿意参加的程度和性质。(4)其他方式?

3、当地银行可提供哪些服务？信用服务的性质，短期、中期及长期信用状况(条件、期限、利率等)。

4、我国政府是否愿意提供贷款?

5、从第三国经营的企业获得贷款或资金的可能性。

6、获得当地法律及会计机关服务的可能性。

7、货币管制、外汇汇率及其他管制情况。

8、资本及利润汇出或转移的可能性。

9、可否向第三国转移或转让?

10、我国政府愿意协助承担哪些风险(被当地政府征用、没收、或战乱、罢工、叛乱所造成的损失)。

(五)材料

1、当地原材料的来源(数量、质量、持续性、价格)、供货人的情况(企业名称、地址、一般能力)。

2、当地市场是否可获得进口原材料？价格如何？如果我们直接进口，价格又如何?

3、机械设备所需的钢材、易磨蚀工具及零部件供应的持续性前景如何?

4、当地的机器厂、工具模具制造厂、浇铸厂、工厂维修服务、锻造能力及铸造能力如何?

5、转包及分包的可能性。

(六)通讯与交通

l、电话、电传、及电话等服务设施现状。

2、海运与河运状况。

3、铁路运输能力。

4、公路货运能力。

5、航空运输能力。

6、大城市间货运时需与成本如何？原料运至生产加工地及消费地的时间与成本如何?

7、特殊包装商品的装卸问题。

(七)劳动力及其管理

l、熟练、半熟练、不熟练工人情况，是否可实行一天三班制？文书、工头、经理人员是否可通过招聘而得到(质量及人数)？

2、劳工组织与劳资关系状况：(1)工会活动情况。(2)领导阶层及会员组成。

(3)工会工人和非工会工人之间的人数比率，各自在社会中的重要性如何？

(4)文化与风俗习惯在当地人民之间的差异。

3、工资水平(男性与女性)：

(1)最低工资额(熟练工人与非熟练工人)。(2)估计上述二者之间的平均工资水平。(3)是否有附加福利或奖金?

4、劳工法及规章：

(1)政府的政策与工会的政策。

(2)对工资、工时、退休、辞退等方面的具体规定如何?(3)是否有国籍限制？招用职工的手续如何?(4)职工健康及伤残保险等福利如何规定?(5)病假。

(6)节假日工资(哪些须付工资?哪些不付？)。(7)其他津贴。

(8)解雇费的规定。

5、职工的稳定性。

6、职工住宿方面的规定：(1)成本如何？

(2)其他社会性开销。

7、职工的机动性，及自备交通工具的情况。

8、职工精神面貌，是否值得培训?与其他国家的劳动生产力的比较。当地是否有技工学校、专科学校和行政管理学校？水平如何？

(八)厂房设备 l、土地：

(1)市区与郊区的土地费用水平。

(2)建厂地址与市区的联系状况。是否有自来水、电力供应以及交通车辆?

2、建筑物：当地价格/平方米。(1)平房。(2)楼房。

3、水源：

(1)是否敞开供应？水质、水压、输送方法。(2)污水处理办法。

4、电力供应：

(1)来自当地电厂的电力供应有无限制？可靠性及成本。(2)本工厂自己发电的成本与市电成本的比较。(3)燃油、煤炭或其他燃料的供应情况及成本。

(九)其他重要因素

l、语言与风俗、生活习惯及礼仪习惯。

2、生活水平。

3、会计、财务、审计报告的要求如何?

4、我们自己的住房、食物、健康问题及医疗设施。惯用的广告媒体与方式。

5、对我国公民的发放工资方法、津贴规定、纳税规定等。

(十)总结性考虑

1、对特殊情况的最佳投资方式，与当地政府合作或与当地私人合作的优缺点各如何?

2、采取何种经营方式?

3、最佳筹资方法是什么?

4、长远地看，在特定地区、特定领域的海外经营可能会给国内母公司带来什么利弊?

5、记住在合资协议中加上一条与外国合伙人或外国政府发生纠纷时的仲裁办法条款!

6、一旦决定往海外投资，就要立即与当地政府或外国参加者或合伙人建立相互信任的良好关系。

四、个案分析：海尔的国际化道路与特点

1.海尔国际化的基本道路

（1）海尔国际化的初始阶段（1984—1997）

（2）海尔国际化的拓展阶段（1998—）

2.海尔国际化的主要特点

（1）坚持创牌方式

（2）遵循先难后易原则

（3）推行优质优价策略

（4）建立海外信息站

（5）注重当地化的人力资源管理模式

第五篇：中国企业国际化发展战略思考

中国企业国际化发展战略思考

中国国际跨国公司研究会常务副会长兼秘书长 张笑宇

企业国际化发展战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从宏观上来看，企业国际化发展战略是指以培育核心竞争力为目标，通过企业的制度创新、技术创新、品牌创新以及培育人才来融入国际化的过程。从微观上来看，企业国际化战略是指国外市场目标的选择、进入市场的方式选择、竞争方式选择等具体市场战略。

一、中国企业确立国际化发展战略的必要性

中国企业走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。这种趋势不可逆转，也无可回避。要么跨国公司走进来战胜我们，要么我们迎战跨国公司。张瑞敏指出：“应对跨国公司的挑战，最好的办法是你自己要成为跨国公司，既然要„与狼共舞‟，你自己就必须成为„狼‟，否则等待你的结果只有一个：被吃掉。”中国企业实施国际化战略已经刻不容缓。

中国企业的国际化发展也是企业发展的必然结果。随着一些行业的国内市场日趋饱和，价格疲弱导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术、和产品需要更新、更大的市场容量。加入WTO之后，中国企业的经营环境发生了巨大变化，进入国际市场的障碍大为减少，大大改善了中国企业的国际经营环境，为企业开展国际化经营提供更大的发展空间。同时，中国必须遵照市场准入原则向世界贸易组织成员方逐步开放市场，中国企业全球竞争时代已经到来。企业的国际化战略将是未来企业生存与发展的关键举措。

二、中国企业国际化发展战略的经验与存在的问题

中国企业在国际化发展战略方面，已有了许多成功的经验，也不乏失败的例证。总结成功的经验，发现问题，汲取失败的教训，对于促进我国企业国际化发展，是非常重要的。

（一）成功经验

改革开放以来，我国许多企业积极投身于国际市场竞争，拓展对外贸易，发展跨国经营，使我国经济国际化程度不断提高。在确立国际化发展战略方面，比较成功的有海尔、格兰仕等企业。

1、海尔国际化发展战略。

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的，在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业。海尔的发展经历了三个战略阶段。第一是名牌发展战略阶段。自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子，然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场，取得了显著成效。以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉，并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整，因此创出了在国内市场稳固发展的同时，有力地开拓了国际市场的大好局面。海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略，因此，出口产品都打海尔自己的品牌，并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。第二是多元化发展战略阶段。第三是国际化发展战略阶段。在做海尔的国际化的时候，就是要海尔的各项工作都能达到国际标准，主要是三方面：质量、财务、营销。质量要达到国际标准；财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来；营销观念、营销网络应达到国际标准。

2、格兰仕国际化发展战略。

格兰仕从一个不知名的乡镇企业，在经过不到十年的发展之后成为全球最大的微波炉生产企业。格兰仕通过贴牌生产开始创业，也通过贴牌生产走向海外市场，并创出了一条与众不同的、以成为“全球最大的微波炉制造中心”为目标的国际化经营之路。格兰仕坚持低成本战略，逐步形成了以低成本为核心的竞争优势。格兰仕一方面发展低成本的比较优势，另一方面积极谋求新的竞争优势。格兰仕不断关注全球微波炉等家电业的产品、市场和管理发展动态，力求集成全世界最先进的技术、工艺、装备和管理。

格兰仕与外国跨国公司在组织形态方面大多是“哑铃型”结构——两头（研发、营销）大、中间（生产制造）小——的模式不同，格兰仕以两头小中间大的“橄榄型”模式与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，体现出我国劳动力资源成本较低的特点，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也弥补了国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，从而使得格兰仕作为一个发展中国家的企业，巧妙地避开了与外国巨型跨国公司的正面交锋，进而在竞争实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和较大的发展空间。同时，通过OEM参与国际竞争的方式以及逐步向外渗透“格兰仕”品牌的策略，又为将来一旦资源和能力积累达到一定水平时以自身品牌自行开展跨国经营做好了准备。

3、我国企业国际化发展战略的特点。

渐进发展是我国企业国际化战略选择的一个显著特征。从市场选择来看，成功进行国际化战略转型的企业往往都是先占据国内市场，然后是周边及发展中国家市场，最后成功打入发达国家市场。从经营方式的演变来看，往往都经历了从技术引进到出口，然后战略联盟，最后实现“走出去”目标这样一个过程。现实中我国许多成功企业在国际化的进程中也都无形中遵循着这一过程，例如海尔的国际化战略历程就是一个典型的例证。

通过一些企业在国际化战略选择的失误，也可以从反面来说明渐进性国际化战略的现实性。一些企业在国际化的进程中选择了跨阶段发展战略，但结果不甚理想，不得不做出一定的调整。如嘉陵摩托在1993年进入美国市场，与美国ＴＮＣ国际公司合资组建嘉陵摩托车(美洲)有限公司，但是在美国市场上连年亏损，并接近破产边缘。后来，嘉陵摩托美洲公司将视线转移到拉美市场，在多米尼加、哥伦比亚和阿根廷等国设立加工装配厂，以其产品质量较好，价格相对便宜，迅速打破日本厂商的垄断格局，开拓了拉美市场，并扭转了嘉陵摩托车(美洲)有限公司亏损的局面。还有一些企业超越现阶段自身的实力，在海外盲目地进行多元化投资，全面出击，进入自身不熟悉的领域，不仅海外投资失败，并影响到国内业务。

（二）中国企业国际化发展战略方面存在的问题

1、战略不清晰。

许多中国公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出了巨大代价。从国际化发展战略目标来看，很多中国企业创品牌的目的是为了荣誉、名声，而不是可持续发展，这肯定创造不出国际品牌。品牌管理是个复杂的、科学的过程，需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌。中国企业在国际化进程中应该有明确的发展战略。如海尔走的是分销战略，它在美国找到了一个很好的合作伙伴为其作分销，通过分销方式打进国际市场，在国际市场上分得了一杯羹。现在我国的企业战略虽然做得不少，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、结合中国国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略，还不多见。

2、管理体制落后。

中国企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。如果说战略规划从根本上决定了中国企业国际化的大方向，管理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。

3、对文化差异不够重视。

中国企业在确立国际化发展战略过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。对国外企业并购后整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，企业必须面对突破文化障碍的艰巨挑战。

4、人才问题。

人才问题可能是国内企业走向世界所面临的最大障碍。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到中国企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。目前国内无论国企还是民企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，实际上很难有效实施企业的国际化战略，甚至还造成了企业商业风险的增加。对文化差异重视不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，我国企业很难吸引国际顶尖人才，而由于缺乏高素质的管理人才，国际化发展战略到目前为止很多以失败告终。

此外，因为对当地法律的疏忽和不了解而遭遇法律麻烦，在中国企业的国际化发展中也不鲜见。后发劣势问题也不容忽视。种种问题归结到一点，就是我国企业核心竞争力的缺乏。

三、国家产业政策导向：我国与日、韩企业国际化发展战略比较

日本和韩国为代表的东亚经济体在企业成长的道路上突出地表现出重化工业为主和出口导向的特点。产品的国际化以及后来的国际贸易和国际投资一体化成为企业的优先战略选择。中国在经济发展中走出了一条与日本和韩国企业十分不同的国际化道路。虽然中国也是沿着开放和贸易促进工业化的道路发展，但是与日本和韩国相比较，中国大量和持续地吸纳了以加工贸易为主的外商直接投资（FDI），吸引外商在中国投资办厂或者将生产基地从母国转移到中国。由此带来中国目前加工贸易的爆炸式增长，进出口贸易结构呈现“两个半数以上”的特点，即半数以上的进出口贸易是加工贸易，半数以上的进出口贸易来自于外资企业。

日本和韩国以产品的国际化作为优先选择的战略为出口导向的国际化战略，而把以吸收外商直接投资为主的中国道路称之为转口贸易的国际化战略。这两种不同的国际化战略化模式区别主要体现在以下几个方面：

首先，出口导向的国际化战略的目的，是要在国际市场（特别是美国市场）和商品的出口上占领制高点，塑造本国国际化的企业形象和世界品牌；而转口贸易的国际化战略的直接目的，是为了最大限度地利用本国廉价的生产要素，特别是利用接近于无限供给的劳动力资源，其战略的结果虽然也表现为产品出口和在国际市场上的竞争，但是这些产品是外商投资企业在中国独立投资生产制造的，是“在中国制造的”而不是“由中国制造的”，它们原来绝大多数都已经是跨国公司的国际知名品牌，中国自己的企业并没有获得国际化的机会，更没有形成自己的世界著名品牌。

其次，出口导向的国际化战略既利用了自己的廉价劳动力和土地等生产要素，又使自己的企业培育了在国际市场上的竞争能力，本国企业可以充分利用两种资源和两种市场；而中国实施转口贸易的国际化战略，最初是跨国公司想利用中国廉价的生产要素开发中国市场的潜力，后来演化为跨国公司全球竞争战略安排的一部分，是其全球生产、全球营销、全球采购战略的一个节点，是跨国公司根据比较利益原则把中国的比较优势转化为自己的竞争优势的重要战略部署。

第三，出口导向的国际化战略使实施该战略的国家的贸易量激增，同时GNP 要大大高于GDP，本国国民收入得到迅速提高；而实施转口贸易的国际化战略虽然也使中国的贸易总量巨大，但是由于这些贸易总量绝大部分表现为三资企业的进出口量，所以尽管中国以GDP 表现的贸易依存度很高，但是GNP 却大大低于GDP。

第四，出口导向的国际化战略的采用，会鼓励所在国企业加快走出去的步伐，走出去的企业与本国国内企业之间存在紧密的产业前后向关联关系，这种纵向经济国际化的模式与一体化或者纵向约束的产业的前端，是驰骋于国际市场的贸易型企业，产业链的后端是国际生产制造基地；而实施纯粹转口贸易的国际化战略，则无法使本国的企业直接走出去，外国投资企业在本国独立运作，它们与本国企业之间缺乏技术经济联系和产业前后相联系机制，虽然外国直接投资企业的聚集也会形成所谓的国际生产制造基地，但是充其量也只是“世界加工厂”。

最后，出口导向模式会在一定程度上造成所在国对国际市场的高度依赖，因而国际经济的任何风吹草动都会强烈地影响所在国经济的稳定性。另一方面，实施转口贸易的国际化战略在应对发达国家的经济衰退造成的冲击时，由于国际贸易中的原产地原则，也会造成大量的贸易摩擦和纠纷。

出口导向的国际化战略与转口贸易的国际化战略之间，在价值判断上并没有优劣之分。它们都是适应当时的国际背景和所在国具体的经济发展阶段的产物。

四、对策与建议

（一）从宏观战略上，应以培育企业核心竞争力为中心，确立国际化发展战略

国际化战略的中心环节就是要通过不断的创新提高企业的国际竞争力。提高企业的竞争力，不仅是企业自身发展的要求，也是经济全球化趋势下提高国家竞争力的需要，其核心是培育别人所没有或别人具有但力所不及的能力，也就是企业的核心竞争力。当前，国际范围内各大跨国公司的竞争也都在围绕提升核心竞争力而展开。企业核心竞争力是企业独具的，长期形成的，蕴含于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，使企业长时间在竞争环境中取得主导的核心性能力。这种能力可以使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合，从而使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润或更高的投资回报。要培育企业核心竞争力，就需要做好以下几个方面的工作：

首先，要坚持进行制度创新，激发企业竞争活力。制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。竞争力需要主客体联动，建立能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。基于这一点，就市场竞争而言，就是要制度创新，通过建立现代企业制度变革体制、转换机制、激发自身提高竞争力的内动力。

其次，要大力推进科技创新，增强企业竞争能力。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，是要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。

第三，要培育塑造文化精神，打造企业竞争优势。在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。

最后，要大力推进人才战略。在加快引进国外资金、先进的技术、管理的同时，要强化人才的引进和本土人才的培养，增强企业综合实力，提高国际竞争力，形成企业的核心竞争优势。

（二）在具体市场战略上，应从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面做好工作

首先，做好海外目标市场的选择工作。结合国内企业的实际情况来看，目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求，在技术的适用性上更强。同时，从动态的角度看，在企业实力得到积累的前提下，国内企业也可以将目光转向发达国家，去满足更高层次的需求。因此，“从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

其次，要采取循序渐进的市场进入方式。就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此，国内企业在海外市场进入方式的选择上，就采用了渐进性的策略，从低风险、低控制的进入方式，逐渐向高风险、高控制的进入方式过渡。对于众多中小企业而言，贸易方式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，同时还有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际经营人才。

第三，充分运用利基战略。国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程，利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，可以看成企业跨国经营，并不断成长壮大的竞争战略选择。该战略的实质就是结合自身优势，寻找市场缝隙，集中力量进入，专业化发展，并成为领先者，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。例如，海尔集团在美国市场上就恰当地运用了利基战略，它并未直接向ＧＥ、惠尔浦等企业占优势的200Ｌ以上的大型冰柜发起攻击，而是在美国市场开发出了从60Ｌ到160Ｌ的各种类型的小型冰柜和设计新颖的酒柜，然后再考虑市场的全面渗透。再如，格兰仕的微波炉制造、万向集团的万向节生产，都成功地运用了这一战略。这一战略选择对广大中小企业的跨国经营更具借鉴意义。

（三）组织行业集团，培育中国具有核心竞争力的跨国公司

在进入国际市场时，单个企业的力量都比较薄弱，对于我国这样的发展中国家而言，更是如此，后发劣势非常明显。关联企业之间可以结成企业联盟，充分利用企业外部的“共享”要素，发挥各自异质的技术优势和管理经验，形成一种新的国际竞争优势。当前一个可行的方案就是由非政府组织出面，在政府部门的指导下，组织中国同行业的领先企业，组建行业集团，尽快培育出几十家具有自主知识产权、核心竞争力和相当规模的本土跨国公司。由非政府组织出面，在政府的指导下组建行业集团，具有独特的优势。因为所有的活动策划、方案运作等是完全市场化行为，不会给一些国家否认我国的市场经济地位以借口。同时，由民间组织出面组建行业集团具有很强的灵活机动性，有利于从分散的公司向大企业集团逐步平稳过渡。