大型建筑企业如何选择集团管控模式

第一篇：大型建筑企业如何选择集团管控模式

大型建筑企业如何选择集团管控模式

中国建筑行业的飞速发展，为国内建筑企业带来前所未有的发展机遇。中国大型建设企业的时代已经来临。

建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。

集团管控的四种模式

通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。

1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：（1）母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。（2）集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上；子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。（3）集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：（1）集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。（2）集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。（3）集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。

3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这

一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。

4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。

管控模式的选择

由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡？

多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱；成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。

在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。

建筑企业管控模式的选择

目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：

1﹒单一施工业务型

这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。

2﹒价值链产业上下游多元业务型

大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。

施工集团从事房地产、建筑材料（如混凝土）、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式；房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务－中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数；多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功；相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小（除非把材料提到很高的战略高度），影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。

3﹒无关多元化型

大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。

除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢？

对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司－专业公司－项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司－项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司－专业公司－项目部模式或者公司－区域公司－项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。

目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》（ENR）排名中占据着

显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。

（中华建筑报 作者：李福和 上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理）

第二篇：关于集团管控模式选择

关于集团管控模式选择

谈论集团公司的建设和发展，一个不可以回避的话题就是集团管控。传统意义上，集团管控有三种模式：财务型管控、战略型管控和操作型管控。建立有效的集团管控需要充分考量各方面的因素，这将决定集团公司整体利益的最大化和长远化。

选择和建立集团管控模式，必须充分考虑企业的企业发展战略、企业整体规模、集团公司形成历史和企业家精神等等多种因素。下面，我们将从这些因素分别进行分析和研究。

企业发展战略是整个集团公司未来发展的整体性规划和部署，一般分专业化战略、相关多元化战略和无关多元化战略三种类型。对于高度专业化战略的集团公司来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的核心能力和管控方式都能够很容易地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团公司完全可以对下属分子公司实行集权程度很高的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务板块的行业特点、核心能力和商业模式都不相同，其核心能力和资源一般无法进行横向复制和共享，因此应当实施分权程度比较高的管控模式。相关多元化的集团公司一般能够共享其核心资源，并对核心能力进行复制，比如家电企业其研发、市场和品牌必须具有共享性，在此情况下，集团公司可以从经营、管理以及价值链上进行必然的集权与分权的界定与协同，追求效益管理和风险控制的平衡。

组织规模从客观事实上决定了集团管控的效率和能力需求。组织规模越大，产业越多，区域分布越广，对集团公司总部能力的需求越强。比如，在集团公司发展初期，成员企业比较少，分布区域也比较集中，文化也比较一致，在这种情况下集团公司总部有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而随着企业规模的不断扩大，需要管理和协调的事务也越来越多，再全部交由集团公司总部来决策便会影响到经营的速度和质量，对集团公司总部的能力也提出了更高的要求，这就需要集团公司总部逐步放权，向分权型管控过渡，从操作型管控往战略型管控或财务型管控模式方向转变。

另外一个重要的影响因素是企业发展历史和企业家个性特征。我国集团公司形成有着强烈的政治因素和时代背景。一般的国有性质的集团公司，往往是依靠行政指令而组建，而民营性质的集团公司往往是因为投资人相同而成立，大都是“先有兄弟，再有老子”。这种情形之下，往往是集团公司总部和下属分子公司之间进行权益博弈的过程，实际上授权的问题，或者由企业家个人管控变成组织管控的问题。因此，集团管控也应该循序渐进的进行。每个企业家都有自己管理和决策风格，他对集权和分权的紧密程度的需求也反映了他的个人领导风格和自我需求。有些企业家精力充沛、关注细节，喜欢事必躬亲，在集团管控当中就往往体现为集权型管控；而有的企业家更善于制定规则，能够松放有度，在集团管控中往往体现为分权型管控。一般来讲，国有企业的决策层更倾向于分权型管控，这是因为他们成长于系统的、规范的组织体系中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为集团公司领导者之后也自然的倾向于分权型的管控。而民营企业家则更倾向于集权型管控，这是因为民营企业家大多是自创企业，从无到有、从小到大发展起来，而这种发展环境注定了企业家对于分权缺乏足够的安全感，因此在成长为集团公司之后，也还是倾向于沿用这种集权型管控。

除了上面重点阐述的这三种影响因素之外，集团管控模式的选择还会受到政治因素、行业特征、企业文化和集团公司发展阶段等因素的影响，只有充分把握、研究这些因素之后，才能够找到适合企业实际情况的管控模式，实现集团公司对下属分子公司张弛有度的有效管控。

第三篇：集团管控模式选择之我见

集团管控模式选择之我见

企业在选择集团管控模式时，首先要确定管控的力度，即集权还是分权？但是，集团管控并非如此单纯。其集权或分权管理的力度不仅与管理者的意愿有关，还受集团构成及发展战略的影响。

所谓集团构成及发展战略是指集团现在或未来会涉足的行业领域及其间的关系。可大致分为以下三种类型：无关多元化发展战略、相关多元化发展战略及一体化发展战略。

无关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业间没有共通性。比如即作生产制造，又作房地产开发；即经营酒店，又开发软件；即生产冰箱彩电，又生产毛绒玩具等等。各行业特征明显，业务无交叉，是谓无关多元化。无关多元化的产生原因主要有以下几点：或政府行为，大鱼吃小鱼；或分散风险，鸡蛋不放在一个篮子里；或高回报行业诱惑，如前些年，但凡有些实力的集团，不管主营为何，均想分房地产一杯羹。

相关多元化发展战略，是指集团企业涉足的行业具有相关性。或是同一行业细分，如生产茅台和葡萄酒；或互为依托，如生产和物流；或资源共享，如即作白酒酿造，又作矿泉水灌装。相关多元化的产生原因主要是业务相关性强，投资风险低；可充分利用资源等。

一体化发展战略是指集团企业涉足的行业针对性较强，主业优势大，并给予主业的产业链进行扩张，因此又可细化为前项型一体化和后向型一体化。前向一体化又可以称为销向一体化，即集团企业为保证主业的生产而前探到销售及相关渠道。如房地产开发主业前探到房屋租赁或物业管理；或生产制造主业前探到分销渠道拓展等。其主要目的为拓展及稳定主业产品的市场份额和占有率，降低代理渠道的不稳定因素。后向一体化又可称为供向一体化。主要为企业掌控主业的供应渠道，如茅台白酒行业后探到包装物瓶盖生产；或彩电制造后探到显像管制造等。其主要目的为保证生产供应不受制约，降低采购成本，抬高主业进入门槛等。

集团企业不同的构成和发展战略多集中管控的力度即集权度的要求是不同的。集团管控战略从管控力度而言，亦可分为三个级次：财务管控型、战略管控型和运营管控型。

财务管控型无疑是管控力度最松散的。它只关注企业的经营结果，关心投资回报率。在满足预期收益的前提下，不干预企业的战略规划和经营运作，更不会插手具体业务环节控制。

战略管控型是统分结合型的。一方面，它要求下属企业遵从集团的整体发展战略，并从人力资源、资金等方面给予支持或限制；另一方面，对于企业符合集团发展战略的具体运营不作过多控制，保持企业业务的独立性。

运营管控型是管控力度最强的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略，并从资金、采购、销售、生产等多环节参与企业运营管控。这种模式下，几乎所有事务的最终决策权均收在集团，下属企业仅是集团决策的被动执行者。

了解了集团管控的模式及其管控内容，我们回过头在来分析以下不同的集团构成和发展战略适用于哪种管控模式。

首先是无关多元化发展战略的集团。由于此类集团涉及产业相互独立，无相关性。从集团角度来说，难以对每个行业的管理特点和内容都了如指掌。因此，如果过多对运营过程进行管理，就会造成外行领导内行，不仅不利于下属企业积极性的发挥，而且对企业的发展造成致命影响。同样，由于行业及市场环境差别太大，难以制定统一的集团战略，集团也难以提供合适的服务。因此，无关多元化发展战略的集团最多采用财务管控型模式，只对企业的经营结果和集团投资回报率作要求，不干预企业的战略制定和日常运营。但是，若无关性产业发展迅速，对集团整体收益产生较明显的影响，就要考虑将之纳入到集团统一战略规划中。因此，无关多元化战略的集团管控模式应是基于财务管控型模式向战略管控模式发展。

其次是相关多元化发展战略的集团。相关产业之间是有相容性的，或管理类似、或资源共享、或触类旁通。因此，集团不仅要做好统一的发展战略，还要考虑集团资源的分配和服务支持，保证集团整体资源的有效利用。其中，对于集团发展具有关键性影响或集团资源使用率高且频繁的产业，集团应考虑给予集团资源及服务分配策略上有所倾斜。并且，为进一步提升集团资源的利用效率，应加重监管企业的运营过程控制，从而逐渐形成并固化企业的核心竞争力。因此，相关多元化战略的集团管控模式应是基于战略管控型模式向运营管控模式发展。

最后是一体化发展战略的集团。此类集团有着明确的发展战略和核心竞争力。集团管控的重点在于如何提高管理效率，降低运营风险从而进一步强化核心竞争力。因此，集团能够对每一个关键运营业务进行监控，最大程度的调动集团资源和服务予以协作。从资金、人力资源、资产、品牌运作等各方面予以配合。因此，一体化发展战略的集团一定要运用运营管控模式进一步加强集团的管控、资源分配和服务职能，打造强势高效的管控体系。

在回过头来看集团的构成和发展战略，虽然我们将之拆为无关多元化、相关多元化和一体化三种模式。但从实务来说，极少有集团属于其中纯粹的一种模式，而是多数为三种模式的混合体，即核心产业、核心产业拓展出的相关产业及无关化的边缘产业相结合。以茅台集团为例，茅台集团的核心主业为白酒业，则茅台置业公司、酒店公司、文化旅游公司可看做无关多元化发展，物流公司、矿泉水公司、葡萄酒公司可以看做是相关多元化发展，而瓶盖公司、习酒公司及贸易公司则是分别向原料渠道、产品覆盖面及销售渠道的拓展，可看做是一体化战略发展。因此，在选择集团管控模式时，也不要犯一刀切的错误，而要根据不同产业的不同关系，合理确认相适应的管控模式，做到统分结合，有统有分，方为集团管控的最高境界。

第四篇：企业管控模式

一、理论回顾

企业集团管控模式

管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系 统的构成等方面。

目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。还有一些研究文章中提出了资本控制型、战略控制型、人事控制型和文化导向型等分类，或者是资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型等管控模式。

虽然有各种不同的名称，但从分类的基本依据来看,都是从集团与下属单位之间的集权和分权程度来界定的。集团公司总部是通过职能管理部门对下属单位进行管控，在哪些职能领域进行多大程度的集权管理确定了不同的管控模式划分的大类。但是，每个职能管理领域的管理活动对下渗透的程度是一个连续可变的过程，从宏观的报表时管理到微观的业务活动各环节的监控，中间可以有很多种细分的形态。所以，在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽。既不能把企业在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了指导意义。所以，对于大型企业集团，按照集团公司与下属单位集分权程度的不同，集团公司介入下属单位经营管理活动的深度不同，目前比较主流的划分方法是分为三类：财务管控型、战略管控 型和运营管控型。

1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。

三种管控模式分类示意图

3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发 公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。同时企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

各管控模式的影响因素

二、恒大集团的的管控模式

1、企业发展历程

恒大集团是是一家以民生住宅产业为主，集商业、酒店、体育及文化产业为一体的特大型企业集团。恒大总资产2745.9亿元，员工 4万多人，在广州、北京、上海、天津、重庆、深圳、合肥、济南、沈阳、长沙、南昌、南京、太原、郑州、成都、海口、哈尔滨、武汉、石家庄、长春、兰州、南宁、福州、贵阳、呼和浩特、西安、昆明、乌鲁木齐、银川、西宁、大连、桂林等4个直辖市、29个省会及重要城市设立分公司（地区公司），在全国140个主要城市拥有大型项目262个，连续三年土地储备全国第一、在建面积全国第一、销售面积全国第一、销售额稳居全国三甲。2012年，公司销售923亿元，向国家纳税135亿元，创造就业岗位42万个。2014年，恒大的销售额是1315亿元。恒大在创立之初即确立企业文化。恒大宗旨：质量树品牌、诚信立伟业；恒大精神：艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取；恒大作风：精心策划、狠抓落实、办事高效。恒大文化的传承与弘扬，推动着企业高速发展。2020年，恒大矢志成为世界上行业内“规模最大、队伍最优、管理最好、文化最深、品牌最响”的 “五个之最”国际顶级企业。恒大集团拥有中国特级资质的建筑工程公司、甲级资质的建筑设计研究院和工程监理公司、一级资质的房地产开发公司和物业管理公司。

第一个“三年计划”【1997-1999】艰苦创业 高速发展 公司成立之初，正值亚洲金融风暴，恒大集团逆市出击，抢占先机，采取“短、平、快”的策略，首个项目金碧花园以“环境配套先行”的开发理念，创造了广州昼夜排队购房、日进亿元的销售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，于1999年从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度跻身为广州地产10强企业。第二个“三年计划”【2000-2002】苦练内功 夯实基础 经过三年多的高速发展，从2000年开始，恒大集团着力于有效整合资源，规范开发流程，狠抓管理促效益，支持未来发展。在广东地区同时开发及储备多个项目，陆续开发销售金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧系列楼盘。2000年，恒大排名跃升至广州第6位。

第三个“三年计划”【2003-2005】二次创业 拓展全国 经过前两个阶段的发展，恒大集团综合实力显著提高，发展潜力日益凸显。2003年，恒大被评为广东房地产企业竞争力第1名，从2004年开始，恒大提出“二次创业”的号召，着力实施立足广州、布局全国、全方位拓展产业发展空间的经营战略。2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，并在广州同步开发销售金碧翡翠华庭、金碧湾等10多个楼盘，在开发经验、品牌美誉度以及规模实力等方面，初步具备了全国拓展的条件。

第四个“三年计划”【2006-2008】迈向国际 跨越发展 恒大已战略性地进入广州、天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市，拥有50多个项目，规模与品牌取得实质性的跨越。恒大一流的管理团队和成功的发展模式，也取得了令人瞩目的超常规发展，吸引了国际资本巨头青睐。期间恒大累计在国际资本市场募集资金10多亿美元，成为中国房地产企业迈向国际的标杆。

第五个“三年计划”【2009-2011】稳健经营 再攀高峰 恒大已战略性地进入广州、上海、天津、重庆、深圳等全国120个主要城市，拥有项目200多个，规模与品牌进一步取得大幅跨越。

2009年11月5日，恒大在香港联交所成功上市。上市当日，公司股票收盘价较发行价溢价34.28%，创下705亿港元总市值的纪录，成为起于内地、在港市值最大的内地房企。

2010年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。

2011年，公司总资产达1790亿元，销售额804亿元，销售面积、在建面积、进入城市数量等核心指标均位列全国第一，品牌价值突破210亿元。

第六个“三年计划”【2012-2014】深化管理 稳定增长 2012年，恒大步入稳定增长期，全面实施向管理要效益方针，制定各项核心指标（销售额、主营业务收入、核心利润）年均增长30%的计划目标，并通过拓展商业、酒店产业，探讨体育、文化产业，加强队伍建设和企业文化建设，进一步提升恒大品牌，确保公司实现可持续稳健发展。

截止2013年底，恒大总资产达3481.5亿元，销售额1004亿元，营业收入、在建面积、竣工面积、项目布局、现金余额等八项核心指标位居第一。2013年，恒大实施大战略，与世界第一名校哈佛、中国第一名校清华达成战略合作；进入快消业，成立恒大矿泉水集团，推出高端矿泉水产品 “恒大冰泉”；2014年，恒大粮油、乳业集团 成立揭牌，恒大粮油集团全国订货会创行业纪录。

第七个“三年计划”【2015-2017】夯实基础 多元发展 2015年，恒大将进入以“夯实基础、多元发展”为主题的第七个“三年计划”。在“夯实基础”方面，恒大要继续夯实民生住宅产业这个基础；在“多元发展”方面，要努力完善由民生住宅、文化旅游、快消及体育等构成的多元化产业布局。

恒大实施多元发展战略，致力于打造民生住宅及各项重要民生工程，致力于打造地标性城市综合体、最顶级健康产业综合体和最生态、最环保、最美丽的文化旅游胜地海花岛等多个世界级拳头产品，构筑国际产业集群，打造具国际竞争力的世界顶级企业，跻身世界500强。

2、恒大集团战略

第一阶段【规模取胜】战略阶段

1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。

第二阶段【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。

第三阶段【规模+品牌】标准化运营战略阶段

自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。2013年，恒大开始实施未来八年在世界上行业内实现“五个之最”蓝图，提出要用八年时间再造6个恒大的宏伟目标。在大战略目标的指引下，恒大在2013年底实现销售超千亿的飞跃，成为多产业为一体的特大型企业集团。

第四阶段【多元+规模+品牌】战略阶段

2014年8月，恒大进入第四个战略阶段，在继续实施“规模+品牌”战略的同时，首次正式提出多元发展战略，明确了进入世界500强的宏伟目标。以夯实房地产业为基础，恒大在体育、文化、快消等领域取得了举世瞩目的成绩，并在2014年9月正式成立恒大粮油、乳业集团。目前，恒大集团已成为集民生住宅、文化旅游、快消及体育为一体的企业集团。

3、集团管控模式

按照前述的管控的三种分类即：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式的特点和恒大的紧密型集团化控制特征，恒大属于运营控制型。公司的集权程度比较高，重大事项均有集团进行统一管理。这是恒大继续健康发展的保证。这种模式有利于降低成本、确保精品战略的有效实施和不走弯路。恒大的组织架构是一种高度集权化的战略模式，恒大的总部组织庞大，下设许多职能部门垂直对地方公司进行归口管理。从下图的股权结构在可以看出，在整个集团中许家印拥有绝对控制权。在总部-地方两极构架中，总部负责决策各项业务，地方公司执行。恒大的重要决策集中总部，地方负责执行，有人事变动需层层上报总部。

从集团的人员分不可以看出，恒大集团的员工总部的人数相当可观，其具有大总部的特征，这也是其集权化的保证，决策的高度集中必须保证总部的人员的充足，以支撑起决策的科学性。

恒大集团的地区人数和总部人数比

恒大在全国设立28个分公司，监管62个城市。恒大的总部以监管、配套设计为主，负责标准的管理和落实。

在人、财、物上体现了恒大的高度集中化。恒大的各下属公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩及解聘等需报公司的董事会及分管领导的审批后执行，总经理须报董事局主席审批后执行；中层干部及一般员工的入职等由下属公司办理。财务由集团统一管理，统一执行财务制度，对报表实行须经集团财务中心审核后报出，资金由集团统一计划管理，各公司每月上报下月的资金使用计划，资金在每个月初由领导审批后下发，财务必须严格按照资金计划支付。计划内大宗材料和300万以下的计划外材料采购，由恒大集团的下属材料设备公司自行采购和招标；300万以上的计划外采购由集团的招标采购中心组织采购。

三、恒大集团的管控模式的思考

企业选择一种管控模式有众多的原因，有些是理性的因素，有些是在企业发展过程中积累的所谓非理性部分。这些共同形成了企业的发展模式，在了解恒大集团的管控模式后，探究其背后的因素即研究形成的动机对于了解、认识企业，学习其管理经，提高企业治理水平有着很好的作用。下面将结合前面的理论和企业管控模式的动因对恒大集团的管控模式进行分析。

管控模式影响分析

恒大的管控模式的优点：

恒大在发展的初期以“短、平、快”为主的开发基调，在广州以金碧花园为起点的多个金碧系列产品，为金碧系列主线打下基础。后期以上市为目的的扩大全国的布局，以快速营销的高周转模式分配快速复制多渠道的融资推进项目的快速复制。其各阶段的战略成功的原因有不同阶段的不同战略，前面对于各阶段的战略有过分析，大规模的土地储备，通过运用“招拍挂、股权收购、战略合作，多样的拿地。多元化的融资渠道，标准化的运作和集权化的管理，这些都是其成功的因素。这些体现了在不同的阶段其战略导向的管控模式必须是高度集团的运营型管理的模式，这样才能快速的扩张，迅速的发展。

恒大的管控模式存在的问题：

对于集权化的管理模式，在众多管理理论上有分析，其缺点就是不易发挥下属企业的积极性，有可能出现管的过严的危险，导致企业缺乏弹性，影响企业的活力。恒大的管理方式，存在如下的问题：（1）企业目前的绩效管理存在责权利的不对等，重结果、轻过程。绩效管理的导向需要强化。

（2）高度集中决策权导致企业在地方化经营中存在不足，影响其品牌在地方的发展和竞争。

（3）长期大规模发展，高土地储备容量，导致公司治理的结构复杂，人员冗杂，企业的战略转化难度较大。（4）作为参谋职能的总部职能部门的权利过大，会干预地方公司的管理，影响管理的效率。

（5）公司的管控缺乏体系，各分公司之间的联系有待加强。

恒大的管控模式未来方向：

为了有效的提高其公司的管控，提高公司治理水平，恒大的运营型管控体系需向战略型的管控体系过度，最终定位于财务型的管控体系，这是符合恒大发展的实际。通过适当的分散其权利，让渡给地方公司，整合目前的大而广的公司体量，确定些战略性的产业，可以通过非关键性进行专业化的外包，较少总部的人员，提高其服务化水平，让总部成为利润中心，分公司是成本中心的财务型管控体系，这是其在国际化舞台上发展的重要基础。

第五篇：关于集团企业的管控模式与实施方案

关于集团的管控体系建设与实施方案

一、确定并建立集团的管控体系

建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：

第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。

第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。

集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。第六实现人力资源管控，开展集中管控和集中管理。当然更重要的是建章立制，这样集团实行集中管理的时候，加上完整规范的各项制度相配套执行，就能保证集团高效的进行管理。除了对集团财务这个领域严加管控以外，人力资源的管控也是集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，对集团现有的人进行有效的配臵，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。

1、具体实施措施

通过集团内部建立的一整套高效运营管控体系，加强内控和对风险的管理，对集团各职能部门，子分公司做到有效地监控管理，从整个业务运营流程帮助企业提高内部控制制度执行的效率，再将集团发展目标，经营计划逐步分解到各子分公司实施，建立有效的绩效（评估）考核体系来监督职能部门和目标责任人，并保证执行到位。集团到年末即可实现内部控制的评级，以及对各子分公司的经营情况、指标、业绩做出考核，由各子、分公司提交报告上报给集团经营管理层或董事会，从而降低降低风险。

尤其是集团产业群体涉及到产、供、销、人、财、物等各生产经营活动方面，更要将原料保障供应、生产加工、物流、资金流、信息流集成为统一的高效的管理平台。实现企业经营计划以市场驱动的、计划与生产协调的控制管理体系，缩短产品加工周期、提高产品质量、减少流动资金、提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，为公司的长远发展目标提供现代化的管理体系与手段。通过各子分公司建立起有效、顺畅的沟通平台，将各职能部门、子分公司的信息上报到集团，为各级管理人员提供经营销售、生产、物料供应、库存、财务、成本等各方面的生产经营信息，使全公司信息和资料做到共享与优化利用，在经营决策过程中做到更及时、准确、方便，从而提高公司经营决策水平和决策能力以及应变能力，加强企业的竞争能力。

2、具体计划和目标 时间：xxxxxxxx 具体计划：

1、专职会议讨论通过集团管理架构设臵并明晰化，各职能管理部门（横向和纵向联系）及领导班子的责权利，导入目标管理，各目标责任人的岗位职责，做到定岗定责。

2、集团的管控体系建设，出台具体管理办法和一系列规章制度（出台规章制度汇编试行草案），开始打造完善的、规范的、高效的运营流程。

3、目的：使集团管理层全面熟悉企业业务和运营流程，保证集团高效、集中、统一管理。

二、集团战略规划的制定与执行

虽然公司已完成转型后的一些产业群体的项目定位，但更应该被看做是集团的二次创业，是一次新征程的开始和起点。但从目前集团的战略定位、发展目标与经营、管理来看，近期发展规划和目标很是模糊，更别提集团中长期发展规划了。公司现有人员要么说不知道，要么能说个大概，公司很多人对集团今后的发展和方向都不清楚，也就无法描述集团的长远的发展愿景了。集团要想保持长远的核心竞争力，一定要在战略实施和执行力两个方面都做到位，在竞争中真正拉开距离，使得公司在今后的发展中起到更持久的作用。

我们都知道集团虽确定全面进入农业、生物领域的决心和信心，也确定了主体产业和相关群体的项目定位，但在企业要求高起点，高标准，发展速度要快，发展质量要高，发展规模要大，企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策，及时有效解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。

1、具体目标和计划： 时间：xxxxxxxxxx 具体计划：

完成集团短、中、长期战略规划，包括发展目标，经营、理念及愿景。我的建议是将之做成一本完整的图册，内容包括企业发展历程（简介），组织架构，董事长致辞，企业获得的荣誉和光环，集团覆盖的产业群体和规模以及子、分公司开展的业务和经营情况介绍，未来企业发展目标及愿景等。前期先完成500或1000册，以便对外宣传和开展业务所需。一旦集团完成产业群体（包括农业和生物产业）的布局及加工园区的建设后，在配上加工园区及办公设施等相关图片，那个时候就会成为一本完整的集团宣传图册。

目的：展示集团的企业文化、理念、愿景、风貌和概况，配合集团外部公共关系的开展、宣传和业务所需，在一定程度上提升集团的社会知名度和美誉度。同时也作为集团开展文化宣传和新员工入职，认识了解集团的培训资料之一，通过灌输和强化培训双重作用，进一步增强员工对企业的凝聚力和归属感

三、集团制度建设及员工行为规范

公司到现在新制订的规章制度汇编和绩效考核实施办法还没正式出台。无法明确我们工作的最基本要求，以及工作流程，更无法为个人的素质建设和提高作出指导，真正体现个人与公司共同发展的思想。无法做到有章可循，所以必须尽快建立健全完善的规章制度，真正做到有章可循，有据可依。

集团作为一个新转型企业，并没有多么强的核心竞争力，其底蕴靠的是什么？靠的就是董事长您在多年的经营中积累的社会资源，逐步形成的制度及建立在企业战略发展基础之上而形成的文化。但直到现在却还缺少可执行的制度或者不知道按什么样的流程操作的奇怪现象。针对公司的管理来说，要出台的制度不可谓不多，应该有员工应知应会的，也有经营管理类的。有些是对原有制度的修订或改进，有些则是针对工作中出现或可能出现的问题来制订的。出台制度，建立管理就是我们工作最基本的要求；有的是为了防微杜渐、规范员工行为的规范。其实更对员工有益，不因一时的过错违规，甚至无知而违法。有的是对经营和管理中发生的种种问题，进一步作出的修订，其目的是为了合理利用现有资源，不断完善管理，用最少钱的更好地办事。有的是为了充分调动员工的积极性和创造性，实现员工和企业的双赢。而集团即将建立出台的《规章制度汇编》则是如何更有效地推进企业文化建设，将企业和企业领导人文化深入贯彻到员工和客户心中的持续工作，全面塑造企业形象和品牌。

集团的定位和目的是做强做大，但随着规模日渐壮大，伴随着企业的各种相应问题也会产生。大家都明白，除了国有垄断性的特大性企业外，如今的市场很少有永远高速发展的行业，任何行业在经历高速发展和成长的初期后都将有一个平稳发展甚至瓶颈期。象IBM这些500强的百年企业都曾经历这些反复的瓶颈和转折期，通过自我调整而蜕变新生，从而得到更持久的发展。集团目前正经历这个痛苦的转型期，旧有的经营和管理模式需要与时俱进甚至打破，诚所谓艰难与机遇并存，改之恰是时候。想来董事长也是看到了这一点，明确2011年就是公司规范建设的一年，通过大量的制度建设，规范管理、完善工作流程，为长远发展蓄力。这才是公司大力开展制度建设的目的所在。

不过在与同事交流和制度征求意见时，会听到这样的话:公司管理和制度不应太严格，否则会缺乏人性化管理。难道公司推行制度化管理就真的失掉了人性化管理？

俗话说：没有规矩，不成方圆。当公司规模还很小的时候，没有太多规矩，大家都是兄弟姐妹，有酒大家喝，有肉大家吃，同样发展的很好，而且公司内气氛和谐，具有高度的凝聚力。因为 “船小好掉头”，规矩少，改起来、执行起来容易，每个人的工作也有目共睹。这是基于一种感性上的认识，但我观点不同的是我是理性的，区别就在于前者用理性的眼光看问题，而后者用感性来认识问题。当公司规模达到一定程度后，只以“情”管理的人治已远远跟不上企业的发展要求，必须以“法”依法进行管理，来规范公司的经营管理和员工的行为，增强员工的法律意识，促进员工养成良好的职业道德、操守和习惯，使广大员工都具有开拓精神、奉献精神，为公司的可持续快速发展而努力工作，所以作为公司的制度建设就更应该具有前瞻性和长期性。所以我认为从现在就开始导入规范性的管理和培训，并逐步加强，不应该走一步算一步，到时再根据企业情况进行管理和培训。

当然，因集团正处于转型变革时期，实际情况不一，可能有些制度不尽合理，会让人产生要求过严、约束太厉的错觉，这些是可以改进的，却并非丧失了人性化管理。同时，制度化管理和人性化管理是高度和有机的结合与统一，并非割裂开来。一个谋求长远发展的企业，时刻会将员工当作企业最大的财富，鼓励员工成为企业的主人翁，实现员工和企业的共同发展，其制度会反映这点。集团经营理念首先就应该强调“以人为本”依法治企。

一个成功的企业，制度是在漫长的发展过程中不断发现问题，逐步拟订、修订和完善并建立起来，从而形成自己独特的企业文化，这个过程绝不是一蹴而就的，也没有止境。集团转型时间不长，离转型到成功还有很长的路要走。制度建设还只是启航。该怎样建立起有特色的制度并最终形成集团的企业文化，如何逐步渐进地推进制度建设，我想可从以下几方面进行：

时间：xxxxxxxx 具体计划：出台集团的规章制度汇编（试行草案）并开展培训，通过以下几点推进集团管理办法及运营流程，规章制度的学习和培训，通过学习和培训：

一是提高全体员工的认识，真正统一思想、形成共识。制度绝不是今天制订了，就永远行之有效，更不能束之高阁。也不是任何一个职能部门按公司的实际情况和发展需要而埋头苦干，闭门造车可行的，需要所有人积极参与，进言献策，共同建设方可完成。

二是坚持组织开展合理有效地制度培训。制订的公司规章制度不是仅仅半天或一天的培训就能让人清楚明了，绝无可能。因此，要有持久战的思想，在不影响正常工作的基础上，选择合理的时机，坚持长期培训。培训要制订合理的计划，分清保密与非保密范畴，分清培训对象，培训要有心得，绝不可流于形式。

三是重点推行制度的执行与检查。制度重在执行，不然只是一纸空文，个别管理者擅自更改规章制度，制订自己规矩的事还会重演。这是每个部门必须做的事情，也是行政部门的工作重点，要定期或不定期地召集各相关部门，组成联合的制度检查小组，对相关制度执行情况进行抽查评点，发现问题，及时纠正。违规的，严肃惩处，绝不姑息，保证制度的严肃性。

四是建立完善通畅的制度反馈和建议渠道。制度的建设是靠所有人在实践中不断发现问题，积极解决问题而修订完善的。这就需要我们的实践者——各级管理者和全体员工在实践中及时发现制度的执行偏差，及时向主管者和制度的起草部门反馈意见，使之及时修正，与时俱进，更符合企业发展的需要。

一套好的制度是企业文化的核心组成部分，一套好的制度是规范企业管理的守护神，一套好的制度是提高企业效益的倍增器。制度建设工作任重而道远，这需要集团全体员工高度重视并持之以恒的经营，使之日臻完善，促进企业走上健康、持久、快速发展之路。

四、生产、营销、财务部门管控体系建设

通过与财务、营销、生产负责人的交流和沟通，发现各部门负责人目前虽有一些工作思路，但都远还没达到具体实施的地步，可以说考虑的还不是太全面，无法将跨部门之间的管理、运营流程和相互协作完全体现出来。比如说，生产负责人仅只单方面考虑生产范围内的问题，但生产涉及到的很多问题跟财务是紧密联系在一起的，如原料供应、生产原材料、辅料、配件等物资的采购计划，进出库及单据审批，交接等诸多问题。生产出来后产品库存和出入库管理，物流体系建设等又跟财务和营销联系在一起。到目前为止，我还没见到几个部门联合在一起开始讨论并出台从原料收购、原料及物资、配件进、出入库管理；产品仓储、物流、收发货管理流程、资金使用计划上报审批流程及管理等运营流程。所以，应尽快将各部门负责人召集在一起开会，确定各部门的职责及管理流程，其中包括：原料采购，单据填写、收购资金支付（关于收购原料时现金支付的问题会在开会过程中详细说明，原料收购会出台相关管理办法，其目的是保证资金的安全性和人为因素操作）、进出库及库存管理等等，再将各部门的管理流程汇编连贯起来形成统一规范的管理，其最终目的就是保证实现规范的、高效的管理。

五、营销部管理及相关工作严重滞后 通过与营销负责人的沟通和交流，发现营销管理工作严重滞后，到目前仅仅提交了一份最简单的营销方案，且没有什么实质性的实施计划和工作开展计划，当然这跟公司在某些方面的工作有关联性。我认为，应该结合公司和营销部的实际情况，让营销工作尽快动起来，具体内容涉及到与营销策划合作单位的细节沟通和交流，这个过程不是通过一两次的接洽就能够达成合作的，必须在这个过程中对多家意向合作方提供的策划方案里面包含的，具体服务内容不断进行优化、比较，对各方提供的策划方案里关于产品包装、诉求点等进行深度研究并提出建设性意见，经过双方多次沟通交流才能完成最终的合作选定单位，在这个过程中

营销负责人对于公司今后的营销策略、渠道建设和管理会有更深的认识，对于营销工作也有更好的把控。

问题总结及建议：根据上述相关问题，我认为公司应尽快确定项目推进过程中的一些基本工作，且有各项工作进展情况的时间计划表。通过开会将各目标责任人的工作具体化，做到明确分工，当然既有分工，也有相互协作。在工作开展过程中做到有计划性，条理性和目的性，遇到需要公司解决的问题需尽快提出来，有专人负责协调解决。