大剧院发展运作模式

第一篇：大剧院发展运作模式

当下，国内各城市大剧院如雨后春笋般拔地而起，投资和占地面积巨大，建筑风格卓尔不群，成为城市文化新地标。面对如此庞然大物，如何养活运转一直处于试水区。作为政府大手笔投资的公共项目，如何利用、管理和经营成为紧迫任务。相关研究表明，国内各大剧院每年的运行成本约为2500万元，平摊到每天就是7万元，庞大的运营经费如何支付，如何管理，如何发挥功能极致？是一个值得探索和亟待研究的课题。有着华丽外表的大剧院，其实是个“烫手山芋”。

态势：各显神通的多元运营模式

纵观国内，大剧院的主要运营管理模式不外乎以下几种：

一是自主经营模式。是业主自行管理模式，业主既是剧院的所有者，又是经营者和管理者。政府扶持、演出经营收入和社会赞助为主要资金来源。这种模式广泛存在于旧体制内的剧院剧场之中，国内不少新建大剧院也采用这种经营管理模式，如国家大剧院、上海大剧院，深圳大剧院等。以上海大剧院的自营模式为例。当地政府交付给一定数量的演出任务，并对演出场次进行采购，成立演出基金会对院团场租进行补贴，两头激活剧院和演出团体。资金来源主要依靠政府文化发展专项基金和融资、主办和租场节目收入、剧院艺术发展基金和演艺产业发展收入等。

二是委托经营模式。业主委托专业管理公司进行连锁经营管理模式，业主和专业剧院管理公司是两个独立的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务。业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出、场租等为收入来源。这种管理模式国内以委托北京保利剧院管理的20多家剧院为代表，其旗下有北京保利剧院、上海东方艺术中心、武汉琴台剧院等20多个剧院。通过连锁直营，保利旗下的所有剧院能共享丰沛的演出资源，降低演出成本，多个剧院人才互换，极具管理优势。据了解，保利剧院院线除了北京和深圳等几家直营剧院外，另外20多个省市剧院的业主方都成立了行政或事业性质的驻场机构，对剧院进行监管。重庆大剧院回避了事业单位性质的监管机构，成立了全市场化运作的重庆市大剧院管理公司，公司自己运营，保证大剧院的文化资产保值增值。

三是合股经营模式。业主和专业管理公司成立合资公司管理模式，是原来隶属于政府部门的剧院剧场进行改革的产物。其具体做法为业主或者拥有若干演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立剧院经营管理公司承接剧院管理任务。如北京市文化局与保利影剧院管理公司以这种管理模式合作，将其所属中山音乐堂等剧院纳入这一管理体系。

四是委托培训模式。业主聘请专业公司作为顾问自行管理模式。业主成立自己的管理机构，负责具体物业和技术方面的管理。专业公司负责建立剧院管理体系和对业主人员进行培

训以及节目的组织等经营层面工作；业主向专业管理公司支付一定的费用，双方签订一定期限的合同，合同到期业主的管理队伍培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。这种模式早期以东莞玉兰大剧院与北京保利的合作为代表，现在逐渐走向式微，向委托经营模式演变过渡。

五是院线联盟模式。主要以中国演出集团的联盟模式为代表。中演集团发起的“中演院线”是一个较为松散的联盟模式。一旦有了优秀剧目，剧院可以突破地域和院线限制，在全国各地加盟剧院中进行巡演，以降低每个剧院的营销成本。相比而言，这种模式更加灵活，但单剧成本相对较高。

悖论：难以调和的二元结构矛盾

国内各大剧院在如火如荼建设发展的同时，争论也从未停止，主要面临以下难题：一是商业化与公益性的冲突。文艺演出界都清楚，剧场的经营是一个世界性的管理难题，特别是大型剧场的经营，很少有完全按照企业化经营成功的案例。从现实运作上看，大剧院更像一个事业机构，产业化程度不高。剧场本身虽是带有公益性的基础文化设施，需要政府财政和管理基金、社会支持及优化经营共同维系的非营利性组织。若按照企业化经营，包括像国家大剧院、上海大剧院以及杭州大剧院等大型剧院都很难实质性生存。商业化运作不能承担剧院庞大的开支，势必转嫁为由政府财政背负的沉重包袱，同时大剧院的不少票房收入也来自于政府内部“埋单”，这样导致经济效益与社会效益双重缺失。为了体现大剧院的公益职能，切实担负起提高市民艺术素养和欣赏水平的社会责任，大剧院在活动内容上可坚持公益性免费活动与商业性经营演出相结合，开展以公益为主的艺术培训与音乐教育活动，组织公益性演出活动，为普通市民走进大剧院欣赏高雅艺术创造条件和机会。二是平民化与高票价的博弈。国内大多数大剧院是作为公共文化服务项目而立项的，必须满足群众多方面多层次的文化需求，高雅艺术演出和艺术普及必须平民化，让更多市民走进大剧院，享受到高品质的文化服务。政府投资剧院建设的资金来源于纳税人，回报纳税人、体现人民性，让广大市民有享受文化艺术的权利，是剧院建设的根本出发点和落脚点。因此，在规定票价上必须努力体现大众化、体现人民性。要在尊重市场规律的基础上，针对不同场次的演出制定不同的票价，应做到让老百姓能看到戏、能看得起戏。而目前国内很多演出票价动辄数百元甚至上千元，百姓难以接受。据媒体透露，国内有近1000家剧场，除北京、上海的大剧院外，90％以上的剧场使用率在5％左右，有九成剧场处于常年闲置的窘境。

策略：多元文化语境下的艺术使命

管理是大剧院的根本，剧院的经营管理模式决定着剧院运营的成败。目前，在国内大多城市高雅艺术演出市场尚未发育成熟、文化消费习惯尚未形成、剧院管理经验比较缺乏的情况下，大剧院可以考虑引进国内专业经营经验多、院线资源品位好、营销策划能力强的品牌

企业进行合作经营和管理。这样，不仅可共享优质连锁演出资源，提升管理标准，训练本土团队，培育观众市场，降低演出成本，而且能确保大剧院开业伊始就在服务质量、艺术营销、经营管理、发展规划等方面站在全新高度跻身国内一流水平。至于具体运营模式，各地可结合自身实际从上述几种运营管理模式中择优采用。近年来，采用业主委托专业管理公司进行管理模式较多，如“事业主体、市场运作、委托经营、政府补贴、社会参与”的运营模式（事业主体就是大剧院实行事业编制、企业管理，进行市场经营；市场运作就是注重票务市场营销，注重剧目广告宣传，注重培育成熟演出市场；委托经营就是请别人来经营管理；政府扶持就是政府按照国际通例给予高雅艺术演出以财政补贴；社会参与就是通过成立艺委会、发展会员制、实行冠名制等多种途径，扩大企业赞助，吸收各类资源，促进剧院经营。其中最核心和关键的是市场运作。然而在国内，各大剧院都享有不同程度的财政补贴）。据不完全统计，全国现有大小剧场2000家左右，除北京保利剧场等少数剧院外，95%以上的剧院经营都是政府补贴运行的。如东莞玉兰大剧院实行低票价补贴，让市民进得去剧院、愿意进剧院去看戏。音乐剧《猫》在广州的票价是2000多元，而在东莞最高的票价才480元，所以杭州、上海的人坐飞机到东莞看《猫》成为一时佳话。其实在经费筹集上，还可以采取政府财政扶助与社会筹集互补的方式。一方面使用市财政下拨的专项活动经费用于开展演出活动；另一方面探索把演出作为艺术产业来运作，鼓励社会力量参与艺术演展、票务、接待、研讨、娱乐活动及部分海外艺术表演团体演出的组织营销工作，有偿出让项目经营权和冠名权，充分发挥文化中介机构、新闻传媒等社会力量的作用，补充演出的运作经费的不足。剧院作为公益性非盈利文化单位，但非营利性不等于不营利，毕竟只有维持好的经营状态，才能使剧院进入良性发展的循环。

演出是大剧院的生命，艺术是大剧院的灵魂，大剧院承载着艺术展示、艺术创造、艺术教育推广等多方面的职能。随着全球经济社会一体化的推进，现代剧院所承担的文化使命更加多元和重要，必须要有国际视野和科学策略，要有科学的经营定位与独特的运作模式，兼具组织演出和剧目创作的功能，而多元文化语境下的剧目联合制作成为当下剧院创新实践和发展的焦点，也是现代剧院未来的努力方向。一是品牌策略。剧院的经营业态定位与剧场不同。剧院经营的是节目，收获的是票房；而剧场经营的是场地，获得的报酬是场租。剧院要积极探索独特经营管理模式，按照事业单位管理、企业化运营的体制模式，设计以节目演出、剧目制作、艺术普及为核心业务，以传播交流、市场营销、品牌塑造为重要手段，以专业化经营、精细化管理和高技术保障为强力支撑的管理运营模式，精心打造为国内外表演艺术家所认可、广大群众文化生活中重要文化地标的品牌。实行差异化经营，确定主打艺术门类，形成高雅艺术产、供、销一条龙的集团化产业链条。同时，举办常设性艺术品牌活动，品牌活动的锻造意义远比剧院经营本身更为重要，对于城市市民来说，从一定意义上讲是一次“文化朝圣”。二是精品策略。学习借鉴国际优秀剧院管理经验和演出运作模式，遍邀一流的艺

术家参与剧目创作生产，催生艺术精品。如国家大剧院在艺术创作生产上，除了大量引进国外一流演出之外，与国际知名艺术家联手制作拥有自主版权的剧目。制作包括京剧、歌剧、话剧、舞剧等表演形式的剧目29部，其中原创剧目11部，其原版歌剧《茶花女》是全世界最好的5个版本之一。歌剧《图兰朵》、《赵氏孤儿》，京剧《赤壁》，话剧《简·爱》等赢得国内外观众盛情赞誉。三是原创策略。艺术创作与生产实施原创。从引进剧目到联合制作，不论和谁合作，在借用外力的同时，要参与剧目及舞台的制作和配置，培养锻炼自己的制作和演出力量，联手制作拥有自主版权的剧目。国内城市如东莞采取“政府扶持、基地整合、社会运作”模式进行操作，成立音乐剧创作生产基地，与国内知名文化中介公司和艺术单位合作，创编生产音乐剧精品。

当年，当矗立在天安门地区的国家大剧院正式开幕运营时，许多人对这个巨型建筑的前景心生疑惑。几年过去，国家大剧院坚持创新发展战略，以独具特色的运作模式，成为全球规模庞大、现代化程度较高、艺术生产能力非常活跃的中国文化领域的航母，实现了社会效益、经济效益的有机统一，为事业单位企业化管理作出了成功探索，成为登临世界表演艺术重要一极，成为首都北京乃至全国广大人民群众文化生活中的重要地标。无独有偶，在南中国的广州大剧院，在对外文化集团公司的经营下实行“零补贴、零编制”的全新运营管理模式，成为中国文化体制改革的前沿阵地。2010年开幕大戏歌剧《图兰朵》先锋性实现了开门红，在国内外业界产生了广泛影响，树立起华南国际性艺术殿堂和文化创意交流中心的品牌形象。通过不断的实践演绎，国内各大剧院作为城市的艺术殿堂，期待的不仅仅是剧院本体的原有功能，更重要的是拓展文化的张力和内涵。

第二篇：南昌新中原大剧院的现有运作模式及其发展规划

南昌新中原大剧院的现有运作模式及其发展规划

](江西 南昌 D字330000)

摘要：南昌新中原大剧院是南昌市政府在2002年,BOT招商模式，由武汉新中原娱乐有限公司斥资八百余万元，对南昌文化会堂全面装修改造而成。使之成为南昌市文化产业界招商引资的样板项目。本文对南昌新中原大剧院的现有运作模式进行了分析，并对其发展规划提出个人的见解。

一、南昌新中原大剧院简介

南昌新中原大剧院坐落于南昌站前西路173号，营业面积1400米，可容纳观众1200名左右(雅座800)，具有灯光、音响、LED大屏幕、录音棚、音乐视频工作室、声光电高科技现代技术，同时拥有小品队、乐队、舞蹈队、武术队、舞美道具制作部、服装部等。南昌新中原大剧院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武汉新中原娱乐有限公司斥资800余万元，对原南昌文化会堂全面装修改造而成，是南昌市文化产业界招商引资的样板项目。

新中原大剧院入驻南昌初期，由于市场竞争十分激烈，剧院的演艺节目制作脱离演艺市场，剧院的经营一度处于亏损状态中。在上级主管部门的指导下，经过全体演职人员的努力，剧院舍弃了省外市场的节目制作模式，力邀本地知名艺人的加盟，加强了剧院节目制作班子的创作力。同时，把本地演艺文化精髓，注入到节目中去。经过努力探索，创建了有自己特色的小品团队、歌舞剧团，打造了符合本地市场的演艺文化，扭转了剧院经营业务不足的局面，使剧院步入良性的经营轨道，从而增强了公司对投资环境和经营环境的信心。经过多次注入资金改造，剧院资产已经到一千五百多万元，为南昌及周边各界群众打造了规模相当的歌舞演艺场所，成为江西省及华东六省最具有吸引力的歌舞演艺剧院，以及全国歌舞演艺行业的重要交流平台。同时，也成为南昌市对外展示本地演艺文化的窗口。

二、南昌新中原大剧院现有运作模式

(一)节目良莠不齐

自剧院成立以来，新中原大剧院的节目制作方针一直定位为：“传承文明，怡情益智” 将赣文化巧妙结合其中，健康向上。纵观改剧院的节目，大部分节目是秉承了此方针的，起码至少是在朝着这个方向走的。该剧院每天的节目开场颇有央视春晚的派头，大气恢弘，爱国歌曲在高昂的歌声中振奋人心，这一部分的演出人员一般聘请稍有名气或者参加过选秀节目并拿到稍好名次的歌唱演员。该剧院还有自己创编的一系列江西特色节目，比如南昌是八一起义打响第一枪的地方，新中原大剧院用一场舞蹈、灯光和高科技的现代技术融合，在舞台上再现了当时的战斗情景。再比如，江西有一个历史名镇景德镇，以盛产陶瓷闻名全世界，新中原大剧院创排了一个专门的节目来展示中国瓷器整个的完成工艺过程。虽然这两个节目设计地还是较为粗糙，但是其立意和创新的地方还是很明显的，假以时日，剧院争取投入更多的精力去编排，也许它们能成为该剧院的保留节目。也许，在演艺市场竞争日益激烈地情况下，民营剧院首先考虑的还是票房和盈利。因此，演出越到后面，节目越来越接地气，从当地话为主的小品，到吸引眼球的人妖表演和打色情擦边球的舞蹈和二人转，节目档次急转直下 虽然每晚这里的票房每日都能达~80%的上座率，但是文艺演出毕竟承担着文化再生产和人类精神文明传承的使命，为了票房而被市场奴役，不是健康的发展模式。

(二)票房良好。

南昌新中原大剧院的基本是每天演出，而且每天的上座率高达80％以上，从商演盈利角度来看，该剧院是成功的。南昌新中原大剧院的消费群体主要以本市及周边地区宾客为客源基础，现正努力增大省际商务、全国各地来赣旅游的人员数量，争取使业务量不断递增，扩大社会效益，取得经济效益。自2002年成立以来，经过十几年的发展，新中原大剧院的客源接待量从最初的每年十余万人次增至每年三十余万人次，从票房和盈利这个角度来看，该剧院是成功的。

(三)剧场设施有待提升，观剧氛围仍需整理。

新中原大剧院号称有维也纳大厅的风格，舞台设计确实可以，但是观众坐席除了雅座，到处挤满了简易的塑料凳子，到了演出时，感觉场面很是混乱，不是你挡住了我，就是我挡住了你。在整个演出过程中，观众可以随意抽烟，当节目结束的时候，每个从剧院走出来的人都一身的烟臭味，这让很多不吸烟的观众难以接受。相比之下，江西南昌的琴岛之夜演艺剧院就做得很好，只有有人抽烟，就会有服务人员走上前去礼貌制止，这个观剧过程让人感觉很清爽。

三、南昌新中原大剧院的发展规划

在以市场为主导的经济条件下，演艺市场走产业化之路是21世纪社会发展的必然选择。从长远来看，新中原大剧院的发展势必要走上产业化发展之路：

(一)保留经典剧目，开发新剧目，抵制低俗，打造精品。南昌新中原大剧院的开场节目、外聘明星节目以及流行串烧节

目都做得很不错，在这个基础上，对一些相对太接地气以至于打色情擦边球的节目进行修改提炼，同时开发新的节目，依托赣文化，打造区域文化品牌。剧院在不断满足客户需求的同时，也应不断挖掘和提升客户价值。

(二)引入现代化经营，做好市场营销。

在现代市场经济条件下，不管是属于为公益事业服务的非营利性表演艺术团体和剧场，还是以牟利为宗旨的盈利性表演艺术团体和剧场，都应该进行产业化运作，这是符合市场运行规则和艺术生产规律的。国内一些演艺团体的发展案例也不断证明了整合资产、盘活资源、实现产业化运作的重要性。

从新中原大剧院的每一场演出人员卖力地演出表现中，观众可以窥见出该剧院在内部管理上的责任心和认真的态度。但从个别低俗的节目、杂乱无章的座位和烟雾缭绕的观众席，也可以看出剧院对市场的妥协。在演艺市场竞争越来越激烈的今天，引入现代化管理，优化商业模式，势为必然。这就要求剧院管理者思考三个问题： 你的顾客是谁? 你准备向他提供什么样的作品或服务? 如何向顾客提供你作品和服务 ? 你让顾客付钱的逻辑是什么? 剧院要清晰定义自己的顾客群，精化分销渠道，优化收入模式。

(三)争取政府的财政支持和政策倾斜。

南昌新中原大剧院是南昌市政府在2002年以BOT招商模式，由武汉新中原娱乐有限公司斥资八百余万元，对南昌文化会堂全面装修改造而成，使之成为南昌市文化产业界招商引资的样板项目。继而，剧院在主管部门的支持和指导下，还积极为社会各界协办了企业庆典、学术讲座等公益活动，并主办了爱心助学和 “众 志成城抗震救灾慈善募捐 ”等 公益活动，得到了社会各界的认同。特别是“众志成城抗震救灾慈善募捐 ”活动，是全国首家以义演方式，募集菩款的歌舞剧院，受到央视及 《人民日报》和全国众多传媒界的关注，为剧院赢取了社会赞誉。纵观国内成功的演艺项目，无一能离开政府的资金或政策支持。比如杨丽萍的 《云南映象》，从开始演出到至今的成功商演，与最初的政府支持是分不开的。新中原大剧院的后续产业化发展需要整合资产、盘活资源、拓展市场，争取政府的支持和政策倾斜是至关重要的。

参考文献：

《艺术管理》，《民营剧院开连锁，如何跑赢市场》，北京商报2月18日第C06版

《江西民营演艺市场产业化运作可行性分析——以南昌新中原大剧院为例》，项目编号： YG2014081 2016、8、15 李涛

第三篇：职业发展协会运作模式演讲

大学 协会 公司

——职业发展协会公司化畅想

大家可能会觉得这个演讲题目散，或者是比较普通，不过针对我的演讲主题：大学中职业类协会的未来发展方向，我认为这个题目是很实在的，今天，我就是要从这三个名词的联系中勾画出一幅激情﹑奋进﹑蓬勃的职业或创业型协会的发展蓝图。

首先，作为大学内部以职业，创业为工作开展点的协会，其目的和宗旨就应该为本校的学生提供积极有效的能实时锻炼自我各方面职业能力的平台，所开展的工作要起到对大学生们的未来职业发展有实效。

大学中的协会必然是有一定的局限性的，它的发展受到各方面因素的制约，如协会成员的流动性较强，没有足够的资金支撑各类活动的开展等，针对这些问题，我们就必须考虑改变其现有的运作模式，从而去建立一套更加有激励功效，更加有实际作用的运作模式，同时充实协会的主题文化，即职业文化，赋予协会以很强的服务理念和使命感，让它在较为健全的机制下平稳且有激情和生机的运行，从而规避掉一些校内协会运作的发展弊端。

现在我请允许我大概的阐述一下我院学生职业发展协会的未来规划设想：

第一：公司化改革

我们将尝试对协会现有的事业部运作模式进行改革，改而实行公司化运营模式，将协会作为一个模拟公司来管理，营造出公司式的竞争、比拼、合作的团队文化氛围，建立一定的奖励和惩罚措施，从而一方面达到让协会成员提前感知职场环境，有针对性的锻炼自己的各方面能力，另一方面，也是这次改革设想的最主要目的，就是大大提高协会的运作效率，真正把职业协会打造成大学生各种职业能力的锻造平台。

第二：模拟公司的组织架构及其职能阐述 公司名称：职业发展教育科技集团

公司的使命：为本校的大学生提供全方位的职业能力培训服务 公司的组织结构：

董事会：负责公司的主要战略部署和最终决策

总经理：负责总执行，对各个项目的开拓进行实地﹑实时的督导，检查，负责向董事会汇报部分重要项目的实时开展情况，对董事会负责。

基础事务部： 主要负责协助学院的就业办等部门做好学生，特别是应届毕业生的事务工作，同时收集必要的资讯﹑发现不足，如学生的需求以及去发现一些学校相关部门工作上的不足之处，并研究出解决之道（这里就要很大程度上为同学们做实事，哪怕是一件件小事，最终创造出深入人心职业协会服务文化和品牌）

企业战略部：主要负责公司前期项目的筛选（如在网上的项目发布网站威客网等项目平台上寻找合适的竞标项目，或者与相关单位合作，争取到对方的项目，并提交董事会审核，审核通过后，要组织人员招募，培训等事宜）

市场部：负责公司业务市场的开拓，如与相关项目企业的合作洽谈等

财务部：负责公司的财务管理（这个部门的工作人员可从学校财务类专业的学生中招聘，从而可以让他们的专业知识得到实践的检验和锻炼）

后勤部：主要负责公司各项活动的硬件设备筹备（如场地准备，多媒体设备的准备的调试......工作人员的餐饮保障等）

人力资源部

：做好人员的管理工作。包括定期组织人员培训，提高管理层能力以及工作人员的服务水平；做好人员的档案管理和评定工作，对协会组织结构及其变更进行实时有效的管理；根据业务开展的实时需求对人员进行调配和组织；并对人事成本进行计算和管理。以绩效考核的方式评价人员配置和培训的效果，进行公司奖惩激惩机制的制定，为人事决策提供依据。

办公室：负责公司档案的管理，以及日常的值班安排等。

企业文化部 ： 主要负责公司刊物的编辑和出版﹑发行、发放到宿舍的形式，以便达到辐射全院的宣传效果，刊物上主要刊登公司开展的一系列活动报道以及各种专业的职业前沿资讯以及本校的优秀人物事迹。

第三：模拟公司的主要业务计划

一：培训

公司将组织开展定期的职业主题培训计划，如利用寒暑假，招募人员，进行挑战性较强的社会生存挑战计划，如将身无分文或只有很少资金的学员们放到某个地理区域，让他们利用自己的专业或其他综合技能去从社会上获得经济来源。此类计划主要锻炼学员的团队协作能力和处理即时困难和挑战的应变能力。

二：职业文化媒体平台打造

打造出一个协会专有的宣传平台，集项目发布，赞助广告的发布以及企业文化和职业技能知识普及为一体的全方位实时媒体宣传平台，辐射大学的每一个角落。（该实时贴切的校内主题媒体平台也是作为模拟公司的一个主要资金来源）

三：类似人力资源外包业务

由公司的相关部门定期挑选出一些适合在校大学生去开拓的市场项目，如平面设计项目﹑建模比赛﹑计算机编程项目等，然后面向全校开展专业人员的招募和培训，力争完成相关项目，同时获得一定的奖金，打造一个专属参赛团队。该类计划可以有效的锻炼大学生的专业实践能力，为以后的求职奠定良好的基础，这也是职业协会式的模拟公司开展一系列业务的初衷。

最后，希望这个畅想能够在大家宝贵的意见和建议下得到更好的完善，最终能够进行实际的运用，让学生们在大学校园里就可以体验模拟的职场环境，可以初步了解到企业的运作知识，充分锻炼自己的能力，可以让自己尽早的融入到未来的职业生涯中。

我的演讲到此结束，谢谢大家！

发言人：南理工紫金学院学生职业发展协会

第四篇：影视运作模式

当前最吸金的王牌影视娱乐节目，在商业模式、产品、营销、资本和产业链等层面，是怎样进行商业运作的？具体包括制播分离、拷贝国外、创作为魂、煽情故事、专业流程、新媒体炒作、故作神秘、捆绑合作、多点盈利、阶梯分账、跨界合作、衍生开发等12种成功操盘大法。

2013年4月7日，上映57天的电影《西游？降魔篇》正式从国内影院下线，其在大陆票房达12.44亿元，略低于《人再途之泰囧》，后者在大陆票房达12.6亿元。《西游》和《泰囧》都获得了远超预期的收获。

《西游》刚收场，跳水电视节目又火了！《星跳水立方》和《中国星跳跃》还没开播就吸引了足够多的眼球。4月6日，浙江卫视《中国星跳跃》正式播出；4月7日，江苏卫视《星跳水立方》首播。由一群完全不懂跳水的明星玩专业跳水，网友直言，这是用明星的生命来博取收视率。但这并不妨碍它们攀顶的收视率和吸金力。

其实近年来，有一批电视娱乐节目和电影异常火爆，并赚足了钱财。比如，2012年《中国好声音》第一季10期节目的广告费和版权销售就赚了3亿多元。《中国好声音》第二季广告招标，中标总价达10亿元，其中加多宝以2亿元再度夺得冠名权。

在此，我暂且把这些商业运作成功的电视娱乐节目和电影称之为王牌娱乐产品。它们有哪些获取商业成功的策略呢？

商业模式：探索局部创新

中国电视综艺节目的商业模式要成熟，须解决两大问题：一是规范市场竞争体系，二是实施公司化改造，彻底剥离经营性资源。国内电视娱乐节目经常出现跟风潮，同时低俗化较严重。但这并不影响影视娱乐业在商业运作上的积极尝试。

手法一：制播分离

2012年7月开播的《中国好声音》就是采取制播分离的形式运作，分别由星空传媒旗下的灿星制作负责制作，浙江卫视负责播出。浙江卫视和星空传媒的分工是，后者负责购买版权、投资和运作过程，支付前期全部制作费用，前者负责播出，承担转播车、剪辑机等设备与宣传等费用投入。以往，电视台与制作公司之间是一种不平等的合作，尽管制播分离，但电视台往往处于更强势的地位，结果是电视台与制作公司之间的合作处于恶性循环。浙江卫视和星空传媒改变了这种合作逻辑。

手法二：拷贝国外模式

在中国，海外节目模式版权的引入正成蓬勃发展之势。《星跳水立方》是引进德国Banijay公司的版权制作的。原版节目《Stars in danger：High diving》是Banijay公司2004年首创的明星跳水模式。3年前，Banijay公司希望与江苏卫视合作，因为其认为中国有最优秀的跳水运动员队伍，节目肯定能成功。但江苏卫视方面评估后认为条件不成熟，所以到去年才与Banijay公司签定版权引进合约。

2012年荷兰Eyewoks公司推出同类的名人跳水节目《Celebrity Splash》，因此Banijay公司在2012年10月将前者诉讼到国际法庭。《中国星跳跃》的原版节目就是《Celebrity Splash》。而江苏卫视方面称《星跳水立方》是目前国内跳水节目中引进的国际唯一正式版权。

国内很多火爆的电视娱乐节目都是引进或模仿国外同类的节目。《舞林争霸》与原版《So You Think You Can Dance》相比，除赛制与原版一致外，还适当地进行了本土化调整，更强调展示舞者的成长故事及其情怀。产品：徘徊于创作与模仿间

对于影视娱乐的产品创新，业内在努力，但依然“山寨”多、改造多，尤其电视节目领域更甚。比如江苏卫视《非诚勿扰》被湖南卫视申诉到原国家广电总局，因为湖南卫视认为其侵犯了自己引进英国《Take Me Out》节目的版权。

国内电视综艺娱乐节目遵循这样的规律：欧美韩日首创—－港台移植—－国内星火燎原。电视综艺娱乐节目学习、借鉴别人的节目样式无可厚非，但一味模仿，不思创新，则只能走入死胡同。但目前也存在模仿不到位，没学到人家的灵魂，而且运营体系残缺，本地化做得不够好。

手法三：先抓创作

《泰囧》火了一把，但并非无缘无故。当初徐峥拿着这个项目去找投资，两度夭折。2011年中秋节前，她和徐峥带着两位编剧到泰国考察、找灵感，一起重新创作剧本。由此改变了以往投资方命题作文的操作模式，先抓剧本创作，再去找投资，最终获得了光线传媒的投资。

电视节目《天天向上》非常重视创意。节目制作团队以高超的智慧成功实现了综艺节目寓教于乐的文化功能。这应该是中国电视综艺节目发展的方向与趋势。手法四：讲煽情故事

只是娱乐，节目无法做得长久。但若让节目与观众在情感上实现互动，则效果截然不同。故事是情感互动的最好载体。目前在市场上有很好反响的娱乐节目，没有不注重讲故事的。比如，《非诚勿扰》男女嘉宾讲自己的爱情故事，《天天向上》讲鲜为人知的职场故事等。

手法五：专业化流程协助

西方影视娱乐产品制作流程的分工非常专业和细致。比如，英国《达人秀》节目团队有500人，而《中国达人秀》节目团队只有170人。这就是差距。不过，国内在朝这方面发力。比如，《我是歌手》90分钟的节目，从38台机器拍摄的400多个小时素材中剪辑出来，动用15个机位全程拍摄观众的表情和动作。《星跳水立方》节目录制场馆选择北京奥运会水立方跳水馆，请奥运冠军当教练，完全参照奥运会跳水比赛转播规格。营销：新媒体显威力

在影视娱乐产品同质化和需求多元化的背景下，如何营销显得异常重要。

手法六：新媒体炒作

《泰囧》的成功新媒体营销功不可没。起初尝试运用VIVA公司的手机杂志方式推广，当时都没在意，后来发现挺有意思，并很好地运用手机杂志来配合影片宣传节奏。

比如，《泰囧》上映前，推出线上映前刊；上映一周后，根据片花、大纲、剧照进行类似真人漫画的再创作，制作一本静态电影杂志。平时玩微博和手机的群体就是《泰囧》的票房主体人群。《泰囧》打出“轻轻松松过‘末日’的喜剧牌”，其“病毒视频”在互联网的点击量超过2亿次，至少让票房提高了15%。《中国好声音》很好地运用了微博营销，节目组开通官方、嘉宾与歌手的微博，制造社会话题，配以微博软文和活动，调动网友参与。手法七：故作神秘式营销

张艺谋执导的电影《金陵十三钗》就是走的“神秘感营销”路线。当时，“十三钗”扮演者是谁备受外界关注，但剧组严禁演员泄密。后来，有几个入选“十三钗”的女孩因激动而在博客上“泄密”，结果被剧组开除。在电影预告片中，也没有给任何一“钗”以正面镜头。最终，电影中的“十三钗”直到公映才揭开面纱，营销“包袱”才打开，从选“钗”到公映吊足了外界胃口。资本：盈利方式多元化

《中国好声音》从2012年7月开播以来，获得了很好的广告收益。开播后两周，浙江卫视就收回了成本。其广告费从每15秒15万元，飙升到每15秒36万元。节目冠名费在8000万元到9000万元之间。这将极大地鼓舞进入电视娱乐节目的资本。2011 年，中国电影产业也迎来了资本时代，PE、上市融资、VC、实业集团投资等拓宽了资本来源。但从业者不能只考虑自己创作欲望的表达，必须按商品的标准来塑造作品才行，否则没有人愿意给你投资。

手法八：捆绑式合作

《中国好声音》浙江卫视和星空传媒之间的合作可称之为“紧密捆绑式的合作关系”。这是一种共同购买版权、共同投资、共同制作、共同招商、共同受益的新合作模式。双方利益分成根据收视率而定，比如若收视率超过2.0，则双方共享广告收益，相反前期投入则由后者独立承担。与节目四位明星导师刘欢、那英、庾澄庆、杨坤的合作方式也一样，他们不拿底薪，共同按比例分成，包括《中国好声音》品牌衍生品。而通常的合作方式是节目组给明星打包报价或者按出席场次计酬。这有别于以往电视台自产自销和一次性买断的运作方式。手法九：开发多个盈利点

湖南卫视《超级女声》突破了国内电视节目以往单一的广告赢利模式，并为电视娱乐节目摸索出一套多元化盈利模式：广告 短信收入 品牌开发。其中广告包括贴片广告和冠名广告。蒙牛冠名《超级女声》，就是一个冠名企业与电视娱乐节目共赢的典型案例。

当时，湖南卫视在手机短信创收方面也做得非常好，甚至短信收入一度成为《超级女声》节目的主要利润来源。其采取的方式是短信投票，并实行“单条定制”方式，即其短信收入包括观众的定制费和湖南卫视向观众发送的有关超级女声及其节目的信息费。手法十：梯级发行分账

2012年11月29日，冯小刚执导的电影《一九四二》首映。公映前，华谊兄弟与万达、新影联等30条院线达成梯级发行分账协议：票房在3亿元之内，按43:57分账；超过3亿元部分，按45:55分账；超过8亿元部分，按47:53分账。尽管票房不如预期，但这种梯级分账方式值得借鉴。

产业链：延伸宽度与深度

国内电视娱乐节目、电影在产业链运作上的问题表现为产业链结构单

一、盈利环节较少及抗风险能力不强等。业内的体系化开发不够，没有形成持续性的收入来源。因此，进行产业链延伸是必然选择。手法十一：跨界合作

华谊兄弟积极推动电影《太极》与国内游戏、音乐、出版、快销品等行业领军者合作，电影与音乐结合，涉及摇滚、硬核说唱、嘻哈等形式，同时与库巴、凡客在衍生品方面进行合作与创新。华谊还与中国电信旗下的天翼视讯在微电影产业展开合作，借力中国电信1.2亿天翼手机用户和8000万宽带用户资源，以打造国内最大的付费微电影微剧发行平台。手法十二：“后产品”衍生开发

以电影或电视娱乐节目中的相关元素作为“后产品”开发的基点，通过与图书出版商、音像商、玩具商、游戏开发商、演艺商等合作或授权，进行产业链延伸。电影《画皮Ⅱ》开发了6款《画皮Ⅱ》的游戏，开发了3套书籍，开发了衍生品30多款，同步授权开发《画皮Ⅱ》电视剧等。

第五篇：食堂运作模式

东坎镇中心幼儿园食堂运作模式

1、幼儿园每学期初，按照县物价局、县财政局、县教育局核定标准一次性收取保育费及幼儿餐点费，并与规定时间内上解至中心小学账户统一管理，幼儿园每月按需申请领取，杜绝坐收坐支现象。

2、幼儿园食堂落实专人与财务人员一同拟定每天食堂所需物资，并定点采购，确保物资的质量。

3、购回物资由一名值周老师和食堂炊工共同签收登记造册然后由食堂使用，每天结算进出结余情况，填写好使用清单。

4、食堂所使用的支出票据，均由园长笔审批，经办人、验证人、分管领导签字后方可入账。每月进行一次民主理财，所有账目全部上报中心小学归档备查。