公共人力案例分析（合集5篇）

第一篇：公共人力案例分析

邢岩是某乡党政领导班子中学历最高的一位乡领导，分管农业工作。乡党委书记是县委办公室副主任转任来的，工作细致严谨，熟悉党务工作。乡长工作能力较强，但宗派主义思想较强。乡里要建一个农产品批发市场，由作为分管农业的副乡长邢岩具体负责，但有些小事，邢岩认为自己能作主的，乡党委书记也要亲自过问，邢岩觉得自己任何事都做不了主，工作积极性受到影响。乡长对乡党委书记有意见，想拉拢邢岩，但邢岩觉得应该坚持党性原则，没有同意，乡长对邢岩也产生了看法。由于邢岩的工作得不到支持，农产品市场建设工作中途搁置。群众意见很大。年终上级组织部门前来考核，乡党委书记、乡长和群众的意见对邢岩都很不利，因此组织对邢岩也产生了看法。邢岩感到乡里人际关际太复杂，请求调离，组织上却认为邢岩是嫌基层艰苦，想回城里。

1.你认为邢岩错在哪里？

2.如果你是邢岩的好友，你建议他在镇里该怎么做？ 第1题参考答案：

该案例反映的是新任领导干部如何把握角色，搞好沟通，独立开展工作的问题，对基层青年领导干部富有启迪。

邢岩硕士毕业后考取选调生，主动到比较艰苦的农村工作，并成长为基层青年领导干部，其精神和做法都有值得肯定之处。他自愿到基层工作，不怕艰苦，精神值得赞赏。担任副镇长后按照组织分工，敢于独立负责，工作细致，希望做出成绩，应该肯定。在工作中注重调查研究，倾听民意，体现了群众路线根本工作方法的要求和密切联系群众的优良作风。坚持重大事项请示汇报，说明他有较强的纪律观念。面对个别上级领导刻意拉拢自己的非组织活动，他理智拒绝，不搞宗派主义，这是坚持党性原则的正确做法。但邢岩在造成自己面临困境的问题上也有责任，主要错在：一是角色转变较慢。邢岩初次担任副镇长，由一般干部变为领导干部，从乡镇的执行层进入决策层，对工作环境和主要领导的工作风格认识不透，角色转变较慢。二是对集体领导和个人分工负责的领导方法存在认识误区。邢岩知道领导班子实行集体领导和个人分工负责，但在具体工作上却割裂了集体领导和个人分工负责，没有把握好如何向镇党委书记请示汇报，以致把领导对一些具体工作的指导，看成是领导对自己分管工作的干预，进而对领导心存芥蒂。三是遇到问题后不善于沟通。青年干部在工作中遇到阻力或思想上产生困惑后，要及时沟通，善于沟通，才能消除误会，获得理解。邢岩在和镇党委书记、机关同事、上级组织部门之间，在预感存在误解误判的情况下，仍然没有主动去做有效的沟通，也就没有消除外界对自己的负性观感。四是拒绝镇长的说法过于直白。邢岩在有宗派主义倾向的镇长刻意拉拢自己时认识清醒，态度明确，但做法耿直，言辞直白，把镇长置于尴尬境地时，也把自己推到了镇长的对立面。五是不能正确对待职场挫折。邢岩在工作中得不到支持，遇到挫折后，本应勇敢面对，但他要求调离，则是采取了对工作对自己不负责任的消极逃避做法。

第2题参考答案：

如果我是邢岩的朋友，会给他提出以下建议，供其参考。第一，正确定位，演好角色。邢岩已经是副镇长，必须在领导班子中遵守民主集中制原则，在组织中遵守下级服从上级的纪律，在工作中遵守“命令部署——请示汇报”的执行路径，不把上级的指导当干预，协调处理好与上级和下级的人际关系，避免发生人际冲突。第二，顺应环境，增加弹性。要深入了解我国的乡镇领导体制，判断所在乡镇党政主要领导者的领导风格，弄清自己的工作职责，增强对工作环境的适应性，增加与不同风格的上级打交道的弹性。第三，虚心学习，走出误区。向具有基层工作经验的同志请教，进一步了解乡镇工作的特点，尤其是存在党政双重上级时的工作程序，注意请示汇报，主动接受上级领导的指导。第四，不失底线，刚柔有度。在原则问题上，既要有原则性，又要注意方法的灵活性，善用婉转得体的语言表达拒绝的态度，避免把上下级关系弄僵，使对方下得了台阶，也给自己留出退路。第五，不惧挫折，调适心态。基层工作不可能事事顺利，时时顺心，遇到困难和挫折要坚定信心，勇敢面对。不必太在意这次考核结果，要尽快调适自我，用阳光心态看待已经发生的事情。要放弃调离的想法，坚持在乡镇基层工作，用实际行动改变上级和周围人的看法。第六，做好沟通，获取支持。乡镇副职领导如果得不到乡镇党政主要领导的支持，那就什么事情也做不好，什么任务也完不成。邢岩要主动找镇党委书记和镇长谈心沟通，对自己工作中的缺点做自我批评，努力获得主要领导的理解和支持。要针对市场建设中遇到的问题，分析原因，寻找对策，依靠群众智慧，发挥自身优势，科学运筹，精心组织，早日建好农副产品批发市场，来证明自己的能力，重新赢得上级和他人的信任。

如果你在这次竞争性选拔中失利，你的竞争对手成为你的领导，你现在怎么看？以后怎么做？答题思路：①领导干部公选是领导干部选拔任用制度的重大创新，体现了公开、平等、竞争、择优的原则，有效改变了“由少数人选人，在少数人中选人”的弊端。经过多年的实践，干部公选基本做到了制度化、规范化、透明化，公信度不断提高。所以，每个参加公选的干部，要正确认识公选竞争的规则，相信公选能够选出德才兼备的优秀人才。②参加公选，就要相信组织，相信评委。如果自己失利，要能够接受竞争结果，勇于承认自己还存在不足。要尊重竞争对手，敢于承认对手比自己优秀，善于向竞争对手学习。③如果自己的竞争对手成为自己的领导，这是公选的正常结果，会得到群众和其他竞争者的欢迎。自己要表现出豁达大度的胸怀，调适心态，摆正位置，当好下级角色，发挥自己优势，积极主动地做好本职工作。在工作中要尊重原来的竞争对手，支持其行使领导职权，服从他的工作安排，维护他的领导威信。④如果发现原竞争对手成为领导后在工作中有失误，不幸灾乐祸，能出于公心，本着对工作负责，对大局负责的态度，以恰当的方式，善意地为领导提出意见或建议，供领导参考。

你认为副职应该怎样认识和处理同分管下属的关系？答案要点： ①下属是副职工作中的战友，副职在态度上要尊重下属，不能侵犯下属的人格尊严。②下属是做好自己分管工作的依靠力量，有些下属素质全面，能力较强，既是现在的工作骨干，也是未来的领导人才。所以，副职在工作中要信任下属，勇于授权，善于激励。③副职是下属的直

接领导，在政治上要关心下属的成长和进步，在工作上要指导下属提高业务素质，在生活上要帮助下属解决家庭生活中遇到的困难。④副职和下属共事时不能“摆谱”，要放下架子，避免盛气凌人，要发扬民主，能够听取和采纳下属的合理化建议，满足下属自我实现的需要。⑤如果下属工作中出现差错，副职要主动承担领导责任，与下属分析原因，共商改进工作的途径，帮助下属提升工作能力。

[案例]2004年初，某市农业局年仅33岁的综合计划科科长张帆被任命为副局长，分管综合计划科、特产园艺科和科技科。张帆障碍；综合计划科同志说他讲感情、不忘本；其他科的同志说张帆抓哪个科的工作，哪个科就重要。但是，所分管三个科的科长都认为他管事太具体，使科长在科内同志面前没有权威；经常临时抽调人手，参加别的科室工作是“种了别人的田，荒了自己的地”。你认为张帆怎样才能做好副局长的工作？

从总体上说，应该肯定张帆是一个有事业心、责任感强的年轻干部。他感谢组织，珍惜机遇，有做好工作的强烈愿望，工作认真投入，平易近人，善于沟通没有娇气。但他从中层领导成为单位领导成员之一后，在履行领导职责时也存在不少问题。主要是：1没有及时完成角色的转变。考虑和处理问题时，还停留在一个科长的角度。2缺乏全局观念和大局意识，没有处理好分管工作和全局工作的关系。作为分管领导，适当考虑科室情况是可以的，但作为副局长应站在全局的高度，把握好度。3没有弄清领导的职责。张帆大事小事都管，管理层次不清晰，管理幅度过大，违背了管理规律，自己疲于应付。4越级管理。他没有调动下级特别是分管部门负责人的积极性、主动性、创造性，不利于形成有序的工作秩序。5工作方法简单，没有处理好与分管部门负责人的关系。6交往中不注意影响。对自己分管的科室应该公平对待，不应给人以厚此薄彼的印象。

按照现代领导科学的要求，副职在对待全局工作或处理与正职的关系时应努力做到：配合不争权，用权不专断，揽事不越位，尽职不争功。在履行自己的职责，处理分管工作时应努力做到：竭诚辅佐正职，切实起到助手、参谋作用；用好法定权力，善于充分授权，并且不干预下级的工作；集中精力解决主要问题、主要矛盾；认清自己的角色，处理好与上级、平级的关系；同下级建立正常的工作关系，保持“等距离”相处；正确运用各种激励手段，调动下属的积极性、主动性、创造性。张帆在工作中的做法明显和这些要求存在差距。我认为张帆要做好副局长的工作，应当从以下几方面着手：(1)充分考虑自己是新任副局长，首先应完成角色的转变，真正站在副局长的角度来考虑和处理问题。(2)要树立全局观念和大局意识，站在全局工作的高度，处理好分管工作与全局工作的关系，一方面干好分管工作，为全局工作的开展做贡献，另一方面要站在全局高度，协调好与其他副职分管工作的关系。（3）要适度超脱事务性工作。尽量避免干预分管科室的日常工作，把主要精力放到切实需要副局长考虑的事情上来。(4)按照分级管理的要求，明确科长的责任，调动下属科长的工作积极性、主动性和创造性。（5）要尊重分管科室的领导。如果在工作中认为有必要抽调人员集中于某项工作，要事先征求有关人员所在科室负责人的意见。（6）要善于及时“止损”。发现事与愿违或工作结果不理想时，要认真思考，自我反思，虚心征求局长和下属的意见，及时调整工作方式。

某部农民工务司，司长一名张健，副司长叫文道，下设综合„„你要在一个小时之内完成这六件事：

1、北大„„邀请你参加，时间是星期五，请问你如何处理，并说明理由。

2、光明日报记者发来邀请函，约你在9月20日谈谈农民工政策问题，你将如何处理？

3、部里将领导签署意见，交由你司承担，请你写一个办会方案。

4、这个时候，你的处长„..束，要到苏州进行调研，请你给有关部门写一个电话通知。

5、陕西某县„..写来求救信，大致意思是被陕西当地的黑职介骗了，请你来处理这个问题。

6、部里要召开„..的研讨会，时间9月17日上午，你及对策（有一个相关材料附后）。

请你对这六个问题一一做出对应的具体措施。

答：这类问题是在公共部门日常管理活动经常遇到的问题。面对这种任务繁多、时间冲突的情况，尤其需要公务人员沉着冷静、统筹协调、把握重点、凝聚力量，按照各项任务的轻重缓急有条有理的处理好、解决好。

就本题提到的六项任务而言，建议可采取以下措施：

1、关于第一个问题，要明确告知主办单位，自己陪同领导外出调研，本周不能回来，因此不能参加这个讲座。然后征求主办单位意见，是否可以安排本处其他同志参加。如果可以，则请示副司长文道，安排科员李明参加，并要求其详细记录讲座情况。这样做的理由是，主办单位邀请自己参加，并没有讲课任务，只是作为主管农民工事务的政府部门代表出席，以显示讲座的重要性和规范性，由本部门其他人员参加，完全符合主办方需要。

2、关于第二个问题，要及时和光明日报记者进行沟通联系，告知对方出差，9月20日可能不能及时赶回。如果该采访不是特别紧急，可协商是否另约时间；如果比较紧急，可考虑书面采访，请记者发来采访提纲，由自己在外出调研途中抽时间书面回答。

3、关于第三个问题，由于举办讲座需要一个准备期，可向副司长请示后，就有关办会的主要任务事项向李明交待，由其负责起草方案，呈送副司长把关。如果副司长指示自己起草，可在出差途中加班起草，并直接呈送处长、司长把关。

4、关于第四个问题，可以将有关调研事项交代给李明，由李明向有关部门写一个电话通知。

5、关于第五个问题，履行政府职能，必须坚持以人为本。由于本项任务事关农民工人身安全，要作为最重要的问题，第一时间处理。要向副司长汇报，由副司长亲自出面，或者按照副司长指示，由自己立即告知广州有关部门解救被扣留农民工，同时责成山西有关部门查处

当地的黑职介。

6、关于第六个问题，由于处长外出、新任科员尚不熟悉工作，此项工作只能由自己承担。可在留出去机场路上的时间后，集中精力赶写发言提纲，争取去机场之前写完。如果确实来不及完成，可考虑携带手提电脑，在出差途中赶写，然后通过电子邮件等方式传送给副司长。要切记为副司长留出修改的时间。

重点大学本科毕业后考上公务员的刘兰兰对朋友说：“我想调离这个乡，我来5年了还没得到提拔。乡党委书记看不起我„„„一起群体性上访；在自己所包的行政村顺利推行了„„.宣传介绍本乡工作的正面报道。一时间，刘兰兰成为乡机关的名人。

半年后„„你要求调离的时候了。”兰兰淡然笑道：“我现在没有调离的打算了。乡领导充分肯定了我的成绩和能力，高书记刚跟我谈过，先让我做乡长助理，下一步准备推荐我当副乡长。”其实这也正是朋友当初规劝她的用意。

1．个人在仕途发展过程中产生挫折感有哪些主观原因？

答：作为行政机关，尤其是基层单位，领导职数有限，上升渠道狭窄，加上其他一些主客观因素的影响，干部的成长比较缓慢，发展瓶颈较多，时间久了，一些干部会产生一定的挫折感，尤其是在一些学历较高的年轻干部群体中比较普遍。结合领导选人用人理论和工作实际，我认为产生挫折感的主观原因有以下几个方面：

1、对政府机构职能特点认识不足。许多年轻人，尤其是一些名牌大学生，热情很高、抱负远大，刚被录用，就梦想着步步高升、快速成长，这是不切实际的。作为公共机关，干部成长是由其自身发展的规律的，要受到资历、阅历、任职年限、职数限额等多方面因素的制约。许多年轻人认识不到这一点，一旦发现梦想与现实存在较大差距，就会产生一定的挫折感。

2、价值观和职业发展观存在偏差。作为公职人员，务实进取、敬业奉献是第一位的。进入公务员队伍，首先应当考虑如何履行好职责，服务好社会，实现好自己的人生价值。但一些公务人员宗旨意识淡薄，价值观念错位，一味的把职务晋升、待遇提高看成是判断自身价值实现的唯一标准，结果必然陷入仕途发展的误区。

3、眼高手低、缺乏解决实际问题的能力。一些公务人员，尤其是刚参加工作的年轻公务员，往往自视甚高，不注意学习，不深入实践，不了解实际，面对基层错综复杂的矛盾，要么迷信书本、生搬硬套，要么心中无数、束手无策，不能有效解决问题，做好工作，但他们往往不能很好的从自身找差距，而是归咎于客观原因，从而也容易造成一定的挫败感。

4、缺乏交流、不善沟通。许多年轻公务员，参加工作之后，不能很好的融入集体，层级意识、纪律意识、交际意识不强，缺乏有效的沟通交流，不能积极主动的请示汇报，致使领导不能很好的发现、了解其特长、潜力，难以得到认可和赏识，从而无法被及时的重用和提拔。

5、缺乏把握机遇、展示自己的能力。作为公职人员，要想干出成绩、成长进步，还必须抢抓机遇、赢得机会、获得认可。但现实中，往往有些人员缺乏机遇意识，竞争意识，不能够积极主动的争取机会、把握机遇，不善于通过竞争展示自己，结果能力得不到认可，成绩乏善可陈，也会产生一定的挫折感。

2．怎样才能让上级领导赏识和重用自己？

答、作为机关工作人员，要让上级领导赏识和重用自己，应当努力从以下几个方面努力：

1、端正态度、扎实工作。作为公务人员，要想获得领导认可，第一位的就是要明确政府部门的职能特点，明确自身的工作职责，踏踏实实、勤勉工作，认认真真完成好领导安排的每一项工作任务。

2、认真学习、提升能力。机关工作千头万绪，许多矛盾错综复杂，作为公务人员要想干好工作，解决好问题，就必须不断的向老同志学习、向实践学习，通过学习、实践不断提高自己解决实际问题的能力。

3、勇于担当、敢于负责。要敢于承担急难险重任务，敢于应对复杂局面的考验，要通过艰苦环境的考验，锤炼自己、赢得认可。

4、坚决贯彻、勤于汇报。要准确领会领导意图，严格执行领导要求，针对工作实践中的重大问题，要及时向领导请示汇报，争取领导支持。对领导交办的事情，要高效快捷、认真圆满完成，要充分展示自己的执行力和忠诚度，获取领导肯定。

5、善于沟通、勤于交流。要注重与领导、同事沟通交流，把握每个人的性格特点，加强相互支持与配合，善于创造良好的人际关系，不断强化自己的口碑，不断改善在领导心目中的形象。

6、打造亮点、创造经验。要勤于思考、勇于实践，不但要注重做到认认真真完成任务，还要善于打造工作亮点，创造先进工作经验，在更大范围、更高层面上引起重视，赢得认可。

7、争取荣誉、扩大影响。要积极争取各种评先评优的机会，要善于在各种竞技比武活动中为本人和本单位赢得荣誉。要争取在当地有影响的报刊、杂志等方面发表有分量的文章，最大限度的展示自己的实力。

烟草院士是否应该当选

12月8日上午9点，中国工程院正式对外发布54名新增院士名单。仅一小时后，新晋院士谢剑平便在网上被冠名“杀人院士”“烟草院士”，这恐怕令他始料未及。作为中国烟草总公司郑州烟草研究院副院长，谢剑平的主攻方向是卷烟“减害降焦”研究。“谢剑平的当选是中国科学界和中国工程院的耻辱”，国家控烟办主任杨功焕指出，卷烟减害是“伪命题”，不仅不可能实现，还误导公众，变相推销。打假人士方舟子也认为，此研究“骗人又害人”。随后两天，著名打假人士方舟子、国家控烟办主任杨功焕，也相继在微博上公开质疑，矛头直指谢剑平所做的研究——卷烟“减害降焦”。

试题一：围绕“烟草院士”是否应该当选，自拟题目，写一篇评论。某考生：“烟草院士”不应当选“戒烟院士” 院士评选也应讲科学、重民意

近日，中国烟草总公司郑州烟草研究院副院长谢剑平成为新晋中国工程院院士，这一消息一经披露，就在网上引起轩然大波，社会各界反映强烈。谢剑平甚至在网上被冠以“杀人院士”“烟草院士”。许多专业人士也公开进行质疑，其中国家控烟办主任杨功焕指出，卷烟减害是“伪命题”，不仅不可能实现，还误导公众，变相推销。打假人士方舟子也认为，此研究“骗人又害人”。

中国工程院院士是我国科学技术领域的最高荣誉，其评选标准是规范的、严格的。谢剑平能够成功入选，则充分说明其在相关工程技术领域的研究水平在国内无疑是一流的，其在卷烟“减害降焦”研究方面的研究成果也肯定是得到了业内专家学者的充分肯定。因此，如果仅从工程技术层面来讲，谢剑平当选院士，并没有什么明显的不妥。

我国是个烟草产业大国，全国拥有的烟民数量也十分庞大。无论是从我国经济社会发展的阶段看，还是从禁烟工作的内在规律来看，都不能在很短的时间内，彻底取缔整个烟草产业，也不可能做到让每个烟民彻底戒烟。可以说，禁烟是一个历史过程，必须循序渐进的进行。一方面，要加大控烟力度，严格限制在公共场合吸烟，最大限度的减少吸烟对社会公众的危害。另一方面，组织有关科技力量，加强对烟草成分的研究，最大限度的减少吸烟对烟民个体的损害，无疑也具有一定的积极意义。

但问题是，随着“烟草院士”的当选，随着所谓“减害降焦”研究成果的应用，一些烟草经营者势必会借此大肆炒作、变相推销，误导或诱引更多的人吸烟，从而必将会给控烟工作带来很大的负面作用。另一方面，无论如何“减害降焦”，都不可能做到“无害没焦”，烟草的危害只能缓解、无法消除，吸烟说到底仍然是危害人身健康的致命杀手之一。一些烟民如果不能正确理解“减害降焦”的意义，以为吸这样的烟无害，从而大量的吸烟，势必会给自身造成更大的损害。由此可见，“烟草院士”的产生，其负面意义也是十分明显的。我们强调科学技术是第一生产力，强调要高度重视科学研究和工程技术研究，其目的都是为了造福人类、促进发展。无论哪一项科学技术研究，都应当从这样的目的出发。反之，如果某一项科学技术研究偏离了这样的目的，或者不能有效的实现这一目的，则都是不可取的，如果还有可能会造成对人类的危害，那么这样的科学技术研究则是必须坚决制止的。就谢剑平的研究成果而言，并不能彻底的消除吸烟对人体的危害，但却有可能被用来误导公众、刺激烟草消费，从而给控烟工作带来很大的阻碍。对这样的研究工作，我们并不能一概否定其积极的意义，但也不应当成为评选院士的进身之阶，毕竟从社会层面看，弊大于利。

中国工程院院士的评选，一直是纯粹科学界的事情，遵循的是“院士人选院士选”，执行的是严格的学术标准，依据的是参评人员的科研成果。从传统意义上来讲，谁应该当选，谁不应该当选，是科技界的事，是科学家的事，与老百姓无关。但这次“烟草院士”事件，却反映出院士评选工作存在的不足和薄弱环节。这件事警示我们，科技与人民群众息息相关，科学研究不仅要注重其学术成果，更应当注重其社会意义以及其对人民群众的生产、生活可能造成的影响。否则，就有可能会事与愿违、南辕北辙。对此，建议在今后的院士评选中，既要严格执行学术标准，还要注重增强评选的透明性，积极接受群众的参与和监督，从而确保院士评选取得最大的科技成果和社会效果。

试题二：

针对如何有效禁止在公共场所吸烟，请你提出建议，要求有针对性，符合国情、符合实际。

答：

1、各级领导干部要认真落实中办、国办《关于领导干部带头在公共场所禁烟有关事项的通知》，以身作则、做出表率，带头做到在公共场所禁烟。要加强监督检查，对违反规定在公共场所吸烟的领导干部，要给予批评教育，造成恶劣影响的，要依纪依法严肃处理。

2、各级党政机关在公务活动中要严禁吸烟。公务活动承办单位不得提供烟草制品，公务活动参加人员不得吸烟、敬烟、劝烟。要严格监督管理，严禁使用或变相使用公款支付烟草消费开支。

3、要积极做好禁烟控烟宣传教育和引导工作，要在公共场所设置醒目的禁止吸烟警 语和标志，有条件的地方要张贴吸烟有害健康的宣传画或者播放有关公益广告、宣传片。

4、要在公共场所设立检查员，及时发现并制止吸烟行为。

5、要深入开展无烟单位、无烟科室评选活动，进一步完善相关的激励措施。

6、要出台关于在公共场所禁烟的有关规章制度，有条件的地方可开展公共场所禁烟 地方立法工作，出台有关地方法律法规，明确公共场所吸烟的有关处罚规定。

7、要加强舆论监督和群众监督，公开曝光公共场所吸烟行为，广大人民群众要及时

劝诫、制止公共场所吸烟者的吸烟行为。

【案例分析 附事例五】 事例一：1998年春。。。建设“食用菌百里长廊”的工作力度，多次主持召开现场会，宣布哪个乡镇行动不力，完不成任务，书记、乡长就地免职。并明确表态，老百姓不愿搞，可以采取拉家具、牵耕牛的办法对付，这叫“逼民致富”。

事例二：某地有个县委书记为了“提高该地知名度。。。几天之内在公路两旁搭建很多牛棚，且每户村民必须牵一头牛到指定的牛棚里，以供上级有关部门前来考察。很多村民因为自己家没有养牛，只好花钱从外地租，每头牛每天租金10元。该书记曾说：“关键不是让百姓看到政绩，要让领导看到政绩。”靠着这种做法，该县委书记先升任市委领导，后来又当上了省级干部。

事例三：某地一镇政府在上世纪90年代中期一再充当投资主体，先后办起了八大公司。由于缺乏市场论证。。八大公司只运行了3年就被迫停办。该镇大举借债办企业、搞开发，欠下了1亿多元的政绩债。据测算，根据当地经济发展状况，该镇每年只能挤出近百万元用于还债，还清这些债务大约需要100年。

事例四：由财政投资近30亿元兴建的南方某国际机场，由于建设规模过度超前，目前旅客量和货运量只达。。亏损已达11亿元。如果停止营运肯定会影响到政府形象，而继续营运则必然加大亏损，有关部门陷入了两难境地。

事例五：东部某市为美化城市，有关部门在市中心广场修建了6

座高大的雕塑。然而，雕塑建成后，专家和市民都批评。。塑拆掉重建。这时群众又批评有关部门：才建成就拆毁，根本不心疼纳税人的钱，你们当初干什么来着！

根据上述事例，运用理论，联系实际，回答下面的问题： 1．造成决策失误的主要问题和原因是什么？ 2．在领导工作中怎样才能做到正确决策？

这组材料反映的问题在近年来的领导工作中经常出现，带有一定的普遍性。这些问题都和领导决策有关，说明建立良好的决策机制，加强决策的科学化、民主化、制度化特别重要，提高领导干部的决策能力，减少决策失误造成的危害非常必要。

结合案例提供的材料，依据领导决策的有关理论，联系当前的决策机制、领导干部的管理体制、领导干部的考评办法，我认为决策中存在的问题及原因如下：

（1)错误的政绩观是造成决策失误的思想根源。在现行干部管理体制下，干部任期较短，调动频繁，对干部政绩的考核尚无科学的方法和标准，一些干部急于制造政绩，以利升迁。这种早出成绩、快出成绩的错误政绩观，导致一些干部草率决策，脱离实际。

（2)不对决策方案进行科学论证是造成决策失误的决定性因素。有的干部不按科学决策的原则、程序、方法去做，决策前没有三个以上可供选择的方案比较择优，唯一的方案没有充分征求专家的意见，没有进行科学论证，也没有进行必要的试点就强行实施。

（3）决策过程缺乏民主，主要领导搞“家长制、一言堂”，是造成决策失误的重要因素。决策民主化是实现决策科学化的前提。但有些领导特别是一把手，在决策时抛弃民主集中制原则，违背重大问题集体研究的规定，盲目自信，独断专行，听不进不同意见，特别是听不进反对意见，致使决策存在先天不足。

（4)领导机关的官僚主义也是造成决策失误的一个重要原因。官僚主义表现在有的不调查，不研究，脱离实际，脱离群众，“先拍脑门决策，再拍胸脯保证，后拍屁股走人”；有的热衷于搞“形象工程”、“路边工程”、“政绩工程”；有的作风粗暴，方法简单，甚至对普通群众采用强制措施。

（5)缺乏决策失误的惩罚机制是造成决策失误的又一个重要原因。决策失误造成巨大损失，但对决策者不处分、不罚款、不停职，只把决策失误造成的损失轻描淡写地说成是交了“学费”，以后再用公共财政去填补领导决策失误造成的损失，或把这些损失留给后任领导来承担，使得一些决策者没有决策失误的后顾之忧。

针对决策中存在的这些问题，在领导工作中做到正确决策，就要以科学决策理论和科学发展观为指导，努力做到：（1）改革和完善决策机制。党的十六大把改革和完善决策机制作为政治体制改革的一项重要任务，明确提出要完善深入了解民情、充分反映民意、广泛集中民智、切实珍惜民力的决策机制，推进决策的科学化、民主化。各级政府和每个领导干部都应懂得科学决策的理论，都要了解科学决策的机制。（2）广开言路，提高决策的科学化民主化水平。党的十七大提出要“推进决策科学化、民主化，完善决策信息和智力支持系统，增强决策透明度和公众参与度。”民主是最好的纠错机制。要建立健全领导、专家、群众相结合的决策机制，逐步完善民主科学决策制度；主要领导要遵守重大问题集体决策的规定；决策时要发扬民主、博采众议、集中民智，不搞一言堂，不拍脑门；正确贯彻民主集中制，积极推进决策科学化、民主化。

（3）领导干部要树立科学的发展观和正确的政绩观。要踏踏实实做事，不要急功近利。要充分考虑决策效益，做好长远规划，不草率行事，切实珍惜民力，把公共财政用于公共服务，用到以改善民生为重点的社会建设上来。做到权为民所用，情为民所系，利为民所谋。

（4）转变工作作风，重视调查研究，深入了解民情，充分尊重民意。强化宗旨意识，树立以人为本，执政为民的服务理念，不拍脑门子，不摆花架子，改掉官僚主义的陋习。

（5）依法建立健全决策失误责任追究制，落实领导问责制。要加强决策监督，实行决策失误责任追究制，加大对造成重大决策失误者的惩罚力度。

总之，领导决策事关最广大人民的根本利益，是决定领导工作成败的关键。要通过建立关于决策的体制、制度和机制，使决策者在决策时不想失误、不能失误、不敢失误。

2．某区县一办事处辖区存在半公开的传销活动，当地工商所多次查处，效果不好。市局决定采取区域联合执法的措施进行治理。如果由你负责这项工作，你将怎样做？参考：①正确认识打击传销和构建和谐社会的关系，认识由自己负责是上级的信任。②行动前准备充分，安排周密。如请示上级，了解领导的要求。召开班子会议，研究制定实施方案。与公安、商务、民政、教育、电信等部门提前协调，与有关区县政府、街道办事处、村民委员会和社区居委会提前沟通，通报情况，寻求配合支持。派出人员到这一区域调查摸排传销情况，掌握传销活动的地点场所和组织者、策划者、骨干分子的信息。根据情报信息确定抽调的人员数量和分组数量，以及需要的车辆器材等必要设备。对传销组织头目可能暴力阻挠引发群体事件做好应急预案。③行动中方法正确，措施有力。如要求领导干部必须到查处一线。做好保密，防止传销人员转移。提醒工作人员注意人身安全。向受骗人员宣传参与传销的危害和国家打击传销的法律规定。对传销活动的组织者、策划者和骨干分子交由公安部门依法处理。对所有参与传销的人登记建档。查扣用于传销的商品。对给传销活动提供场所的当事人给予处罚。④考虑到善后行动。如清理查处结束后，评估清理效果，总结经验教训。对在管辖区域内打击不力，放任传销的人进行问责。规范直销行为，完善针对传销的打、防、控工作体系，建立打击传销的长效机制等。

某市一政府组成部门在行风评议活动中，连续两年排在倒数后

三名内。如果让你到该单位主持工作，你打算如何扭转这一局面？

参考答案： ①开展行风评议活动，是近年来各地在转变机关作风，加强社会监督，提高行政效能方面采取的一项行之有效的措施，通过开展行风评议，有利于政府部门了解群众满意度，发现自身问题，不断改进工作，有利于建设服务政府、责任政府。②针对该部门连续两年在行风评议中排名倒数后三名的情况，到任后要召开领导班子会议或班子扩大会议，分析行风评议的结果，端正对待行风评议结果的态度，统一思想认识，消除埋怨和抵触情绪，不找客观理由，虚心接受社会的批评。③成立整改小组，自己亲任组长，带领班子成员和整改小组成员去组织行风评议的机关上门走访，了解服务对象和社会公众对本单位提出的主要意见，在此基础上，召开新闻发布会，向社会表明正确对待的态度，作出认真整改的承诺。④邀请市人大代表、政协委员、与部门职能有关的服务对象、社会公众、新闻媒体的代表，召开座谈会，听取批评意见，征求改进建议。⑤由整改小组制定改进工作作风，提高服务质量，建设服务型机关的意见。按照行风评议的内容，针对群众提出的热点难点重点问题，在单位内部进行自我对照，查摆问题，分析原因，制定整改措施。⑥提出的整改措施要有可行性和操作性，要有落实整改措施的激励约束制度和行政问责制度（可适当举例说明）。

厦门走私案主犯赖昌星曾说：“不怕官员有原则，就怕官员没爱好”。这对领导干部有何警示？ 要点：①面试者能从正面或反面、或正反两方面阐述领导干部廉洁自律的重要性，指出领导干部廉洁自律与树立党的形象、塑造自身形象的关系。说明领导干部在工作中要“有原则”，就是要依法行政，依法办事，自觉遵守纪律，严格执行制度，不循私情，不搞特权。在生活中，领导干部也可以“有爱好”，就是在工作之余，可以做一些自己喜欢的事情，如读书学习、参加文艺体育、养生健身等方面的活动，从一般情况看，“有原则”和“有爱好”二者并不矛盾。②面试者能够联系实际，指出领导干部不同于一般群众，其爱好更容易受到群众的关注和社会的评判。所以，领导干部的爱好应该遵守法律法规，符合社会公德，有益身心健康且放在工作之余，用合法正当的方式，而不要用公共资源来满足自己的爱好。③强调领导干部要正确处理“有原则”和“有爱好”的关系。一方面，领导干部在工作中要坚持原则，办事公正。另一方面，在生活中要头脑清醒，谨慎交友，努力做到慎独慎初慎微，自重、自省、自警、自励，防止别有用心的人利用自己的兴趣爱好，对自己腐蚀拉拢，受制于人，做出违反原则，损害国家和人民利益的事。④面试者回答问题思路清晰，表达流畅，具有辩证性、条理性，不偏离问题。

上学难、上学贵，常常是群众反映强烈的问题。如果你当了教育局长，你将怎样保障教育公平？ 答题要点：①考生能够理解公平正义是社会主义和谐社会的重要内容，教育公平是社会公平的体现，学有所教是教育公平的必然要求。认识到保障和维护教育公平，教育局义不容辞，教育局长责任重大。②教育公平就是公民要有平等接受教育的权利。面试者能体会到什么是上学难，什么是上学贵。上学难，主要是上好学校难；上学贵，主要是学校收费多，收费高，超过了群众的经济承受能力，导致一些贫困家庭的子女辍学。③考生能够实事求是、辩证客观地分析造成当前上学难、上学贵的原因。如部分学校领导有禁不止，违规收费；教育行政部门监管不严，查处不力；优质学校和优秀教师资源短缺，供求失衡；城乡差距导致农村基础教育发展不平衡；职业教育发展滞后，造成学生在基础教育方面的拥堵；家长望子成龙心切，对教育期望值高等。④考生能够围绕如何解决上学难、上学贵问题，提出符合本地实际、符合现行政策、符合社会期望，有利于保障教育公平，令人信服且有可行性的思路或对策。

认识副职的特点才能当好副职。你认为副职领导有什么特点？答案：任何组织的领导班子里都要有一个或几个副职。认识副职的特点，了解副职和正职的区别，是走上副职领导岗位后，履行好副职职责，成为优秀副职的前提。第一，副职具有执行性。副职没有像正职那样的拍板定夺决策权，相对来说，副职要接受正职的领导，服从在正职主导下做出的决定，或执行正职的指令，完成正职布置的任务。第二，副职具有辅助性。从组织功能看，副职是正职的助手，要协助正职做好工作，为正职分忧解难，不给正职添乱。第三，副职具有智囊性。副职要做到身为副职，着眼全局，善于为正职提建议，出点子，建言献策，当好参谋。尤其是在正职的决定不够完善时，副职要从工作和大局出发，及时提醒，防止失误。第四，副职具有协作性。在多数单位，领导班子中的副职通常有两个以上，多的达十几个。单位的全部工作由每个领导班子成员分担，做好单位全部工作，需要所有副职紧密协作。副职做好自己分管的工作，谁也不能单打独斗，都需要其他副职的配合与支持。第五，副职具有中介性。副职是正职的下级，正职或领导班子的决定和指示需要通过副职传达到自己分管部门的下属；副职又是自己分管下属的上级，分管部门及其下属的意见或要求，一般也要通过副职反映给正职，或带给领导集体。这就使副职兼有领导者和被领导者双重身份，在组织中起到了上传下达的中介作用。第六，副职具有自主性。每个副职都有各自的分工，在做好分管工作时，副职固然要注意尊重和服从正职，要与其他副职相互支持，要虚心听取和接纳群众意见，但更要在遵守法律规定、组织原则和办事程序的前提下，发挥个人主观能动性，独立自主地开展工作，避免事无巨细都向正职请示汇报，履行好副职的领导职责。

副职属于执行层，如何按照轻重缓急处理工作？答案要点： 副职在正职的领导下开展工作，要合理运筹时间，根据轻重缓急处理工作，努力提高工作效能。具体做法是：首先，要掌握和运用ABC工作分类法，按照工作的重要性和紧迫性，把分管工作或要处理的事情分成ABC三类，把既重要又紧迫的A类事务放在第一位，优先安排，紧抓不放，不断检查督导，克服干扰，务求落实。其次，抓好少数虽然重要但时间上并不紧迫的事，明确具体负责人，提出时间进度，定期检

查，按时完成。再次，注意做好上级随时交办，要求及时反馈的事。哪怕这种事不是特别重要，副职也应该亲历亲为，避免因为忙碌而忘记。最后，对那些既不重要又不紧迫的日常性、例行性事务，可以根据实际情况，或授权他人去处理，或通过电话、短信、电子邮件、电子政务等方式方法，做出妥善安排。

如果你成为副职，怎样处理分管工作与单位全局工作的关系？答题要点：①面试者能够说明每个领导干部都必须遵守“个人服从组织，下级服从上级”的组织原则，树立大局意识和全局观念，懂得在领导班子里个人分工负责和互相支持配合的道理，表明自己成为领导成员后，一定会服从组织分工和领导安排的态度。②面试者能够说明，自己将认真思考分管工作在单位全局工作中的地位，分析做好分管工作和做好单位全局工作的关系，充分认识做好分管工作的意义，增强做好分管工作的责任感和使命感。③面试者能够回答自己要弄清岗位职责，牢记上级确定的工作目标，做好调查研究，尽快熟悉业务，学习相关法规，努力做好分管工作，不辜负组织的期望。④面试者必须表明副职要有单位工作“一盘棋”意识，要会统筹兼顾，既要做好分管工作，又要关注本单位整体工作，支持其他班子成员的分管工作。如果上级在分管工作之外又给自己分配其他临时性工作，也要服从领导安排。

如果你通过公选成为某单位的副职领导，你认为副职的作用是什么？你认为怎样才能当好副职？

答题思路和评价要点：①面试者懂得副职在班子中起着支持正职，辅助正职，当正职的助手和参谋的作用；在组织中起着沟通上下、协调内外的桥梁或中介作用；在工作中起着分管具体任务，进行组织实施，为群众作出表率的作用。②面试者能说明如果成为副职，要认真学习和实践科学发展观，做到立党为公、执政为民，不断提高政治理论水平和组织领导能力；通过学习和调研，尽快熟悉情况，进入角色；依据班子分工、领导目标和岗位职责，独立自主地开展工作，勇于承担责任，善于进行创新。③明白副职必须处理好与正职的关系，尊重正职，维护正职的权威，注意请示汇报工作，不越位越权。当正职在工作中出现失误时，既能善意指出，又能及时“补台”。④明白副职必须处理好与其他副职的关系，做到互相信任，互相支持，围绕组织目标，密切配合，形成合力。⑤明白副职必须处理好与下级的关系，做到取信于人，真诚待人，依靠群众，服务群众。工作上合理授权，调动下级积极性，发挥下级创造性。⑥在领导班子中坚持民主集中制，自觉维护班子团结，遵守议事规则，敢于坚持原则，表达自己的独立见解。顾全大局，坚决执行集体决定。不搞亲亲疏疏，不犯自由主义。⑦在党风廉政建设方面，要认真学习《领导干部廉洁从政若干准则》，严格自律，抵御诱惑，筑牢思想防线。要正确用权，不搞特权，自觉接受组织监督、社会监督、群众监督。要发扬党的优良作风，求真务实，艰苦奋斗。

如果你成为副职领导，你认为怎样才能当好副职？答题要点：①面试者明白副职在组织内和领导班子中的职能要求，主要是支持正职、辅助正职，当好“一把手”的助手和参谋；按照集体分工，做好分管工作，履行管理职能；搞好调查研究，了解民情民意，反映基层诉求，沟通上下、协调内外；自觉执行领导班子的集体决定，维护领导班子的良好形象；发挥领导干部的模范带头作用，为群众作表率。②面试者应说明自己有清晰的角色意识和角色定位，能依据班子分工、岗位职责和群众期待，敢于独立自主地开展工作，勇于承担责任，善于进行创新，努力做上级满意、群众认可的称职领导。③明白副职必须处理好与正职的关系，尊重正职，维护正职的形象和权威，要有甘当“配角”的良好心态，注意请示汇报工作，不缺位、不越位、不越权。④明白副职必须处理好与其他副职的关系，在领导班子中坚持民主集中制，尊重和团结其他副职，敢于表达自己的真实意见。树立大局观念，维护集体团结，不搞亲亲疏疏、自由主义。⑤做与人为善、主动补位的副职。副职要始终抱有一切为了工作的良好意愿，不以个人情感好恶对待工作和他人。如果发现其他领导成员工作中出现差错，要善意提醒。对其他领导成员该做而没有做到的，要在及时沟通和符合程序的前提下及时“补台”。

第二篇：人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

——以Google和富士康为例

12级经管法 范宁宁 1211853

一、Google公司人力资源管理的特点及分析

如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源招聘、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源管理特点并进行分析。

（一）Google公司人力资源管理与核心能力

美国康奈尔大学的Snell教授在对知识经济的战略人力资源管理研究中，基于企业的核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难发现Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力相互结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。

Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。

（二）Google公司人力资源战略规划

首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

（三）Google公司职位分享与职位评价

职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。

职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。比如，较高贡献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬分配作为依据。

（四）Google公司企业绩效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。

有资料显示，2010年，Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴，并将2011年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2011年1月1日生效。此外，Google还将按照每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效奖励。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将承担相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些成本将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权奖励。

而Google公司的薪酬管理制度也别具一格：

1、薪酬与绩效挂钩。

2、合理的薪酬层次。

3、平衡好薪酬结构。

4、激励性质的员工福利的设置。

5、注重员工奖励。

6、适当的给予员工“隐性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。

有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”相关人士介绍说。

Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”

公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”

（六）Google公司人力资源外包

人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给专门的公司，自己则研究其核心领域。

总之，Google的人力资源管理方式比较成功。其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬、人才发展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。

二、富士康公司人力资源管理的特点及分析

（一）“金字塔型”人力资源组织结构

富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。

（二）员工职责范围

（1）公司的中高级管理者

中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。

（3）底层员工

严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。

（三）薪酬结构和激励机制

为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。

（1）公司的中高级管理者

富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”。

（3）底层员工

富士康的员工中75％具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康一直实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，但也存在很多问题。

（四）富士康管理现状分析及存在的问题

富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。

高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。

郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。

随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。主要表现为：

1、招聘制度不完善

员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。

（1）对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制。招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。

（2）招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。

（3）招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。

（4）招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。

2、绩效管理体制不科学

绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：

（1）绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。

（2）考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：

1、招募成本和综合培训成本共计4000元；

2、违约损失5000；

3、从事代理费按每年1200计算。

二是绩效评估标准。考核标准比较模糊，没有一个可以客观评分的标尺，使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

3、薪酬体系不合理

薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对富士康来说，薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。

（1）薪酬结构不完善。薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”（《21世纪经济报道》4月12日）

（2）存在“歧视性待遇。富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。

（3）薪酬体系没有与考核挂钩。由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。

4、缺乏人性化管理

据报告称，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁到24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后，90后”，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。

总之，富士康严格的军事化人力资源管理制度越来越不能适应社会的发展，其带来的负面影响为企业的发展设置了极大的障碍，富士康亟需改善现有的人力资源管理方式，实行更加科学、公平、人性化的管理方式。

第三篇：人力资源管理案例分析

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略

许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。

30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。

成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。

西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。

然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

由此可见，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。

第四篇：《人力资源管理》案例分析归纳

《人力资源管理》案例分析归纳

2007年7月

实例：

天龙航空食品公司的员工考评

罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务．

天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫屑。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的．天龙的考绩表总体评分是l0分制，10分是最优；7一9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是较差；l一2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群．他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片．他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。

他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

问题：(1)你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?罗芸对老马绩效的考评合理吗?

(2)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?

答案

答案要点：

1．罗芸首先从总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。

罗芸对老马的考评合适吗?这显然是分数打低了一点。老马不服气也有一定的道理．

2．公司应做以下改进：

①考评是对过去工作反应；

②分项考评；

③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。

2007年1月 实例：

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点；

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正。合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额，(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

答案要点；

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励，控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案．为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性，以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性，尊重人性，以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注井导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责，其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进

2006年7月 实例：

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991 年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上造成了无法管理和不管理的状态。

问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。

答案

问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。

答案要点；

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：1．没有一个长远的人才战略，2．人才机制没有市场化，3．单一的人才结构，4．人才选拔不畅等。

为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：

1．企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。

一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：(1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一专多能。尽

量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。(3)严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。(4)增强后备，面向未来。对新一代年轻人培养其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。

2．按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：(1)准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳.2006年1月

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。这套方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，同每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方法确定各位员工的工资额，并按此发放；

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

答案要点：

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注爿：导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性：员工个人命运与公司命运一体化：不强凋资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合：业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗．强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

2005年7月

实例：工作职责分歧

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工因害怕解雇便勉强同意做清扫，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的消扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在骨理上有什么地方需要改进? 答案 答案要点：

1．对服务工应该表扬。

对操作工来讲，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的?在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。

2．对车间主任来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生?这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办?应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去．对服务工和勤杂工也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。

3．要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行．

2005年1月

实例：一名退休人员返聘后囚3-死亡补偿的争议

梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年?月退休，同年9月由该设计院返聘继 续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。梁某的母亲当时侨居 美国，她的父亲是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(约lo多个)；梁某有2 个女儿，次女在梁某死亡时已年满18周岁。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者 的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁 某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的 保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服，1995年11月向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：

第一，粱某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差)；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女 已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。

仲裁结果：1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000 元；2．该设计院主管单位——某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。

答案

答案要点：

此案争议的焦点在于：

所用理论恰当，案例分析清楚者，可给15分；评卷者可参考标 1．粱某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理 2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。

关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。

关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在其所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证后方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

2004年7月

实例：招聘中层管理者的困难

远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。

这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提升为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。

公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。

问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?

(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 答案

1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。

2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。

2004年1月 实例：

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理陷入困境，从而迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

第五篇：人力资源管理案例分析

中国科技大学

人力资源管理在企业战略中的作用

——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告

院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立

班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜

完成日期：2011年4月5日

目录 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在问题

1.3 初步原因分析和对策

2.企业战略人力资源管理 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理

2.2 战略制定与战略执行

2.3 企业战略人力资源管理的作用

2.3.1 对企业经营绩效的影响 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响

2.3.2.1 突变战略 2.3.2.2 增强企业竞争力 3.结论 4.参考文献 5.致谢

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1.导论

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。

SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为mySAP.com的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。

在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。

普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。

1.2 存在问题

在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在mySAP.com战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争 3 时损失损重。

1.3 初步原因分析与对策

在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。

企业在战略选择的过程中必须解决与竞争有关的一系列问题，也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。这一过程所要做出的决策包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争，以及依靠什么去进行竞争。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时并不清楚企业依靠什么竞争优势去继续竞争的问题，显然过去的“工程文化”已无法继续带领企业走出困境，取而代之的是重新优化现有的人力资源，如将公司的工程师队伍穿插到销售部门当中，将客户组织成为自己的“开发合作伙伴”，并且进一步弥补SAP在市场营销中的不足，聘用曾供职于索尼公司的马丁·霍姆利斯来负责市场营销工作，普莱特纳本人则退居幕后指挥。利用外部人力资源也是SAP公司新战略的重要内容，重要措施就是推行联盟政策，SAP和第一商业公司结盟共同开发网络商务软件。第一商业公司在网络软件的竞争优势是SAP与之合作的重要原因。

2.企业战略人力资源管理

人力资源管理与战略人力资源管理

人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”（Human Resource Management,HRM）是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。

随着世界经济全球化与一体化加速，市场竞争更加激烈，企业必须制定自己的战略管理规划。战略管理是个过程，是可以帮助企业迎接竞争性挑战的手段。候车战略既可以是一般性的总体竞争战略，也可以是针对某种特定情况所采取的一些具体的调整性措施或行动。

战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”。［1］战略性人力资源管理所需要承担的任务就包括：对员工在运作这些系统的技能进行开发。［2］。如果将战略人力资源管理与人力资源战略相比较就会发现，战略人力资源管理是将企业经营发展战略与人力资源管理整合优化的一种新型管理方式[3]，并且是我国转型期企业获取持续竞争优势的重要保证。

2.2 战略制定与战略执行

战略管理过程的五个重要组成部分包括：使命、目标、内部分析、外部分析以及战略选择［4］。这五个部分与战略制定都有着密切的联系。

使命是对组织存在的理由所做的陈述，通常明确界定了组织所服务的客户对象、客户可以得到满足的需要和客户能够获得的价值以及企业所运用的技术。一个组织的目标是指组织希望取得的中长期成就，反映了组织的使命是如何被付诸实施的。

外部分析需要对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会及受到的各种战略威胁。战略机会通常包括尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步以及潜在的劳动力资源等。战略威胁还包括：潜在的劳动力短缺、新竞争对手、新出台的法律法规以及竞争对手的技术创新等。

内部分析须分析组织自身的优势和劣势，它集中考察了组织可能获得的各种资源——财务、资本、技术以及人力资源等的数量与质量。外部分析与内部分析合在一起就构成了SWOT分析。

对企业内部的优势和劣势进行分析也需要人力资源管理职能的参与，因为人力资源是企业最为重要的资产之一。

在激烈的市场竞争环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供竞争优势。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分, 它包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。创造实施战略的适宜环境, 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时, 就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用, 增强企业的竞争力, 进而培育和发展动态核心竞争能力, 最终达到提高企业绩效的目的。

企业选定企业战略之后，执行战略就成了很重要的一个环节。企业战略将决定所需要的人力资源。组织战略是否能得以成功的执行，取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬体系、信息的类型以及 5 信息系统。成功执行战略必须对工作任务进行设计和归类，形成不同的职位；适当的人员配备也很重要，所需人员必须具备与所承担的工作相适应的知识、技能以及能力；制定绩效管理系统以及报酬系统，引导员工为实现战略规划而努力。与战略相关的人力资源管理实践包括：职位分析与职位设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、报酬系统以及劳资关系管理计划等。

2.3 企业战略人力资源管理的作用

战略人力资源管理理论经西方企业界的管理实践证明，是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业管理意义重大。

2.3.1 对企业经营绩效的影响

企业的绩效通过向顾客提供产品和服务来体现，企业的员工队伍是实现企业绩效的重要资源。企业人力资源设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值。战略人力资源管理就是要通过人力资源投规划进行招聘、甄选、培训、激励、解聘等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。

豪无疑问，企业经营绩效与企业战略关系紧密，而企业战略的制定或调整均又与战略性人力资源管理有紧密关系。组织在制定或调整企业战略时就必须考虑到组织现有的人力资源是否有能力支撑企业的新战略的需要。如果现有人力资源对新战略的支撑作用非常有限，企业高层管理者就得考虑采取有力措施也调整企业的人力资源结构，如市场销售力量不足，就必须从企业外部引进高素质的营销人才，壮大企业的实力。

对现有人力资源进行重新培训及培养，也是提升企业绩效的有效手段。对工程文化较重而市场营销力量较弱的企业，将工程师放在销售部门进行锻炼有助于强化企业与客户的关系，加快企业对市场新需求与新动态的了解。

2.3.2 对企业持续竞争优势的影响

企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。人力资源能够通过突变战略以及强化企业竞争力来为企业提供竞争优势。

2.3.2.1 突变战略 企业战略通常预定战略和突变战略两种，区别预定战略与突变战略对人力资源管理具有重要意义。所谓“预定战略”，是指企业的高层管理者在制定战略规划的时候，通过理性决策过程所得出的一个结果。企业所采取的大多数战略都属于预定战略。预定战略是战略性人力资源管理所关注的新重点，在战略制定过程中人力资源管理必须确认和提醒高层管理者与人相关的经营管理问题，并建立人力资源管理系统来帮助企业执行战略。

突变战略是一些从组织基层演变发展而来的战略，突变战略可以被看成是“由一通讯员列的决策或行动所形成的模式”[5］。大多数突变战略都是由企业中层次较低的员工首先认识到的，人力资源管理在促进组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色，从而使有效的突变战略能够迅速传递到企业高层管理者。

2.3.2.2 增强企业竞争力

“学习型组织”的建立有助于进一步提升企业的竞争力，组织中的员工通过不断地提高个人能力并在组织内部形成知识共享的体系，可以使人力资源成为企业竞争优势的来源，为企业提供适应环境变化所需的能力。构建“学习型组织” 要求企业环境监控、情报搜集、决策过程中不断进行学习以适应各种竞争。具有这种学习能力的组织可以获得相应的竞争优势。

随着企业经营环境不断变迁，人力资源在创造企业竞争优势中所扮演的角色日趋重要。只有既有较高灵活性和适应性的企业才能在市场中占据更有利的位置。美日汽车业的竞争反映的就是这种情况，汽车的质量与成本与一线员工的努力关系紧密。人力资源在培育和维系企业竞争优势方面具有越来越突出的重要作用。

３.结论

企业高层管理者在制定战略时必须充分考虑到企业现有的人力资源管理，企业的人力资源是否对新战略的执行能起支撑作用。战略性人力资源管理影响到企业的经营绩效，影响到企业竞争优势实现，也影响到企业进一步增强竞争力。只有具有更高灵活性和适应性的企业在能在动态和不确定性环境中得到更大的发展。

4.参考文献

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致谢

在这篇课程案例分析报告的撰写过程中，首先我要感谢本科的任科老师黄攸立教授对本文做的精心细致的指导，在此表示诚挚的谢意。

感谢中国科大管理学院的所有任课老师和全体同学所给予的鼓励和帮助。在文章的写作过程中，我得到了公司同事的大力支持和帮助。他们不厌其烦得回复我对企业人力资源管理方面的询问，在此表示衷心感谢。

最后，感谢家人在我撰写报告期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业和写作。