中小企业如何进行员工培训

第一篇：中小企业如何进行员工培训

物管论文：中小企业如何进行员工培训。培训工作在物业管理企业中占有相当重要的位置。以下为深圳华联物业(深圳乙级资质企业)开展员工培训的一些具体做法，值得中小企业借鉴：

一、制定全年培训计划

每年底公司的各个部门发动本部门员工讨论明年的部门培训项目，可以提出个人的培训愿望和需求。部门经理负责制定来年的部门全年培训计划，向公司申报。公司汇总各部门的培训计划，将具有全局性的、需要公司组织的培训内容编制成全年的公司培训计划。形成相辅相成的部门和公司的两套培训计划。

部门的培训计划着重于本部门各岗位的岗位职责、员工操守、应知应会的技能学习培训，使员工能胜任本岗位的工作。公司的培训则着眼于公司整体素质的提高，对具有共性的、普遍性的能力进行培训，或需公司出经费的培训。

二、外培与内培相结合外培即公司把员工送到相关单位进行培训。如组织部门经理和物业管理员到深圳物业管理进修学院进行岗位证书培训，组织从事特种作业工种的员工进行特殊作业工种岗位培训.|S09000内审员培训、消防安全岗位证书培训等。

内培是公司组织员工进行公司内部的培训学习。如法律法规案例分析、公司质量管理体系文件的学习、公司礼貌礼仪的培训等。内部培训既有公司自己的培训师的讲课，也有聘请外单位的行家里手的传授心得.要采用请进来，走出去内外结合的培训方式。还应适时组织公司的业务骨干到本市的优秀物业管理小区进行参观学习。

三、培训方式多样化

公司采取形式多样的培训方式，使培训学习丰富多彩不枯燥，旨在提高员工参加培训学习的兴趣，加强培训的效果。通过多姿多彩的培训，既增加了员工之间的感情，也增加了员工对企业的信任.公司把培训既作为一种学习，又作为一种福利。

每年公司都要举行多次的消防培训|活动，有消防安全知识的讲座，组织员工看相关录像，也有聘请香港方面的专门教师来公司授课，还有公司在员工的联欢活动中组织消防安全知识有奖抢答，每半年还要举行一次消防演习……

在对物业管理、保洁、保安、工程等相关的应知应会的岗位培训中既有书面考核，也有授课讨论的形式。对于物业管理中的法律法规学习，则较多地是对具体案例进行讨论与分析。每次培训都要使员工有心得，有提高。

四、重视新进员工的岗前培训

凡新进公司的员工，他们对企业文化知之甚少，对公司的情况、对即将从事的岗位技能也并不熟悉，因此，必须进行岗前培训。由公司的培训师编写专门的培训教材对新员工进行培训。

培训内容主要：有公司守则与职业道德、服务的礼貌礼仪.IS09000质量管理体系消防安全基本知识、物业管理中的法律法规知识等内窑。培训结束后进行书面考核。考核合格者到公司分配的部门，由该部门对新进员工再进行边上岗边岗位培训。培训内容为岗位职责、安全操作、岗位操作的应知应会等。

新进的保安人员则还要进行技能训练和体能训练。通过培训使新进员工尽快熟悉岗位，胜任工作。

五、培训有记录，记录有检查华联物业在1998年就通过了IS09000

国际质量管理体系的认证。公司的培训也贯穿在整个质量管理体系的运行之中，公司建

立了一套完整的员工培训记录档案。公司的培训以及公司各部门的培训||部分别保存着培训记录，完整地记录着培训时间、地点、人员、培训内容、培训效果等各项内容。

培训工作规范化。公司对每次培训也采取了不定期的抽查，检查培训的实施情况，评价培训效果是否符合预期的要求？有哪些不足之处？需怎样加以改进？同样也有监督检查的书面记录。

在当今激烈竞争的物业管理行业里，人才对企业的发展至关重要。华联物业公司在培训的实施中始终贯彻以人为本的理念，重视员工的发展需要，激发员工的潜能才华，提供各种学习机会来培养员工，提高了公司的整体竞争力。

第二篇：浅谈中小企业员工培训

浅谈中小型企业的员工培训

中小企业的成功受众多因素影响和制约,其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，人才战略是整个企业发展战略的核心。企业人员的补充一般有内部招聘和外部招聘两种来源，但由于中小型企业在生产规模，资产拥有量, 影响力以及稳定性都无法与大型企业比较,使得招聘人员的质量常常很难得到保证，因此，使得“内部培训”在人力资源开发过程中扮演起相当重要的角色。

但在现实中,我国中小型企业在员工培训上普遍存在以下问题

(1)受训者方面的问题。培训可提高员工的基本素质，但伴随着素质的提高，某些员工过分追求物质回报，需求方面也有了更高层次的追求，再加上企业之间的“挖墙脚”行为，这时受训员工若对本企业不满，经过权衡就有可能“炒老板的鱿鱼”。企业管理者本希望通过培训让员工为企业带来更多的收益，却不料由于受训员工的跳槽会给自己的培训带来负回报。这种负反馈常常会降低管理者对培训的积极性和重视程度，甚至可能不再愿意进行培训。

(2)培训方法单调，重理论轻实践。培训方法较为单调，各类培训班大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合企业实际岗位需求给予员工指导，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用的也较少, 因此造成培训形式枯燥单调，重理论不重实践，培训中学到的理论知识难以在实际工作中灵活应用的现象。

(3)培训是一项投资，要花费大量资金,而中小型企业资金又非常有限。因此,要企业在培训上花很多资金是不可能的.从上述分析中,不难看出中小型企业既需要通过培训提高员工素质,又存在费用和方法问题;既需要人才成长又担心人才培养成功后流失.要解决这些矛盾, 不仅涉及员工培训,还与人才的选, 育，用, 留各环节都有关, 与人才与企业匹配程度有关,更与企业规划和企业文化息息相关, 在此, 我们仅讨论员工培训的问题，通过员工培训，使企业解决提高员工技能和素质的问题, 同时,采取措施应对上述三个普遍存在的问题.首先，要结合中小型企业的特点，根据不同员工的不同需求采取多渠道多方位的员工培训.其原则是少花钱多办事.现以低压开关柜生产行业为例来具体说明.1.操作工人的培训

低压开关柜生产行业属于劳动密集型行业，企业中体力劳动占有很大的比例。从事此类工作的多为教育程度不高的城镇劳动力或农村进城务工劳动力，人员素质参差不齐且流动性较大。此类员工从事的工作多为简单的重复性劳动，因此培训的重点在于企业规章制度、岗位责任教育、基本技能学习和安全文明生产等。

（1）新员工上岗前培训。由公司相关人员组织讲座，讲授企业规

章制度、企业文化和企业成就、工作流程、操作规范、安全注意事项等。

（2）现场操作培训。由熟练操作人员对新员工进行实地指导，上

机训练，协助新员工掌握工作技能。

（3）安全培训

2.专业技术人员的培训

低压开关柜生产行业中有大量专业技术人员，他们包括产品开发人员,产品设计人员,产品加工工艺人员,质量管理人员,车间技术员,以及产品报价人员.他们的工作职责是对所设计产品的设计合理性和正确性,质量、造价、工期、安全等方面进行把关，确保所设计加工的产品合格率。专业技术人员绝大多数拥有电力系统大专及以上学历，具有相应的专业技术资格，掌握了必要的知识和技能。这部分人员的培训重点应放在对行业发展动态的了解以及对新工艺、新设备、新材料等本专业最新研究成果的学习上。

（1）新员工上岗前培训。由公司相关人员组织讲座，讲授企业规

章制度、企业文化和企业成就、工作流程、产品性能、产品工艺、安全注意事项等。

（2）在岗培训-初期.工作本身就是最好的培训.即边干边学和

言传身教的方式.通过技术熟练的员工来教育新员工,这些技术熟练的员工有部门的主管,工程师,技术员,业务骨干,他们除了本职工作外还要担负起教导新员工的工作.并把此项列入考核内容.这样既使老员工获得成就感又可使新员工带

来归属感.（3）在岗培训-中期.有以下三种方式. 每月进行工作例会,将实际设计和生产中出现的技术问题加以总结.并形成文件.放入公司内部网站的部门公共信箱内,方便技术人员查阅.例会中要相互学习，推广好的经验，杜绝相同的失误一再发生，扬长避短，有的放矢. 请总工程师和技术骨干定期给技术人员开专题讲座.这种培训课程可选择生产任务相对少的时候. 低压开关柜内安装了许多低压元器件, 如断路器,中间继电器,时间继电器,熔断器等.当频繁使用某类元件时,可联系相关的元件生产商,提供技术讲座.西门子, ABB, 施耐德,三菱,通用等大公司会为客户提供这种免费培训.这些元件的培训

课程对设计,采购,检验人员是很有效的。

3.企业管理人员的培训

（1）高层管理人员

高层管理人员是企业的掌舵人,他们应该具有广阔的视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。因此，高管人员主要的培训方式是参加高级研习班、研讨会、报告会，企业间的交流；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育。

（2）中层管理人员

中层管理人员是企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。与对高层管理人员的培训相比，对中层管理人员主要侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，使企业的目标顺利实现。

（3）基层管理人员

基层管理人员包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等，他们与一线操作员工最接近，其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。培训的重点是管理工作的实施力。如：如何进行生产组织、如何进行人员调配、如何进行成本管理、如何改进员工的工作态度、如何利用有效的跟踪制度等。参加短期学习班是不错的学习方式。

以上是企业根据不同人群的不同需要采取不同的培训。另外，企业还可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

其次，培训中要注意两个问题。一个是严格控制费用，最好将培训费用分摊到各部门，因为只有当部门承担培训费用时，各部门才会把最合适的员工送去培训，从而避免不必要的浪费。另外，外培相对内培而言费用要高，最好施行培训费用责任制，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。另一个需要注意的问题是一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。

最后, 还要讨论一下培训评估的问题，培训评估工作并不是事后诸葛，企业不能等到整个培训项目完结之后才将效果评估工作提上日程，有效的培训评估需要贯穿项目始终，进行必要的衡量与监控，及时纠正偏差，引导培训工作走向正确的方向。首先，培训效果评估可能涉及到的所有细节都应该体现在计划方案中，比如需要考虑到培训评估工作采用怎样的流程，从哪些方面入手进行评估，采用何种方法才能操作到位等；其次，在培训进行的不同阶段，HR应该适时开展沟通反馈工作，明确员工的培训需求，同时对培训项目的进展情况及时跟进，了解阶段性成果与问题，以便及时做出调整，做好培训效果的阶段性评估工作。

随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。而员工培训是

中小型企业解决人才问题的一个良好途径。通过培训能够达到衔接学校教育与工作需求、使员工适应社会、经济、科技和教育的发展与变化，满足员工自我成长和实现自我价值的目的。员工培训是现代企业制度和现代教育制度的重要组成部分，在现代化的生产经营过程中，大力发展企业员工教育培训不仅是现实的需要，而且更具有战略意义。

参考文献：

（1）中国就业培训技术指导中心组织编写：《国家职业资格培训教程（第二版）企业人力资源管理师（二级）》，中国劳动社会保障出版社，2007年，第二版，P171~P176

（2）中国就业培训技术指导中心组织编写：《国家职业资格培训教程（第二版）企业人力资源管理师（三级）》，中国劳动社会保障出版社，2007年，第二版，P145~P167

（3）中国就业培训技术指导中心组织编写：《国家职业资格培训教程（第二版）企业人力资源管理师（四级）》，中国劳动社会保障出版社，2007年，第二版，P136~P187

（4）史文良 编著：《栽培员工的39个预案》，蓝天出版社，2006年，第一版，批，P92~P97

（5）张雪松 ： 《“80 后”员工入职培训课程设计》，载《中国人力资源开发》，2008年4月号（总第214期），P31～P33

（6）孙航 ： 《中小企业如何重新设计工资制度》，载《中国人力资源开发》，2008年4月号（总第214期），P65～P69

（7）李锡元 张灿 ： 《生产制造型企业管理培训生机制设计探讨》，载《中国

人力资源开发》，2008年9月号（总第219期），P61～P64

第三篇：浅谈中小企业的员工培训

浅谈中小企业的员工培训

1引言

大企业由于有独立的培训机构和专门的培训师队伍，加之资金雄厚，因此企业员工的培训成本低，所以培训成果较为显著。但中小企业由于企业规模比较小，员工素质参支不齐、培训成本高等诸多因素，员工培训是一项不易受到重视、难以有效开展但目前又非常迫切需要进行的工作。因为当前市场的竞争其表象是产品、服务、价格和品牌的竞争，实质上却是企业员工的品质、能力和心态的竞争。要使企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展，努力做好企业员工的培训是一个刻不容缓的事情，如何在中小企业中开展员工培训工作并使之达到较好的效果，本文想就中小企业中开展员工培训谈一点体会和看法。2员工培训对中小企业生存发展的重要性

九十年代，人类社会进入了知识经济时代，企业竞争实力不仅是表现在资金、技术等传统资源上，而更重要的是建立在人力资本基础之上的创新能力。因为企业的真正价值存在于员工的创造性思维能力中；知识经济的核心是实现持续创新。市场变化速度日益加快，面对这种严峻的挑战，企业必须不断追踪日新月异的先进技术和管理思想，才能在广阔的市场中拥有一席之地。增加对人力资源不断的投资，加强对员工的教育培训，提升员工素质，使人力资本持续增值，从而持续提升企业业绩的和实现战略规划。对中小企业来讲，在人力资源相对贫乏的情况下，充分发挥每一个员工的主观能动性，为企业的生存和发展积极出力，员工培训工作的开展就显得尤为重要。

中小企业由于自身的条件和局限性的限制，在资金、资源和专业技术上不具备优势，在员工的福利待遇上也存在着这样或那样的“先天不足”，因此在管理人员和一般员工的招聘上实质上也处于劣势，企业难以觅得较为优秀的人才加入企业。如何挖掘企业员工的自身潜力，实现员工素质、生产技能和管理水平与企业经营战略的匹配？立足企业现有人力资源的情况下，开展切实有效的多层次的员工培训无疑是一条捷径。

首先，企业为实现自身的经营战略目标，除了需要一支具有高素质、高技术水准的且熟悉企业自身状况的核心团队外（决策层和管理层），还需要一大批能为企业实现经营战略目标的每一个步骤而尽心工作的员工（执行层），而这两个层次人员的基本素质、管理水平和生产技能都必须符合企业为实现经营战略目标的需要。

但是，由于中小企业在人员招聘和人员配备上不具备优势，员工的自身素质、生产技能与实现企业经营战略目标，保持企业持续发展的要求又有较大的差距，而员工的生产技能高低却又是企业实现经营战略目标的一个必备的、不可忽视的重要因素，是企业无法回避的矛盾。

开展并强化切实有效的员工培训，一方面可以提高员工的综合素质从而增强企业竞争力，实现企业经营战略目标，保证企业的持续发展；另一方面将员工个人的发展目标与企业的战略发展目标统一起来，满足了员工自我发展的需要，调动员工工作的积极性和热情，增强企业凝聚力，充分发挥培训对于企业的积极作

1用。

3因地适宜构建企业员工培训体系

每一个企业从成长的过程都会形成自身的企业精神、企业文化和管理及技术上独特的一面，每一个员工都会自觉或不自觉地融入其中。

企业员工培训实质上是对企业员工进行的一种“再教育”和“再提高”，是根据企业管理和生产需求的专业技能的提高，中小企业培训体系应该紧紧围绕这个“核心”来建立，其有效的判断标准是培训体系是否能够增加企业的竞争力，实现企业的战略目标。

培训体系是完成所有培训职责的框架结构，中小企业应根据企业自身的战略发展的需求、管理水平和生产技能的高低来构建员工培训体系。能否因地制宜地搭建企业员工培训体系这个平台，是关系着这项工作能否顺利开展，能否达到预期效果的关键之一；

我们注重了以下几个方面：

3.1领导重视，把员工培训工作纳入企业经营发展的议事日程。因为教育培训的投入是企业在短期内了难以见成效的。领导的重视是做好这项工作的基本保证。近两年来公司所花费在培训上的经费是过去5年总和的 6 倍。

3.2根据企业管理技能和实际操作需要合理制定员工培训计划。可以说员工培训计划制定的好坏又是建立员工培训体系的主要环节。我们每年的十月份将第二年的培训需求意见表下发给基层的同时派专人听取和收集意见，汇总后再根据企业的经营目标和步骤制定切实有效的培训计划。并由专（兼）职人员负责，并根据企业的制定员工培训计划，及时收集、整理员工培训后情况反馈，评估培训效果和调整培训方案；

3.3按员工年龄、文化程度、岗位要求和生产需要等实际情况有的放矢地组织多种层级、多种内容的培训，比如：入职培训、职业技能培训、专业技术培训、管理培训；

3.4将考核引入培训结果中。执行要逗硬，与员工的技术职称、聘用、津贴和年终考核挂钩；逐步制定科学、合理、严谨的考核激励机制；

3.5重视并加强与社会培训机构、职业技术鉴定机构的合作，为员工搭建提升和发展的空间；

我们从上面几个点推开，仅希望能逐步建立一个完整的、规范的和长期的培训体系。

4结合本企业的特点，确定培训的基本方式

我们的员工培训一般分成三个层次，核心是紧紧围绕企业战略发展目标进行安排。

4.1针对企业决策层进行的以转换观念、提高决策能力和熟悉国家行业发展政策等方面的培训；对上述人员的培训主要采用送出去的方式进行，即到高等学府或社会培训机构进行培训，培训内容以企业战略规划、企业持续发展及决策综合素质提高为目标。到目前为止已选派16人先后参加了四批为期一年的学习；

4.2针对企业中层管理人员和技术骨干以提高管理能力和协调能力、执行能力、和提高专业技术等相关方面的培训，对这部分员工的培训采用送出去、请进来和企业内部自训相结合的方式进行，培训的要求本着有利于职能水平的完善的思路来安排培训。这些参加了培训的人员回来后还要将自己的体会、感想及收获与大家分享，让更多的员工了解、掌握新的方法和技巧。

4.3重点还是放在针对基层员工开展的以提高工作质量、提高操作技能和

增强工作责任心及团队合作精神等多方面的培训，主要立足于企业内部培训。基本原则应该是按企业长远的发展目标和企业生产经营需要对员工的素质要求、技能要求、强化企业精神和企业文化的融合等方面的培训，即以缺什么培训什么，弱什么强化什么为思路制定培训计划。比如由于前几年的企业停产搬迁、改制等工作，职工职业鉴定一直没有开展起来。今年我们启动和加重这方面的工作投入，申请专用资金，成立专门的工作组，制定相关的办法和规定，以确保职工职业等级的培训及鉴定工作的有效开展。

5制定可操作的考核优化机制

培训当作是提高员工人才素质的重要工作，从某种意义上讲，对员工的培训实际上是企业的一种长期投资。投资当然期望尽快得到回报，但培训效益一般具有滞后性的特点，如何使对员工培训能尽快发挥作用，直接或间接地产生效益，制定切实可行的考核和激励制度是其中不可忽略的重要环节之一。

中小企业内一般缺乏人才内部成长、选拔机制，多数员工不清楚自己的努力和成长达到什么程度，因此参加培训的员工往往是被动的，认为培训对自身在企业内的发展并无多大意义，缺乏积极性，培训效果往往令人不满意。且对员工的培训仅仅提高员工综合素质的是一个手段，能否达到企业培训员工最终目的，使企业员工符合企业生产、经营、管理要求乃至符合企业实现战略发展规划的需求，培训效果只能在日后的实践才能得到检验，而制定具有可操作性的培训考核制度则是检验培训效果的手段之一。

培训考核制度的制定应重点强调以下几方面：

5.1应强化培训激励与奖惩导向，考核结果与受训员工今后的技术等级评定、津贴、晋升、职务的升迁挂钩，激发员工的参与培训的积极性，使培训效果尽快在工作中体现出来。我们对各层级的员工培训都提出不同的课时完成要求；对中层管理负责人也规定了授课要求，未完成者严格按考核办；

5.2考核制度应具有高度的透明性，让参训员工明确知道培训是员工实实现个人的发展，获取个人成就的必需过程，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。使员工从“要我学”到“我要学”，员工明白自己缺什么，该补什么，取得了成果可以得到什么，激发员工将培训知识应用的工作去的潜能。

6组建培训师队伍

着手选聘和培养一支熟悉本企业经营管理和生产技能的优秀兼职的培训师资力量。中小企业员工培训的重点在于开展对基层员工的培训，要使对这部分员工的培训工作有效、高质地开展，并受到预期的效果，培训师对企业的熟悉和热爱起着至关重要的作用，是否能针对企业存在的问题提出有效的解决方法和措施，这是对培训师是否合格的主要评估依据。

中小企业规模小，在员工培训工作的开展上受众多因素的制约，尤其是在需要支出大笔的培训费用时，对本来资金就不甚宽裕的中小企业来讲，不能不说是一个问题。不开展员工培训，员工的素质、技能跟不上企业的生产经营要求和企业战略发展的步伐，开展培训工作又要涉及资金、费用成本等问题，我们立足企业内部建立自己的培训教师队伍，教师来自企业员工，一来企业熟悉企业，了解企业的生产经营情况，熟悉企业的工艺流程、操作规范及企业的外部环境，掌握员工的基本情况，二来知道企业需要通过员工培训解决的问题和员工想通过培训达到的提高程度，可针对需要解决问题的急迫性和重要程度及时调整和完善培训方案，培训内容针对性和实用性强；第三由于都是企业员工，熟悉程度高，便于及时了解、掌握员工对培训内容、方法的反映，可增强培训效果；最后就是可以

节约大量的培训费用的支出。

鉴于中小企业受规模、职能部门编制等因素限制，不可能培养和建立一支专职的培训教师队伍，培训教师可从员工中抽选综合素质较高，文化水平较高和专业技能高，责任心强的员工，通过专门培训来组建。

7结束语

以上只是我们在实际工作中的一些做法和体会，还存在着许多的不足，希望能在日后的不断总结和学习中提高和完善，更希望能得到专家和同仁的批评和指教。

第四篇：中小企业员工培训探究

中小企业员工培训探究

徐晓平

[摘 要] 员工培训已经成为企业培养高素质员工和打造核心竞争力的重要手段, 员工培训直接影响到员工的素质和工作绩效并进而影响企业整体竞争力。因此, 培训本身的质量对企业发展非常重要, 而我国一些中小企业在员工培训过程中却存在着一系列问题。这里对中小企业员工培训中的问题进行了分析, 并在此基础上, 提出了一些解决问题的对策和建议。

关键词：中小企业 员工培训 问题与对策

引言：随着我国市场经济的高速发展，企业间的竞争也日益加剧。企业的竞争归根到底是人才的竞争。随着现代科学技术的发展，企业要使自己的员工不断适应新形势的发展要求，不断提高企业的经济效益，以及要使自己的企业在激烈的市场竞争中始终保持人力资源优势，并立于不败之地，就必须重视员工培训，重视员工全面素质的提升。然而，目前我国中小企业员工培训状况并不乐观，诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题，都严重影响着培训作用的发挥。中小企业如何根据自身实际，走出一条因地制宜、适合自身发展的员工培训道路，已成为我国中小企业迫切需要解决的问题。

一、我国中小企业员工培训现状及问题分析

现阶段，许多公司的员工培训工作缺乏针对性，很多企业缺少明确的培训目标，不能与其他人力资源管理活动相互配合。在这种情况下，培训只是一种活动，而不是一种战略。企业经常用参加培训的人数来衡量培训的结果，很少研究培训的真实效果。没有对培训需求进行分析，也没有对培训结果进行衡量。因此培训的效果对企业绩效的提高，员工对培训的看法与企业的预期产生了偏差。其问题主要体现在以下方面：

(一)缺乏正确的观念和指导思想

由于企业对员工进行培训不能够为企业带来直接的经济效益, 因此企业管理者在对待培训的问题上有时随意性比较大, 不能从企业战略管理的角度来看待员工培训, 而是过分强调短期效应, 使得培训缺乏长期、系统的战略支持, 这样就使企业培训往往流于形式, 不能够充分发挥其巨大作用, 导致员工培训的定位不够明确。没有与企业的长期发展目标联系起来, 以至于将培训变成一种盲目的应急式工作。同时因为忽视培训的潜在价值, 认为培训是一种成本,培训经费投入不足。这一切又导致员工对培训的价值认识不清，使他们在培训开发过程往往中采取敷衍了事的手段, 最后的培训效果不尽人意。

(二)培训人员自身素质欠缺, 不能胜任培训开发工作

培训人员是指在培训过程中承担各种培训与发展任务的个人或组织, 它包括培训部门领导人、培训管理人员及培训教师。培训人员的素质在一定程度上决定了培训开发的成功与否。因此, 企业要选择具有较高素质的培训人员对员工进行培训。许多中小企业缺乏专业的人力资源培训机构，或者培训人员自身素质不高, 不能够适应越来越具有挑战性的培训工作。这也导致了整个培训过程的乏味和枯燥, 从而使接受培训的员工对培训造成了一种可参加也可不参加的思想观念。

(三)轻视培训后期考核, 缺乏配套的培训激励制度

许多中小企业人才的流失导致企业领导者不敢花大力气进行培训, 有的中小企业很重视员工的培训, 并且为员工提供众多的培训开发机会, 然而却忽视培训的后期监督并将考核结果与激励挂钩, 这让员工感到学习没有用处, 最后甚至跳槽。而人才的高流动性使领导者面临这样一种困境, 花费很多的人力、物力、财力在培训上, 培养了需要的人员, 但却留不住人才。辛辛苦苦培养的员工说走就走, 本来还很稳定的员工在培训之后反而跳槽。这些现象使得企业对员工的培训心有余悸。不少企业有过这样的教训, 一方面为了提高员工素质, 投入大量资金, 对员工进行培训提高素质, 另一方面这些员工却毫不领情, 他们的素质提高了, 反而另起炉灶或者跳槽成为企业的竞争对手。如果我培训他们就会离开去其他公司, 这样导致许多企业减少对培训的投入, 影响企业的培训工作。

(四)没有建立系统的培训体系

目前中国绝大多数中小企业还没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面, 还有接近一半的企业没有自己的培训部门;在培训制度方面, 大多数企业的培训制度只是流于形式;在培训需求方面, 很少有企业进行规范合理的培训需求分析。很多企业进行的培训, 仅仅是来场讲座、外派学习等等, 从来或者说很少考虑自身的需要, 更多的是流于形式, 为培训而培训, 这样的培训意义无疑是很小的, 对企业的发展所起到的作用也很有限。

1、没有进行有效的培训需求分析。对许多的管理层来说, 尽管已经认识到培训的重要性, 然而却不能够保证培训的有效开展, 原因何在? 因为他们没有对企业培训的具体需求进行深入分析。这些企业的领导没有明确的培训目标, 仅仅只是有培训的良好愿望。企业对员工的培训缺乏科学、细致的分析, 也使得企业培训工作带有很大的盲目性和随意性, 同时也就没有了针对性。

2、培训成果缺乏转化环境。培训的根本目的应该是学以致用, 切实提高员工的工作技能。因此, 员工在培训结束后返回岗位, 需要一个能够促进成果转化的环境, 企业要激励员工学以致用。但现实却是在员工的工作环境中, 存在着许多阻碍员工进行培训员工开发成果转化的因素。比如部门管理者不支持, 同事的不支持以及时间紧迫, 资金短缺, 设备匮乏等工作本身的原因, 培训成果缺乏转化 的环境造成培训没有太大实际用处的观点产生, 对培训工作又是一大阻碍。

二、中小企业培训对策建议

(一)正确认识培训的地位和潜在价值

企业培训已经成为企业培养高素质员工的重要途径和打造核心竞争力的重要手段。企业通过员工培训, 可以提高员工的综合素质, 使员工明确应该怎样为企业有效地工作, 很好的解决各职能部门在人力资源管理中存在的问题, 促进企业各项政策的顺利实施, 从而推动企业的发展。随着我国市场化进程的日益深入,我国的企业将逐步与世界先进企业在同一起跑线上竞争, 这种竞争说到底就是管理观念和管理方法的竞争, 也就是人才的竞争。培训作为人力资源开发的重要内容, 已被视为向管理要效益的基础性工作, 更被视为企业与员工共同成长的纽带。因此, 企业应该正确看待培训的地位和作用, 重视员工培训。培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入, 属于企业的间接投资, 高素质的培训, 能够给企业带来丰厚的回报。企业的培训工作不能仅仅看到眼前的利益, 而应该从长远着眼, 重视员工的培训, 通过高素质的培训, 为企业带来长远的利益和收益。

(二)努力提高培训人员自身的素质

企业要做好培训工作, 首先应该设立专门的培训部门和岗位，并对培训者进行培训, 即培训培训者。培训培训者不仅仅限于专业培训人员, 因为在许多公司中, 直线经理人员每年都要花费一定的时间来培训自己的下属, 所以也需要对他们进行培训。通过培训培训者, 不仅可以使培训人员对培训项目有了更好的了解, 掌握培训的常用方法和手段, 而且对公司战略与全局规划有所了解, 从而使战略性的培训与组织目标更为一致。

(三)注重培训考核评估并建立有效的培训激励配套制度

作为企业管理者, 只有切实改善自身的经营管理, 才能够减少员工的流失。管理者要明白, 培训并不是造成员工流失的原因。企业应该把培训作为一种激励员工的一种手段, 通过培训为企业的培养后续人才做准备, 通过一系列的培训考核机制, 使员工认识到培训的重要性, 更加积极主动地参加企业的培训。企业在培训结束后也要对培训效果做出评价, 并且把培训的考核情况作为选拔后续干部的依据之一。同时企业应该加强企业文化的培训, 用自己的企业文化来打动和吸引员工,使员工把企业当成自己的家, 形成企业强有力的凝聚力和向心力。这样培训工作才能够实现良性循环, 促进企业的发展。

(四)进行有效的培训需求分析, 创造有利于培训成果转化的环境

中小企业在进行员工培训之前首先要做好准确详实的培训需求分析, 有针对性地对企业员工需要培训的内容进行相应的培训, 做到有的放矢, 提高培训的效率和效益。培训需求分析可以从组织分析、任务分析和人员分析三个层次进行。组织分析主要对环境, 企业战略和组织资源进行分析, 包括政府的法律法规, 产业政策, 竞争对手的状况, 企业战略方向, 技术方面, 财务状况和人力资源方面, 以确定培训的重点。任务分析主要是通过对工作任务和岗位责任的研究, 发现从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识, 技能和能力,以确定培训项目的具体内容。人员分析主要是将员工工作结果、工作能力与期望值或应实现的目标进行比较, 以确定哪些员工需要培训, 并在培训内容设计时有针对性的加强他们欠缺的地方。其中包括个人考核绩效记录、员工的自我评价、知识技能测验和员工态度测量。

另外, 培训结束后, 要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。同时, 各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持, 为员工在培训结束后的工作中提供用武之地, 努力使员工的培训转化为现实的生产力。

(五)选择合理的受训对象和培训方法

根据参加培训的人员不同, 培训对象可以分为高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和工人培训。企业应该根据不同的受训对象, 设计相应的培训方式和内容。正确选择受训者首先要考虑受训者是否有学习的动机。其次, 要考虑受训者能否接受培训的课程内容(指受训者的水平与培训目标和培训课程内容的差距)。第三, 要考虑受训者的健康状况, 身体特征, 工作态度, 岗位技能, 兴趣爱好等。此外, 企业的培训内容必须按照职工所担任职务的层次来确定, 循序渐进地进行, 不可跳跃式进行。因为过于超前的培训(低层次职工接受高层次的培训)容易助长一部分职工产生自满情绪而不安心本职工作。

结语：培训的最终目的是提高每个员工的综合素质，是在企业中形成一种自主学习的氛围，一种难以动摇的企业学习文化，把企业建设成学习型企业。使企业能够快速适应外部环境变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、市场创新。并且使企业在为每一个员工提供成长和成功职业机会的同时，也为自身长远发展储备高层次人才，实现企业与员工的共同成长。众多国内外企业的成功实践已经证明，员工培训是企业人力资源开发的一条重要途径，也是企业获取持续竞争力的源泉。中小企业作为市场经济中最活跃的主体，理应在员工培训工作中探索出一条卓有成效的，适合自身实际的发展道路，而解放思想、提高认识、科学管理，将是中小企业成功培训员工的必然选择。

第五篇：中小企业如何进行管理

对于中小企业来说，对于管理的认识有几个误区。

1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。

2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说“缺乏执行力”。

3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。

管理很复杂。理论的书很多，道理也很复杂，管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是“反复抓、抓反复！”

管理到底是什么？让我们从中小企业最缺乏的执行力说起。很多人都片面地看待了执行力的问题，认为布置任务下去，员工不做或没按要求完成就是执行力不够。但是他们没有反省，是不是我定的策略方向不对？是不是员工的水平没有达到基本的要求？是不是员工会误认为，做了被人骂，还不如不做？

执行力的提高，涵盖了管理的基本要素，包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等，下面我们来详细说说。

流程管理：这是中小企业最缺乏的管理。有人认为没必要，有人没意识去做。管理制度需要规范和透明化，建立流程有助于形成标准作业程序，提高效率、降低管理的难度、减少返工，这就意味着成本的下降。同时，它更能够解决中小企业最担心的问题——人才的流失。要求优秀员工参与流程的制定与修改，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来，持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。请记住，流程虽然应该保持相对稳定，但不代表一成不变，它是持续不断地进行优化的。流程一定要制作得很详细，原则是：一个刚进来的新手，看到流程后就能够明白部门是如何工作的，以及自己的角色。一个标准的流程包括：流程名称，执行的详细步骤，执行者、监督者，达到标准的要求，可能出现的问题及紧急解决方案，该流程使用的表格等附件。

所以XXXX应该：从2004年底市场部经理的离职对现在企业的影响中吸取教训！从总经理开始，把流程管理坚决贯彻和持续执行下去。

首先，总经理召开部门经理级会议，明确流程管理对企业的意义。坚定持续不断建立、优化流程的决心。

第二，将目标进行分解，由各部门负责人制定自己部门的流程初稿。流程一定要划分得非常详细，有利于工作的开展，不要认为目前的流程够用就行！例：市场部流程可细分为，市场调查流程、小区开发流程、费用申请流程、竞争对手分析流程、促销管理流程、会务营销流程、路演流程、培训流程、展会流程、日常管理流程、资料物料管理流程等。

第三、初稿完成后，总经理召集部门经理级会议进行集体讨论形成试行稿。

第四、各部门试运作流程，约1~2个月进行不断地修改和完善。

第五、完成后形成书面流程。并持续不断地优化。

记得我在外企的时候，有一个“离职测试”，也就是说，当某个员工想要升职的时候，公司会派他到离开公司3~7天，如果这个员工原来负责的部门能够正常运转，好的，他就可以升职了。其实这种思维就是要我们养成“培养接班人”的做法，摆脱依靠个人打天下的困境。

计划管理：它的重要性勿需再说，中小企业对于计划管理，都知道其重要，但就是不能坚持，或者就是计划做归做，执行时完全忘记了还做过计划？！所以在进行计划管理时，一定要养成持续坚持的良好工作习惯。哪怕总经理有事不能及时批阅计划，也要要求各部门上交计划，等有时间时坚持批阅完成。

“公司内部管理要简单，对于客户的客户要相对复杂”，所以部门制订的计划要简单到一目了然，掌握5W2H原则就能够写一份实效的计划出来。

5W：WHO，谁去做

WHEN，什么时间

WHERE，什么地点

WHY，做的目的是什么

WHAT，做什么

2H：HOW，如何去做

HOWMUCH，准备花多少钱

所以，XXXX现在应该迅速摆脱混乱的状态，计划管理是基础。

首先，总经理必须亲自落实部门经理级的计划管理，并强制坚持执行。

第二，由总经办制定成规范的计划表格，并落实执行。

第三，坚持定期召开部门会议。

培训管理：中小企业最困惑的方式，有必要吗？培训好了，他就跳了！其实呢，培训分很多种形式，目的也不同。我们应该区别对待。

1、基础篇：对于新加入的人员进行的常规培训，目的是迅速了解本行业及接受本公司的企业文化、价值观。说白了叫洗脑！包括：行业介绍、企业历史、背景、历程、企业精神介绍等。部门内的基础培训包括：流程培训及标准样本培训（例：设计部的标准图纸训练、工程部的工艺标准介绍）。

2、能力篇：由于中小企业面临的现状和资源的缺乏。招来的人不一定都是精英，那么我们必须要做的培训就是为了迅速形成工作能力、生产力。我们可以通过低成本的方式去解决这个问题。例：设计部，定期进行案例讨论、网络论坛或优秀书刊寻找资料、员工交互培训（每周由一名员工讲述自己总结的经验）、设计部与工程部交互培训等方式。这样可以提高部门之间的凝聚力，增加部门之间的沟通，还可以让员工产生被认同感（员工交互培训）及经验的总结。

3、进阶篇：企业在发展到一定阶段之后，发展优秀的员工及可培养的人才，此时企业可提供外供的培训方式（聘请培训机构、专家等）作为员工的福利。

所以，XXXX目前必须加强的培训是：基础和能力篇。

人力资源管理——挖人还是招人：您可能认为同行之间互相挖墙角是不道德的，不能挖。您的想法是对的，但是，我们来分析一下，挖人成本很高，而且忠诚度不高，但如果找对人，对于迅速提高企业的能力起到至关重要的作用；招人呢，成本不高，也能很好地培养，但是企业承受的风险很大。

所以，挖人还是招人，关键是看企业目前处于发展的哪个阶段。对于XXXX的现状，我们建议设计师和市场部经理的职位以挖人为主，因为好的设计师和市场部经理可以迅速提高公司的实力。但是需要有强有力的控制手段，流程管理及增设部门副主管。

人力资源管理——团队管理：团队是一小群技能互补的人，他们互相之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。认识到这点，就需要我们善于发现员工的优点，需要我们对员工真正的认同，而不是用一个统一的标准去看待某一个人。对于团队管理的理解：永远不要希望团队的成员个个是聪明能干，独挡一面。每个人都有自己的不同的优缺点，团队的成员应该是互补的。团队的管理者应对不同的成员特点进行区别管理。

1、指挥，对于新加入团队的新成员，告诉做什么以及如何做；

2、指导，对于有一定经验的老成员，讲解与建议怎么做，并跟踪进展；

3、支持，对于执行能力很强的员工，告诉做什么并激励去做；

4、授权，对于团队的核心成员，告诉做什么并放手去做。

人力资源管理——授权：授权不是弃权，不是把责任推给下属，自己放任不管。授权是管理方式和工作方式的改变，通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式。授权者必须对下属应该做的具体工作进行阐明，对下属的自主决策范围进行明确，限定工作完成的时限及规定评估的标准。

授权是——让人把事情做好！

所以XXXX目前应该做的是：总经理适当授权，但不是把权力授于一个人，而是全公司的各个部门的负责人，明确现阶段的任务，完成任务的时限和标准，并予以具体的工作指导。管理一定要透明化，所有的决策前应该公开。尤其是对员工进行处罚之前，必须要与员工进行沟通！

这里还涉及到组织结构与有效沟通的问题。沟通应该是双向性的，作为一个员工，尤其是私企、民企、国企的员工，是不会主动自发和上级领导，特别是总经理沟通的，这其中的原因不用说，大家都清楚。所以总经理应该改变工作的方式，主动与员工进行沟通，而不是通过某个人传达，这样会形成信息的失真和员工对传达者的不信任。

所以，了解了以上，我们再来看一下现有的组织结构，就很不合理，总经理下设总经办，总经办负责全部门是不合理的。看上去很美，提高了总经理的效率，但同时也失去了员工的信任和增加了管理信息的传递层次，使决策变得缓慢和冗长，这对于一个中小企业来说，是不现实的。它让我们中小企业失去了速度这个最大的优势！

建议：XXXX的组织结构为：总经理直接管理工程部、市场部、设计部，总经办管理财务部、行政部、人力资源部、客户部。这样，各部门之间相互牵制，出现矛盾反而能够促进企业的良性发展。