中小企业如何进行创新文化建设

第一篇：中小企业如何进行创新文化建设

中小企业如何进行创新文化建设

内容摘要：

企业是近代工业不断发展的产物，它不仅承载者社会生产力和生产关系，也且也是社会文化的载体。它的发展依靠技术和体制上的进步与改革，同时也需要文化的创新。在当今这个知识经济时代，企业竞争不只是产品与服务质量的较量，也是企业文化积淀的对抗。因而企业创新文化建设尤为重要，而我国的中小企业文化建设仍相对滞后，不仅没有为企业发展提供软实力，相反地甚至已经阻碍中小企业的发展。中小企业进行创新文化建设迫在眉睫。通过培育和渲染积极地企业文化来塑造和影响企业决策者，管理者和劳动者观念价值观与精神风尚。使人和企业的整体素质得到提高，以适应发展的新要求和新条件，保证中小企业的持续发展。

关键词：

企业文化中小企业创新文化

江泽民指出，创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。同样，创新对于企业而言，也是至关重要的。但就目前我国企业的现状而言，尤其是中小企业，创新的宽度，广度，力度和深度是远远不够的。尤其是文化创新建设，往往被忽略。而文化因素却是无所不在，并且能量无穷的，文化是实现企业战略目标的基本对策，是完成企业经营业绩的重要手段，优化企业内部管理的重要保证。总之优秀的企业文化是企业立于不败之地的重要因素。中小企业应该重视其创新文化建设，改变其自身的劣势，建设中小企业创新文化，逐步构建适应市场经济发展的现代企业创新文化的体系，是我国中小企业走向成熟的关键和标志，对其将来的发展与成长具有重要的意义。

一.我国中小企业文化建设的现状分析

我国中小企业企业文化建设总体水平还比较落后,发展也相对滞后，综合起来主要表现在以下三大方面:

第一.我国中小企业的产生基础也对企业的文化建设有着很深的影响

尤其是中小企业的企业家们。其文化和思维认识深深影响着中小企业的发展。但其一般只能认识到企业的生产与盈利，忽视文化建设。并且在很多方面，不注重自身文化素质和管理水平的提高，经营管理知识缺少，形成了认识落后，如任人唯亲，凭经验办事，只顾眼前利益，这些都严重阻碍了我国中小企业的创新文化建设。

第二，就其企业内部而言

中小企业技术水平落后,技术设备陈旧,资金严重不足,缺乏创新文化的物质基础,严重制约了中小企业自身的发展。而且缺乏人才,缺乏创新文化理念。我国大多数中小企业不重视人才的吸纳与培养，他们认识不到人才是企业成功的关键, 是一个企业最重要的资本。再者，市场体制的不健全导致中小企业缺乏长远的创新文化动力。改革开放以来,我国的市场经济体制有了很大的进步, 但是在一些具体环节上还存在严重不足,当前市场的整体环境不利于中小企业的健康持续发展。

第三．就其外部支持而言

首先，政府对中小企业重视不够, 缺乏创新文化的政策支持。对于我国中小企业的发展来说, 政府绝对是关键的因素之一。其次，社会服务支持不力, 缺乏创新文化的外部环境等, 比如缺乏相应的中介服务,缺乏有力的技术和资金的支持, 区域创新体系发展滞后, 中小企业缺乏发展资金, 融资环境较差。

针对以上中小企业文化建设的现状分析，可以得出如下的中小企业创新文化建设的若干对策。

二、中小企业如何进行创新文化建设

其实相比较于大型的企业，中小企业进行创新文化建设也有有利的条件。因为大型企业组织层次多，信息传递路径复杂，而中小型企业，员工人数较大型企业少，组织结构也简单，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。

第一．提高中小企业家自身素质，企业领导创新，才能有利于中小企业的创新文化建设。

中小企业家要有识才的慧眼，用才的气魄，爱才的感情，聚才的方法，善于用事业来吸引和凝聚人才，为各种人才提供他们发挥聪明才智的天地，激励他们。对人才一定要爱惜，越是条件艰苦、工作繁重、环境困难，越要关心他们，以情感人，大家更好地团结起来共同奋斗。要尽可能地为人才创造良好的工作和生活条件，加快建立有利于留住人才、吸引人才、人尽其才的工资体制。而且应当开阔眼界，大胆引进外来优秀的人才管理企业，使他们在规范合理的企业运营规则和规章制度下，合理竞争，取长补短，以形成人力资源整和优势，并且要大胆放权于他们，让他们能够根据市场的竞争趋势，科学地、理性地自己做决定，以使企业更灵活地适应市场的变化，更贴近地满足市场的需求。最后，更为重要的是中小企业家是企业的掌舵人，在决定着企业发展方向、经营方针的过程中居于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就是企业创新文化的核心载体。

所以中小企业家在形成企业的重实际、重科学、重人才的经营管理风格和价值观中居于文化领袖的地位。当好企业创新文化领路人，发挥好创新文化轴心的作用，出色地引领员工构建良好强势的企业创新文化，企业家责任重大，应该对自身有更高的要求。熊彼特在《经济发展理论》一书中就高度强调企业家在创新中的作用, 他认为企业家是中小企业创新的关键。企业家必须具备一定的优秀素质, 如创新意识、责任感、果断的决策能力、有卓识远见。提高企业家自身素质对中小企业创新文化建设尤为重要。

第二．改善中小企业的人文环境，是创新文化建设的基础。

中小企业家自身素质提高后，要在企业内营造良好的氛围，增强员工的归属感，鼓励人们建立和具有老板的思想意识，而不是传统的雇佣关系，老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的，而这个时候有效沟通比大型企业更重要。如：老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，员工也能够很快明白老板的发展思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。在这种氛围中，员工感觉到是为自己的企业做事，并相信可得到相应的工作和报酬，大家愿意在有情趣、有事业目标和创新气氛的环境中工作，而不仅仅满足于完成例行工作。在宽松、相互支持、有情趣的气氛中，有利于激发员工的创新灵感和积极性。

第三．培养企业创新精神。

海尔集团有句名言———创新是企业的灵魂，是企业持续发展的保证。创新精神是企业文化的核心和基石，是企业的灵魂和希望，也是一个企业长久不衰的秘诀。在中小企业中创新文化建设可以积极动员到每一名员工。企业的创新精神主要包括员工所有的创新信条、创新价值观念、创新行为准则以及他们对企业的以及意识、责任感、荣誉感、自豪感等。它是企业创新活动得以开展的精神支柱，是企业内部凝聚力和向心力的有机结合体，是企业创新文化之魂，企业创新精神渗透于创新文化发展的方方面面和企业中的每一环节，潜移默化地指导和制约着每一个员工的创新心理和行为。树立企业创新文化的精神，同时企业还要树立以市场为导向的经营观念，树立追求创新、以创新为荣的文化，树立危机意识和竞争意识。企业文化与员工创新精神是紧密联系在一起的。海尔让企业文化深入员工之中,无论哪个员工,只要对企业有贡献,比如小的改革、发明等,我们都进行奖励, 使每个员工都想要办法实现自身价值,我们认为在企业里,管理者与被管理者之间的关系很简单,被管理者只需要管理者给予他公平,再简单说,说是我干得好,你应该提出来。在企业里最可怕的是每个人对企业发展都漠不关心,最重要的是每个人都自觉创新,贡献出自己的力量。创新最重要,每个人的创新更重要。

第四．建造学习型企业创新文化，健全有效的人才激励机制。企业员工培训和自主学习工作是创新文化至关重要的构成部分，企业应确立培养员工创造性的学习能力、实践操作和创新能力的文化管理理念，建立健全企业学习激励约束机制，将创新性的学习和教育不断地扩展和延伸到员工的整个职业生涯之中。同时应大量引进创新人才，给与他门物质和精神的激励，根据马斯洛的需求层次理论，以满足他们较高层次的需求，即得到社会的认可和尊重。

当前很多企业确实注重职工的学习和培训，但这种培训大都停留在操作技能的掌握重复模仿阶段, 很少把员工的培训同企业的创新进步联系起来。随着知识经济的到来, 科技发展突飞猛进, 人们原来所掌握的知识和技术将随着时间的推 移,逐渐变成陈旧的知识和过时的技术, 靠单纯的技能培训已经赶不上时代发展的需要。这就要求我们在加大职工教育力度的同时, 注意培养职工的学习能力,并用学习能力带动创新能力。因为创新离不开知识的积累, 只有具备自主学习能力的人, 才能在实际工作中把实践的知识系统地归纳起来, 使知识系统化、条理化,为创新能力打下坚实的基础。

第五．政府制度创新是中小企业创新文化建设的保障。

我国中小企业的文化建设缺乏政府和社会的有力支持。进行创新文化建设需要政府和社会从以下几方面提供支持和帮助。

首先，政府应该加强法律建设, 给中小企业发展提供健全的法制环境。这一点在国外得到很高的重视，如美国的《中小企业管理法》《、中小企业技术创法》《、小企业投资法》《、小企业担保信贷法》等, 日本的《中小企业信用金库法》《、中小企业行业振兴临时措施法》《、中小企业指导法》等;我国于2002 通过了《中华人民共和国中小企业促进法》, 但还需要进一步落实和加强。其次，政府必须进行科学的管理引导, 设立中小企业管理机构, 如美国的“ 中小企业厅”以及日本“ 通产省中小企业厅”都是专门的行政机构。创造条件建立二级市场为各类中小企业尤其是高新科技型和风险投资创业型中小企业, 提供更多的融资渠道和产权交易机会。如税收优惠政策等。

其次，社会可以给予企业创新文化建设更多支持。例如营造中介服务体系是中小企业创新文化建设的有力后盾。20 世纪90 年代早期,英国企业开始接受一个新概念:商务链(BL, the Business Link), 它是在地区网站中建立, 并为当地的中小企业提供所有的商务发展咨询, 包括产品的设计和开发、质量管理、商业计划、制造战略、生产技术、信息系统和市场等。目前, 我国中小企业应该从以下两个方面进行努力: 首先, 在政府和有关机构的支持下, 各地相继成立企业、企业家孵化器, 提供有利条件和环境, 包括办公和实验场地、资金、设备、技术人才等;其次,建立专门实验室, 加强产学研合作。国家政府和社会应该加大资金投入, 建立相应的高新技术实验室和实验基地,帮助中小企业进行科技创新和产品的研究与开发。我国高等院校应该走“学—研—产”一体化、互动化道路, 加强与企业的合作, 进行技术开发和创新。总结：中小企业在追求自我生存和永续发展的过程中, 既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位, 又要考虑企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高。一两个创新项目也许能使企业获得眼前的增长, 但要使企业能够持续发展则离不开持续性的创新。只有企业的创新文化, 才是维系企业持续性创新的根本。中小企业的企业文化对于一个企业的成长,是最持久的决定因素。它不仅能使企业拥有长效发展的能力, 提高企业核心竞争力,而且对推动企业全面创新具有重要作用。这是因为企业文化贯穿于企业行为的全过程,是凝聚企业内部、连接企业与社会的重要力量。所以, 企业创新文化的建设,必将带动管理创新、制度创新、组织创新和技术创新等一系列的创新活动，从而真正实现中小企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 戴洪效, 创建具有特色的企业文化,《决策探索》,2004。

[2] 杨世昌, 加强企业文化建设之我见,《山东省工会管理干部学院学报》,2004。

[3] 周洵琪, 关于加强企业文化建设的几点思考,《山东省工会管理干部学院学报》, 2004。

[4] 云布广, 王素维, 试论企业文化的重要性,《思想工作》, 2004。

[5] 熊哲玲.企业文化创新论[J].财经理论与实践, 2000,(3):80-83.[6] 贾乃新.论企业文化与技术创新[J].社会科学辑刊, 2000,(4): 91-94.[7] 张鸣.试论创新型企业文化[J].福建论坛(经济社会版),2002,(3): 19-20.

第二篇：中小企业文化建设

截止到2009年，我国共登记中小企业数量已经超过4千万，占全国企业总数99%以上，中小企业创造的产值占国内生产总值（GDP）的60%左右，为社会提供了超过了75%的城镇就业机会。随着我国经济体制的改革以及经济增长模式的转变，中小企业在国民经济中的作用越来越重要。但是中小企业一直活在大企业的阴影中，企业的发展受到了诸多不利因素的阻碍，举步维艰。中小企业的领导者已经意识到要想使自身企业发展壮大，企业文化的作用已经不容忽视。他们采取一系列措施不断的加强和完善自身企业文化建设，以图建立适应企业自身的中小企业文化。最终促进企业的发展进步。

关键字 ：中小企业企业文化文化建设

中小企业是与其所在行业中的大型企业相比在，企业从业人员、营业收入、资产总额都比较小的经济单位。中小企业涉及范围极其广泛，包括农、林、牧、渔业、工业、建筑业、批发业、零售业、交通运输业仓储业、邮政业、住宿业、餐饮业、信息传输业、软件和信息技术服务业、房地产开发经营、物业管理、租赁和商务服务业等行业，在市场经济体系中占有重要地位。在促进国民经济的增长，缓解日益紧张的就业压力稳定社会秩序等方面，中小企业的作用逐渐突出。如何促进中小企业的快速健康发展，已经成为目前刻不容缓的问题。

企业文化，或者称为组织文化，是一个组织由其价值观、信念、意识、符号、处事方式等组成的其特有的企业形象。关于企业文化的研究始于80年代美国泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪共同完成的《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》。狭义上可以把企业文化为企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化具有多元功能和重要的社会价值，在经济高速发展、竞争日益激烈的社会里，企业文化将决定一个企业的兴衰和在市场竞争的胜败。同时，企业文化也能够使企业自身建立起良好的企业形象，充分发挥员工的潜能，最大限度的提高企业的经济效益和社会效益。

中小企业越来越认识到企业要想在激烈的市场竞争中生存下来并得以发展，企业文化的作用必不可少。众多的中小企业者采取措施，概括本企业的企业精神、经营理念，不断加强企业自身文化建设。但是由于我国还处在社会主义初级阶段，机场经济体制不完善，没有完善的中小企业文化建设理论支持。以及我国中小企业的管理水平不高、职工素质偏低，至今还没有建设成具有中国特色的中小企业文化体系，在中小企业文化建设过程中出现了诸多问题。

首先是理论的缺失。由于我过中小企业文化建设正处在研究探索阶段，没有形成中国特色的中小企业文化理论，导致在中小企业领导者在构建自身企业文化建设过程中缺乏必要的理论支持，企业文化建设的理解与认识有失偏颇：或把企业文化看的过于复杂，上升到可望不可及的高度，认定现阶段中小企业不具备建设自身企业文化建设条件；或把企业文化建设看的过于简单，认为企业的文化建设就是设计出精致厂徽，规定统一厂服，简单设立一些组织，建立一些文化体育设施，再喊几句例如“开拓创新”、“拼搏进取”等响亮的口号。

制度不健全

企业领导者素质

制度不健全

威廉·A·哈维兰著《文化人类学》 陈德智 著 《创业管理》

第三篇：浅析中小企业文化建设

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浅析中小企业文化建设

浅析中小企业文化建设

摘要：进入二十一世纪以来，中小企业的快速发展为西方发达国家新经济的发展带来了强劲的动力。与之相应，我国中小企业的快速发展也逐渐成为我国经济发展的关键性因素。面对外资企业先进的技术和优越的管理，传统的、以资源的大量消耗和廉价劳动力为主要竞争优势的我国中小型企业的发展模式显得后劲不足，其发展空间受限。本文就中小型企业发展的瓶颈——企业文化建设论述了其存在的问题以及提出了应对策略。

关键词：企业文化 品牌文化 学习型组织

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

如果把一个水桶盛水的多少M看作是企业的经营业绩，那么决定这个M大小的因素，除了木桶短板的高度H外，最重要的就是这个水桶的底盘的面积S了。对于一个企业来说，短板往往是企业运营中生产、研发、销售或营销的某一个环节，这些短板，一旦被企业重视，很快就可以解决。然而，如果这个底盘坏掉，对企业来说却是致命性的。由公式M=SH，在H一定的情况下，M的大小直接取决于S的大小。即在企业生产、销售等方面一定的情况下，企业文化的广度和厚度直接决定一个企业经营业绩的多少。企业文化如此重要，所以，我们必须从思想上重视企业文化的建设。

一、现阶段中小企业文化中存在的主要问题

1.企业文化本质，认识不清

据有关资料显示，现如今的中小民营企业有70﹪对企业文化的本质认识不清。很多中小企业的老板往往从思想上认为大企业搞企业文化建设才有意义，而许多中小型企业的文化建设只不过是做给企业外部人士看的表面文章，对于整个企业的发展没有实质性的影响。由于许多中小型企业在企业文化本质的认识上存在问题，所以在企业文化建设上往往会引发其他的一些问题。

2.企业文化速成，华而不实

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企业文化不可以速成，但是中小企业的领导人却往往认为企业文化可以速成，他们在塑造企业文化时只重企业文化华丽的外表，忽视企业文化质朴的内涵。比如三鹿在大兴企业文化建设的同时，却被查处奶粉中添加了三聚氰胺，这为后来公司的倒闭埋下了苦果。他们没有拿出时间提炼出自己的企业文化，而又盲目追求时尚，在短时间内，利用企业文化建设方面的咨询公司集中建设自己的企业文化，这样反而会让企业员工感到老板的华而不实。

3.企业人才观念，只重用人，不重育人

参加过几次招聘工作的人都知道，中小型企业在招聘过程中倾向于招聘那些有工作经验的应聘者，而不愿意招聘一些没有工作经验的应届毕业生。他们单纯地认为企业的人才招来的，而往往不愿意花费时间和精力培养人才，提高人才的能力，这往往是一种企业的短视行为。

4.企业品牌文化的丧失，有品无牌

目前多数国内中小企业在产业链中处于外资夹击之中，纵向产业链发力无效，而当我们向消费市场发力时，却发现好的产品概念、有利的心智空间、有价值的词汇多数都被外资品牌抢先注册了。于是恍然醒悟，没有品牌的竞争只能是在市场竞争中处于最底层。

5.企业风险意识淡薄，有勇无谋

创业初期，企业的存在主要是靠创业者的勇气和魄力，这种勇气和魄力能够让企业抓住机遇，迅速成长，但是这种由老板一个人说了算的决策方法往往在企业具有一定的规模以后不再适用。如果创业初的企业家象一个勇气十足的年轻冲浪者的话，企业成长过程中的企业家，应该更像一个舵手，随着航道的拓展不断加强企业的风险意识。领导人要不断提醒自己，现在的企业已经不在是创业者冲浪时的滑板，而是关乎许多人发展和个人命运的大家庭，如果没有这种高度的风险意识，那么，不久“泰坦尼克号”式的悲剧又会在这里上演。

二、中小企业企业文化建设的相应对策

1.加强对企业文化本质的正确认识和理解，明确企业文化的目的 企业文化，是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与远景、精神与价值

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观、运营理念、以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。

因此，优秀的企业文化必须能够充分发挥企业员工的创造性、自觉激励企业员工的积极性、主动性，能够激励所有员工认同企业的共同目标，在不断的实践中形成自己共同的核心价值观。

2.以人为本，充分调动员工参与的积极性

首先，高度重视新员工的岗前培训工作。岗前培训是一个新员工开展工作的前提，也是新员工融入企业的起点，企业花一部分时间对员工进行岗前培训可以消除新员工的心理压力，有助于新员工快速融入企业，提升工作的效率，同时也为新员工形成凝聚力和提高忠诚度打下基础。

其次，营造尊重和信任人才的氛围。要想让人才发挥作用，没有充分的尊重和信任是不行的。我国很多中小型企业的老板，表面上好像是求贤若渴，但是内心里却对人才抱着怀疑的态度，在选用对企业有重要影响的岗位时，往往不是任人唯贤，而是任人为亲。这种胸怀和气量的老板，当然留不住人才。

最后，积极营造学习型组织。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。中小企业应该将学习和创新能力的培养作为企业文化的一个长期工程来建设，努力提高整个组织员工素质的同时，提高整个组织的应变能力和防风险的能力。

3.以高质量为基础，打造企业品牌文化

中小企业要想真正做大做强，一定要有自己的品牌。以质量为基础，以品牌为依托，走名牌战略之路。

名牌形象是质量精神文化的结晶，以“质”求“名”向来被视为企业经营之道。日本丰田汽车公司在“造出最好的满足顾客所想要的东西”的原则下，让每个在生产线德员工都充当一名顾客的角色，让每个生产者都成为一名质量控制检验员，是生产制造过程中的质量问题都得以及时发现、修正，足以见得日本人对质量的高度重视。我们

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专业论文 的中小企业如果要想要做出丰田、宝马等具有国际竞争力的名牌产品，那么对质量的控制一定要精益求精。

4.量力而为，建设行业特色和企业特色相结合的企业文化

中小企业与大企业、大集团相比,存在技术落后、资金短缺、职工素质低、设备能力弱等缺点,但是,他们在信息传递的速度、政策落实的力度、企业的活力等方面就优于大企业、大集团，所以中小型民营企业在建设企业文化时,要有自身的特色。在企业特色文化的建设中，首先，向所在整个行业的大企业、大集团学习,如快餐业的麦当劳和肯德基、通信业的“华为基本法”。其次，既要立足自身实际,又要体现文化建设的前瞻性,用与时俱进、开拓创新的理念去营造企业文化建设。最后还要结合国际、国内的新形势,综合考虑所处的地区的风俗习惯，行业的发展状况、员工的素质以及管理人员的管理意识。

三、企业文化建设展望

在自然界存在着一种现象叫做生态平衡。当生态系统处于平衡状态时，系统内各组成成分之间保持一定的比例关系，能量、物质的输入与输出在较长时间内趋于相等，结构和功能处于相对稳定状态，在受到外来干扰时，能通过自我调节恢复到初始的稳定状态。

优秀的企业文化是一种无形的资产，这种文化一旦形成自己的生态圈，往往也会有自己的生态平衡系统，这种系统不但能够促进企业的发展，甚至在危机来临之际能够悄然无声的帮助企业承担风险、化解危机。因此，中小型企业在创业之初，必须要重视企业文化生态圈的塑造，让企业文化和企业发展形成良性循环。

参考文献：

[1]李宗红，朱洙，企业文化：胜敌于无形，北京：中国纺织出版社，2003

[2]胡立华，高新技术企业创业团队建设，硕士毕业论文，2006

[3]赵真，剖析“浙江现象”的创业环境，宁波大红鹰职业技术学院学报，2004

[4]刘波，中小企业团队建设的思考，吉林工程技术学院学报，2009

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第四篇：中小企业文化建设浅析

中小企业文化建设浅析 关键字：中小企业 文化 企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态，是一个企业独特的信念和行为方式 它包括价值观念 企业精神 文化观念 道德规范行为准则 历史传统 企业制度 文化环境 企业产品等 创建具有企业特色的企业文化，对于推进企业形成全新的动力机制，增强企业活力，提高员工素质，全面提高市场竞争力，都具有重要的深远的意义 第一、中小企业文化创新面临的困境 一个企业的成功或失败，归结起来原因无非是内外两个方面 外，是指社会环境与政府环境；内，则是指企业的产品研发企业人事 财务 组织管理能力及市场营销 而这其中，企业文化的作用不容低估著名经济学家于光远曾经说过: 国家的富强靠经济，经济的繁荣靠企业，企业的发展靠企业文化 中小企业的核心竞争力来自于企业文化 推进企业文化创新是中小企业获得快速 持续发展的不竭动力 而在这方面，我国中小企业却又存在很多误区，面临诸多困境：

1、对企业文化的理解狭隘，简单化 相当多的中小企业认为企业文化就是组织影评 书评；成立阅览室 文化室；组织观光 旅游，进行文艺 体育等比赛活动，于是纷纷建立舞厅，成立乐队 球队，并规定每月活动的次数，作为企业文化建设的硬性指标来完成 对于为数众多的中小企业而言，企业文化是花瓶，是点缀之物，充其量也只是锦上添花，把企业文化创新看成是一个极为遥远的事情 并没有深挖企业文化与企业管理 市场竞争等的密切关系，没有注意企业文化在增强企业员工的凝聚力，留住人才，实现企业目标，增强企业竞争力，实现企业可持续发展方面的重要作用，这样的企业文化于是也就成了企业的点缀，根本谈不上创新

2、企业文化创新注重形式，忽视内容 企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工, 通过教育 整合而形成的一套独特的价值体系, 是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，企业文化创新就是这一系列准则和行为方式的变革，是企业根据内外环境的变化对自己的准则和行为方式的调整，以适应不断变化的市场，保持企业旺盛的生命力和竞争力 而很多中小企业认为企业文化创新就是企业形象更新 于是，花了几万 几十万元的资金请广告公司设计了标识 包装 制服和广告词，从走廊 办公室到生产车间的墙上四处张贴着各式各样的标语口号，如团结求实 拼搏奉献 等等，至于这些是否能真实地反映出本企业的价值取向 经营哲学 行为方式及管理风格，能否真正地起到在全体员工中强烈的凝聚力和向心力的作用，是否具有本企业的特色，却没人真正去研究分析，结果这些企业文化只能流于形式，没有任何实际价值

3、将企业文化等同于企业精神,使企业文化与企业管理脱钩 不少中小企业家认为，企业文化建设就是要塑造企业精神，而与企业管理没有多大关系 他们为了塑造自身的企业文化形象，在脱离企业经营实际的情况下总结了一套经营理念或企业精神，虽然对于企业可能会起到一时的包装功效，但是对于企业自身而言，只是空谈，没有任何实效。因为中小企业属于实体性组织, 它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的, 企业文化对企业内部的凝聚力 企业生产效率及企业发展的作用和影响不是单独发挥作用的, 它是渗透于企业的管理体制 激励机制 经营策略之中, 并协同起作用的 因而，企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营管理的环节和过程中的，而非独立其之外

4、企业文化创新泛泛化，缺乏个性 企业文化是在某一文化背景下, 将企业自身发展阶段 发展目标 经营策略 企业内外环

境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式, 与不同国家制度 不同民族特点及不同经济环境等因素都有非常紧密的联系 由于各个民营企业的具体起点不同 发展的历史不同 经营理念不同及人员结构不同等情况，所以企业对环境做出反应的策略和处理内部冲突的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同 但是许多中小企业在企业文化创新上，不管不顾自己企业的特点，直接引进西方企业文化的管理形式，照抄照搬别人的模式，严重缺乏鲜明的性特色和独特的风格，不能体现自己的企业理念和企业精神 出现了众多企业在文化创新的模式 内容等方面上大同小异，文化创新变成了泛泛化 标准化模式 第二、中小企业文化建设的必要性和重要性 目前，我国很多中小企业都处在创始和发展阶段，创业者一般本身素质比较低，企业管理能力有限，在他们的眼里，获取理想的企业利润和效益才是最重要的，企业文化建设往往被遗忘和放弃 从一定意义上来讲，这些企业忽视或漠视了企业文化建设 另外，还有一些 企业在企业文化建设中盲目追求企业文化的形式，忽略了企业文化的内涵，忽视了企业文化的创新和个性化，最终会必然影响企业的生存和健康发展 因此，加强企业文化建设意义重大，刻不容缓

1、加强企业文化建设，是提高中小企业核心竞争力的内在要求 企业是市场竞争的主体，企业只能靠自身的核心竞争力谋求生存和发展 企业在市场上的竞争相对大型企业而言就比较脆弱，所以，企业必须要加强企业自身的经济实力和科技实力，靠自身的硬投入，但同时还必须靠自身文化建设，靠文化的软投入 企业 软件 搞好了，同时配以企业的 硬件 建设，才具有双重动力 而且 软投入 具有一个显著的优势，在未来的发展过程中，在企业的规模 资金 设备 技术力量等硬要素逐渐减少差距的形势下，那个企业的软要素投入越大越有效，那个企业就越有竞争力，在竞争中赢得优势的可能性也越大，文化竞争力就强

2、加强企业文化建设，是增强企业凝聚力的迫切需要 归属感和荣誉感是企业凝聚力的核心要素 企业文化建设，是帮助和引导企业管理者和员工树立归属感和荣誉感 那种被企业需要 尊重的感觉会不断激发员工的创新意识；当企业有经营困难时，有归属感的员工更能不离不弃 共渡难关 一旦员工对企业产生了 依恋心 归属感，就会撂不下手中的工作，离不开合作的团队，舍不得未完的事业，就会从各个方面把所有成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力，使每个员工的思想感情和命运与企业的安危紧密相连，把企业当成自己的家，与企业同甘苦共命运 如果员工对企业不信 任 欠缺对团队的归属感，他们就不可能会以在团队中工作为傲，工作的热情和实力都不会被完全激发，只是为 工作 而工作，只会 做完 工作而不是 完成 工作；为了确保竞争和发展，员工的流动性会相对增大，企业的稳定和长期发展就得不到保障

3、加强企业文化建设，是满足消费者文化需求的必要选择 随着人们生活水平的显著提高和市场所提供的商品数量 品种的增多以及买方市场的形成，消费者作为选择主体的地位日益体现出来，对商品的选择越来越挑剔，不仅要求商品适用，质量好，价钱便宜，而且在选购商品时附加了许多文化方面的要求，包括文化功能 文化情调 文化心理和文化精神等 因此，企业在生产产品或提高服务时，必须要通过企业文化建设，千方百计地为人们提供实用的 情感的 心理的等多方面的享受，努力把使用价值 文化价值和审美价值融为一体，突出产品中的人性化含量，满足人们日益增长的生理的和心理的需求 第三、中小企业新形势下文化建设的主要措施 优秀的企业文化不是与生俱来的，在金融危机前不少中小企业的企业文化是有自发性 盲动性的特点 新形势下中小企业应抓住改革机遇，树立起符合企业愿景的企业文化

1、科学的确定企业价值观，持久的建设企业文化

后金融危机时期企业必须明确发展方向，找准企业在市场中的位置，确定企业的价值观 塑造新的价值观，必须符合企业自身的实际，能够被广大员工理解和接受，容纳全体员工的利益要求 如沃尔马作为超市服务业就以 尊重每位员工，服务每位顾客，每天追求卓越 为企业价值观，打造了连锁经营的传奇企业的文化在由确立到传播 由决策层到每个员工，并使之渗透到企业的各个方面是一个长期的过程，并不是简单的 喊喊口号，贴贴海报 就能实现的，企业文化的建设需要企业家率先规范 身体力行地引导员工不懈努力的长期推进力

2、企业制度与文化统一，形成合力推动企业发展 企业文化侧重于精神 理念和价值观的 软件，制度是侧重于规范考核的硬件；企业文化柔情似水，而制度却铁面无私；企业文化中蕴涵着企业制度，制度也体现着文化的要求；企业文化与制度二者本身是统一的，不矛盾的，关键是企业在制定制度时是否符合企业文化，体现出企业文化 任何超越制度 凌驾于制度之上的行为都要受到相应制度的惩戒，形成 火炉效应，使员工从 他律走向 自律，逐渐形成统一的价值观 另一方面，员工在思想上和行为上形成共识后，又可以推动企业文化发展，进一步提高企业文化的层次，形成文化 制度 共识 文化创新的良性循环

3、树立 以人为本 的文化观念，培养团队精神 众所周知，人是企业的核心，员工是企业的主体，从泰罗的科学管理到现代企业的人本管理，其管理的对象都是人，如果科学管理是让员工这么做而不是那么做，那么企业人本管理则能够充分发挥人的主动性和潜在能力让应该这么做的员工做得更好 要调动员工的主动性和积极性就要充分了解人的需求和人性特点，树立 以人为本 的文化观念，关心员工的物质生活和精神追求，信任员工，依靠员工，尊重员工，激励员工，鼓励员工参与企业管理，尽力发挥员工的能力，力所能及地做出最大成就，将自我价值的实现融入到企业战略目标实现中去

4、培养学习文化，促进企业持续发展 在金融危机时期，信息日新月异，企业面临着信息不及时更新就要被淘汰的危机 中小企业持续运行的期限和生命周期受到严厉的挑战，只有通过培养整个企业的学习能力，营造弥漫整个组织的学习气氛，不断实现企业变革，开发新的市场和资源，才能应对挑战，实现企业与社会的和谐发展 学习文化的培养不仅是单个员工的学习，更是企业整个组织的学习，不是仅仅金融危机时期要学习而是终身的学习联想集团总裁柳传志先生认为 要形成乌龟的久性，兔子的灵活性，还要有狮子的强壮性的企业，只有不断学习。

5、树立良好的企业形象，形成企业特色的文化 新形势下的企业文化，不仅需要员工的共同建设，还要企业外部对企业文化的认可 企业应将自己的目标宗旨 经营理念员工精神 服务理念，通过各种信息渠道表现出来 传播出去 在内部环境中从公司门面设计到员工的服装统一，从口头语言表达到书面材料的规范，使企业文化的精髓在企业日常管理中的每一个细节表现出来，让每一个进入企业的人都能感受到企业具有良好的个性文化 在外部环境中，企业应不失时机地展示自己，通过媒体广告 展览会 交易会 招商引资团等形式全方位宣传自己，让没有到过企业的客户，都能感受到企业的魅力，使企业的文化深入人心 参考文献：刘健桂，《论中小企业文化建设》，企业管理 濮志峰，《新形势下中小企业文化建设的探讨》，企业文化，2010年第三期（下）喻玉峰，《我国中小企业文化建设中的问题及原因分析》，管理论坛建设与创新》，商业经济，第 石景文，《浅析中小企业的文化2011年第四期

第五篇：中小企业如何进行管理

对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。

1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。

2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力”。

3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。

管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复！”

管理到底是什么？让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对？是不是员工的水平没有达到基本的要求？是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做？

执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等，下面我们来详细说说。

流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题——人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。

所以XXXX应该：从2004年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训！从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和持续执行下去。

首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。

第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不要认为目前的流程够用就行！例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。

第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。

第四、各部门试运作流程，约1~2个月进行不断地修改和完善。

第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。

记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司3~7天，如果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人”的做法，摆脱依靠个人打天下的困境。

计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行时完全忘记了还做过计划？！所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。

“公司内部管理要简单，对于客户的客户要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握5W2H原则就能够写一份实效的计划出来。

5W：WHO，谁去做

WHEN，什么时间

WHERE，什么地点

WHY，做的目的是什么

WHAT，做什么

2H：HOW，如何去做

HOWMUCH，准备花多少钱

所以，XXXX现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。

首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。

第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。

第三，坚持定期召开部门会议。

培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗？培训好了，他就跳了！其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应该区别对待。

1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗脑！包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训（例：设计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍）。

2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊寻找资料、员工交互培训（每周由一名员工讲述自己总结的经验）、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感（员工交互培训）及经验的总结。

3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式（聘请培训机构、专家等）作为员工的福利。

所以，XXXX目前必须加强的培训是：基础和能力篇。

人力资源管理——挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用；招人呢，成本不高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。

所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于XXXX的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副主管。

人力资源管理——团队管理：团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。认识到这点，就需要我们善于发现员工的优点，需要我们对员工真正的认同，而不是用一个统一的标准去看待某一个人。对于团队管理的理解：永远不要希望团队的成员个个是聪明能干，独挡一面。每个人都有自己的不同的优缺点，团队的成员应该是互补的。团队的管理者应对不同的成员特点进行区别管理。

1、指挥，对于新加入团队的新成员，告诉做什么以及如何做；

2、指导，对于有一定经验的老成员，讲解与建议怎么做，并跟踪进展；

3、支持，对于执行能力很强的员工，告诉做什么并激励去做；

4、授权，对于团队的核心成员，告诉做什么并放手去做。

人力资源管理——授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。

授权是——让人把事情做好！

所以XXXX目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处罚之前，必须要与员工进行沟通！

这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。

所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。看上去很美，提高了总经理的效率，但同时也失去了员工的信任和增加了管理信息的传递层次，使决策变得缓慢和冗长，这对于一个中小企业来说，是不现实的。它让我们中小企业失去了速度这个最大的优势！

建议：XXXX的组织结构为：总经理直接管理工程部、市场部、设计部，总经办管理财务部、行政部、人力资源部、客户部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。