擎天公司发展战略(2016)（本站推荐）

第一篇：擎天公司发展战略(2016)（本站推荐）

擎天公司2016-2020年发展规划

（初稿，2016年1月提出）

张掖市擎天建材公司经过20年的发展，具有了一定的规模和实力，在区域经济发展中有一定的知名度和影响力。但也遇到了发展的瓶颈，特别是在以互联网为特征的新时代背景下，怎么突破发展瓶颈，走出新的发展之路，是决策层从战略层面上认真思考的问题。

一、擎天公司原发展战略

公司初创时期百废待兴，至到2006年制定了第一部发展战略：以加气砌块为主业，根据市场需求，积极寻求发展机会，本着小步快跑的原则，利用1－3年的时间，稳定主业、逐步向其它行业延伸，最终创建一个具有竞争优势的集团公司。

原战略基于企业当时的经济实力、行业发展趋势而制定，虽然时间跨度短、线条粗，但确立了公司发展的总体思路和方向，经过公司全体员工的努力，大部分内容得到了实现。目前来看，原战略已经不适应公司的发展需求，需要进行调整，并制定详细的规划。

二、公司现状分析

经过20年的经营与发展，公司积累了一定的经济实力和产业规模，形成了墙材生产、研磨体铸造、中介服务、商贸流通四个板块。综合公司发展现状，SWOT分析如下：

优势（S）：

历练和培养出了一支具备经营能力、管理经验的企业管理队伍且运行严谨有力；

沉淀和培育了良好的企业文化，孕育了一批忠诚于企业的技术骨干和职工队伍；

吸引了和培养了一批学历高、素质好、视野宽的80/90后员工，完善了公司人才培养梯队。

公司财务状况良好，不良资产少，资产负债率在合理范围内，经营过程的固、流比合理，财务核算流程成熟、制度健全；

内部管理体制、制度和运营考核体系健全，在人才培养和员工素质提升方面，有切实可行的中、长期目标；

党支部、工会组织健全，在维护公司稳定、保障维护权益方面发挥了助手和推手作用。

劣势（W）：

主业加气砌块品种单

一、用途特定，又处于本地恶性竞争环境中，特别是在今后房地产市场逐年萎缩，新型墙材逐步替代，市场空间受到空前的打压，发展前景受限；

部分客户诚信不足，导致应收账款偏大；产品利润率低、资金回笼慢，严重影响了公司的发展；

加气生产线建设时间久、设备自动化程度不高且部分设备服役期渐满，设备更新成本高，转型通用性差，是后续经营的硬伤。

工艺装备自动化低、产品品质低劣、人力成本大，市场竞争力差。恒盛金属铸件建设设施简陋、自动化水平低、工装模具不配套、劳动强度大，加之设备初期投入不足，流动资金匮乏，严重制约了产品质量的提高和产能的提升。管理团队专业人才多、管理人才匮乏，思维观念与时代进步要求有差异，存在观念上的错层，延缓和阻碍了公司经营方略的实施和工作效率的提升；

个人境界的局限和区域经济环境的相对落后，制约了公司在更高层面上的发展和提升，使公司多年来没有走出经济拮据的怪圈。

机会（O）：

宏观政策发生巨大变化，国家淘汰落后产能、提升装备水平，经济新常态的长期性要求公司高管层研判要准确、透彻，对新常态下出现的新业态、新模式、新理念，我们要做好接纳、跟进、适应的心理准备。凤凰涅槃式的抉择是考验我们能力的关键时刻。

两个实体产业销售政策灵活、拓展方式得当，加上精进、敬业的经营队伍，横向衍生产品和服务、纵向精深发展和提升空间仍很大；中介服务、商贸流通符合国家产业政策，只要在业务的广度和深度上下功夫，将是公司新的强有力的经济支柱。

公司经营班子成熟且经验丰富，中层管理人员敬业且有活力，管理队伍年龄结构合理，工作阅历互补性强，管理队伍社会交际能力强；

公司社会形象良好，企业文化内容充实完整，劳资关系和谐，有一定的社会影响和感召力，吸纳和培养新型人才的能力较强；

公司注重内外部形象、社会诚信度高，具有一定融资能力，可以为正常经营和发展提供良好资金保障；

威胁（T）：

墙材市场在国民经济调控中处于不利，区域市场竞争达到白热化，国家提出“去产能、去杠杆、转型、换代、升级”政策，我们的产业属于“去产能”范畴。

公司处于发展中的二次重生过程，因资金周转和薪金水平较往年吃紧，关键岗位人员流失危险系数高；

三、公司2016－2020年发展规划

（一）总体思路

主动调整组织结构、产业结构、发展方向，适应经济发展新常态；认清现状、引领团队、顺势而为走出公司发展的低谷；依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、稳健强实的原则，伺机而动、因势而进，向相关行业延伸，实现转型升级，最终创建一个具有竞争优势的擎天集团公司。（认清现状，依托加工业、支持服务业、做活流通业，本着小步快跑、顺势而进，向集团公司目标奋进。）

（二）预期目标

战略目标期间实现企业价值的最大化，在各年度经营期间实现利润的最大化。从2016年起，当年两个实体企业减亏，中介和流通公司盈利，总体实现利润持平。第二年两个实体企业利润持平，中介和流通利润增长20%。第三年全面盈利，恒盛利润率按10%递增，墙材公司利润率按5%递增，正元和鸿昊按20%递增。四到五年这几个公司利润率平均上升10-15%，综合利润超过百万。正元公司2016年晋升为乙级资质，增加技术服务内容，拓展经营范围开展与资质相符合的相关业务，取得环境监测资质，2017年取得环境评价资质。同时在清洁生产、质量管理和安全标准标准化方面做取证准备工作。

（三）战略重点

1、经营管理：

墙材公司在市场低迷、竞争激烈的严峻形势中，充分利用现有的设备和原料，提升产品质量、拓展产品品种，积极开发新产品，顽强地维持生存和适时应对经济低迷。

恒盛公司在开拓市场、提升产量、增加品种上下功夫，利用现有工装设施寻找新的开发亮点。

正元公司：做精、做深第三方服务业务，升级考证、提升服务能力、扩大服务范围、拓展服务类别，多领域开展业务和提供生产性服务是发展壮大的路径之一。

鸿昊公司：在传统业务的基础上自创出路、富集思路，结合互联网、物联网普及带来的商机，走出一条既接地气的传统业务链、又具有一定科技含量、具有时代特征的新商贸经济圈。

2.股权结构：现有资产保值增值，伺机低成本扩张。现有股权允许出售、转让，增加现金流；创新项目鼓励吸收社会资金、支持股权结构多元化。

3.组织结构：经营方式多元化，管理体制扁平化，分配、核算体系透明规范化，财务集中管理、资金分户核算的内部银行运行方式。

4.投资管理：现有两个实体坚持可持续发展的方针，在前三年经济形势下滑的背景下，不鼓励增加新的固定资产投资，现有产品按照市场需求调整结构。

5.人才培养：加大人才培养力度，着力培养公司后备力量，将培养成熟的年青一代逐步进入公司高官层，接替实体职务。公司实施长期的人才梯级培养战略，不拘一格培养使用年轻化、知识化、学习上进、忠诚度高、协作性强的人才队伍。同时积极吸纳认同公司文化、有实战经验的有识之士加盟。

市场之大需要大智慧，战略之远需要远谋略。不失其所者久，死而不亡者寿。公司发展扬长避短，优势富集，擎天同仁只要始终保持自强不息的上进心，我们会成功！

第二篇：公司发展战略

专家团队、技术水平

我公司有自己的研发实验室——滨州金汇建筑节能与环保工程研究实验室，本实验室现有专业技术人员16人，并积极承担国家和省市重大基础研究以及新材料开发和节能减排战略过程中关键技术问题的研究任务，解决建筑新材料与建筑节能技术开发与应用过程中的共性科学问题，并致力于构建具有国内先进水平的开放性研究平台，打造在国内具有学术影响力的研究团队，同时将本工程技术研究中心建设成为市内建筑新材料与节能领域高级人才培养基地。

实验室自成立至今，共申请专利及软著12项，分别是实用新型专利7项，发明专利2项、软件著作权3项，其中实用新型专利5项已获得证书（建筑外墙保温结构、一种石墨聚苯板、一种多用途复合保温板、一种便于安装的保温板、新型外墙保温系统）；软件著作权3项也已全部授权（金汇钢丝架夹芯板插丝焊接机组控制系统V1.0，金汇钢网焊接机组控制系统V1.0，金汇节能材料工程一体化软件V1.0）；发表论文一篇—《改性纳米碳酸钙制备乳胶涂料研究》。

近两年实验室共有三项突出研究成果：

1、聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发研究成果

聚氨酯外墙保温一体化技术是以大理石薄板和可发性硬泡聚氨酯，通过模具注射法将聚氨酯泡沫和大理石薄板有机的粘结复合在一起，施工过程中用粘结加锚固的施工工艺。其主要应用在现有的公用建筑、别墅、商用及高档住宅的外墙保温及装饰。

2、保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术 保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术，采用工厂化生产的超薄石材聚氨酯保温板在进行外墙施工时，用粘结加锚固的施工技术，来实现保温和装饰的一次性完成。期主要应用于工业和民用建筑外墙保温装饰。

3、IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系研究成果 IPS现浇混凝土剪力墙结构自保温体系是以工厂制作的XPS单面钢丝网架板为保温层，两侧同时浇筑混凝土后而形成的结构自保温体系，钢丝网架板与混凝土剪力墙浇筑为一体，并通过连接件可靠连接，创新性设臵了预制挂式混凝土垫块，达到了建筑节能与结构一体化的技术要求，实现了建筑保温与墙体同寿命。

其中建筑外墙保温结构获得滨州市2011滨州市优秀节能成果奖，聚氨酯建筑外墙保温一体化技术研究及开发于2013年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2013年11月份获得滨州市科学技术进步二等奖；保温装饰一体化超薄石材粘挂组合施工技术于2014年5月份通过了滨州市科学成果鉴定，并于2015年2月份荣获滨州市科学技术进步奖三等奖。同时我公司也一直注重与国内科研机构及大学研究机构的合作，先后跟同济大学、清华大学、青岛科技大学、山东建筑科学研究院等大学及科研机构建立了合作关系，共同研究新型节能保温材料。公司发展战略

我国建筑不仅耗能高，而且能源利用效率很低，单位建筑能耗比同等气候条件下国家高出2-3倍。仅以建筑供暖为例，北京市在执行建筑节能设计标准前，一个采暖期的平均能耗为30.1瓦／平方米，执行节能标准后，一个采暖期的平均能耗为20.6瓦／平方米，而相同气候条件的瑞典、丹麦、芬兰等国家一个采暖期的平均能耗仅为11瓦／平方米。因建筑能耗高，仅北方采暖地区每年就多耗标准煤1800万吨，直接经济损失达70亿元。我国现阶段大力推进建筑节能处在关键时机。2001年，世界银行在《中国促进建筑节能的契机》的报告中提出，从2000-2015年是中国民用建筑发展鼎盛期的中后期，预测到2015年民用建筑保有量的一半是2000年以后新建的。据建设部科技司的分析，到2020年底，全国新增的300亿平方米房屋建筑面积中，城市新增130亿平方米。如果这些建筑全部在现有基础上实现50％的节能，则每年大约可节省1.6亿吨标准煤。在400多亿平方米的既有建筑中，城市建筑总面积约为138亿平方米左右，普遍存在着围护结构保温隔热性和气密性差供热空调系统效率低下等问题，节能潜力巨大。以占我国城市建筑总面积约60％的住宅建筑为例，采暖地区城镇住宅面积约有40亿平方米，2000年的采暖季平均能耗约为25公斤标煤／平方米，如果在现有基础上实现50％的节能，则每年大约可节省0.5亿吨标煤。空调是住宅能耗的另一个重要方面，我国住宅空调总量年增加约1100万台，空调电耗在建筑能耗中所占的比例迅速上升。根据预测，今后10年我国城镇建成并投入使用的民用建筑至少为每年8亿平方米，如果全部安装空调或采暖设备，则10年增加的用电设备负荷将超过1亿千瓦，约为我国2000年发电能力的1／3。如果我国大部分新建建筑按节能标准建造并对既有建筑进行节能改造，则可使空调负荷降低40％-70％，有些地区甚至不装空调也可保证夏季基本处于舒适范围。

公共建筑节能潜力也很大。目前全国公共建筑面积大约为45亿平方米左右，其中采用中央空调的大型商厦、办公楼、宾馆为5亿到6亿平方米。如果按节能50％的标准进行改造，总的节能潜力约为1.35亿吨标准煤。如果国家从现在起就下决心抓紧建筑节能工作，对新建建筑全面执行建筑节能设计标准，并对既有建筑有步骤地推行节能改造，则到2020年，我国建筑能耗可减少3.5亿吨标准煤，空调高峰负荷可减少约8000万千瓦（约相当于4.5个三峡电站的满负荷出力，减少电力投资6000亿元）。如果要求2020年建筑能耗达到发达国家20世纪末的水平，则节能效果将更为巨大，另据报道未来十五年内，我国每年新增建筑面积将达十八亿至二十亿平方米左右。中国经济发展，有两个基本动力，一个是工业化，一个是城市化。城镇化比例是一个国家经济繁荣的标志。在整个中国城镇化大发展背景下，房地产肯定是推动中国经济的最重要行业之一。建设部要求：要围绕利废量大、环境污染少、节能效果显著的生产技术，开发优质利废制品。一个中等城市，年建筑量在3000万平方米左右，则需外墙保温2100万平方米。相应的则需要504万立方米的保温材料；内墙保温则需要741万立方米。二者合计：1245万立方米,由此可见建筑节能市场前景广阔。公司下一步的总体战略规划为：

1）五年内形成国内五大产业基地，成为国内同行业龙头企业。

2）2017年挂牌新三板，精细布局各产业基地的市场（收购、并购等）

3）三年内将具有国际先进、国内领先的节能新材料投放市场，直接填补国内高端保温材料的空白。4）实现利税3亿元。

（一）生产经营发展战略

我公司将确立以新型材料为发展主业，以外墙保温材料为主要特色，以外墙保温装饰一体化为发展方向，依托公司在高新技术开发和应用方面的优势，大力开发高效，低能耗的高新技术产品，进一步健全市场营销网络体系，增强销售，施工能力，使公司成为全国同业产品领先，技术领先，施工能力最强、市场占有率最高的大型的节能新材料企业之一。

（二）发展目标和规模

公司将引进国外先进的自动生产线，应用数控系统实行全工序智能化生产，使技术装备达到国际领先水平；并凭借自身所具备的研究、开发能力，研究气凝胶相关保温产品，不断拓展国内市场，开拓国外市场，在未来2年内，本公司将抓紧实施计划中的新生产基地建设，确保2016年省内网络布局，打好可复制基础和国内基础建设的可行性评估论证及建设方案，在2017年全面布局各生产基地的建设，同时以挂牌上市为锲机，投放一种新材料上市，以放大公司市值，打好以后发展壮大的基础，实现规模化、系列化生产。

（三）市场发展计划

我公司将努力塑造具有自身特色的经营理念和企业文化，树立公司良好形象，加大公司宣传力度，争取在未来2-3年内，使公司的品牌成为全国名牌产品。同时，加强市场调查研究，把握市场最新动态，保持并提高公司在国内该市场的龙头地位。在拓展海外市场上，力争在2017年内，打开国外市场，并与国外用户建立长期贸易合作伙伴关系，创造条件建立境外生产销售主体，提高出口创汇能力，使公司产品占有更广的市场和更大的市场份额。目前已全面编制了省内的销售网络体系，设立分公司7家、市级代理8家和县级分销16家。

（四）销售计划

我公司将立足国内五大生产基地在全国开发区域，同时拓展其他地域的销售，继续完善售前、售中和售后服务，加强营销信息反馈和推行行之有效的营销管理措施，通过改进和加强营销，延伸销售网络体系，使公司产品产销率始终保持在98%以上。为实现以上目标，一方面本公司大力加强营销队伍建设，大力推行销售代理制度和发展海外代理商，培养和引进一批高层次的营销人员，使公司销售人员扩充到100人以上，其中大专以上学历人员占60%以上。另一方面本公司将项目经理，销售经理共轨营销机制，使公司产品形成更严谨的销售链条，使产品在市场中有更大，更好的的品牌优势，创造更大的经济效益和社会效益。具体计划如下： 1）把握好青岛旧房改造的供料机会，完成一亿元销售额。2）拓展烟台旧房改造市场和日照两市的全面改造任务打好开局。

3）以国家和省防火规范所带来的巨大机会全面布局省内IPS的销售，现已在布局备案。

4）以我公司和省建设发展研究院合作完成的《建筑装饰线条》省标为动力全面优势性的开展全国的线条销售。5）利用多年来公司的网上优势展开电子商务销售，实现多种产品网上销售的突破。

（五）生产投资经营计划

公司在2016年在山东省投资6000万元人民币，确保订单供应，同时在省内兼并购买一些规模不大，经营管理不善的厂家为主，以达到整合闲置资源，节约固定资产的高额投入，扩张市场辐射面积，节约运输费用。到2017年底达到10条发泡自动生产线，5条保温装饰一体板生产线的生产能力，实现年生产1000万立方米保温板及新型保温材料的能力。

（六）经济效益和社会效益

上述投资生产经营计划的实现，可实现年销售收入6亿元，利税8000万元。可实现300-500人的直接就业，间接带动下游保温工程2000人以上施工人员的就业。墙体保温工程的大面积实施，不但可以有效的提高经经效益，带动大量闲散人员的就业，对节约能源消耗，环境保护也有着不可估量的作用。

（七）资金需求

如果实现上述计划，公司需要各种资金筹集方式或者各金融部门融资6000万元的支持。资金使用计划为增加流动资金5150万元，设备改造投入300万元，收购兼并厂家投入350万元，科研经费200万元。确保公司未来战略的实施和完成

未来，本公司将形成以客户为导向，提供建筑业综合解决方案的战略定位，并选择同时管理三个不同层面的业务组合，通过三个层面业务组合的发展推动本企业持续发展。

为实现战略目标，未来五年应采取的主要战略举措是：（1）全面导入精益运营，积极拓展旧房改造这个巨大的市场

（2）加大战略性业务的营销力度，积极拓展战略性业务。以中建集团、中南地产的合作模板合作更多同类地产商。

（3）改善客户服务和客户端流程，促进资源投资性业务发展。更深层的与中建投开展业务合作。

（4）在战略性业务领域，并购整合其他资源。并由省内延伸到省外。

本公司战略实施的前提：

（1）组织上，应进行分公司制改革，并健全强化总部职能，向战略导向型转变。

（2）流程上，建立和优化战略计划、业绩管理和高层人员管理等管理流程，提高效率和管控能力。

（3）人员上，实施英才计划，加快人才引进和人才培养。

（4）文化上，确立核心价值观，导入优秀文化元素。（5）管理上，实现系统化、流程化、标准化、信息化、差异化。

第三篇：海尔公司国际化发展战略

海尔公司国际化发展战略

有资料显示，作为国际企业的海尔集团2003年实现销售收入806亿元，其中卖给美国消费者的家电产品约达43亿元。提起海尔的国际化之路时，很多人都津津乐道于海尔的“先难后易”战略，即先进入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之势进入其他国家市场。最近有学者以海尔进入美国市场为例，认为海尔的国际化道路采用的是循序渐进、稳扎稳打的“先易后难”战略。

市场进入战略.目标市场选择——先难后易。海尔CEO张瑞敏认为，海尔国际化就像是一盘棋，要提高棋艺，最好的办法就是下棋找高手。海尔选择的高手是欧洲和美国。欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。海尔洗衣机在1997年进入欧洲时，还没有一个客户，同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。亚默瑞认为，海尔产品先后获得过美国UL、德国VDE、加拿大CSA等几十项国际权威性质量认证，质量不存在问题，海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。市场进入方式——先易后难。通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。海尔选择了后者，事实证明是成功的。先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。

当地化战略.实施国际化战略面临的两个最基本的战略选择是全球化和当地化。海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。海尔美国贸易公司是海尔同美国家电公司（ACA）的合资企业，海尔持多数股权，ACA持少数股权。该合资企业管理完全交给当地雇佣的具有产业经验和开拓能力的美国经理管理。美国管理人员有很大的自主权，他们自主推销品牌，争取新的客户。海尔在美国的生产中心虽然是海尔的独资企业，但其主要管理人员都是美国的，除了几个中国派去的人员外，员工基本上全是美国人。

对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

第四篇：按照公司总体发展战略

按照公司总体发展战略，协助总裁制定集团发展战略规划、经营计划，并负责组织、实施日常运营及管理；

统筹公司投资业务、资本运作工作的开展。负责产品市场分析、策划；负责公司业绩指标的完成；

指导投资项目主管工作，把控投资项目行业研究、筛选、尽职调研、投资策略、趋势研判等环节；

监控投行业务及有关管理计划和措施的情况，及时调整和改进；

主导或参与公司重大业务的决策和谈判等，处理重大突发事件；

推进集团内部管理的制度化、规范化，审定集团组织结构和管理体系；

监督检查集团各项规划和计划的实施；

承担上级指派的其他工作和职责。协助总裁对集团运作与各职能部门进行管理；协助总裁推进集团企业文化的建设工作。

严格遵守国家法律，行政法规和国家有关基金法、公司法的规定。

组织指挥公司的日常管理工作，在董事会授权范围内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。

抓好内部管理，协调各部门之间的关系，遵照公司制定的规章制度，执行公司的纪律和规定。健全财务管理，严格财务纪律，搞好增收节支和开源节流工作，确保现有资金的保值和增殖。搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，充分发挥员工的积极性和创造性

第五篇：饲料公司发展战略浅析[最终版]

惠丰饲料公司正确的经营策略

————饲料公司发展战略浅析

我们不缺意见和牢骚，缺的是建议和方法

饲料公司从无到有、从小到大，曾经有过过去的辉煌和骄傲；但是，当历史的车轮走到新世纪的今天时，我们却惊奇的发现：惠丰饲料公司已经远远地落后于我们的时代，甚至落后于当年名不见经传的厂家。就如同我们国家当年的发展史：

我国五十年代就提出目标：赶英超美，当八十年代打开国门时却惊呼千万不要被泰国落下；

究竟是什么原因导致今天的结果，我们今后的路应该如何走？每一个真正的惠丰人、每一个关心后羿的人都在心头思索。

仁者见仁、智者见智：有人说是管理问题、营销问题、人员问题，有人说是技术问题、品质问题、是没有试验基地等问题；试想一下：

当年创立饲料公司时没有技术没有人员的情况下，为什么没有技术和品质问题，至少不像现在这么突出；

当年我们管理人员（包括吴总）新手上路，为什么就没有管理上的问题，至少没有现在明显；

当年我们的营销人员匮乏和素质底下，至少不如现在；为什么管理落后的问题和人员素质底下、营销人员匮乏的问题就没有阻碍惠丰成为河南饲料行业的龙头企业之一？

最本质的问题：价值观、文化、人

1、价值观问题

价值观问题说白了就是我们这个企业鼓励什么、反对什么；倡导什么、摈弃什么；热爱什么、讨厌什么。

价值观问题还是企业管理层有没有将核心价值观变成公司相应的规章制度和规范；

价值观的核心就是把核心价值观嫁接到全体员工的大脑里，变成他们自觉的行为和行动。创业时，我们说先发展起来再说；

几年前，我们把“全心全意为人民服务”作为我们的企业宗旨，本身是非常好的一件事，但是我们为什么就没有再远走几步，公司从上到下有几个人可以把她真正的内涵说明白？

如今，我们现在却在思考招聘一个高层管理人员，解决所有的管理问题，招聘一个有经验的销售人员，解决所有市场和销售问题，招聘业务员，考虑大包销售，以降低销售费用增加利润；这是我们追求的目标吗，是我们的核心价值观吗？

我们目前是不是开始走向一个急功近利的可怕的价值倾向的极端：利益至上，不择手段？ 我们究竟需要什么样的价值观？

招聘一个人才，就能解决所有的问题吗？

我们究竟需要什么？是一个可以使饲料公司摆脱困境的总经理吗？

2、价值观基础上的文化沉淀问题

基于价值观基础上的文化沉淀问题浮出水面：

为什么公司建厂近十年没有解决产品质量问题？ 为什么公司十年来没有一套成熟的市场开发方案，没有解决营销管理、激励体系、薪资待遇问题？难道十年时间还不足以验证出一套有效的营销管理方案吗？

为什么公司十年来留下的骨干屈指可数，难道十年时间不足以检验一个骨干带给公司的价值并设法使其安心留下来吗？ 为什么公司自建厂到现在始终在琢磨饲料配方如何调整，难道十年时间还不足以解决任何技术难题，还需要通过建立自己的试验基地来完成饲料配方的二次创业？

如果当年定下一套政策制度、修订一个配方，后来我们的规章制度是在一定的条件下去补充和完善，我们的配方是在不断的工艺改良和质量提高，我们的文化是在不断的丰富和给予新的内涵，我们还会用集团高层三天宝贵的时间来修改饲料公司业务人员的薪资制度和品质管理这一小儿科的问题吗？

质量就是生命：严格执行，会不会有今天的质量问题

客户就是上帝：坚决贯彻，还会不会有今天客户的大量流失

如果柏样认为中国最精粹的文化是酱缸文化的话，那我们不难发现我们后羿的文化沉淀：有可能走向：先凑合、走着说着、摸着石头过河？

总结以上两点，我们似乎与邓小平的理论比较接近：一块石头、两个猫、三个利。

3、制度基础上的人治还是法制的问题——执行

如果吴总还在饲料公司办公，饲料公司现状将会怎样？我们有理由相信，至少应该不会走到今天的地步！

我们公司几乎所有的人都有资格说：我对吴总负责、对吴总忠诚，只有新招聘来的经理人是一个例外：因为这样的人没有多少背景、不是企业旧部，不是吴总家将，没有雄厚的资本证明自己的忠诚！目前员工普遍的心态：明哲保身、不求有功、但求无过

我们究竟需要的是：对人负责任还是对结果负责任、对事件负责任？

4、“执行”问题上人的问题——人力资源问题

 十年五任总经理、结果一朝天子一朝臣、一个将军一支令 如果张锐敏离开海尔、如果柳传志离开联想  远期利益和近期利益的问题：

牧业公司动保部如果利润考核，今年上半年结果将会如何？  执行力问题：

惠丰牧业换个经理人管，舒总去主抓饲料公司，惠丰动保会不会还是今天这样辉煌？ 有人反映：为什么舒经理在时，销售好一些？吴总在时更好？  招什么样的人、留什么样的人、如何留人、值得思考  人的远景规划和个人归属问题如何解决 ？

5、企业体制的问题

 运作体制：生产中心——营销中心  营销体制：至少专人负责

 可否考虑股份制试点（岗位股份制、部门股份制）

小结：冰冻三尺，非一日之寒。饲料公司走到今天，很难用哪一个人的功过去评价，如果一定要这样去说，那只有一个人去承担所有的是非功过，那就是吴总。

问题的解决，不会也绝不是换一个或几个总经理就可以解决的，否则，为什么连续换了五任，亏损却越来越多了？如果仍然在一个总经理就解决所有问题的观念上越走越远，我认为就算再换十任总经理仍然于事无补？除非是一个韦尔奇式的天才领导或者是一个富可敌国的职业全才经理人、如果是，吴总最合适？也未可知？

一、企业定位及战略？

1、百年老店还是昙花一现

2、销量还是利润

3、预混料还是浓缩料

4、猪料、禽料还是鱼料

二、饲料公司基本发展思路

1、从零开始、二次创业

从上到下，一免到底、全部下岗

2、重新定位、体制创新 从上到下，层层聘用、职位招标

生产工人10人、财务1人、技术员1人、内勤1人、品管1人、厂长1人、营销人员15—20人，月销量200吨，利润

重点做预混料、还是只做预混料 多层次、多品牌、复式市场开发

3、大胆改革、利益均占、利益共享

岗位股份制、部门股份制

4、减负增效

饲料公司财务帐面负担20万元/月？——200吨预混料/月

5、两个部门

一个副总、5位大区经理、26个业务代表

一个新公司、一个新品牌、一支新队伍

6、“一个中心，两个基本点”

即以有效的经营（合理利润，顾客满意）为中心，两个基本点就是抓好“有效的采购”和“有效的销售”。

7、“两手抓，两手都要硬”

1）.在经管管理中，“一手抓降低成本，一手抓提高收入”，2）.在销售中，“一手攻击，一手防守，攻守结合”，一手抓住老客户，另一手积极去开发、抢夺新客户”；

3）.在采购管理中，“一手抓行情，一手抓货源”； 4）.在生产管理中，“一手抓成本，一手抓效率”； 5）.在品质管理中，“一手抓品质，一手抓研发”；

6）.在财务管理中，“一手抓降低财务费用，另一手抓应收款控制”； 7）.在人事管理中，“一手抓培训人才，一手抓用好人才”。

8、生产管理、重在责任和执行

简单的事情重复一万遍地做好，就是不简单？责任心

三、销售管理

1、积极的销售观念

 消极的竞争观念——分食市场大饼——满足需求  积极的竞争观念——扩大市场大饼创造需求。

 面对成熟的市场，想瓜分市场的行销人员是从其他公司争夺瓜分市场，而创造市场的行销人员却能从迅速变化的市场环境中开创出一张更大的大饼。因此，积极的竞争观念为：比竞争者更能扩大新的需求，比竞争者更能满足未被满足的需求，比竞争者更快满足客户的需求。扩大新的需求，扩大客户的选择范围，以达到扩大市场、维持企业持续增长的目标。

2、杜绝赊销

 提高经营管理质量，力避走入经营陷阱——“一手不断放帐，另一手不断贷款”的恶性循环。

3、正确处理饲料销售量与质的关系

 销售的质——产品结构和毛利率、销售回款率。

 我们往往过分重视销量的多少，而忽视客户群的变化分析。大多数人一味只强调如何想方设法增加销量，常常忽视兼顾产品结构、销售回款率、产品毛利率等指标，有时为了销量甚至牺牲这些指标，这样做尽管达成了销量目标，但其销售的质量是较差的。只透过销量达成率分析销量增减的原因是不全面的，只有进一步对客户群的变化进行分析才能充分看到成功的原因和潜在的危机，才能发现：

 老客户是否丢失，销量是否减少，原因何在？  新客户是否增加？

 整个客户群的质量如何？稳定性如何？销量增长潜力如何？

四、采购管理

1、买比卖更重要

 原料是饲料公司的生命，饲料原料成本在饲料生产成本中所占比例达到80％～90％。因此影响饲料成本的最重要因素是原料成本，而原料成本的高低直接决定了原料配方成本的高低，它决定着饲料公司在市场竞争的成本优势，也决定着企业迎接价格战的耐受力。

2、建立采购委员会制度

 做浓缩料必须的措施

 所谓采购委员会，就是以品管、生产、销售、财务、储运部的业务主管所组成委员会，审查采购部提出采购计划价格和进货时间，以提高采购的透明度。通过集思广益，以提高采购工作的决策水平。

3、开发新的原料资源更重要

 开发新的廉价原料资源替代昂贵的资源，从而降低成本。

五、生产管理

对策和建议 ——执行

 我们不缺制度，缺执行，对管理制度不折不扣的无条件执行！ 我们不缺执行，缺有执行力的人，缺有胆量执行敢于执行的人  执行

 开源节流、节能降耗、减少浪费

控制制粒机无功耗电，控制设备无效空转时间，最长空转时间不超过10min； 杜绝常明灯，加强照明用电控制。通过光继电器自动控制厂区照明的开关时间；

合理节约生产用汽和生活用水。油炉工（锅炉工）随时了解制粒机工作状态，做好供汽、保温或停炉的安排，并按规定时间开放洗澡间。将耗煤、耗水与锅炉工的绩效工资挂钩。

 提高出品率

改进车间设备密封，经常检查机器密封情况，及时清理现场； 散落原料要及时分级和清理，并尽量利用；

改进车间设备密封，减少粉尘损耗，减少跑冒滴漏的损耗； 加强投料后包装袋内残留物的管理，袋袋要翻出倒净；

控制成品包重，本着“既不亏待客户，又不使公司受损”的目标，将包净重控制在所标净重的范围之内；

 回机料的控制

生产部生产计划严格按行销部定单执行，另外生产部也要主动向行销部通报库存情，加强相互沟通，尽量避免饲料超期；

严格执行先产先出的发货原则，杜绝因发货不分先后而发生的饲料超期； 严格控制回制料的产生，控制在2％以内； 严格按规定上料，查仓，配料，投料；

严格生产制程，保证配料正确无误，强化投料和查仓的管理，保证原料入仓的正确性； 各环节在投料、配料、日常巡视保养作业上严格按照标准化作业，加强规范化管理； 根据出库情况随时调整生产计划，小品种饲料按行销部定单生产。

六、品质管理

稳定的品质是抓住客户最有效的利器，是企业竞争制胜的关键。要获得稳定的品质，一方面要有健全的品质控制，另一方面要创新。

1、建议

 良好的品质管理首要是企业高层的承诺与参与，重视制度，实施标准化，重视不断的改善。品质管制在于三个层次①品质开发；②品质维持；③品质突破。用标准化维持品质，用不断的改善来突破品质，以达到高品质、高效率、低成本的目标。

 重视教育训练品质管制之成败根植于品质意识、危机意识。品管人员及全体人员应经常有计划接受品管训练，这样推行品管方易奏效。

 重视产品品质的一致性及领先地位还在于组织结构设计上，产品品质控制（原料）及品质保证（成品）部门应是独立于采购和生产的平行部门，设置品管部，并保证其“一票否决权”,从始至终实施全过程品质管理，健全质量保证体系。原料采购实行100％取样进行全面化验分析，不符合标准的原料不采购。每一批畜禽饲料每阶段都要有饲料品管部检查和监督，以确保符合标准，同时加强生产过程的产品质量管理和产品质量控制，不合格产品严禁出厂。

2、具体措施

 在不影响生产的前提下,坚持原料质量标准,不因原料供应紧张而降低标准。

 为保持库存原料的新鲜，尽力做到少进勤进，防止因储存时间过长而降低品质。

 严格监视库存原料的品质状况，每周至少清查一次，发现高温、漏雨、受潮情况，由品管部协同生产部共同处理。

 每天对颗粒料、半成品(粉料)进行水分测定，便于制粒时控制蒸汽水分，确保夏季颗粒水分在12.5％～13％，冬季不超过13.8％。

 对合格成品严格执行先产先出的原则，超过10天回制，超过1周及时通知销售部抓紧销售。 加强原料进厂质量验收管理，严把采购样品质量鉴定关，从而达到不合格原料不采购，不合格原料不入厂。在保证不影响生产的前提下，不因原料供应紧张而降低原料质量标准。

 坚持每批原料化验制度。不同营养含量的原料单存、单放使用，防止营养过剩和不足，从而保证产品质量的稳定。

七、财务管理 ——充足的血液供应

资财管理是高度影响企业利润底线的要素，稳健资财管理是企业降低经营风险的关键。它包括健全的财务制度和高效率周转库存和帐务管理。

企业经营是薄利多销好，还是高利润好？事实上并无绝对的好坏，关键在于周转速度与效率高低是否能够优于其他同行。只要企业存有呆滞的人和物，就要付出成本，资产要折旧、人员要发薪水，凡此种种，表面上看来无关紧要，其实已在悄悄地侵蚀企业的竞争力了。一般而言，企业最严重的资金积压，就属放帐和库存。因此，要提高资金的运用效率，必须从这两个方面下手。

八、未完的话

难道这些只是饲料公司的问题和出路吗？ 难道只有这些问题吗？

谁能保证：饲料公司的今天不会变成集团内其他公司的明天？我们今天研讨的问题不久的将来变成各位老总新的需要解决的难题？

九、总结

综上所述，饲料公司的问题是多方面的，根本问题在于价值观、文化和人；问题的解决也是全方位的，最好的解决办法在一切打破常规！准确定位！从零开始！从头再来！

倘如此，某人不才，愿意以房产和张某人从今后再不做饲料行业做担保、做抵押和赌注；如果董事会批准，我愿意担负饲料公司扭亏为盈的重担！

因为，我坚信：没有一个有职业道德的总经理会故意使公司亏损，没有一个有良知的人会做不负责任的决策！

2004˙7˙8