浪潮之巅 读后感 IT创新感想

第一篇：浪潮之巅 读后感 IT创新感想

IT创新感想

摘要：在创新的过程中需要对创新有全面的了解才能进行符合消费者需求、符合社会需要的创新，可以避免过早的消费品化。从创新的概念，方法以及过程等各方面进行论述。通过理解创新、注意创新事项、确立不同的创新目标、进行实践创新、同时对创新评价和总结来对创新整个过程做到全面的创作。同时，加深了发明和创造的不同点。仔细分析了面对各种创新停滞所采取的办法，特别注重了创新检查清单的制作和重要性是创新过程中必不可少的一部分，需要我们更加深层次的进行创新。

关键词：IT创新；分裂式创新；感想；

一、什么是创新

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有理论思维，一刻也不能停止理论创新。创新在经济，商业，技术，社会学以及建筑学这些领域的研究中有着举足轻重的分量。口语上，经常用“创新”一词表示改革的结果。既然改革被视为经济发展的主要推动力，促进创新的因素也被视为至关重要。然而创新是把双刃剑。有些创新让企业成为市场的佼佼者。当年，Jobs的回归，给奄奄一息的Apple带来了转机。通过大刀阔斧的改革和革新，Apple不但在个人电脑市场重新确立了领袖地位，同时还成功打入了便携式音乐播放器、智能手机等市场，并成为市场的标杆。也有些创新也会给企业带来负面效应。Microsoft曾为旗舰产品Windows Vista注入大量的创新元素——更高的安全性、更漂亮的外观等。然而，这些创新的代价是巨大的。因为软硬件兼容性的和用户体验等方面的问题使其饱受诟病。Microsoft也因此不得不加速新一代操作系统的开发进程。所以，创新如何把握也是非常关键。

同时，要注意创新和发明的关系。正确理解有某个电子和发明给消费者的生活方式所带来的革新性的影响和价值十分重要。发明是某些源自于电子的东西，即使某个发明被实现了，经过包装，投向市场，并且进行了推广，它可能仍然不是一个创新。革新性价值或革新性影响是判断创新和发明的最大要素。只有当一

个发明投放市场并被消费者所接受，并且消费者认为其具有某种实际的正面的革新性的价值后，人们才会意识到这个发明是一种“创新性”的产品。因此，正确认识和理解创新之后，才会有更好的产品和方向进行创新的道路。为后续的发展提供积极和正确的保证。

二、创新过程中的需要考虑的因素

（一）创新生命周期的理解。一般创新生命周期包括：

1、产品发明阶段：创造基础产品。

2、分裂性创新阶段：新产品凭借着很高的赋予消费者的革新性价值进入市场。

3、渐进性发明阶段：在基础产品上增加新的功能特性。

4、正向渐进性创新阶段：增强其革新性价值。

5、重复第3—5阶段，直至革新性价值无法进一步提升。

6、负向渐进性发明阶段：给基础产品增加超出消费者接受能力以外的功能特性，致使产品的革新性价值降低。

7、重复第六阶段，直至革新性价值在市场中其他对手相当。

8、破坏性发明：进一步发明反而将加速革新性价值的流失。

（二）面对生命周期的停滞

随机性因素的出现包括用一个事例来外推整个潜在市场的需求；对革新性价值的不完整的定义；错误定义了市场对某个产品的需求；无法定义什么是产品的成功；无法预测产品究竟是分裂性的还是仅仅具有竞争性；由于消费者的错误认知致使分裂性创新被埋没。针对上述问题就提前预防，对产品所面向的市场所做的细致的决断和分析；对于每种消费者群体的革新性价值的定义；产品特性与其给消费者带来的革新性价值之间的最优化匹配和市场运作；定义一个能被消费者认为是“足够好”的产品。革新性价值和收入价值之间的关系最初显得很直观。但是，这种关系远比简单的因果关系要来得复杂。多数情况下，革新性价值会随时间的推移而降低，其中有很多原因包括竞争，负向渐进性发明，破坏性发明。这种固有的促使革新性价值下降的自然趋势，并不会因为公司所采取的行动而发生改变，对革新性价值和收入价值之间的关系产生了巨大的压力。兼顾产品投放链中各个利益相关者也需要我们更多考虑的，管理这些利益相关者在产品投放链中的关系，对产品是否能继续成功以及是否能实现产品的创新起到了关键的作

用。同时，高管认为创新风险很大观点，特别是高管对利润和回报不满的时候。管理团队在讨论时回避绕圈子问题，集中精力于向市场投放成功的产品特性方面的创新，以及在渐进性创新中的挑战，还要关注竞争对手在创新生命周期中的优势。面对种种让生命周期的停滞，需要我们更多的思考和探究。

（三）创新检查清单来从各方面应对生命周期的停滞

建立创新检查清单，包括以下几个方面：

1、分离消费者的革新性价值的驱动力

当我们试图理解为什么产品会消费品化或销量会下降等问题的时候，很关键的一点是要回想一下消费者初次购买产品的根本原因。回顾并记录产品在最初的时候有着什么样的革新性价值，而后，产品及其革新性价值又如何演化成了现在的样子。即要理解你的产品为何会处于现今的位置，就应回想一下过去它所处的最为成功的位置，并从根本上分离出产品的革新性价值。

2、彻底理解你的产品投放链

消费品化过程是革新性价值链完全向消费者的革新性价值和收入价值的关系转移的结果。当这种转移发生的时候，你的公司很可能把整个产品投放链看做是一种精简的几乎没有创新可能的操作过程。但，就在这些被臆断所掩盖的产品投放链中，内前着许多创新机会。因此需要评审你的产品投放链中所有的合作伙伴。把他们分别贴上一个或多个标签：部件供应商或是创新供应商、阻力或者是加速度。

3、统一公司内的不同观点

审视所有能对既有产品及新产品的投放产生影响的决策者，要把他们当做是必须被纳入管理的独立合作伙伴，并假设他们各自都有不同的革新性价值和收入价值的关系。把产品投放链中所有公司内部的参与者包括在内。就像对待外部合作伙伴那样，把他们分别贴上一个或多个标：部件供应商或是创新供应商、阻力或者是加速度。

4、分离产品投放链中的痛点

很多公司始终在寻找能使供应商加速的方法。因为他们认为这家供应商一直都会为他们服务，于是他们从未寻找过替代方案。然而，随着他们不断地把革新性价值和收入价值的关系向供应商所不愿意的方向转变，情况只会变得越来越

糟。所以要分离投放链中的痛点。假设这些痛点会马上变得很糟糕。把这些关系消费品化，并寻找替代方案。

5、重新激活革新性价值链

通过回顾革新性价值链，并确定该如何顺着合作伙伴的喜好来调整革新性价值和收入价值的关系，即使只是想想，你将极有可能找到新的让这些合作伙伴给你的消费者带来更多的价值的方法。把你的产品的革新性价值链画出来，并找出在调整革新性价值和收入价值的关系时最容易受到制约的那一层关系。

6、确定一个“足够好”的产品

为你的产品确定一个“足够好”的版本，这个版本并不是为了既有客户而设置的，而是为了市场中所有的客户。假设你不会遇到竞争对手，所有的消费者都会买这个“足够好”的版本。然后你就可以通过一些非破坏性的方法渐渐增强这个“足够好”的版本，从而在竞争中获得对利基市场的控制。

7、夺取拉锯战的控制权

拉锯模式的竞争性压力会扭曲你的产品特性、目标市场以及革新性价值。有效方法之一是分析所有的竞争性产品，并确定这些产品和你的产品所包含的革新性价值上的差异，控制拉锯式竞争的主动权。远离通常的拉锯模式，尽可能采用对比和管理革新性价值的模式

8、消除臆断

臆断是相当难以辨别和根除的。检查清单的许多其他项目是特别设计用于消除错误的假设，并增加一些假设，促使你去考虑与现有方法不同的解决方案。同时，臆断最大的一个问题就是这些臆断会一层层地叠加在一起，以至于我们无法发现其真正的源头。所以如果你发现自己在原地绕圈子或是遇到了难以克服的问题，那既有可能是因为其背后的臆断把你搅糊涂了。不妨换个思路，纠正这些错误。

9、识别创新生命周期的停滞

跟踪产品相对于“足够好”的产品基线和革新性价值的变化，你就能迅速发现自己算不上正在把创新生命周期推向负向或是破坏性的境地。在整体市场中的“足够好”的产品和革新性价值的定义，是让你在创新生命周期中保持正向增长的关键。千万不要把利基特性和对“足够好”产品的定义混为一谈。

10、将产品假想为消费品

把既有产品中的感知价值及其产品特性彻底地消费品化。关于假想的消费品，最清晰的观点是将所有既有的特性看作是“黑箱”，假设他们可以用于任何需求。本质上，这些黑相会成为新产品投放链中的另一个内部的部件供应。因此，需要把现有产品假想成为消费品和组件，消除在新产品创新中由分解现有产品和进行特性分离所产生的一系列问题。

11、分离知识产权

不同的特性或是部件整合在了同一个产品中，很难分离他们的产品中所蕴含的知识产权。因此如果找出知识产权的最简单的方法是忽略产品在事实上的架构或组织，并专注于特性。分离产品中的功能性概念，从而识别其中的知识产权。忽略新产品创新过程中的困难和风险。然后，平衡产品创新的实际成本和收益。

12、把知识产权映射到新市场中

如果你不打算从头开始打造一个分裂性的产品，那么你很有可能已经有了一些来自于其他市场的知识产权可供使用。确定能充分利用公司现有的知识产权的潜在市场，在此之前，先不要尝试对新产品的创新。

13、创造分裂性创新

绝大数新的分裂性产品创新都是由一个或多个既存的创新所组成的，他们可被视为整合在新产品中的黑想组建以及甚至可以算作肤浅的创新。其结果就是产生了新产品，这些产品给消费者的生活方式带来新的冲击，而且赋予了人们新的革新性价值。对于分裂性创新你有2个选择：先把新产品做出来再试着寻找市场，或是先确定好市场再决定产品。在任何一个选项中所使用的基线都应该是由公司的知识产权和产品特性以及外部发明和创新所构成的“黑箱”。

14、投资分裂性创新

理解、描述、利用目标市场以及给其中的竞争对手带来的革新性价值，就能够在不产生额外的风险的前提下减少不必要的商业决策。如果最终做出了势在必行的决策，那么为了 充分理解所有这些检查清单项目，就会有更多需要注意的地方。对分裂性产品创新的投资应该是纯粹的商业决策，无需为此增加风险。

三、确定目标进行创新

认识到上述创新的大体内容和过程中需要注意的事项之后，我们需要开始进

行创新的第一步根据自己的目标进行创新。从零开始的创新，在一个从没有人涉足的领域，从零开始创新。也会将创新检查清单的概念运用于内部的IT方案创新，在IT创新方面不合理的管理可能会对产品创新和收入产生直接的影响。拥有支配市场的产品的公司并不一定会处于统治者的地位，但随着他们的产品消费品化，这些公司需要依靠创新来维持或是扩展他们的地位，也可能是为了转向新的市场，因此产生了为支配市场而创新。公司在征服对手时需要创造出能够从支配着那里夺取革新性价值的产品，并且要避免跟他们一样走入负向的道路，而进行的为征服而创新。最后一个为分裂而创新，让你从对手中得到如何获得成功并破坏他们的市场地位。

四、实践创新

最后要做的就是组织结构，从产品到解决方案进行创新部署和实践创新。人们每天都有可能会想到成百上千个关于新产品的好点子。几乎所有的这些点子都无法找到赖以生存的市场，因此需要团队把点子投入到市场所面对挑战作出对策和方法。不论多么尽力去分析历史数据，你仍有可能依靠不精确或不完整的假设作出论断。把你的计划和结论运用到实践中去是检验他们的唯一方法。创新的价值是建立在保护其革新性价值的能力及其稳定性上的。在最后对创新估值的时候关键要确定公司、市场以及产品当前在创新和商业生命周期中所处的位置。

五、总结

对于当今世界，创新是一个企业生存和发展的灵魂。对于一个企业而言，创新可以包括很多方面的创新：技术创新，体制创新，思想创新。。简单来说，技术创新可以提高生产效率，降低生产成本；体制创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端，如科层制带来的信息传递不畅通；思想创新是相对于比较重要的一个方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企业带来了更大的效益。企业根绝创新的生命周期，把握创新周期中所要涉及到的问题和停滞应该利用创新检查清单来对应和控制，使自己的创新避免更快的消费品化，根据自己的目标进行实践创新。同时也需要利用创新赋予市场新的定义和价值，才能让创新得以延续，保证企业的发展。

第二篇：浪潮之巅读后感

《浪潮之巅》浪潮，指的是时代的大潮。而浪潮之巅，顾名思义就是指站在时代潮流的巅峰，引领时代潮流，扛起发展大旗。而本书就是在介绍各大处在浪潮之巅的IT公司的历史及发展。

书中有句话说得好：“近一百多年来，总有一些公司很幸运地、有意识或者无意识地站在技术革命的浪尖之上。一旦处在了那个位置，即使不做任何事，也可以随着波浪顺顺当当地向前漂个十年甚至更长的时间。在这十几年间，它们代表着科技的浪潮，直到下一波浪潮的来临。从这句话，从整本书我悟出了以下几个道理。第一、看准浪潮，顺势而上。任何一个这种行业巨头公司的兴起必然需要有好的机遇。纵观这些公司发展的历史，它们绝不是靠运气发展起来，而是真正把握住了时代发展的潮流，屹立于浪潮之巅。微软公司开发的微软系统正是抓住了互联网兴起的机遇而一举成名。

第二、不断革新，引领浪潮。创新在所有公司都至关重要，尤其在IT行业，产品的更新换代速度大大加快，要是没有了创新，公司就失去了活力，就会被浪潮所淹没。苹果公司正是因为不断创新，研发出一代代i系列，才能有现在这深远发展。

第三、发展科技，网罗人才。科技是第一生产力，一家IT企业没有了科技的支撑就是失去了灵魂。而人才乃是一切技术的来源。谷歌崛起的时候用了挖了大量雅虎的资深工程师，而脸书崛起的时候又挖了大量谷歌的人，正是人才的支撑，这些公司才能不断的走在时代前列。一个公司的兴盛离不开以上几点，个人成长也是同样如此，在用知识武装自己的同时，也要留意属于我们的大潮。与其空抱浪潮必会将自己卷向巅峰的幻想不如面对现实，从现在开始，朝着自己的目标，不断努力下去，让我们也做一次弄潮儿。

第三篇：《浪潮之巅》读后感

《浪潮之巅》读后感

《浪潮之巅》苹果公司之读后感：这是一个传奇的人和传奇的公司，他可能是美国工程院唯一一个没有在大学读过完整一年书的院士，在大学期间只是作为一名旁听者的身份学了点书法，但最后他把这些美丽的字体运用在设计Macintosh计算机。

他在车库里开创了自己的苹果公司，但又在数年后被自己公司的董事会开除，但传奇的事情是十三年后又被苹果邀请回去执掌。当上世纪其实年代Apple-I个人通用电脑进入寻常百姓家的时候，苹果走的是一条低端廉价的路线，而如今无论Mac book，还是ipod,还是iphone，众多汽车商制造商、音响企业都会迎合苹果的产品生产出为其服务的设备，显然他步入的是一个非常高端的市场。Jobs是一个极富创新和把握时代脉搏的人，在Sculley当权的时候敌不过IBM-pC和微软的同时也给整个苹果公司的经营留下了很大的窟窿。当然，JOBS的崛起也要感谢互联网泡沫时代的来临，要知道无论什么电子产品在互联网没有到来的时候他们的市场都会很窄。

比尔盖茨在十多年前就预言音响制品将数字化，任何特殊需求下载在一个服务器中，这个服务器可以管理和控制家里所有的家电，而Apple TV的诞生却抢先了一步，在家庭娱乐中心的市场上苹果拥有最大ipod用户群，微软有最强的技术储备，Sony有领先的蓝光技术，沉沉浮浮，硝烟再起！

第四篇：浪潮之巅读后感

《浪潮之巅》，是一本难得的好书，重点讲述的是硅谷IT企业的发展历程和变迁，分析了一些曾经辉煌的公司走向衰落的过程和原因，并讲了关于风投的有关知识，里面披露了很多知名IT企业的很多发展过程中的细节，浪潮之巅读后感。由于书是断断续续地看的，持续了有两三个月，很多当时很清晰的印象已渐渐变的模糊，简单的写几句吧。

1、伟大的公司都不是从一开始就伟大的，很多的创业就始于民房，车库，之所于后来变得伟大，取决于他们的经营战略、技术和坚持勇往直前的勇气，读后感《浪潮之巅读后感》。

2、伟大的公司都是在挫折中成长起来的，在灾难面前能够起死回生，练就了一身抵抗风雨的本领，才能走得更远。

3、企业经营者的战略很重要，商场如战场，小心“一步走错，满盘皆输”的局面。

4、硅谷是盛产奇迹的环境，硅谷不断创新的气氛造就了硅谷的辉煌。

5、“胜不骄，败不馁”，在发展的高处时要放眼未来，不能固守着自己的地盘，不去创新，安心享受，最终断送了前程。有很多企业不是死于忧患，而是死于安乐。

第五篇：《浪潮之巅》读后感

《浪潮之巅》读后感

吴军著的《浪潮之巅》，介绍了IT产业从诞生到发展、成熟的过程，而其中对诸多明星公司的兴衰起伏的介绍与描述尤其到位。读完这本书后，我有种豁然开朗的感觉。以前，我对IT产业的了解仅限于一些公司，对整个产业的历史以及分工则知之甚少，一团乱麻。我把互联网的出现当作自然而然的事情，根本没料到互联网是一波浪潮，其出现同其它浪潮一样，急剧地改变了世界IT格局。读完《浪潮之巅》后，我“守得云开见月明”，了解了IT产业的发展脉络和分工，也对这些曾经引领浪潮、或者在硅谷红极一时的公司有了大致的了解。这些明星公司的兴衰起伏，就像是潮起潮落的过程，让我的心也跟着起伏。然而，作者以理性冷峻的笔调揭露了这些公司成功的本质原因以及兴衰背后的必然规律性。让我在唏嘘感慨之余，得到了不少的启示，对许多问题有了与以前不同的看法。

第一，创新固然是企业发展的源泉，而一个好的商业模式也相当重要。创新的重要性无需赘述，对更新换代速度快、竞争极其激烈的IT企业来说尤其如此，是IT企业做大做强的基础。AT&T、IBM、微软、英特尔、思科、雅虎、谷歌等等企业之所以能引领浪潮，创新功不可没。然而，企业要站在浪潮之巅，光有创新还远远不够，还得有好的商业模式。缺乏好的商业模式这个发电机，公司就难以为继，没法生存，创新也变成无源之水。eBay和谷歌之所以能成功，靠的就是一个能够盈利的好的商业模式；腾讯在找到盈利模式前，马化腾一度非常苦恼，甚至打算卖掉QQ。直至QQ实现盈利，任何人再也不敢小觑变大变强的腾讯。

华为作为中国创新型企业的标杆，也有很多专利未能实现商用，这也说明了企业光有技术还不够。当前，中国虽还没形成浓厚的创新氛围，但与前几年相比，有越来越多的企业追求创新。只是在追求创新时，切莫忘记其他方面，比如公司体制、商业模式和商业策略等的重要性。如此，才能真正将创新转化为实实在在的盈利，让创新成为企业利润长盛不衰的源泉，将企业做大做强。

第二，一个正确的商业策略很重要。商场如战场，在弱肉强食的丛林世界，企业的商业策略能否成功，考验着企业高层的智慧。一旦走错，公司就容易掉队，甚至有满盘皆输的危险。在商业策略上，苹果公司很早就开发出基于图形界面的操作系统，比微软的DOS操作系统整整高出一代，直至九年后微软才开发出相似的Window 3.0操作系统，在这九年时间里，苹果有机会也有能力将微软置于死地。遗憾的是，苹果走封闭式道路和纯技术路线，给了开放了兼容机市场的微软以可乘之机，只能把IT产业的皇冠拱手相让，一度走向了低谷。由此可见，一个正确的商业策略是多么重要。

小米科技公司运用互联网思维，颠覆了传统手机厂商渠道销售的模式，大力进行“饥饿”营销，公司成立才短短几年，就成为了中国智能手机的强者，创造了以小胜大的神话。这与其营销方式的创新、商业模式的正确是分不开的。这再次让我们看到了好的商业策略的魔力。

第三，入口为王。比如微软(android的开发性决定谷歌无法像微软的收费模式一样垄断pc，但谷歌开放android的主要原因是抢占搜索入口)，控制住系统入口而站在个人微机时代的浪潮之巅；比如网景公司，控制住网络入口，使其由小变大；比如谷歌，控制住内容入口，成功地引领着互联网时代的浪潮。控制了入口，就相当于拥有了一条源源不断的河流的控制权，就有很大的可能性成为伟大的公司。

小米科技公司创始人雷军曾说，“站在风口上，猪也能飞翔”。这句话形象地说明了，处于互联网时代的浪潮之中，要顺势而为，借力而上，如此，要做大企业就容易多了。风口的出现，前提是入口的开发和潮流的涌动。中国企业在这波互联网浪潮做大做强之后，更宜未雨绸缪，及时跟踪IT产业的发展趋势，甚至能够掌控入口，以使其能够成为像微软、谷歌一样的伟大公司。

第四，创始人和公司“基因”对一家企业有很大影响。作者吴军在介绍这些明星公司时，无一例外都谈到这些公司的发家史及其“基因”，以及“基因决定定律”。一家公司的“基因”，很大程度上带有公司创始人的印记，比如比尔·盖茨之于微软，乔布斯之于苹果。而“基因”对企业商业模式、转型等等有相当大的、甚至是决定性的影响。这种观点让我耳目一新。在我看来，一家公司的“基因”，是这家公司在创始人影响下形成的组织文化、事业体制，但又不仅仅是这些。IBM的基因决定了不可能把PC事业上升到公司的战略高度来考虑，只能把PC事业部卖给联想；微软以卖软件起家，这种思维，毫无疑问会羁绊其在“开放、免费、盈利”的互联网领域的发展；而有些公司，比如IBM、诺基亚（虽然最终倒在了移动互联网的浪潮之下）、3M、通用电气等，它们能将公司从一个衰退的行业转到高速发展的新行业，保持着长盛不衰的神话，其中至关重要的一个原因是他们拥有凤毛麟角的“转基因”，骨子里的东西促使他们敢于主动出击做出变革，而不是守以待毙被动应对，“公司之间就有了伟大和平庸的差别”。这也是使他们基业长青的一个重要因素。

第五，人才是无价之宝。人才的作用，怎么说都不过分。伟大的公司，背后一定有伟大的人才团队。而走向衰落的公司，有一个共同点是人才的大量流失。看下当今的浪潮新贵，谷歌崛起时挖了大量的雅虎的资深工程师，Facebook崛起时又挖了大量谷歌的人。在你死我活的战场中，人才往往是决定胜负的关键因素。

第六，斯坦福大学与“硅谷”企业的紧密合作能带给我们很多思考。斯坦福大学之所以能为不断为硅谷注入新的技术和人才，成为硅谷半个世纪长盛不衰的重要支柱，除却斯坦福位于硅谷的地利之外，还有很多其它方面的原因，下面谈谈我认为值得国内高校借鉴的。

1、开放的校园。这里的开放不是24小时敞开校门任人进出，而是与社会紧密联系，让大学融入社会。斯坦福大学“自由之风永远吹（The Wind of Freedom Blows）”的校训从精神本质上奠定了斯坦福大学追求开放的学术氛围。斯坦福大学每年从政府获得的研究经费相比东部高校要少得多，寻求从工业界获取研究经费就成为了不得不的选择。因此，必须打开校门，走出象牙塔。这种走出去不仅斯坦福获得了远多于东部高校的研究经费，同时斯坦福的教授和学生在接触工业项目的过程中，培养和提高了解决实际问题的能力，从产品设计到实现以及项目管理等领域，斯坦福通过与企业合作培养了一批又一批的佼佼者。

2、便利的创业条件和浓厚的创业氛围。斯坦福给学生营造了内紧外松、自由发展的环境；大部分的学生，学习能力很强，大学学生和文化具有多样性，相同年龄段的来自不同背景的学生得以互相交流互相学习，这开阔了学生的视野，有利于培养全才和创业者。另外，学校大力支持学生创业，为学生的创业活动大开绿灯，甚至帮助外国学生维持在美国的合法身份。斯坦福专门建立了办公室专方便在校学生联系硅谷成功的校友，这使学生有机会当面向一位工业领袖推销自己的发明，这是相当了不起的。另外，斯坦福大学还极力营造良好的创业氛围。这也与斯坦福的地利有相当大的关系。

诚如作者所言，“发明创造世界各国都有，而斯坦福大学只有一个，因此，硅谷的奇迹就难得一见了。”斯坦福大学之所以能有这般重要的地位，让硅谷成之为硅谷，与其所拥有的天时地利人和是分不开的。

当前，随着李克强总理“大众创新，万众创业”的呼唤，地方政府，各大高校纷纷出台政策支持学生创业，我校也给予学生创业以莫大的支持。我想，我们也许复制不了斯坦福的奇迹，但斯坦福的经验还是值得我们借鉴的。但愿不久的将来，在“大众创业，万众创新”的氛围里，中国能诞生一家又一家像IBM、思科、微软、谷歌等伟大的世界级公司，能有人像比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯一样，做时代的弄潮者，站在浪潮之巅！

“恰同学少年，风华正茂”，在互联网+、工业4.0里，存在着许多的机会。处身于浪潮之中，是我们这一代人的幸运。与其在潮起潮落中充当看客，不如擦亮眼睛、做好准备、终身一跃，到中流击水，浪遏飞舟！此与同辈共勉！