ERP企业经营策划书

第一篇：ERP企业经营策划书

****公司 2010-2015年经营策划书

总 经 理：生产总监： 采购总监：营绡总监： 财务总监；财务助理：

2010年01月

第一节 第二轮模拟演练的企业经营策划书

学生进行第二轮模拟经营之前，先需集体完成企业经营策划书，主要内容包括：

（1）企业经营战略及目标

企业一定有着明确的企业战略，包括产品站略、市场战略、竞争战略及资金运用战略等，并根据企业战略制订具体可行的企业经营目标。

（2）企业要根据市场中需求和价格的变化，制订营销战略，定位目标市场，并完成有效的实施销售计划。

（3）根据企业战略、目标制订产品研发、生产能力建设以及物资采购、生产运作管理等一系列规划。

（4）制订资金运筹和使用规划，预估长短期资金需求，并考虑如何最佳方式筹资，控制融资成本，提高资金使用效率。

所有团队完成经营策划书以后，即可以开始新一轮的模拟演练。

第二篇：ERP沙盘企业经营试验报告

ERP沙盘经营实验报告

一、实验目的1、从实验中认识和学习ERP系统在企业运营中的重要性；

2、了解真实企业的运营过程，身临其境的进行操作，感受一个企业经营者直面市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任；

3、将市场预测，销售策略等知识转化为实际操控的能力；

二、实验内容与实验步骤

1、实验内容

（1）通过沙盘模拟实验了解企业物流运作的规则；（2）企业财务管理、资金流控制运作的规则；（3）企业生产、采购、销售和库存管理的运作规则；

（4）了解企业经营的本质，确定市场战略和产品、市场的定位，掌握生产管理与成本控制，全面计划预算管理，科学统筹人力资源管理。

2、具体实验步骤

（1）确定小组成员，明确每个成员岗位职责 公司总裁CEO---组织制定企业的战略决策 生产总监---负责产品生产及物资采购

采购总监-------协助运营总监，具体安排产品生产及物资采购 财务总监CFO---负责财务管理、资金运作及会计核算工作 营销总监-----负责市场开拓和产品销售（2）召开新规划会议，制订新计划；（3）营销总监登记销售订单；

（4）财务总监支付应付税，盘点季初现金，更新短期贷款或还本付息或根据实际情况申请短期贷款（高利贷），更新应付款根据实际情况归还应付款；（5）采购总监将原材料入库，更新材料订单，下原料订单；（6）生产总监更新生产，完工入库；

（7）根据实际情况决定投资新生产线或是变卖生产线和生产线转产；（8）采购总监向其他企业购买原材料，出售原材料；

（9）生产总监开始下一批生产；财务总监更新应收款，应收款收现；（10）根据实际情况选择是否向其他企业购买成品，出售成品；（11）营销总监按订单交货；进行产品研发投资。

（12）财务总监支付行政管理费，进行其他现金收支情况记录，支付利息，更新长期贷款，申请长期贷款，支付设备维护费，支付租金。

（13）根据实际情况选择是否购买厂房；财务总监计提折旧。（14）新市场开拓，ISO资格认证投资。（15）财务总监结帐，期末现金对账。

三、实验过程分析

1、对公司经营战略决策和管理运作进行评价，对市场和竞争对手的优势和劣势分析、提出公司经营的改进方案。

（1）公司前期经营决策失误，造成经营风险较大，在第二年时险些破产（所有者权益仅为3M），后期采取了正确的经营决策，运行情况良好，改变了即将破产的现状，实现了扭亏为盈。

（2）前期决策失误主要有：

A、对规则不熟悉，浪费了大量的时间和精力；

B、广告费投入较大：第一年7M，第二年25M，致使前两年资金不足，贷款较多，从而导致所有者权益急剧下降。

C、投入产出比较低：第一年的广告、管理、维护、研发、市场等营业费用共计投入23M，广告占比30.4%，产出只有一个毛利9M的订单销售。第二年的营业费用46M，广告占比54.3%，产出只有一个毛利11M的订单销售。造成第二年末权益为3M，由于决策错误，公司濒临破产。

D、产品预测不准确：在第二年，拿到两个订单，但因产品线安排不合理及规则不清楚，造成P1产品库存大量积压（7个），而P2产品却库存不足，无法在交货期内按时交货，从而产生了违约处罚。

E、产品线战略不清晰：在起始的两年，没有分清P1、P2产品线和本地、区域各个市场，把大量广告25M投入到了本地市场的P1和P2，而区域市场的P1和P2产品却没有任何的广告投入。

F、产品订单拿单失误：由于没有预测好现有产品的产能，拿单了两个P2加急订单，致使一个订单无法按期交货，便从J组高价买了一个P2产品（10M）以确保如期交货，这也体现了公司不惜代价维护自己对顾客的承诺。

（3）后期的决策调整：

A、根据现有的产能投入广告：比如在第三年，产品线的产能为8个P1、8个P2、2个P3，根据公司的产能，将广告费用投入到了本地P1、P2、P3，国区域P1、P2、P3，国内P1、P2，最终拿到了7个订单，生产了P1、P2、P3共18个产品，订单总额119M，达到了无库存、无浪费的精益化生产标准。

B、充分利用了柔性生产线的优势：公司在第一年斥巨资上了一条柔性生产线，该柔性生产线虽然前期投入大（24M），但是无转产周期和转产费用，而且生产周期最短1Q，残值较高。后期，充分利用了柔性生产线的优势，由P1产品转产至利润较高的P2、P3产品。

C、及时扩大产能：公司除了在第一年上了一条柔性生产线，在第二、三年上了两条半自动生产线，因时间紧迫最终只做了四年的生产，后期便没有进行设备的大批投入。

D、消化库存及转产：针对第二年P1产品库存大量积压、P2产品不足的问题，公司在第三年开始重点消化P1产品库存，转产至P2和P3产品，在第四年时，公司六条生产线，有五条已转至生产利润相对较高的P3产品。

E、减少长短期贷款：公司在前两年时，长短期贷款总额高达150M，第三、四年不再增加的新的贷款，按时还清贷款利息以及短期贷款的本金，在第四年末，长短期贷款总额将至130M。

（4）竞争对手分析：

A、争夺市场老大的G组和D组：第一年以广告费老决定市场老大，为了争夺市场老大，G组投入了15M的广告费，远高于第二名的9M广告费，从而拿走了第一年和第二年的两个大额订单。同样，第二年以订单销售额来评市场老大，D组为了拿单大批订单，投入了大批的广告费，共拿单了5个订单，但因产能不足，导致第二年末破产（所有者权益-9M）。B、稳扎稳打的A组、B组和H组：前期广告投入较低，把大量的精力用在产品研发、市场开拓等项目上，使得所有者权益和利润稳步上升。以H组为例，采取了重点产品重点市场（KPKM）战略，重点开发P1、P3产品，重点区域和国内市场，在第二年末财务表现较好，权益达到33M，为后期的盈利打下了坚实的基础。

C、全面推进的G组：在广告投入上，G组抢先一步拿下了市场老大，获取了大额订单，在后期逐步降低广告费用，加大生产线的投资，第四年末一共建了10条生产线，所有者权益达到了69M。

（5）方案改进：

A、采取精确广告策略。此策略制胜的关键点在于广告运作和现金测算上，因为要采取精确广告策略，所以一定要仔细分析对手情况，找到他在市场中的定位，夺得市场，减少成本。

B、降低广告投入费用，用于生产线建设、产品研发及市场开拓等项目，利用有限的资源打好基本功。用资金扩大生产力，购置生产线，生产线投资一步到位，实现最大产能

后期的战略目标的成立必须有足够的产能保证，所有生产力投资是首要的，在满足订单上也要有组织，以备不时之需。

C、制定精准的现金测算。经营对现金要求很高，所以现金测算必须准确，因为到时现金断流倒在其次，关键是完不成定单，遭罚，那将前功尽弃，功亏一篑。

D、采取KPKM重点产品重点市场战略，有选择的投入广告拿取订单，实现最大的投入产出，以获取更多的超额利润。

E、做好产品线产能预测，根据现有及将来的产能，投入广告及各项研发费用，以求达到零库存、零浪费的精益化生产。原料采购计划及时准确，产品原料不同，这对生产总监就有较高的要求，要准确制定原料采购计划，细心认真

F、巧妙利用好财务杠杆，制定贷款计划满足企业长期发展计划。因为有一个潜伏期，这段时间支出较多而资金回笼不足，必须要有精确的资金需求计划适度贷款。

F、及时分析竞争对手的优劣，调整自己的市场和产品战略。

2、解读公司表格数据的结果，分析各种变量和自变量的关系，提出结论。（1）公司净利及权益： 起始年：资产66M 第一年：净利-22M，权益44M；第二年：净利-41M，权益3M； 第三年：净利18M，权益21M；第四年：净利14M，权益35M。（2）杜邦分析

由杜邦分析可知，企业净资产收益率由负到正，步步提升，说明投资带来的收益越来越高；总资产收益率也逐步增长，说明公司的竞争实力和发展能力增强；销售净利率逐步增长，说明企业盈利能力提高；总资产周转率的提高说明企业资产经营质量和利用效率提高；权益乘数逐渐减少，说明企业负债程度减小。综上所述，企业经营状况良好，是具有稳定生产能力及持续发展能力的潜力股。

第三篇：ERP沙盘模拟企业经营心得体会

ERP沙盘模拟企业经营心得体会

在沙盘模拟中竞争是非常激烈的，压力总是来自方方面面，感觉是在水深火热中度过一般，我们只有努力，没有更多的时间来浪费，只有往好的做就可以了。身为一个采购助理，我就要打起十二分精神来一点都不能出错，出现一点小小的错误带给我们的都将是失败，所以我当时的心情很紧张，也很兴奋。

沙盘模拟采取的是一种体验式的互动方式，让同学们在比赛中体验ERP的管理理念。在比赛中，我们团队12人，各自分工代表着CEO、CFO、CHO、CSO、商业间谍和采购助理。经营一个资金充裕的虚拟公司，连续从事5的经营活动。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行情况，内容涉及企业整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划与排程、物料需要计划、资金需要规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。每个公司团队面都对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等的重大挑战，在挑战中将根据自身的实际情况采取不同的应对策略，最后将会以一定的指标综合评价各个团队所模拟公司的经营情况，并按经营情况的好坏评出参赛团队的名次和最佳岗位。通过比赛，我们都会树立现代化企业经营管理的理念，熟悉现代企业经营的过程。

ERP沙盘是一个以团队形式参加的比赛，通过比赛我们都对团队协作有了更深的了解。我在比赛的时候担任的是采购助理一职，采购在比赛中的地位很重要，它要下原料订单，买原材料。它既要跟财务商量好费用又要跟生产商量好产能，在大家的配合下这个模拟的企业才能很好的运行下去。

采购的职责是把好每一个原材料的关。要知道整个运作过程都是在生产产品然后卖产品，在生产的时候我们采购就得与生产总监商量好什么时候需要原材料就得提前购买。P1，P2原材料提前一个季度购买，提前两个季度下定单；P3，P4原材料提前两个季度购买，就得提前三个季度下定单，必须把这些都记牢了不然就会延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。我们采购总监除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，一个企业要运行的好就得有章有序，ERP也是如此，这是我在培训和比赛中感悟到的。营销总监跟我们关系也很重要，每一年初他们都要接一年的订单，一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料，这些都是环环相扣的，除了营销，CEO也要很关注采购，就是怕出任何差错，从这儿看来，团队协作还是非常重要。在比赛过程中，最令人头疼的就是采购时的原材料什么时候下单，什么时候购买，如果是单一产品还可以搞清楚，如果CEO说我们这次做复合产品，就是开P1，P2产品，或者开P3，P4产品我就会痛苦，所以干这个职务一定要小心细心。

比赛结束了，我们努力了，但是只获得了第四名，不过我们没有气馁，我们还会努力，中国有句古语叫“一将成名万骨枯”，这句话除了对战争残酷性的批判之外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题，那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的，任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的火线历炼固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。但是在沙盘模拟训练中我认为多犯错误收获更大。不管你犯了多少低级可笑的误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会给企业造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

总之，这次ERP沙盘模拟使我受益匪浅。我渐渐了解了企业的相关运作，知道企业内部是如何运作，如何跟外部机构打交道，如何制定可行的生产计划，如何使企业的生产成本降到最低。同时，也提高我们的综合素质和能力，特别是与人沟通的能力，让我们变得更加成熟与认真负责。

E组采购助理

董 晶

第四篇：ERP,策划书

篇一：erp策划书

企业管理者协会 erp企业沙盘模拟大赛 策

划

书

企业管理者协会组织部team3

一、活动背景

erp最初是一种基于企业内部供应链的管理思想。其基本思想是把企业的业务流程看作是一个紧密联结的供应链，并将企业内部化分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、生产制造等，可对企业内部供应链上的所有环节如定单、采购、库存、计划、生产制造、财务决策支持等有效地进行管理，从管理范围和深度上为企业提高了更丰富的功能和工具。

在未来消费者导向的时代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求的瞬息万变做出灵活快速响应，有效的生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场，是当今企业不容忽视的使命。erp企业资源计划就是基于信息技术的发展，从哲理与实践两个方面，体现各类制造业迈向知识经济时代，顺应管理革命发展趋势，是企业实现技术创新的有力支撑。

二、活动目的及意义

erp用友手工沙盘以生产型企业为背景，让每个参赛学生置身商业实战场景，以各自代表的企业经营管理者的身份，涉及财务、物流、生产、营销等重要角色，实地体验商业竞争的激烈性。更重要的是，在整个沙盘模拟操作过程中能够极大激发学生的学习热情，锻炼学生全局观念以及规划能力。通过本次比赛使同学们在游戏般的模拟企业经营中体验完整的企业经营过程，把握正确的经营思路和管理理念。在活动中体悟企业经营管理的关键，了解erp对企业管理的解决之道。使投身相关行业的同学尽早掌握相关知识经验，符合企业需求。同时培养同学们管理、合作共赢、沟通交流实践的能力，强化同学们学以致用的思想，引导同学们从书本模式上走向实践模式。通过宣传让我校同学去了解erp企业沙盘模拟大赛，使erp企业沙盘模拟比赛能在我校发展壮大，历届传承。

三、活动简介

1、活动主题：erp企业沙盘模拟大赛

2、主办单位：山东财经大学企业管理者协会

3、活动时间：2012.11.10 1）活动地点：山东财经大学圣井校区

4、活动对象：山东财经大学企业管理者协会全体成员

5、活动内容：erp沙盘模拟对抗赛（要求：参赛人员必须懂得沙盘的规则和基本操作流程）

四、活动的开展及流程

1、前期准备

1)2012.11.01由秘书处负责申请教室（每次费用50元），组织对成员进行三天的培训，讲解erp沙盘的规则和基本操作流程。

2)开会时由秘书处统计确定参加活动的人数并进行随机分组分为12个小组。（也可飞信统计）3)2012.11.02或2012.11.03申请一间教室公布分组结果，由各小组选出ceo及其他负责人。4)文礼部在2012.11.09之前确定嘉宾、评委名单，并发出邀请函 5)2012.11.09由秘书处申请4间教室作为活动场地并向各小组发放活动用品，同时宣读erp规则。

6)文礼部负责比赛当天的接待工作

7)由秘书处负责邀请大二大三的企协干部成立一个监督小组。8)由各部长随机负责带领各小组，进行引导和监督以应对活动中的突发状况。9)宣传部提前一周进行板报、海报、横幅的制作，在校内外对活动进行宣传 10)由秘书处负责报表、订单等的制作 11)由文礼部负责购买活动用品，一级其他布置会场的工作（包括会场桌椅的摆放以及各组的位置安排）

12)由文礼部和各部长负责对各部门成员的培训工作。

13)由大二企协成员成立一个综合部负责货币发行、银行贷款、原材料和产品定价、原材料的买卖工作。

14)由综合部和监督小组组成一个评审团负责最后的评审工作。评选出优秀小组和优秀的管理者。15)制定出突发事件处理方案及机制，确保活动期间大家的人身财产安全 16)提前与学校做好沟通工作确保活动顺利进行。17)由外联部与企业联系，商榷冠名权及经费问题

2、活动期间

1）正式比赛早上八点开始,下午两点结束，共6小时比赛时间（可适当延时）

2）比赛开始后，各小组成员进入比赛场地进行比赛。除特定身份成员外，其他组员不可随意走动。

3）各小组领取用品后活动正式开始，选手应根据规则进行公平竞赛

4）每组6—7个成员进行erp模拟经营对抗赛，协会会长与各部部长任裁判，对比赛过程进行监督评判。监督小组会不定时的对活动内容和账目进行检查

5）由嘉宾和评委对选手的比赛情况进行点评和总结，对团队比赛中存在的问题进行指导。6）在比赛结束后，根据得分及比赛中的表现确定获奖团队及个人，并授予荣誉证书、颁发奖品。

附比赛流程:（1）主持人介绍到场的嘉宾、评委和才赛队伍。（2）评委宣读比赛规则

（3）比赛开始篇二：erp经营策划书(sample)浙江财经大学2013-2014第一学期 erp沙盘模拟演练

2014-2019年经营策划书（7班c组）

总 经 理： 生产总监： 采购总监： 市场总监： 财务总监； 财务主管： 2013年11月 目 录

一、摘要...........................................................................................................................2

二、公司现状...................................................................................................................2

三、市场外部评估...........................................................................................................3

四、经营战略...................................................................................................................3(一)外部环境与内部条件分析...................................................................................3(二)战略制定...............................................................................................................4(三)经营方向...............................................................................................................5

五、经营目标...................................................................................................................6

六、生产计划...................................................................................................................7

（一）生产线安排.........................................................................................................7

（二）生产线预计产能情况.........................................................................................7

（三）开工计划.............................................................................................................9

（四）产品预计产能和库存情况...............................................................................10

七、采购计划.................................................................................................................11

八、销售计划.................................................................................................................11

九、资金运筹管理.........................................................................................................14 财务预测（现金预算表1-4年）.........................................................................15

十、结束语.....................................................................................................................19

一、摘要

我公司计划在未来六年，在继续bery1的本地市场销售基础上，研发crystal1和sapphire产品，同时开拓国内和国际这两个新市场，来拓宽我公司的销售市场，解决未来将面临本地市场bery1需求下降的威胁，获利并提高市场竞争力。此外，通过增大生产规模、提高生产能力来降低成本，获取竞争优势。从而成为相关产品相关市场的领导者。但由于未来具有不确定性，为此，经营计划将根据未来公司内外部环境变化和竞争对手的发展情况动态调整。预计我公司在未来六年中，第1-2年中，由于大规模的投资改造、研发开拓，会有大量的现金支出，同时生产量和销售量也降低，会出现大幅度的亏损。第3-4年中，由于产品种类和生产量的增加，销售市场的扩大，销售量将大幅度增加，在这两年中公司将逐步弥补前两年的亏损。第5-6年，销售市场的进一步扩大，各产品在新市场中的需求较大，能维持较高的销售量和销售额，稳健发展，故在这两年中公司将出现盈利。总体上，公司有一个不错的未来前景，能实现成为市场的领导者的目标。

二、公司现状

本公司为典型的本地企业，目前企业拥有自主厂房—新华厂房，其中安装了三条手工生产线和一条半自动生产线，经营状况良好。目前主打产品为bery1（本文以下产品bery1简称b，产品crystal简称c，产品ruby简称r，产品sapphire简称s）含有较新的技术，在市场上有一定知名度，客户也很满意。不过，由于原来的管理层在企业发展上较为保守，特别是市场开发以及新产品的研发方面，使得企业一直处于小规模经营的状况。

现市场区域内共存在6个公司分别为a、b、c、d、e、f公司，其产品种类、市场分布、资金链及物流链相同，竞争力相当激烈。要想在6家企业中取得先机，实现大规模经营、产业化经营，除升级管理模式、扩大外部资源合作外，当前有效策略必须集中于新市场开发及新产品研发。

三、市场外部评估

根据市场现状及产业发展规划，预计未来六年内，市场竞争力度将会进一步加剧，其表现在产品供给矛盾和市场拓展不利。通过对当前市场的认识及对相关产品的了解，我公司认为未来6年内将会有1家公司主打b和s系列产品（市场分布在本地市场、区域和国内市场），2家企业主打b和c系列产品（市场分布在本地、区域市场和国际市场），1家企业同时运转b、c、s产品（市场分布在本地、区域和亚洲市场），剩下1家企业运营b和s系列产品（市场分布在本地、国内和亚洲市场）。

通过对其余5家公司市场拓展和产品研发的分析、预测，未来6年内：1-2年本地市场b产品竞争激烈，3-4年区域市场c产品竞争较为激烈，5-6年内国内和国际分别对s、b产品较为激烈。其中，本地市场广告费用将是各大公司率先抛出进入市场的砝码。根据上一轮模拟经营经验，各家公司将会缩小广告投资费用，幅度将会下调，将集中维持在2-4m之间。而选择国内市场和国际市场的公司为使资金充裕，会放弃对本地市场b产品销售的竞争，所以应该会产生2-3家公司广告费用为1m的情况。

四、经营战略

(一)外部环境与内部条件分析

对外部环境和内部条件进行基本分析，了解我公司面对的机会与威胁，存在的优势与劣势，从而对我公司的经营模式进行改革，以扬长避短，化劣势为优势，化挑战为机遇。外部环境因素分析 机会：

（1）b产品有许多新市场，如国内市场、亚洲市场、国际市场，在这几个新市场上，b产品有不错的需求量，其价格也易接受。

（2）新产品具有较大的市场潜力，如c、s等，由于技术新颖，未来其需求呈上升趋势，目前市场上供不应求，故其利润空间比b要大。（3）新产品也可以对不同市场进行选择和开拓。威胁：

（1）竞争激烈：不仅面临国内同行的竞争，还面临外国竞争者所构成的重大威胁。（2）新产品的增多，将对原产品的销售造成影响。内部条件进行分析 优势：

（1）前几年有稳健的经营状况。

（2）具有开拓新市场和开发新产品的能力。劣势：

（1）生产规模小：仅拥有一个厂房，三条手工线，一条半自动线。（2）生产能力落后：生产线以手工线为主，生产成本高且生产费时。（3）市场开拓不足：仅开拓了本地市场。（4）产品研发不足：产品只有bery1。

从分析结果看，我公司拥有众多机遇，其威胁也可以通过把握机遇，使之具备市场、产品上的竞争优势来化解。但不可忽视的是：我公司目前存在的劣势将是公司未来发展的严重阻碍，这将成为我们未来发展首要解决问题和重点发展内容。(二)战略制定

根据外部市场评估和内部条件的分析，我们制定了今后6年的经营战略，并根据未来公司内外部环境变化和竞争对手的发展情况动态调整。具体为以下战略： 1.总体战略——成为市场领导者

在未来6年，通过研发新产品、开拓新市场、增加全自动生产线，减少手工生产线等，来扩大公司的生产规模，降低生产成本。由于资源的有限，故采取重点市场、重点产品投放的稳健发展战略，并通过制定更加具体的产品战略、市场篇三：erp项目计划书 tt集装箱运输有限公司 erp系统实施项目建议书 it集团

it服务事业部 2001年7月

第1章 概述.......................................................1 1.1 公司简介......................................................4 1.2 组织架构......................................................4 1.3 项目目标范围..................................................4 1.3.1 企业应用目标..............................................4 1.3.2 增值业务目标..............................................4 1.3.3 项目内容和范围............................................5 第2章 技术方案...................................................6 2.1 应用架构和工作原理............................................6 2.1.1 设计目的..................................................6 2.1.2 逻辑图....................................................6 2.1.3 物理结构图................................................6 2.2 软硬件需求....................................................6 第3章 项目实施...................................................7 3.1 项目组织结构..................................................7 3.2 实施计划......................................................9 3.2.1 实施方法..................................................9 3.2.1.1 范围与计划............................................9 3.2.1.2 目标确定.............................................10 3.2.1.3 流程设计.............................................10 3.2.1.4 系统配臵.............................................10 3.2.1.5 测试与交付...........................................10 3.2.2 时间计划.................................................11 3.2.3 人员投入.................................................11 3.2.3.1 it的人员投入........................................11 3.2.3.3 客户的人员投入.......................................12 第4章 项目管理体系..............................................124.1 概述.........................................................12 4.2 项目管理计划.................................................12 4.3 项目控制.....................................................13 4.3.1 项目计划.................................................13 4.3.1.1 整体项目计划.........................................13 4.3.1.2 阶段计划.............................................14 4.3.1.3 周工作计划...........................................14 4.3.2 质量控制.................................................14 4.3.3 变更管理.................................................14 4.3.4 问题管理.................................................15 4.3.4.1 问题处理流程.........................................15 4.3.4.2 问题跟踪.............................................15 4.3.5 风险管理.................................................15 4.3.5.1 风险的分析、跟踪、控制...............................16 第5章 培训推广..................................................17 第6章 知识转移..................................................17 6.1 内容.........................................................17 6.2 保证机制.....................................................18 第7章 服务......................................................18 7.1 服务期限.....................................................18 7.2 服务费用.....................................................18 7.3 支持方式.....................................................18 第8章 费用预算..................................................19 8.1 it的人天数..................................................19 8.3 项目报价.....................................................19 第1章 概述 1.1 公司简介

tt集装箱运输有限公司，简称tt集运，于1997年12月29日在上海成立。tt集运是tt集团所属专门从事集装箱运输的大型企业。经营范围主要有国际、国内海上集装箱运输、接受订舱、船舶租赁、船舶买卖、船舶物料、备件、伙食、燃油的供应，与海运有关的其他业务以及陆上产业，国内沿海货物运输及船舶代理，通讯业务，船员劳务外派业务，仓储及货物多式联运。tt集运目前拥有101艘标准箱位集装箱船，总箱位近21万标准箱。其中6艘5446标准箱超巴拿马型全集装箱船是当今世界最先进的船舶。tt集装箱船队开辟20多条全球运输主干航线，船舶挂靠世界上100多个港口，跻身全球大型国际班轮公司先进行列。1.2 组织架构

1.3 项目目标范围

tterp项目将为tt提供一个完整的财务解决方案，实现企业应用目标和增值业务目标。1.3.1 企业应用目标

企业应用目标的整体要求是确保项目成功，实现业务目标。

1、整体应用目标

2、具体应用目标包括： *提高效率和信息共享 1.3.2 增值业务目标

通过项目实施，实现全面的知识转移，培养tt集团公司的erp实施队伍，作为增值业务，今后为其它企业提供erp咨询服务。1.3.3 项目内容和范围 项目实施的总体内容包括： ? 进行业务计划和需求的收集

? 遵循项目实施方法论, 完成财务系统和现有各业务系统的高度集成。? 支持的业务功能包括：

1.3.3.1 财务会计 总帐业务 应收应付业务 现金管理 金融投资 法定合并 基金管理

1.3.3.2 资产管理 投资控制 固定资产会计 技术资产管理

1.3.3.3 管理会计 成本中心会计

基于业务活动的成本核算 定单和项目会计 产品成本核算 获利能力分析 利润中心会计 执行信息系统

第五篇：企业经营战略实训(ERP沙盘)

企业经营战略实训（ERP沙盘）

一、实训目的

从实习中认识和学习ERP系统及在企业运营中的重要性，了解真实企业的运营过程，身临其境的进行操作，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任。在实习过程中体悟企业经营管理的关键,了解ERP对企业管理的解决之道。通过企业经营模拟考验我们洞察市场、理性决策、综合运用所学知识完成经营任务、了解企业运营过程、团队协作等的能力。了解不同管理者所承担的责任以及在决策中的作用任何一个部门的行为对公司全局的影响。

二、实训过程

1.提交广告费用，抢订单。

这个步骤是整个模拟至关重要的一步，俗话说万事开头难。首先，生产总监根据生产线的数量，预测产能，为营销总监的抢单做数据支持。营销总监根据市场情况和公司的生产力，以及对竞争对手的预测分析，并与财务总监的沟通，确定广告费的支出。当广告费排名出炉之后，便是营销总监根据手中数据，在现有情况下，选择对本公司最为有利的产品订单。

在该过程中，由于没有认识到广告费用的重要性，与缺乏对竞争对手的战略特点研究，就本着CFO本职对流动资金的可流动性的保守预测失去了选择订单的机会。正是广告费用的投入不足，从而失去大订单，导致第一年的产品供过于求。企业没能在第一年当上龙头企业，从而导致产品知名度、美誉度不高，没能为接下来的企业经营活动提供有利条件。而次年的广告投入过高，所接的订单很多，但产能不足，导致部分订单无法按时交货。

2.根据订单生产，交货。这个步骤是很好完成的，因为事先已经经过周密的预测，所以采购总监根据订单，从财务总监手中支出资金下料，生产总监根据生产线能力进行有序的生产，订单完成时交货，获得货款。

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该阶段，我们起初由于盲目的生产导致库存积压，也导致现金流短缺，对我们原先计划进一步开拓新市场的能力造成重创。3.生产规模的决策。

这个步骤主要是由生产总监、营销总监和财务总监共同完成的。营销总监根据市场趋势分析预测出今后的市场需求，运营总监根据数据进行决策，生产线的数量，生产线的种类（手工，半自动，全自动，全自动/柔性），以及厂房的闲置和利用。4.市场的拓展，和产品的研发。

营销总监分析市场，预测未来时间内，市场的走向和产品的趋势，根据分析结果，通过与财务总监的沟通，对不同的市场（本地，区域，国内，亚洲，世界）和不同的产品（P1，P2，P3，P4）以及ISO9000和ISO14000认证做出不同的资金投入。该阶段中通过这4轮的学习，本人认为，只要集中打入一个市场，并且尽量区别于其他竞争对手，就可以争取到理想的订单。5.资金的运作。

可以说整个模拟中，财务总监是最辛苦的。每一笔资金的流入和流出，都要经过财务总监的纪录。财务总监在每年年初预测整年的资金状况，根据预测决定贷款（长贷，短贷）、贴现、高利贷，保证流动资金的持续。通过该阶段的模拟练习，才切身感觉到要学会利用借贷的权利来为企业寻找增值机会，而不是对那巨额的财务费用而虎视眈眈，要具有长远的眼观敢于借贷，勇于借贷。

三、模拟经营经验与教训

经过了手工沙盘的保守经验的教训，我们认真的总结了我们所犯的错误，在电子沙盘的过程中，我们考虑了所有可能的风险情况，进行了大刀阔斧的改革，我们终于在电子沙盘中取得了突破。我们改变了手工沙盘的时候范的保守以及低估收入的错误，大胆的投入生产线，大大提高了我们生产线的生产能力以及竞争能力，完成了所有市场的开拓，并且在电子沙盘中完成了我们每一年的计划。我们通过分析发现，电子沙盘的订单比较多，所有广告费又节省了不少，销售额却在一直增长。虽然我们不是最好的公司，可是我们却是每一步都走得很稳的公司，我们能够冷静的对待市场的第2页

变化，没有激进派的作风，市场的发展潜力是很大的。比如我们在投放广告的时候，我们往往是比较保守的，在投广告的时候，我们没有刻意去争市场老大，手工沙盘和电子沙盘最初几年的时候我们都是在广告那个方面讨论很久，分析各个市场可能的竞争情况，以及我们投广告的最佳组合。在我们讨论的过程中，往往我们会争论好激烈，感觉有点想头脑风暴，在这个过程中，我们的了解更加深刻了，而且我们也在这个过程之中学到了很多东西，也发现了自己存在的问题，需要改正的地方等。

同时，我觉得我们在上这个课程的过程中最重要的还是在这个讨论的过程中，在这个过程中，我们的沟通、理解使我们的每一次计划的效率都比较高，而且在实操过程中，我们的操作很有条理，计划牢记在心，这种合作精神使我们的学习很愉快，我们也深深地喜欢上这个课程了，也在过程中体会到合作的重要性以及重要性。我们的手工沙盘因为不是很适应这种模式，我们操作的过程中总是很害怕破产，结果在每一次做计划的时候，我们一旦发现财务预算不下去的时候，我们就马上害怕了，因为我们没有发现其实是我们低估了收入，高估是市场竞争，范了一个风险规避者的常见错误。其实，市场就是一个竞争的环境，只有我们勇敢地去进入这个环境，适应这个环境，我们才有生存希望，否则我们只有面临被其他竞争者挤出，面临被淘汰的命运。市场本身就是竞争的，我们要做的是去面对他，驾驭它，而不是逃避风险，风险越大，可能受益也越大，当然我们在这个过程中也有根据自身的情况，这里也是有技巧和方法的，而且灵活地应变市场的变化也显得很重要。

四、实训心得

1．团队合作最重要。

一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、CFO、财务助理、COO、CIO、CSO、物流总监、人力资源总监8个角色，CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统领全局；CFO以及财务助理需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入；COO需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测；CIO需要眼观六路，耳听八方，第3页

时刻关注市场动态，取得各种信息；CSO需要有胆识，敏锐的触角，市场分析能力强，预测能力强；物流总监需要根据订单及产能准确订购原材料，尽量少占用现金流，使利润最大化；人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果CSO没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，COO就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，物流总监就无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到CFO的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。由此可见，整个8个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。2．胜不骄败不馁。

因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余，说明资金没有运转，没有得到最充分的利用；资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构。要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，第4页

而又不至于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒，胜不骄败不馁。3．在犯错误中不断学习。

“一将功成万骨枯”，这句话除了批判战争的残酷性外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题——那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的。任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的历练，固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。但是在沙盘模拟训练中，我却认为多犯错误收获更大。不管犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。4．构建战略思维。

原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向，是一个很概括、不好度量的概念。通过学习，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过模拟，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任。学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策。

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5．受用于群体决策。

一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。中国企业更是迫切需要走出独断决策的传统误区，因为我们聆听过太多能人的成功史，感染了过分浓重的企业英雄主义情结。在昔日的英雄们一次一次地上演着同一出悲壮的霸王别姬和愚蠢的承诺升级的今天，结论已经显而易见：仅仅依靠特殊资源构建竞争优势的老路已经走到了尽头，企业的竞争越来越趋向于组织集体智慧的较量。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责做事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并且是没有发展的。在这点上，我们组成员犯下了一个比较大的错误，更多的时候是各部门内部商议一个决定，然后等待CEO的决策。慢慢的我们发现了这个问题，在后期的模拟经营中，虽然我只是个物流总监，但我在其他部门的问题上也提出了自己的很多意见，相信在这个团队中我发挥了重要的作用。

大家都是第一次接触ERP沙盘，有很多地方都没有估算好。在成功与失败的体验中，我们学到了管理知识，掌握了管理技巧，感受到了管理真谛，加强了同学之间的沟通与理解，体验了团队协作精神。ERP沙盘模拟将抽象的书本知识和案例，变为对真实商场的生动模拟，让我真正懂得了经营管理绝对不是僵硬的，开拓市场需要有敏锐的观察力和胆识，财务和生产需要精确的计算。我也真正认识到企业经营的艰辛，真正体会到做CEO的不易——作为企业的CEO，需要有很好的沟通、协调和知人善任的能力，需要高超的管理技巧与能力以及先进的管理理念，既要站在战略的高度，为企业的发展指明方向；又要站在企业实际运营的角度，照顾到企业各个部门的方方面面，最终使企业价值最大化。随着中国经济的快速发展，经济全球化进程的加快，具有网络化、数字化、信息化三大特征的知识经济时代已款款而至，企业的管理思想和管理手段也在不断变革，具备先进管理理念和作用的ERP已被越来越多的企业所认同和接受，其成功的信息集成、市场预测、统筹分析、全面质量管理和成本管理、项目

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管理等作用已经初步凸现出来了。通过ERP沙盘模拟实验让我深切的感受到现代企业若想做强做大，必须进行合理的企业各种资源的有效利用和规划，即实施企业的ERP。

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