浅谈我国中小企业员工培训（共5篇）

第一篇：浅谈我国中小企业员工培训

浅谈我国中小企业员工培训

1芦 静(陕西延长石油有限责任公司，西安710075)

摘要：企业员工培训是人力资源管理的一项重要内容，也是企业吸引人才、培养人才、留住人才的重要途径。本文通过分析我国中小企业员工培训现状，并以某公司内部培训为例进行简要分析，进而提出改进企业员工培训的对策和建议。

关键词：员工培训；中小企业；培训体系

中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：1005-5800(2009)11(b)-051-0

2一、我国中小企业员工培训的现状

我国中小企业在推动国民经济持续快速发展、缓解就业压力、促进市场繁荣和社会稳定等方面都发挥着极其重要的作用。但是中小企业对员工的培训却严重不足。前程无忧公司对我国人才培训现状进行的调查表明，在2006年中，近半数的人参加过1到2次培训活动，有25.66%的受访者从未参加过培训，参加了3次以上培训的人占18.80%。同时，有72.39%的人表示他们所在公司几乎不给员工提供培训费用。就我国中小企业来讲，员工培训存在的主要问题有：

1．员工培训缺乏有效的计划。培训作为人力资源开发的一项重要组成部分，必须有系统性和计划性。但我国中小企业的员工培训工作缺乏有效的培训计划，对不同形式的各种培训缺乏系统安排，不能有效地预测企业的人才需求。此外，由于员工一般不参与培训计划的设计，导致员工的积极性降低。有些企业不能从企业战略管理的角度看待培训，过分强调短期效应，使得培训缺乏长期、系统的战略支持[2]。

2．培训内容单一。中小企业在开展培训时，往往只注重在短期内能给企业带来收益的培训。为了提高企业的生产效率，提高员工的工作技能，企业往往开展的是针对一线操作人员的岗位技能培训。但是对员工素质方面的培训项目却涉及不多，仅仅期望员工能增强实际的操作能力。如果经常只注重短期的收益，肯定不利于员工的自身发展，更不利于企业的长远发展。

3．培训方式单一。我国的中小企业在进行员工培训时，培训方法比较单调，往往倾向于课堂教学。在培训过程中，经常以培训师的单方面讲解为主，这就造成培训师不能依据员工的需求来调整培训内容和培训重点，使得培训双方缺乏必要的沟通与互动。

4．培训效果缺乏有效的考核机制[3]。在企业员工培训工作中，培训效果的评估是一个必要环节，可以说，科学的考核评估机制是整个培训体系能够成功运作的关键。我国许多中小企业不太重视对培训效果进行评估和反馈，检验仅仅限于培训过程，这就造成了实际工作与培训的脱节。有的企业即便对培训进行了评估，方法也比较简单，通常是在培训结束后进行卷面考试，事后便不再作跟踪调查。

[1]

二、我国中小企业员工培训体系研究——以厦门某公司为例

1．厦门某公司简介。厦门某公司是一家集研发、生产和销售空气净化器为一体的高速发展的高科技企业，与全球最大的空气过滤器产品供应商AAF国际集团结成全球战略合作伙伴，共同致力于VOSSON沃讯和AAF品牌空气净化器等空气优化产品的研究与开发。在国内市场，公司产品销售及售后网络遍及全国各大中型城市，销售网络不断扩张，为广大消费者1摘自：中国商贸，2009(11)：51～52收稿日期：2010-01-1

2作者简介：卢静，陕西延长石油有限责任公司。

供优质的空气净化产品。2008年5月，公司获“2008年度厦门市成长型中小企业”的称号。

2．公司员工接受培训的状况。新员工刚进公司时，人力资源部会组织简单的培训，请总经理及所在部门的领导介绍公司的发展状况和一系列应遵守的规章制度。之后，在日常工

[5]作中，主要实行所谓的“师徒制”，即部门内有经验的员工教导新员工做事。这在很大程

度上加强了公司内部员工之间的交流，节约了公司的人力资源投资成本。此外，公司会定期举行一些户外团队活动，如篮球赛、拔河比赛、爬山等，这也增强了员工团队合作意识。

3．公司员工培训存在的问题。员工培训的不规范成为制约该公司发展的瓶颈。可归纳如下：一是领导对培训重视不够。领导者一向认为，员工培训所需费用较高但效果不明显，将培训看做是企业的一项成本，能省则省。因此，公司形成一种“入职培训足以支撑企业的正常运转”的观念[6]。二是没有培训制度作保障，缺乏员工培训的企业文化倡导。没有培训制度，公司内自然无法形成倡导员工培训的企业文化，无法建立有效的培训激励机制来调动员工接受培训的积极性，最终的结果就是已开展的培训流于形式。三是培训投入不足。主要是因为公司属于成长中企业，财力并不雄厚，用于培训的资金更是有限。这使得企业既无法吸引优秀人才，同时也难以留住一些优秀的员工，致使企业人才缺乏。

三、解决中小企业员工培训问题的建议

作为人力资源管理的一项重要内容，员工培训对企业当前尤其是长远发展有着举足轻重的作用。要解决我国中小企业的员工培训问题，可以从以下几方面着手：

1．政府应加大对中小企业自主培训的扶持力度。企业要提高竞争力，一个有效的途径就是进行员工培训，提高员工素质。在中小企业积极开展人员培训计划的过程中，地区产业竞争力和劳动力素质都能受益。一般来说，发达国家很重视企业员工培训，他们从战略高度将员工培训看作是有益于地区、有益于经济社会发展的非单一的企业行为，并且建立培训基金，对实施员工培训的企业给予扶持与激励。这是我们应该借鉴的。

2．中小企业应加强培训经费的投入。我国中小企业必须建立科学的培训体系，加大培训经费的投入。在发达国家，企业一般非常重视员工的培训。据资料显示，目前在发达国家中，在职员工培训费用额占国内生产总值的比例高达2.5%。例如，在美国的企业，用于员工培训项目的经费支出呈逐年上升的趋势。2003年，美国用于培训的总预算比2002年增长5%。其中，5万人以上的特大型企业和1000至9999人的中型企业在培训费用方面有所下降，而小型企业的员工培训费用则有所增加。虽然我国的中小企业在经费投入上不能和国内大型企业相比，更不能和发达国家相比，但是也应该在力所能及的情况下在有限的资源上多偏重对员工培训的投入。

3．制定有效的培训计划。一个科学有效的培训计划，能够改善员工的工作态度，提高员工的文化素质，从而最终提高企业的绩效。企业员工培训是一项系统性、长期性的工作，员工每隔一定的时间就应该接受培训。所以，中小企业应该根据自身的实际情况，制定员工培训计划表，在不同时间段内组织员工接受不同的培训项目，从而使这个计划既符合企业整体发展的需要，又满足企业目前的工作需要。

4．采用有效的培训方法以提高培训的灵活性[7]。中小企业在进行员工培训时，要尽量采用科学的培训技术和方法，以加强培训的效果。由于培训方式的不断变化和发展，每一种培训方法都有自己的特点和适用场景，在实际的培训过程中，企业要改变单一的课堂教学模式，可以多采用现场教学、讨论式、案例分析、实际动手操作等方式。例如，培训的目的是改变员工工作态度与增强人际交往能力时，可以倾向于角色扮演方法，而不要选择教师讲授等单向沟通的培训模式。

5．建立科学的培训评估体系。培训效果的评估和反馈包括两方面，一方面是对接受培训的员工进行评估，另一方面是对培训效果进行反馈。对接受培训的员工的评估反馈的关键

2应落在技术水平、知识能力以及培训后员工工作行为是否改变。为了增强员工接受培训的积极性，可以把培训的效果与员工的薪酬、职位晋升紧密联系起来。从一定程度上，对员工培训的评估可以从侧面反映出培训工作的效果，进而可以使企业发现培训过程中存在的问题和缺陷，以改进下一步的培训工作。同时，企业可以对员工培训项目建立档案，逐项记录员工参与的培训活动，以对员工培训活动进行详细的投入产出分析。

参考文献:

[1]斯蒂芬.管理学[M].中国人民大学出版社，1997(3)：34～36

[2]郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，2005(4)：24～27

[3]王莉莉.我国中小企业员工培训体系研究[J].企业管理与改革，2007(9)：83～84

[4]孙勤.中国企业员工培训现状调查[J].职业技术教育，2007(6)：50～55

[5]陈爽.企业员工培训的四种模式[J].培训广角，2007(9)：72～78

[6]刘益.企业员工培训体系的构建[J].商场现代化，2007(11)：322～324

[7]赵姗姗.企业如何建立有效的培训体系[J].商场现代化，2005(6)：131～135责任编辑：白玲

第二篇：我国中小企业员工激励机制初探

我国中小企业员工激励机制研究

姓名：吴雨森

单位：河南邦冠置业

摘要：中小企业在市场中占有越来越重要的地位，已经成为市场经济中最具活力的一股经济力量，中小企业具有灵活性的优势，但是，随着企业的不断发展和壮大，人才外流现象成为许多管理者面临的一大问题。因此，员工激励机制的建立与完善势在必行。本文对我国中小企业现存的问题进行了分析，并对建立健全员工激励机制提出了几点对策。

关键词：中小企业员工激励激励机制

进入二十一世纪以来，企业的竞争更多的倾向于对于人才的竞争。对于一个企业来说，人力资本是最重要、最可信的资本，因此，一个中小企业要想在激烈的市场竞争中利于不败之地，最为关键的就是懂得如何管理并激励自己的员工，使得人得其位，位适其人，从而实现人尽其才，才尽其用。

一、激励机制的界定

激励是指激发人的行为的心理过程，应用于管理中的激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，以实现组织的目标。可以说，企业实行激励机制的根本目的是正确地诱导员工的工作动机使他们在实现组织目标的同时也实现自身的需要，增加满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔将激励定义为：一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。它是人类活动的一种内心状态。因此，开发人力资源的最高层次的目标就是懂得如何在工作中调动员工的积极性，激发全体员工的创造力。心理学家也为我们提供了丰富的激励理论，如马斯洛的需求层次理论，赫兹伯格的

1双因素理论，弗鲁姆的期望理论以及斯金纳的强化理论等等。这些理论都可以与企业管理相结合，从而创造出适合于各个企业的员工激励机制。

二、中小企业建立激励机制的必要性

在传统的组织和人力资源管理中，激励的作用根本没有得到足够的和系统的认识，管理者们只是自觉或者不自觉地运用激励手段，进行人力资源的管理和开发工作。但随着“人”的因素在组织生存和发展中的作用日益提升，人们越来越发现作为组织生命力和创造力源泉的“人”的状态往往直接影响着组织的面貌。

(一)激励是实现企业目标的需要

企业的目标，是靠人的行为实现的，而人的行为是由积极性推动的。实现企业的目标，要有人的积极性、人的士气。当然，实现企业的目标，还需要其他多种因素，但不能因此而否定、忽视人的因素，否定人的积极性这种关键因素。

(二)激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要

企业的生产经营是人有意识、有目的的活动。人、劳动对象、劳动手段是切的生产要素，在这些要素中，人是最活跃、最根本的因素，其他因素只有同同人这个生产要素相结合，才会成为现实的生产力，才会发挥各自的效用。因此没有人的积极性，或者人的积极性不高，再好的装备和技术、再好的原料都难以发挥应有的作用。

(四)激励有利于员工素质的提高以及工作效率的提升

提高员工素质，不仅可以通过培训的方法来实现，也可以运用激励的手段达到。企业可以采取措施，对坚持学习科技与业务知识的员工给予表扬，对不思进取的员工给予适当的批评，并在物质待遇、晋升等方面区别考虑这些措施将有助于形成良好的学习风气，促使员工提高自身的知识素养。员工在激励措施的鼓励下，为了能取得更好的工作绩效，必定会主动熟悉业务，钻研技巧，从而提高自身的业务能力，与此同时还能激发员工的创造性和革新精神。

三、我国中小企业激励机制存在的问题

近年来，中小企业已经在整个国民经济中占有十分重要的地位，是我国市场经济中最活跃的生力军，但中小企业关于人才的留用问题

2一直存在，很多企业都有员工流动频繁的问题。因此，中小企业更应建立恰当的员工激励机制，留住人才，提升企业竞争力。

(一)中小企业管理者对激励机制的重要性认识不够

我国的中小企业大多是家长制式的管理，他们自身发展的特点和发展状况导致他们可能并没有从根本上认识到激励机制的重要性及其对企业的生存和发展的重大影响，这就直接阻碍了企业激励机制的建立、发展和完善。这种家长制式的管理方式还会造成管理过程中的独裁，这样就更加挫伤了员工参与企业管理、实现自我价值的需求，这将严重阻碍激励机制的运行。

(二)激励机制的制定缺乏科学性和系统性

中小企业在激励机制的制定上缺乏科学性和系统性。其表现为：制度建立的随意性和临时性强，建立激励机制很少作通盘的考虑和充分的论证，到真正付诸实施时，才发现制度的系统性差，可操作性差；制度的建立缺乏长远的规划，朝令夕改现象相对严重，有时对于同一种事件，今年一套激励法，明年又是另一套做法，搞得大家无所适从，不知后年又将如何。这并不是说一经制定，制度就不可更改，而是说这种变化不应是频繁的、大范围的变动。

(三)激励机制的制定缺乏公平性和公开性

这里所谓的公平性和公开性指的是激励机制的制定是否真正反映了一个企业的全体职工的意图，还是只是老板个人的意愿。因此，企业激励机制的建立应该代表老板和员工的共同利益和愿望。但是实际上，在很多企业里，员工“主人翁”的地位并没能得到保证，参与企业的民主管理往往只是一句空话。从理论上分析，激励机制在制定时应经过董事会的讨论和认可，并经过“职代会”讨论通过后才能最终予以贯彻执行。但在民营企业很难做到，因为老板说了算，老板的利益高于一切。激励机制的制定仅仅是老板个人的意愿，企业职工并没发挥其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

(四)将员工看作简单的“经济人”，以物质激励为主

中小企业的管理者往往简单地以经济利益作为驱动员工的唯一手段，员工表现好就发奖金，表现不好就扣工资，这种做法在公司发展的一定时期会起到积极作用，但长期如此，就会产生消极影响。[1]

3长期依靠物质利益来对员工进行激励，就会忽视对员工的精神激励，忽略与员工的情感交流，这样不仅难以使员工感受到归属感，而且也难以调动员工的工作积极性。

(五)缺乏完善的绩效评估体系

完善的绩效评估体系是企业建立激励机制的基础，是对员工进行激励的有效依据。目前我国中小企业缺乏完善的绩效评估体系，这主要表现在绩效评估的指标不具体、操作性不强等，这就导致企业无法建立起适当的激励机制[2]。

四、中小企业激励机制存在问题的对策

(一)加强管理者对激励机制的重视，提高管理者的自身素质 激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。中小企业由于其发展的特殊性，其管理者在企业中具有非常重要的榜样作用，因此，管理者应该不断培养自身的素质和个人魅力，在管理中运用领导艺术，使员工感受到领导对他们的尊重和关切。与此同时，管理者还要努力学习现代先进的管理理念，坚持以人为本的原则，重视企业中人的因素，完善企业的激励机制，留住人才。

(二)激励机制的建立应具有科学性、公平性

一项制度能够发挥其效用，最为重要的就是它的设定是在充分考虑企业的发展、员工的利益的基础之上的。因此，员工激励机制的制定必须要全盘考虑企业中各方面的因素，认真分析企业不同类型的员工以及员工作用的不同性质，在此基础上建立有差别的员工激励机制，只有这样，才能使员工感受到自己得到的激励，这样的激励才是富有成效的。

(三)关注员工的发展，注重激励方式的多样化

企业与员工有着非常密切的关系，企业应在了解员工的个人愿望的前提之下，帮助员工设计自己的这一目标，这样就能够将企业的目标与员工的目标一致起来，员工在实现企业目标的同时也是在实现着自己的目标，这不仅能极大的提高员工工作的积极性，还能激发起员工的创造性，同时还可以提高员工对企业的强烈的归属感。

中小企业共同面临的一个问题就是人才的外流，那么怎样才能留着这些知识型的人才成为管理者要考虑的首要问题。人们往往以为是

4金钱，其实不仅如此。职工在一段时间内会关注薪水，但如果对工作失去兴趣，即使高薪也留不住人才。人们发现每个人的需求是不同的，有的人希望得到物质利益，有的人希望退休后没有后顾之忧，有的人希望有一个良好的事业发展前景，有的人则需要得到领导的信任和器重等。

人们的需求是多种多样的，激励的具体形式也是多种多样的，但就其内容来说，均可分别归入精神激励和物质激励两大系统。精神激励和物质激励虽属不同的激励系统，但它们之间并不互相排斥，而是紧密联系，互为补充，相辅相成，二者的有机结合构成了激励的完整内容。首先，精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须体现一定的精神价值。例如，奖状、奖章等精神激励就是直接借助物质形式体现的。而奖金、奖品等物质激励则意味着组织和社会承认其成绩，本身就含有精神价值。其次/只有精神激励和物质激励手段相结合，才能收到事半功倍的效果。

(四)建立完善的绩效评估体系

激励机制建立的前提就是绩效评估体系的完善，因此，不同的企业要建立起适合本企业特点的绩效评估体系，根据不同的工作类别制定不同的考核内容和量表，同时还要听取员工的意见和建议，以员工的利益为出发点，建立起科学的绩效评估体系。

(五)完善激励机制还应充分考虑企业的特点和员工的个体差异，以获取最大的激励效应

激励的目的是提高工作积极性，而影响工作积极性的因素有很多，这就要求在激励的过程中应该考虑多方面的因素，使激励效应最大化。例如，不用年龄段的人，由于家庭关系以及社会关系的束缚，对于工作的要求就会存在差别；而由于受文化教育多少的影响，对工作的物质需要及其它需要更是差距甚大。因此，考虑企业的特点和员工个体差异就相当重要。

企业的竞争不仅是技术的竞争，还有人才的竞争，人是一切技术的创造者，只有具备了这一最能动的生产要素，才能使企业在激烈的市场竞争中占有一席之地。因此，在企业中完善员工的激励机制更显得尤为重要，只有建立恰当的激励机制，才能充分调动员工的工作积 5

极性和创造性，使员工发挥出应有的工作能力。

参考文献：

[1] 黄玉英，余克艰 中小型民营企业激励机制的建立与完善[J] 技术经济与管理研究 2001.5

[2] 万蓬勃 我国中小企业激励机制探讨[J] 北方经贸 2007.01 6

第三篇：浅谈中小企业员工培训

浅谈中小型企业的员工培训

中小企业的成功受众多因素影响和制约,其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，人才战略是整个企业发展战略的核心。企业人员的补充一般有内部招聘和外部招聘两种来源，但由于中小型企业在生产规模，资产拥有量, 影响力以及稳定性都无法与大型企业比较,使得招聘人员的质量常常很难得到保证，因此，使得“内部培训”在人力资源开发过程中扮演起相当重要的角色。

但在现实中,我国中小型企业在员工培训上普遍存在以下问题

(1)受训者方面的问题。培训可提高员工的基本素质，但伴随着素质的提高，某些员工过分追求物质回报，需求方面也有了更高层次的追求，再加上企业之间的“挖墙脚”行为，这时受训员工若对本企业不满，经过权衡就有可能“炒老板的鱿鱼”。企业管理者本希望通过培训让员工为企业带来更多的收益，却不料由于受训员工的跳槽会给自己的培训带来负回报。这种负反馈常常会降低管理者对培训的积极性和重视程度，甚至可能不再愿意进行培训。

(2)培训方法单调，重理论轻实践。培训方法较为单调，各类培训班大部分培训仍采用传统的“灌输式”教育方法，很少结合企业实际岗位需求给予员工指导，情景模拟游戏、行动学习、小组讨论等增加实感的方法采用的也较少, 因此造成培训形式枯燥单调，重理论不重实践，培训中学到的理论知识难以在实际工作中灵活应用的现象。

(3)培训是一项投资，要花费大量资金,而中小型企业资金又非常有限。因此,要企业在培训上花很多资金是不可能的.从上述分析中,不难看出中小型企业既需要通过培训提高员工素质,又存在费用和方法问题;既需要人才成长又担心人才培养成功后流失.要解决这些矛盾, 不仅涉及员工培训,还与人才的选, 育，用, 留各环节都有关, 与人才与企业匹配程度有关,更与企业规划和企业文化息息相关, 在此, 我们仅讨论员工培训的问题，通过员工培训，使企业解决提高员工技能和素质的问题, 同时,采取措施应对上述三个普遍存在的问题.首先，要结合中小型企业的特点，根据不同员工的不同需求采取多渠道多方位的员工培训.其原则是少花钱多办事.现以低压开关柜生产行业为例来具体说明.1.操作工人的培训

低压开关柜生产行业属于劳动密集型行业，企业中体力劳动占有很大的比例。从事此类工作的多为教育程度不高的城镇劳动力或农村进城务工劳动力，人员素质参差不齐且流动性较大。此类员工从事的工作多为简单的重复性劳动，因此培训的重点在于企业规章制度、岗位责任教育、基本技能学习和安全文明生产等。

（1）新员工上岗前培训。由公司相关人员组织讲座，讲授企业规

章制度、企业文化和企业成就、工作流程、操作规范、安全注意事项等。

（2）现场操作培训。由熟练操作人员对新员工进行实地指导，上

机训练，协助新员工掌握工作技能。

（3）安全培训

2.专业技术人员的培训

低压开关柜生产行业中有大量专业技术人员，他们包括产品开发人员,产品设计人员,产品加工工艺人员,质量管理人员,车间技术员,以及产品报价人员.他们的工作职责是对所设计产品的设计合理性和正确性,质量、造价、工期、安全等方面进行把关，确保所设计加工的产品合格率。专业技术人员绝大多数拥有电力系统大专及以上学历，具有相应的专业技术资格，掌握了必要的知识和技能。这部分人员的培训重点应放在对行业发展动态的了解以及对新工艺、新设备、新材料等本专业最新研究成果的学习上。

（1）新员工上岗前培训。由公司相关人员组织讲座，讲授企业规

章制度、企业文化和企业成就、工作流程、产品性能、产品工艺、安全注意事项等。

（2）在岗培训-初期.工作本身就是最好的培训.即边干边学和

言传身教的方式.通过技术熟练的员工来教育新员工,这些技术熟练的员工有部门的主管,工程师,技术员,业务骨干,他们除了本职工作外还要担负起教导新员工的工作.并把此项列入考核内容.这样既使老员工获得成就感又可使新员工带

来归属感.（3）在岗培训-中期.有以下三种方式. 每月进行工作例会,将实际设计和生产中出现的技术问题加以总结.并形成文件.放入公司内部网站的部门公共信箱内,方便技术人员查阅.例会中要相互学习，推广好的经验，杜绝相同的失误一再发生，扬长避短，有的放矢. 请总工程师和技术骨干定期给技术人员开专题讲座.这种培训课程可选择生产任务相对少的时候. 低压开关柜内安装了许多低压元器件, 如断路器,中间继电器,时间继电器,熔断器等.当频繁使用某类元件时,可联系相关的元件生产商,提供技术讲座.西门子, ABB, 施耐德,三菱,通用等大公司会为客户提供这种免费培训.这些元件的培训

课程对设计,采购,检验人员是很有效的。

3.企业管理人员的培训

（1）高层管理人员

高层管理人员是企业的掌舵人,他们应该具有广阔的视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。因此，高管人员主要的培训方式是参加高级研习班、研讨会、报告会，企业间的交流；到相关院校参加在职高等学历教育和MBA、EMBA等教育。

（2）中层管理人员

中层管理人员是企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。与对高层管理人员的培训相比，对中层管理人员主要侧重进行业务上的培训，同时也要向他们传递相关的管理新知和理念，使他们更好地理解和执行企业高层的决策方针，更有效地计划、组织、领导和控制企业的日常经营职能，使企业的目标顺利实现。

（3）基层管理人员

基层管理人员包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等，他们与一线操作员工最接近，其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。培训的重点是管理工作的实施力。如：如何进行生产组织、如何进行人员调配、如何进行成本管理、如何改进员工的工作态度、如何利用有效的跟踪制度等。参加短期学习班是不错的学习方式。

以上是企业根据不同人群的不同需要采取不同的培训。另外，企业还可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

其次，培训中要注意两个问题。一个是严格控制费用，最好将培训费用分摊到各部门，因为只有当部门承担培训费用时，各部门才会把最合适的员工送去培训，从而避免不必要的浪费。另外，外培相对内培而言费用要高，最好施行培训费用责任制，确定责任负担方式，将培训效果划分为不同档次，对于培训效果不佳、考核不合格者，应采取费用自负的形式，以示警戒。另一个需要注意的问题是一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。

最后, 还要讨论一下培训评估的问题，培训评估工作并不是事后诸葛，企业不能等到整个培训项目完结之后才将效果评估工作提上日程，有效的培训评估需要贯穿项目始终，进行必要的衡量与监控，及时纠正偏差，引导培训工作走向正确的方向。首先，培训效果评估可能涉及到的所有细节都应该体现在计划方案中，比如需要考虑到培训评估工作采用怎样的流程，从哪些方面入手进行评估，采用何种方法才能操作到位等；其次，在培训进行的不同阶段，HR应该适时开展沟通反馈工作，明确员工的培训需求，同时对培训项目的进展情况及时跟进，了解阶段性成果与问题，以便及时做出调整，做好培训效果的阶段性评估工作。

随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。而员工培训是

中小型企业解决人才问题的一个良好途径。通过培训能够达到衔接学校教育与工作需求、使员工适应社会、经济、科技和教育的发展与变化，满足员工自我成长和实现自我价值的目的。员工培训是现代企业制度和现代教育制度的重要组成部分，在现代化的生产经营过程中，大力发展企业员工教育培训不仅是现实的需要，而且更具有战略意义。

参考文献：

（1）中国就业培训技术指导中心组织编写：《国家职业资格培训教程（第二版）企业人力资源管理师（二级）》，中国劳动社会保障出版社，2007年，第二版，P171~P176

（2）中国就业培训技术指导中心组织编写：《国家职业资格培训教程（第二版）企业人力资源管理师（三级）》，中国劳动社会保障出版社，2007年，第二版，P145~P167

（3）中国就业培训技术指导中心组织编写：《国家职业资格培训教程（第二版）企业人力资源管理师（四级）》，中国劳动社会保障出版社，2007年，第二版，P136~P187

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（5）张雪松 ： 《“80 后”员工入职培训课程设计》，载《中国人力资源开发》，2008年4月号（总第214期），P31～P33

（6）孙航 ： 《中小企业如何重新设计工资制度》，载《中国人力资源开发》，2008年4月号（总第214期），P65～P69

（7）李锡元 张灿 ： 《生产制造型企业管理培训生机制设计探讨》，载《中国

人力资源开发》，2008年9月号（总第219期），P61～P64

第四篇：我国中小企业培训论文

中小企业如何有效开展培训活动

1中小企业概述1、1中小企业

中小企业是一个相对的概念，通常按以下三种标准来划分:企业雇佣人数、产值或销售额、固定资产值。国家经贸委、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局2003年2月19日公布的《中小企业标准暂行规定》明确指出:员工人数在2000人以下、销售额在30000万元、资产总额在40000万元以下的均为中小企业。

1、2中小企业的特点

首先，我国中小企业多属集体、民营或私营企业，员工的文化水平、受教育程度、综合素质整体上较国有大型企业、外资企业偏低。国家发改委中小企业司05年底对中小企业的一项全面调查显示，中小企业员工受教育时间平均仅为11.89年，大体相当于高中教育水平。高中及以下员工比例占了全部企业员工总数的3/4强，其中，初中及以下员工比例为31.61%。企业招聘员工还是以劳务市场为主，大专及本科以上层次员工较少。

其次与大型企业相比较，中小企业的首要特征之一，即在于企业规模小、经营决策权高度集中，但凡是小企业，基本上都是一家一户自主经营，使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。其次，中小企业员工人数较少，组织结构简单。

第三中小企业由于自身规模小，人、财、物等资源相对有限，既无力经营多种产品以分散风险，也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争，因而，往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场，专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量，提高生产效率，以求在市场竞争中站稳脚跟。中小企业培训现状

培训是指提供和开发知识、技能和行为方式以满足要求的过程。具体讲就是企业根据实际工作的需要, 为了使员工获得和改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为, 以提高劳动者的素质和能力, 进而提高其工作绩效, 而对其实施的有计划、有系统的培养和训练活动。培训的目的在于使受培训者达到预期的水平提高目标。培训的方式可以分为课堂授课、野外拓展、多组讨论等。

2.2中小企业培训现状

据中小企业发展相对较好的广东省的一份调查显示，有53.58% 的企业对员工开展了岗前集中培训，有44.14% 是通过“边干边学”的方式来培训员工，只有2.28%的企业采取了专业培训的方式。即使部分企业开展了一定形式的岗前培训或在岗培训，但培训时间也非常短，而且缺乏规范性。但另一方面，调查发现，事实上有76.7% 的企业认为需要对员工做企业发展战略、法律知识、管理知识和专业技能等方面的培训。究其原因，40.65%的企业是因为对培训人才没有信心，担心人才不能长期为企业服务；29.33%的企业因为缺乏资金；还有25.21%的企业是由于缺乏专职的人力资源管理人员从事此项工作；另外19.55%的企业是由于生产任务重，无法安排员工培训。

综合以上分析可以看出，我国中小企业重视培训，并进行系统化培训的还很少。而且培训工作受行业和企业管理人员素质等因素影响，差别较大。中小企业培训存在的主要问题

3．2.1缺乏正确的观念和认识

一是员工对培训的价值认识不清。目前不少中小企业的员工自身素质不高, 思想观念比较陈旧, 他们当中的相当一部分人错误地认为培训没有多大用处。于是, 他们在培训开发过程往往中采取敷衍了事的手段, 导致整个培训工作结束后自己都不清楚到底学到了什么,培训的效果不尽人意。

二是企业管理者对培训的认识程度和重视程度不够。很多企业的管理者虽然认为培训很重要，但其培2.1培训

训的内容仅仅局限在员工技能方面，忽视了态度的培训，从而形成了这样一个“怪圃”：“给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加”；很多公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视的程度却远远不够。例如，在经费安排上，员工培训的总预算往往不到广告费用的十分之一。

3.2．2忽视员工培训的潜在价值,投资不足

目前我国很多中小企业的经营者在员工培训方面投入很少，他们认为员工培训是一项“不经济”的投资行为。一是看不到“立竿见影”的效果，投入产出不成比例；二是员工培训有一定的风险，培训好的人才另谋高就，会使企业陷入两难境地。许多企业经营者认为，目前人才市场上供过于求，招聘人才比培养人才成本要低得多，唯恐自己企业作了培训基地，为他人作了嫁衣。这主要是因为这些企业的管理者错误地认为培训是一种成本, 企业当然应该降低成本来提高效益。目前很多企业经营不好的一个重要原因就是不重视培训, 以至形成不培训-经营不好-更不培训-经营更不好的恶性循环。企业不进行培训, 员工的态度、技能、知识就得不到提高, 企业扭亏为盈也就不可能实现。

3.2.3忽视对高层管理者的培训

高层管理者是企业组织中的主导力量, 在组织中的一切活动中处于领导地位, 高层管理者素质的高低直接决定着企业经营活动的成败。每一个组织都应该把对高层管理者的培训工作当作一项关系组织命运、前途的战略性工作。许多中小企业在培训过程中只对中层和基层员工进行培训, 忽视对企业高层管理者和决策者的培训, 使得企业的高层管理者实际上缺少相应的管理知识和必备技能。从企业的长远发展来看, 对他们的培训比对一般员工显得更为重要。企业特别是中小企业应该更加重视对高层管理者的培训, 在企业的经营战略, 生产管理, 营销规划和人力资源管理等方面系统地提高他们的理论知识。员工接受培训, 素质越来越高, 而管理者轻视自身的培训, 管理观念和技能并没有提高, 这就造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突, 员工的发展受到管理者的严重制约, 对企业造成不应有的损失。

3.2.4缺乏科学系统的培训体系

目前我国有92％的中小企业没有完善的培训体系，有接近一半的企业没有自己的培训部门，培训内容落后，培训方式单一，培训制度只是流于形式，很少有企业进行规范合理的培训需求分析，没有根据企业的实际情况，建立一套科学的培训体系。有效的培训机制一般是以下几个方面的有机整合: 培训需求的分析、学习环境的设计、受训人学习动机的调动和学习能力的激发、学习结果的评估。中小企业在对员工培训过程中，并没有实时反馈学员的学习信息，往往是一旦培训开始就无人过问，结束时一测了之，没有受训人学习动机的调动和学习能力的激发。培训者和管理者也没有追踪受训者是否在工作场所使用了新技能。大多数企业未能为受训者提供发挥其培训效能的支持性工作环境，加上培训评价体系的不完善，这样必然大大降低培训的有效性。

3.2.5轻视培训后期评估,缺乏完善的培训激励机制

许多中小企业人才的流失导致企业经营者不敢花大力气进行员工培训,有的很重视员工培训, 并且为员工提供众多的培训开发机会,然而却忽视培训的后期监督并将考核结果与激励挂钩,这让员工感到学习没有用处,最后甚至跳槽。而人才的高流动性使企业经营者面临这样一种困境, 花费很多的人力、物力、财力在培训上,培养了需要的人员,但却留不住人才，这样导致许多企业减少对培训的投入, 影响企业的培训工作。

3.2.6培训成果缺乏转化环境

培训的根本目的应该是学以致用, 切实提高员工的工作技能。因此, 员工在培训结束后返回岗位, 需要一个能够促进成果转化的环境, 企业要激励员工学以致用。但现实却是在员工的工作环境中, 存在着许多阻碍员工进行培训员工开发成果转化的因素。比如部门管理者不支持, 同事的不支持以及时间紧迫, 资金短缺, 设备匮乏等工作本身的原因, 培训成果缺乏转化的环境造成/ 培训没有太大实际用处0的观点产生, 对培训工作又是一大阻碍。

4优化中小企业培训的对策

4.1 转变观念，加大投入，正确认识员工培训的潜在价值

中小企业员工培训已经成为企业提高员工素质和打造核心竞争力的重要手段, 只有中小企业的经营者和员工都在思想意识深处对员工培训有了正确的认识，才能开展员工培训工作。并且通过员工培训, 提高员工的综合素质,使员工明确应该怎样为企业有效地工作,很好地解决各职能部门在人力资源管理中存在的问题, 促进企业各项政策的顺利实施, 从而推动企业的发展，为企业带来长远的利益和收益。

实际上，培训是对人力资源这一核心力量进行开发进行的投入, 属于企业的间接投资, 高素质的培训, 能够给企业带来丰厚的回报。企业的培训工作不能仅仅看到眼前的利益, 而应该从长远着眼, 重视员工的培训, 通过高素质的培训, 为企业带来长远的利益和收益。

资料表明，国内注册并活下来的公司不到20％，这些活下来的企业，能够取得规模效益的也不到20％。中小企业如果想发展成为一个大企业，就一定要树立“培训是企业发展战略必须”的观念，把培训工作纳入到企业发展的整体规划中，作为提高经济效益的重要考虑因素，高度重视并给予人、财、物的支持。企业员工要树立起终身学习的观念，在工作中学习，在学习中工作，不断进步提高。同时，可以推行“AA 制”的培训方式，即培训费企业拿一半，个人拿一半。这样一方面减轻了中小企业的资金困难，另一方面满足了个人的发展需要，不失为中小企业现实可行的培训途径。

4.2高层领导者要大力支持，注重对高层管理者的培训

企业管理者要把培训内容与企业的发展战略和员工的职业生涯紧密地联系起来。首先，应根据现状及发展目标，系统制定各部门、各岗位的培训计划。根据每位员工的职业生涯设计个性化的培训计划，搭建起员工个性化发展的桥梁，并实行培训与上岗资格相结合的策略。其次，制定一个具体的、多样化的培训主题。针对不同的培训对象，采用适当的主题、深度及培训形式。第三，员工培训要与人事任命相结合，实现员工培训与人事选拔、升降去留一体化。并且，对培训教师和培训管理人员要经过严格挑选，使之在业务、技能、知识、经验和心理品质等方面成为全体员工中的榜样。

重视对高层管理人员特别是总经理的培训。总经理对整个企业的经营管理负责，其能力、知识和态度直接关系到企业的生死成败。由于企业技术革新快，信息一日千里，企业外界市场变化莫测，经济政策时有变化，这就需要总经理有应付各个领域问题的能力，而总经理个人性格偏向决定其能力不可能面面俱到，缺陷部分只能由培训来弥补。从这个意义上讲，总经理的培训计划应是企业培训计划的重中之重。

4.3建立科学的员工培训体系

4.3.1培训需求分析

培训需求分析是建立有效培训体系的基础，根据培训需求的理论框架，培训需求分为组织分析、任务分析和人员分析D个层面。组织分析是确定企业范围内的培训需求，主要是通过对企业外部环境和内部环境进行分析来确定是否需要培训来解决这些问题，什么是培训的重点。任务分析指的是各工作岗位员工达到理想工作业绩所应具备的技能和素质。如对一线操作员工的培训，应偏重于操作技能的提高；对中层管理人员的培训更应注重沟通协调能力的培养。人员分析是指评估员工实际工作成绩，将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准的要求进行比较，找出差距。

4.3.2确定培训方式

培训方式多种多样，每种方式都有其特色和实用场合，尤其是近几年由于培训手段不断开发，培训的方式也是层出不穷。我们应根据培训的需求分析，选择与培训目标、受训者构成最佳匹配的培训方式。如对中层管理人员培训就可选择案例研讨、工作轮换、角色扮演等多种方式。

4.3.3员工培训的实施

为确保培训的顺利实施，应从培训的组织体系G 如组织架构、工作制度H 和培训技巧等方面加以完善，并注意选择灵活、新颖的方法激发员工的培训热情，实现培训效益的最大化。

4.3.4 员工培训的评估

评估是培训体系的最后一环，其作用是通过评估检查培训的效果，归结经验与教训，发现新的培训需求，为下一轮培训提供重要依据，从而推动企业的员工培训工作不断走向深入。培训活动的对象是企业员工，员工对于培训的态度直接影响培训效果。为配合培训活动，可以考虑将员工的晋升、调动、加薪与培

训结合起来，使员工重视培训。并根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。科学完善的培训评估体系对吸引员工、满足员工的发展需要、激发员工的生产积极性产生良好和持久的影响

4.4加强风险防范

一是与员工签订培训服务协议。中小企业在培训前与员工签订培训协议, 包括培训费用分担比例、缴费办法、培训后应达到的技术或能力水平、培训后服务期限、保密规定、违约补偿等条款, 以保证培训的正常收益和降低企业人才流失的风险。

二是全程控制。企业应当选择专门负责人与培训师、受训人员保持联系。通过沟通, 了解双方的需求、表现和心理动向, 防止员工流失。第一,对受训者的受训资格的控制。第二,对培训经费的控制。第三,对师资的控制。主要针对培训师的任职资格、教学水平、培训效果等方面进行控制。第四,对培训效果的控制。如在培训结束后要设置训末考核。第五,对培训师的教学效果的控制。可采用在培训过程中发放师资教学水平的调查问卷,以督促培训师认真授课,保证授课质量。

三是培训工作应注重企业价值观和团队合作精神的培育。企业价值观是在企业中形成的人们用以判断是非和评价满意程度的标准，是员工思想和行为的依据。中小企业多属于初创或发展期，一种好的价值观念的确立，不仅可以增强企业凝聚力，提高工作效率，而且会对企业的发展产生深远影响。

四是注重对员工进行多技能培训。中小企业一般规模较小，人员较少，岗位分工也不是很细，因此与大企业不同，有时需要一个员工兼顾多个岗位的职责。因此，中小企业对员工工作适应性要求较高，员工培训工作要注意采用合适的方法对员工进行多技能培训，这样才能满足中小企业对复合型人才的需求。

五是建立有效的培训激励机制。充分调动员工参加培训的热情，把培训激励制度的设计与报酬、员工的职业发展有机结合。企业应将员工的培训与绩效考核、加薪、奖励、晋升等紧密相连从而使培训有机化，充分调动员工对培训的积极性, 促使员工在工作中尽快运用学习到的新技能与新知识。

4.5培训成果转化

培训结束后, 要努力创造良好的工作环境支持和鼓励培训成果的转化。同时, 各部门领导要在资金和设备上为员工提供良好的支持, 为员工在培训结束后的工作中提供用武之地, 努力使员工的培训转化为现实的生产力。、注重培训成果转化，加强企业文化建设。有数据表明，国内大多数企业的培训只产生1O％～2O％的转化率，有8O％～9O％的培训资源被浪费了。“轰轰烈烈”地开始，却“无声无息”地结束，忽视了最关键的环节--培训成果的转化。效果转化应从塑造氖围、高层支持、给予运用所学技能的机会等方面考虑，并且受训者的上级应从任务提示、反馈结果、不断强化等方面对培训成果转化进行监测。同时还要建设与企业文化相融合的企业培训方向。在当今复杂多样和市场细分化的经营环境中，中小企业为了在激烈的竞争中求生存和发展，必须建立起具有高度适应性的企业文化。企业文化建设的目标就是结合企业管理者的经营理念和价值观，通过文化导向性的管理手段，塑造企业组织的“学习文化”，形成一种学习的氛围，使每一位员工都成为自觉学习的“学习人”，从而产生有利于企业目标实现的行为。缺少企业文化支撑的培训是没有方向的培训，违背企业文化规范的培训是误入歧途的培训，有效的培训必须以建立良好的企业文化为前提。

第五篇：我国中小企业员工激励研究

我国中小企业员工激励研究

摘 要：知识经济强调以人为本，员工是企业最宝贵的资源。现代中小企业如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能，更是一项挑战。因此，建立、健全中小企业员工激励机制，对中小企业的发展具有重要意义。本文通过对当前中小企业内部激励发展现状及存在的主要问题进行分析，有助于我们更好地构建有效的内部激励机制，以促进中小企业不断发展壮大，为经济的发展提供更多的动力，最后针对中小企业员工激励中存在的问题提出了建议。

关键词： 中小企业员工激励人本理念

一、中小企业的内涵及发展现状分析

（一）中小企业的概念界定

中小企业是与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。如美国国会2001年出台的《美国小企业法》对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人；日本，制造业，从业人员300人以下或资本额3亿日元以下、批发业，从业人员100人以下或资本额1亿日元以下、零售业，从业人员50人以下或资本额5000万日元以下、服务业，从业人员100人以下或资本额5000万日元以下。

在我国，小企业是指工业企业雇佣人数在300人以下或注册资本在800万元以下者；非工业企业是人数在200人以下，注册资本在500万元以下者。中型企业是指工业企业雇佣人数在1000人以下，注册资本在3000万元以下者。

（二）我国中小企业发展现状分析

我国目前约有1000多万家中小企业，占全国企业总数的99%以上，中小企业的工业总产值及实现利润分别占全国总数的60%和40%，占我国城0

镇就业总数75%的就业岗位，安置了2至3亿的农村剩余劳动力。[1]

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等不足之处。随着中国加入WTO，跨国公司的不断进入，我国中小企业面临着腹背受敌、两面夹击的巨大压力，人力资源问题成了制约其发展壮大的瓶颈。中小企业的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国中小企业发展的科学合理的人力资源管理系统，缺乏人力资源的战略规划，人力资源与企业发展战略不匹配，导致人员的流动过于频繁，管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情，这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。

二、我国中小企业员工激励现状及存在问题

（一）缺乏持续有效的长期激励机制

随着全球化市场竞争的日益激烈，为提高企业核心竞争力，建立员工激励机制已成为当今我国企业的必要选择，而我国大部分中小企业却还没有一套完善的员工激励制度。激励（Motivation）是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程，[2]激励制度则是引导、规范员工行为，使得个人目标与企业目标相一致的各种措施的总和。完备的激励制度是造就负责任员工的客观环境要求，也是保证企业目标、任务顺利实现的制度保证。中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础之上，缺乏科学的制度规范，尤其是人力资源管理制度不健全，这

[3]种灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代企业制度化管理应有的作用。

由于缺乏持续有效的长期激励机制，缺乏一个明确的激励标准，使得激励多具有短期行为和很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，使得许多员工工作积极性、主动性和创造性被扼杀，造成中小企业竞争力下降，生存时间短等问题。

（二）激励措施单一化

目前，中小企业更多地是采用物质激励，主要通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，其主要形式包括工资、奖金、津贴等。在中小企业内部，为使员工减少一些偷懒行为，通常的做法是将员工的收入与企业经营业绩挂钩，在物质激励的标准上不近合理，没有和工作业绩挂钩；在报酬形式

上，多采用底薪+奖金这一“万能”报酬方式，目的是使员工具有危机感，在物质激励手段上缺乏系统性和多样性。人文主义的缺失和技术理性的加强，使得整个社会成为了“拜物教”和“物化”的“铁笼”，[4]注重眼前利益，激励的短期行为较为明显。物质激励只是保健因素而非激励因素，虽然可以消除或者预防员工的不满，但是不能直接起到激励作用，而其他多元化的需要得不到满足，仍然无法提高工作激情，企业无法从中得到满意的使用效益。

（三）缺乏完善的培训体系

其实许多中小企业都有自己的培训制度，但大部分只是流于形式，对培训的需求分析，培训的效果的评估重视不足，绝大多数中小企业中员工培训机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训上。对员工培训的忽视，往往会得出“训而无用”这样的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也没有促进的效果，[5]企业往往只是在“用人”，很少进行“育人”。因此，在这种理念的作用下，很多企业的培训机制十分的不健全。

三、我国中小企业员工激励的完善

（一）建立以“价值理性”指导的、充满人文主义关怀的人本理念

技术理性的发展，人文主义的缺失使得人的价值和意义受到了忽视，技术的发展背离了人类发展的根本目的。[6]当今企业间的竞争, 归根到底是企业人力资源的竞争，是人才的竞争。人不是机器，一个把员工当做生产机器的企业，那他注定要失败。中小企业必须建立“以人为本”的企业文化和价值观念，把员工视为企业的重要财富，信赖并尊重他们。通过激励员工，提高员工忠诚度和归属感。同时将企业文化精髓与员工人生价值取向相融合，使员工认同和接受企业的目标和价值观，形成员工在工作中的成就感和公平感, 让员工感到企业对自己的重视，因此，企业必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观念。[7]

（二）采用多元化的激励方法

美国心理学家赫茨伯格创立的双因素理论分析认为：职工感到不满意的因素大多与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可

以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。

根据双因素理论，中小企业在设计激励制度时应将物质激励与精神激励相结合，短期激励与长期激励相结合的方法，使得激励必须在一定程度上满足员工的需求。

1.物质激励是指通过物质刺激的手段，主要表现形式有工资、奖金、津贴、福利、罚款、降职等。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求，如运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下进行工作扩大化和丰富化，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。再比如，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。尊重员工和关心员工能激发员工的积极性和责任感，他们会保持良好的工作风貌，从工作本身得到最大的满足，用自豪感、成就感、荣誉感等内在薪酬来进行员工激励，这可以实现运用薪资进行激励达不到的效果，也减少了中小企业资金的流出。[8]马斯洛对于人类需求的研究结果为管理者认识员工的需求提供了一个基本框架，定期和不定期对员工的需求进行调查，有助于理解员工的整体需求的变动情况，进而制定有效的激励措施。

2.短期激励与长期激励相结合。短期激励指即时的或一次性的激励, 而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性，因此，将短期与长期激励进行交叉配合，能取得较好的激励效果。短期激励的方法有：增加工资、津贴、补贴、奖金、带薪假期、培训机会、旅游等；长期激励的方法有：经理人股票期权、员工持股等。

为保持企业激励计划的竞争性，中小企业必须充分考虑企业员工的特点，针对员工工作的动机与需求，制定恰当的激励计划。所以中小企业管理者在引导员工的思想方面，要合理根据每为员工或者不同群体的不同需要，对其实施不同的激励组织和控制，或将多个激励方式联合运用。

（三）完善薪酬激励机制

薪酬是组织支付给员工的财务性的有形的具体报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴以及内在的薪酬。[9]针对各岗位进行系统调查和岗位分析，科学的划分岗位等级，制定一套岗位评价标准，进而设计出合理的薪酬体系。不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额。但在薪酬激励方面，中小企业应抓住三个主要环节，即合理、公平和频率。所谓合理，就是员工付出的劳动能得到相应的薪酬。实践证明，动态结构工资模式，能使企业利益分配合理，员工的贡献与薪酬相匹配，即企业和职工个人所得与其各自付出的努力与劳动投入大体相当，形成了能够调动职工积极性的利益激励机制，从而发挥利益机制对企业行为的积极鼓励和约束作用。公平是指工资分配是否公平。员工对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值影响，也受相对值的影响。每位员工总是把自己付出劳动所得的报酬，同他人作比较。若结果差距小，即同等投入获得同等报酬，认为公平，从而心情舒畅，努力工作，否则会影响工作的积极性。而频率是指工资增长和调整的频率。由于员工的劳动投入是变化的，因此，与之相适应的工资分配也随之相应变动。总之，企业的薪酬要有一定的激励性（差异性）和经济性，对内具有公平性，对外具有竞争性。

（四）建立完善的培训体系，提高员工的自我激励能力

中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供良好的平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能提升工作效率，增强竞争力的必然途径；同时给员工提供各种学习培训机会也是一种有效的激励方式，有利于提高员工的工作热情和高昂的士气，提升员工的思想觉悟，进而提高员工的工作能力。培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响是深远的。

通过培训，可以提高员工的思想道德修养水平，进而树立崇高的理想和职业道德。良好的培训可以拓宽员工的知识面，帮助员工正确认识自身的价值，树立正确的职业道德操守，从而促使他们在工作中积极进取、负责认真，懂得在工作中自己既是被管理者，又是管理者，明白自我激励能力提高的重要性，促进员工思想认识与行为的一致性。因此，完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是员工自身发展的需要。

对员工进行专业技能的培训，提高员工的工作能力，这对于激发员工斗志和提高员工的工作业绩是十分重要的。因此，在专业技能培训时应根据本组织的特点和员工的知识、能力结构等特点进行分析，有计划、有组织、有重点、有针对性地进行培训。对于管理人员，通过理论和实践相结合的原则，提高他们解决实际管理问题的能力；对于一般员工，不仅要进

行基础教育，提高他们的知识水平，还要结合本职工作，提高他们相应的基本技能。只有从业务理论上和和实际操作技能这两方面入手，根据员工的工作特点进行组织培训，才能取得较好的培训效果。[10]

总之，随着宏观经济环境的改善，经济开放程度的提高，人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键因素。如何做好中小企业员工激励机制，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。中小企业员工激励机制的建立和完善，关键要“重视人才，以人为本”，建立多维交叉的员工激励体系，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。