海尔公司市场营销战略研究

第一篇：海尔公司市场营销战略研究

海尔公司市场营销战略研究

随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的战略，家电行业的竞争已趋白热化。作为我国家电行业龙头企业的海尔公司如何清楚的认识战略的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应和改变战略，已成为海尔发展战略的核心问题。

一、什么是市场营销战略市场营销战略是指企业在市场营销活动中，在通过对营销内外部环境客观分析研究的基础，对企业末来营销土作的总体规划与安排，是实现规划所应采取的行动。

二、海尔公司市场营销中存在的问题及原因分析、海尔市场营销中存在的问题分销战略。海尔家电主要在全国各地大型商场如国美、永乐、苏宁、北京大中等商场设有销售柜台，还有海尔分店，网站几个团购等，但人型超市没有海尔品牌产品的销售，影响了海尔牌的认知度。(2)销售策略方面。在销传策略方面，海尔侮个厂家都会派最优秀的直销员在现场销售，这要求直销员要有良好的心理素质、白折不挠的精神，商场如战场，商场第一线的较从就体现拍终端促销员之问的较量。(3)多元化给市场背销带来困难。海尔因为搞多元化而忽略了自己的优势产线产品，而营销方面不可能做到兼顾所有产品，进而会使产品销量下降！通过分析如何做好解决问题!

贺强

专接本

第二篇：海尔发展战略研究

海尔发展战略研究

海尔跨国简介：

20年间，海尔从一个当初年营业额只有348万元却亏损147万元的集体小厂，神速地发展为2004年全球营业额高达1000亿元的跨国集团。

上世纪80年代的中国家电市场是一个高速爆炸式的增长时代。当年，集团总裁张瑞敏因意识到产品质量问题的严重性，从仓库存放的400多台冰箱中找出76台有缺陷的冰箱，下令谁干的由谁砸掉。这把海尔发展的功勋大锤，为海尔品牌今天走向世界立了大功。

1988年12月，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一块金牌。1991年，海尔冰箱又被评为“全国十大驰名商标”。而且此时的海尔在管理、技术、人才、资金、企业文化诸多方面都有了可移植的模式，从而奠定了海尔在中国家电行业的领头地位。

从1991年到1998年，海尔先后兼并了18家亏损企业，全部扭亏为盈，并使海尔多元化战略得以低成本实施。海尔产品从单一的冰箱，发展到包括空调、洗衣机、彩电、电脑、手机等69大门类的1万多个品种。海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机的市场占有份额都居国内同行业之首。

2000年3月，美国海尔工业园的冰箱项目正式投产，它所生产的冰箱在美国市场供应，并且通过当地设计、当地制造、当地销售，在当地深深地扎下根。之后，海尔按照“先难后易”的既定策略，在巴基斯坦、孟加拉国等发展中国家相继建立了海尔工业园和工厂，在意大利收购了当地一家大型冰箱制造厂。

如今，海尔已经在世界各地建立起30家海外工厂、56个贸易中心、15个设计中心，营销网点53000个，拥有全球经理人3000多名，产品销往世界160多个国家和地区，并成为当地认同的知名品牌。最近，海尔集团所在的山东省制定了一项建设世界制造业中心的发展纲要，计划用5年多的时间，斥资2万亿元达到这一目标。为此，山东省还制定了一项名牌发展规划，明确提出到2010年力争创“中国名牌”150个以上，创20个世界知名的“海尔式”品牌企业。

分析海尔的国际化战略2009-01-02 17:17有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

一、海尔国际化战略的构成1.市场进入战略

目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。在欧洲，一个新产品从设计到制造一般需要一年的时间，但海尔仅用一个月时间就可以推出一个新产品，这样海尔不仅在产品设计上满足了欧洲人的需要，而且显示了其他大公司无法做到的快速反应。

市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。所谓先易后难模式，是指企业先通过简单易行、投资要求最少的方式一出口参与国际市场，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括设立海外销售办事处和海外直接投资。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。从产品种类来看，海尔的策略是先以一两种产品打入美国市场，站住脚之后再多元化发展。目前在小型冰箱上，海尔基本站住了脚，接下来是扩大战果，销售和生产海尔的其他电器和电子产品。海尔在曼哈顿的总部大楼的展厅，已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电视和其他海尔产品。

2.当地化战略

实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。许多在美国的成功的日本公司采取的是独资子公司、总部选派经理人对其进行管理的方式。海尔的方式不同。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

3.整合全球资源

从全球市场获取收入和利润并不是全球化经营的全部目标。迈出国门除了给企业带来了给企业带来巨大的市场机遇之外，更重要的是给予了企业利用全球资源的机会。80年代以来，通讯、交通迅速发展，企业家更容易得到海外市场的信息和从全球范围得到资源。事实上，国际化战略的真谛在于有效地利用分布在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政策和客户资源，在世界范围内形成企业的竞争优势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。到目前为止，海尔在全球已有贸易中心56个、设计中心15个（其中海外8个）、工业园7个（包括生产3种以上产品，占地600亩以上）、工厂46个（其中海外10个）、服务网点11976个、营销网点53000个（其中海外38000个）。海尔分布世界的生产、营销、研发网络，初步形成了利用全球资源，开拓全球市场的跨国公司雏形。

二、海尔国际化战略的成功之道

海尔的市场进入战略和当地化战略并不是实现国际化经营的唯一战略选择，但如果我们将它的国际化战略和它的企业整体战略相联系时，就发现这种选择正是其获得成功的必由之路。

1.品牌战略与先难后易

海尔在进入欧洲和美国之前，产品主要出口中东和东南亚地区，虽然能够在这些地区赚取一些外汇，但无法在这里创造世界性的品牌。海尔认为，要想达到品牌竞争的最高境界，海尔就必须进入到名牌林立的欧美地区，因此“先难后易”就成为海尔在全球范围实施其品牌战略的必然选择。

海尔要做的是有国际竞争力的国际品牌运营商，创国际名牌是海尔的重要目标。宣传海尔品牌是海尔在美国的一项重要任务。过去海尔在美国市场上的宣传比较低调，除了在几个主要机场的手推车上打上“Haier”商标外，基本没有什么广告宣传。但近来海尔加强了其品牌战略。海尔将在美国采用一些新的广告媒体，包括广告牌、汽车站和电视。海尔最新的DVD同麦克尔·乔丹的影片宣传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。在洛杉矾、纽约、华盛顿的大街上，都可以看到海尔巨大的广告牌。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服务已覆盖全美。海尔在美国的品牌宣传取得了事半功倍的效果。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，以通用电气、惠尔浦为首的美国家电企业在世界上都非常有名。能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向世界其他市场发出了一个强有力的信号——海尔已经是世界上最具竞争力的家电厂商之一。

2.企业文化的移植与当地化战略

如何使海尔特有的企业文化融入海尔的当地化战略之中，成为海尔国际化战略能否成功的最大挑战。作为一个跨国经营的企业，不但要回答如何跨越文化差异进行管理的问题，还要结合所在国的具体情况进行管理，进而解决如何进行创新和企业内的知识共享问题。从一些企

业的实践来看，不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。即使企业奔赴海外开拓业务的决策是正确的，也不一定能保证获得预期的经营结果。海尔一向是个重视企业文化的企业，而正是由于将企业文化成功地移植到海尔的海外企业，海尔的当地化战略才取得了成功。

三、海尔的国际化经营战略给中国其他企业的启示

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

与海尔模式恰恰相反，像TCL、海信、荣事达等企业是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

仔细研究这些企业的国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。

通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

第三篇：海尔国际化战略研究

国际商务

海尔国际化战略成功的原因研究

专业：经济学

组长：祝云逸 1340405129 组员：陈琛 1340405101

韩盛光 1340405126 刘秉鑫 1340405128

国际商务

【摘要】当今时代国际化经营已经成为企业发展的重要趋势，而在国际化经营中必然会面临多重的阻碍与挑战。本文通过研究海尔集团国际化战略成功的多种因素，探索和寻求企业实施国际化战略的正确思路和必要准备，从而为推动企业国际化进程提供有效方法。

【关键词】国际化战略

海尔集团

企业经营 【正文】

在当今经济全球化与互联网时代的热潮涌动下，大量的企业开始或正在着力于走向国际市场，实现国际化的生产与经营，但企业的国际化经营需要考虑多方面的因素，其中主要的有经济环境、政治和法律环境、文化环境、市场规模、航运成本、国内因素等。除此之外，企业自身的经营战略与国际战略、企业的价值创造、企业的全球整合和本土化战略等多个方面，也十分重要。因此，在这样的前提和要求下，能够成功实现企业转型并接轨全球市场从而实现国际化运营的企业屈指可数，而海尔集团通过其自身不断创新、改良的长期努力，最终成为了一家成功的国际化企业。

海尔集团成功立足于竞争激烈的国际市场与其国际化战略的成功有着不可分割的联系，海尔正是因为其国际化战略的正确制定并有序高效的实施，才促成了海尔在国际市场上的一次次令人瞩目的飞跃并成为了今天的一家著名的跨国公司。

在这样的背景下，对海尔所采取的国际化战略的研究的重要性便也更为凸显，通过分析研究海尔集团的国际化战略，我们能够更好地理解企业国际化经营的措施，并得出企业国际化的有效策略与思想，从而对我国企业更好地适应全球化的时代潮流起到有效的指导作用，以促进我国企业国际化的顺利进行与国家经济实力的提升。

因此，本文将以海尔成功的国际化战略为研究核心，围绕海尔的品牌信仰、集团战略、企业文化、创新能力、海尔的全球本土化经营以及我国国际政策这六个分析角度展开具体的讨论研究。

国际商务

一、海尔的品牌信仰

信仰指对某种主张、主义、宗教或对某人、某物的信奉和尊敬，并把它奉为自己的行为准则。在我们的日常生活中，一个人的信仰往往会对其自身的成长与发展产生关键的影响，就像船舶在海上航行时灯塔所起的作用一样，信仰同样起到了关键的指导作用，在一个人的精神意识层面占据着重要地位。

对一个企业品牌而言，品牌信仰的影响十分巨大，它对企业的发展与战略方向至关重要，同时能够给外界传递有关企业的价值观与企业追求。海尔集团的经营以及国际化战略的成功与其树立了正确的品牌信仰是密不可分的。海尔集团依据其自身的企业情况，树立了“创新、可持续发展、客户至上、缜密的解决方案”的品牌信仰。从海尔的品牌信仰中我们可以发现，海尔集团是一家追求活力的企业，不受客观条件的限制，重视创新与改变，积极寻求业务领域的突破。并且，海尔相当重视客户的利益与诉求，采取相应的措施与方法，努力满足并不断创造新的客户需求，在实现客户利益的基础上实施创新。除此以外，海尔的品牌信仰也体现了其对社会利益的重视，即“可持续发展”的环境理念。

海尔的品牌信仰是海尔走向世界的一个有力的展示窗口，从而助力了海尔国际化战略的成功。

二、海尔的集团战略

海尔的集团战略一共经历了五个主要的发展阶段，分别为名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略和当前所采取的网络化战略，每一个战略对应着每一个相应的不同时期的特色，海尔集团在时代的变化与进步下与时俱进，不断更新着自身的企业战略，使其与时代接轨，充分体现着时代的元素和特色。如此贴近时代实际状况的集团战略，保障了海尔能够适时适度的发现和满足国内与国际两个重要市场的需求，是海尔国际化战略成功的有利推动因素。

三、海尔的企业文化

企业文化是企业的灵魂与内在思想，是企业自身软实力的重要体现，给企业的发展提供了源源不断的动力。企业文化有着较为丰富的内涵，具体主要表现为企业的核心价值观。海尔主要的企业文化则是以核心价值观的形式表现出来的，即其“以用户为是，以自己为非”的是非观、“创业精神和创新精神”的发展观和“人单合一双赢”的利益观。海尔的企业文化与核心价值观充分体现了其努力

国际商务

进取与积极创新的行动意识和以客户为本的顾客理念，正是在这样的企业文化的指导下，海尔的经营、决策及其国际化战略才表现出了更加旺盛的生命力与更加高效的执行力。

四、海尔的创新能力

海尔在其国际化的经营过程中必然会面临多重的阻碍和挑战，而克服这些挑战和阻碍的重要因素则是海尔源源不断的创新能力，海尔的创新能力在其国际化战略中扮演着重要角色。

企业走向国际并在国际社会立足，国际竞争是无法逃避的一个问题，而应对竞争的主要途径便是不断提高企业的核心技术与创新能力。在很多企业国际战略失败的典型案例中，相应企业缺乏技术创新是失败的重要原因。在当今时代，创新能力已经潜移默化地成为企业综合实力的关键衡量标准，在企业的国际化经营中更是如此。企业能否在国际市场立足并实现其国际化战略的成功，从对该企业的创新能力的分析中便可大致推论。在这个高度重视创新的时代环境下，海尔集团结合自身实际与互联网时代背景，在其经营与客户理念、组织结构、驱动机制上努力创新，例如在其经营与客户理念上“人单合一”经营理念的提出，从而丰富了集团的创新能力，提升了集团的综合实力与国际竞争力，促成了海尔国际化战略的成功。

企业国际化战略的成功在具备以上几点的基础上是不够的，因为以上的几个方面只是海尔国际化战略的基础和软实力组成，还需要有着具体的详细的国际化战略的支撑，而海尔集团则巧妙地实现了其多方位软实力与其具体国际化战略的整合与协调。

五、海尔的全球本土化经营

海尔集团在其具体的国际化战略中十分重视本土化经营的商业理念，因地制宜，力求在尊重地区差异和文化差异的基础上满足国际不同经营地的消费者需求，以本土化顾客的利益为生产与创新的主导思想，充分调研，不但改进自己的相关产品，从而打造了不同的极具本土化特色的产品链与大量具有本土化色彩与创新元素的成功产品。

与此同时，海尔集团在其国际化经营中采取了与国内大量出口企业不同的思维战略，摒弃“短期创汇”等过于追求短期效益而忽视长远利益的经营模式，国际商务

而是将其重心置放于生产高质量、高创新水平的具有显著国际竞争力的优质产品并为之提供全套完备的售后服务，并逐渐获得的海外市场客户的青睐和高回报的经营业绩。

六、我国国际政策的运用

海尔集团在依靠和运用国家新国际政策并作用于其国际战略上的举措同样也是精彩的。

在经济新常态的背景下，国家提出并大力推进“一带一路”政策，海尔集团迅速发现和把握住了这一重大的战略发展机遇，加速构建与推进其全球战略布局，提出了研发、生产和营销“三位一体”的海外创牌策略和创新创业的两创精神等富有活力的企业国际经营指引思想，在紧随时代步伐和国家政策的基础上大力创新，逐渐形成了可持续、合作共赢的国际商务生态圈。经过一系列的不懈努力，海尔集团的海外市场份额不断扩大，企业国际影响力出于加速提升的状态。

通过以上的分析研究我们可以发现，海尔集团正式通过其在品牌信仰、集团战略、企业文化、创新能力、海尔的全球化经营和与国家“一带一路”等新时期政策等方面的探索和努力实现了其国际化战略的成功，而这正是现今很多企业所需要学习、改进并加以创新运用的关键方面。当今的国际市场中机遇与挑战并存，企业只有在立足于自身实际综合情况的基础上顺应时代潮流，努力创新，从多角度优化企业的国际经营，才能更好地把握住国际市场的机遇，实现企业国际化战略的成功和企业综合实力的质的飞跃。

小组分工：祝云逸、陈琛 论文写作、修改

刘秉鑫 PPT制作

韩盛光 资料收集

第四篇：长城葡萄酒公司市场营销战略研究（定稿）

长城葡萄酒公司市场营销战略研究

酒圈网 2009-03-28

郑学益策划的“长城干红”现在已成为中国葡萄酒业的著名品牌。在市面上看到的“长城葡萄酒”有100多种，而正宗的“长城干红”只有三种，就是中粮旗下的“沙城长城”、“华夏长城”和“烟台长城”。除此之外，其它“长城”全是仿制品。在三种正宗“长城干红”中，又以“沙城长城”为最早出生的“长城干红”，它是1983由中粮集团创建的。后来，随着产品的畅销，中粮集团先后又在河北昌黎和山东烟台两地控股成立了“华夏长城”和“烟台长城”两家葡萄酒公司。2003年因三家“长城”为开拓各自的市场，彼此互相攻击、“骨肉相残”，中粮集团将旗下这三家“长城”的品牌全部收回，结束内部的混乱状态，重新包装定位后以“长城”整体形象杀向葡萄酒市场。

郑学益策划的“长城”就是“沙城长城”，时间是在1999年7月。

那时中国葡萄酒竞争激烈，“沙城”既要抵抗外省葡萄酒的进攻，又要防同城兄弟“华夏”的干扰。如何实现地区战略，郑学益在他的《中国长城（沙城）葡萄酒公司市场营销战略研究》中提出了4点建议：

第一，北京：争先之战。北京对于所有的葡萄酒公司来说都是一个战略要地，“沙城”的主要竞争对手张裕、王朝等都在这里投入重兵，各方可谓势均力敌，“沙城”在北京的首要目标主要是争取领先利润，张裕和王朝无论从企业还是从产品来说都与“沙城”较为相似，“沙城长城”与他们之间的竞争属于正规战争的范围，也就是说将在一般的市场营销手段上与之发生正面冲突。

第二，广州：安内之战。广东对于“沙城”来说是一片特殊的市场，“华夏长城”与“沙城长城”在这里画界而治。“华夏长城”崛起于1996年干红热，崛起之初利用了“长城”的牌子和“沙城”建立起来的销售网络，现在力量壮大后已经有了与“沙城长城”分庭抗礼之意，它是“沙城长城”未来发展最大的隐患。如不趁其羽毛未丰，将其打跨，以后就有被取而代之的危险。与“华夏长城”的竞争属于非正规的竞争，应根据“华夏”的特点采取非正规的手段，“华夏”的势力分布有一个明显特点，就是以深圳一带为根据地，“华夏”大部分的销售量都集中在这个地区，它从这个地区获取的丰厚利润为本钱四处出击，采取跟进战略，骚扰“沙城长城”在各地的市场，使“沙城长城”顾得了东顾不了西。

所谓“擒贼先擒王”，“沙城”要想彻底清除“华夏”的威胁就不能被动防御而应主动出击，直捣敌巢。即使不能将其一举击灭，也能使其四处出击的势头有所收敛。因此，深圳之战，是“长城”能否“安内”的关键之战。其战役的粗略计划为：①战术：闪电战。在几天内将自己的产品和广告促销活动在深圳全面铺开，使“华夏”没有足够的时间做出有效反应。②战前准备：“华夏”在深圳采取独家经销的分销战略，根据这个特点，“沙城”可联合当地被“华夏”排斥的一级批发商，许以丰厚的利润，共同开发新的市场；制作一张详细的销售作战图，在深圳市的简要地图上将各大中型酒楼、商场、超市和夜店的位置标出，按批发商的实力和深圳的地理交通情况将之划分成几个区域，每个批发商负责一块，不得越界；选择深圳较大的媒体，与之建立联系，积极作好广告促销准备。③作战：在深圳有影响的媒体上进行广告宣传，主题为：长城是民族品牌的象征，“长城公司”的战略重点在国内，“长城”质量最好的酒在国内销售，从而使“华夏长城”“专供出口”的“高品质”形象身价大跌。

在零售网点，同时开展多种形式的促销和让利活动，吸引消费者购买，造成巨大声势。与一级批发商积极配合，按照事先计划，有步骤地迅速攻占超市、商场、酒楼、夜店等零售网点。

第三，昆明：强龙压倒地头蛇之战。在昆明，“长城”的主要对手是地方品牌“云南红”。这种现象在经济不发达的内地普遍存在，如新疆、青海等地。这些地方品牌一方面受到地方

政府的保护，有免税等公惠政策，另一方面它们的经营范围狭窄，可以集中大量的人力、物力投入本地市场的竞争，占尽地利之优势，对付它们不能硬拼，只能巧取，建议采取如下策略：①树立“中国名牌，国际品质”的形象，使“长城”在品味和档次上，高出地方品牌一筹；②在广告促销上采取避实击虚的策略；③地方品牌的质量比“长城”要差，它的一时兴盛也许只是大力度促销和地方保护的结果；④如果地方品牌一旦因为经营困难而发生危机的话，“沙城”应抓紧机会，采取各种有效的办法，将其兼并或者合营，变敌之利为己之利。

第四，成都：保土政策。在成都，“沙城长城”的市场占有率达到80%左右，进一步提高市场占有率，对于“沙城长城”来说已经是一种投入大而见效微的不智之举。因此，“长城”在成都的战略应当以防守为主，在一定限度下，允许竞争对手的存在。同时随时注意竞争对手的举动。一旦竞争对手在成都开展大规模的举动，“长城”必须及时地做出反应。

另外，郑学益还不辞辛苦地到全国葡萄酒卖场进行调研，对王朝、张裕、威龙、华夏四个主要竞争对手的优劣势进行分析，由此显现出“沙城长城”的优劣势。他认为，当时的“沙城长城”有品牌优势，如牌子正，具有震撼力，具有延伸性；质量优势，“沙城”与法国波尔多同处一条纬度线，用沙城葡萄精心酿制的长城葡萄酒无论从口感上，还是色泽香味上都无可挑剔；“沙城长城”待人诚恳，很多经销商感觉“沙城长城”无利可图，但仍然经销；“沙城长城”生产能力在国内是排在第一的，生产水平也是领先的，这是一个很大的潜在优势。由此，使“沙城长城”树立起必胜的信心。

做完“长城”的营销战略方案，正好是1999年12月，迎接新世纪的曙光就在眼前，于是，郑学益又抓住这个千载难逢的大好时机，策划了一个“北大学生登长城，喝长城葡萄酒，迎接新世纪的曙光！”的沙城长城葡萄酒促销活动。在选择登长城的北大学生时，郑学益没有选择老生，而选择的是9月份刚上北大的新生。他认为，新生大多刚来北京，对登长城有新奇感，又是早晨八九点的太阳，新闻价值高。

在登长城的前一天晚上，近千名北大学生汇集长城脚下，围着篝火举行了文艺晚会。第二天早晨天还没亮，学生就起床，开始攀登长城。由于这个活动策划得很有特色，北京的大报小报都刊登了这一消息。

指引“长城干红”营销谋略的，正是始终贯穿郑学益理论研究的企业经营管理思想。他一直强调，对企业经营者而言，思想要“新”——思路决定出路，思想决定发展；思想要“活”——思想活，企业才活，思想活，市场才活；思想要“美”——有了“美”的思想，产品才能好，才能给消费者提供好的服务、美的服务。即便是充满了物欲色彩的企业，其成败的关键仍然在于思想的高度。

第五篇：海尔市场营销组合分析

海尔营销组合策略分析

一、产品策略：直接针对市场进行产品创新

海尔把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。对于顾客来说，品牌的价值性主要表现在他们对品牌的认同。现代市场经济是信用经济。海尔作为一种知名品牌，不仅得到我国广大用户的认同，也为世界所公认，具有难以估算的品牌价值特性。品牌之所以成为海尔的核心竞争力，首先在于品牌具有“天然”的延展性。因为经过科学而有效运作的品牌有了知名度美誉之后，这个品牌就可获得良好的市场信誉，得到消费者的普遍认同。在赢得较高的品牌忠诚度后，企业就要靠路该品牌在其它产品上的拓展与延伸，使新产品借助于成功品牌的市场信誉在节省促销费用的情况下顺利地占领市场。当人们提起海尔，能够自然的联想到服务好、值得信赖，在同等质量的情况下，消费者仍然愿意多花几百元购买“海尔”的品牌价值，其实消费者购买的就是海尔始终如一的“真诚”。而在服务差异越来越小的时代，海尔则更注重于创新。海尔的创新既是战略的、观念的，又是技术的，同时也是组织和市场的创新。这一切，都使海尔逐步形成了自己的核心

技术优势，让消费者看到海尔对产品质量和技术的不断超越精神，进一步加强了消费者的信赖。海尔的品牌战略还有一个特性，就是它的文化性。品牌附着特定的文化，独特的海尔文化是海尔品牌具有核心竞争力的本质和源泉。它是海尔品牌的内涵和本质，渗透进海尔的经营管理的每一个环节。

创新是海尔文化的核心。在海尔，不是“居安思危”而是“居安思进”；在海尔，成绩只属于过去；在海尔，所有的人，所有的工作都必须时时创新。海尔人一贯追求的产品理念，即“创新的目标是创造有价值的订单”。

在产品开发上，海尔建立了“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发机制。市场经济条件下，企业生产的产品能否得到消费者的认可，能否得到消费者购买是关系到企业生死存亡的问题，因此，科技创新必须与市场紧密结合。海尔为了鼓励消费者踊跃提出生活中的难题和建议，海尔设立了“用户难题奖”，获取了用户的信息后再对难题进行研究解决，开发出满足消费者需求的技术和产品，投放到市场中去。这一体制通过科技创新创造了用户，创造了市场，为企业获取了利润。“小小神童”洗衣机就是一个典型的例子。1996年，一位用户在给海尔的来信中抱怨一般洗衣又大又重而且废水废电，十分不方便，她希望能有一种易搬动，占地小，适合现代人洗衣频率的洗衣机。根据“从市场中来，到市场中去”的环形产品开发机制，海尔立即组织科研人员进行研制，并于1996年10月开发出中国第一台填补世界洗衣机市场空白的即时洗“小小神童”洗衣机。此后的两年时间里，经过几轮的“从市场中来，到市场中去”的开发，“小小神童”已“繁衍”了十二代，产销量突破200万台，并出口到一般不进口家电产品的日本，韩国等国家。

二、定价策略：不打价格战，重视价值

海尔在使用价格方面不打价格战，而是极其注重价值的提高，以质取胜。适用认知价值定价方法：即依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立价值认知系统：提高顾客让渡价值，增加顾客满意：传统的竞争理论一直将价格因素认为是影响消费者购买行为的主要因素。而事实上，在消费者高度成熟的今天，消费者已经不仅仅单纯地以价格为度量购买的惟一尺度，与顾客让渡价值有关的因素已经开始在消费者的购买选

择中越来越多地体现出来。海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度：以价值补偿替代价格变化：表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。面对其它同类产品的降价压力，海尔很少简单地跟随，而是积极地在价格之外的因素寻找补偿机会。

价格优势不等于低价格，一个企业应该以自己层出不穷的新产品建立起消费者认可的价格优势。目前的产品和企业竞争归根到底不是价格的竞争，而是综合实力的竞争——质量，个性化设计，品牌，服务的竞争。为适应不同消费层次的消费者的需求，海尔采取的是拉长产品价格战线的做法，海尔集团副总裁周云杰称：“我们从一千多到一万多的空调产品都有，每隔50元，消费者就可以找到两款机型。我们会根据全国不同细分市场的情况来确定哪个市场上推出什么样的产品。”

在国内冰箱市场疲软的大环境下，海尔系列冰箱产品却能以高出国内市场同类产品20-30%的价格占领市场并畅销。在各种家电品牌纷纷采取有奖销售，降价等促销手段的情况下，许多商家在广告中打出“本店家电一律几折（海尔除外）”的广告，而海尔在不降价的情况下，销售量在各类家电中仍位居前列，也说明了消费者对海尔产品价值的认可。

三、渠道策略：多渠道发展

海尔初期从依靠商场销售到店中店建设，再到建设自己的品牌专卖店，迅速提升了海尔品牌的知名度和信誉度。（1）国内营销渠道：在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。（2）网络营销渠道：海尔与众不同的网络营销模式(a)优化供应链取代本公司的制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。(b)、商家代替顾客为设计师，“个性化”产品不增加成本。（3）海尔对营销渠道的控制：海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。主要在两个方面：a、对店中店和电器园的控，b、对专卖店的控制（4）国内营销渠道海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市、二级：一般城市、三级：县级市、地区、四、五级：乡镇、农村地区.在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

四、促销策略：针对社会不同群体的销售策略

（一）广告策略：独具特色，透露除对消费者的处处关怀。

（二）营业推广策略。近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标——在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

（三）人员推销策略1.从1996年，海尔集团陆续投入近千万元，为139个县的农民送映一万场电影。2.开展消费者学校系列活动，向消费者介绍如何选购家电、和家电保养等当面的知识。并开展夏令营活动，通过这项活动对入营青少面开展以爱国主义为主题的旅游活动。

3.2001年，在青岛儿童医院隆重举行海尔集团向青岛市残疾儿童医疗康复基金会捐赠海尔爱心基金暨海尔爱心病房挂牌仪式，在爱心病房中配备了海尔的冰箱、空调等，再次体现了海尔发展不忘社会公益，受到社会各界的一致好评

（四）公共关系策略策略一：惊人的服务动作,让“恋人 ”感动!策略二: 砸掉76台冰箱,砸出海尔质量,砸出海尔信誉!