最有效的管控方式

第一篇：最有效的管控方式

最有效的管控方式

研究来，研究去，我们发现，你管得最少，最好，最有效的就是进行制度输出，你母公司形成一套制度资本，这套制度之所以叫制度资本，就不是资本成本。很多母公司、子公司之间制度还在博弈，制度还不成熟，上有政策、下有对策，制度千疮百孔，总是被子公司利用，就这时候你的制度还没有先进到成为一套帮助子公司高位运行的一套资本，你还是个成本，还是在损耗你的能量。当一个母公司迟迟不能进行大规模的制度创新，用制度创新使得制度领先于自己发展现状三五年，甚至更长时间的话，这个企业就没法通过一段时间稳定制度下面的具体操作，来获取原始积累，如果一个企业运作一段时间，制度调整一次，运作一段时间，模式更新一次，运作一段时间，改革一次，就会出现创造价值、损耗价值，创造价值、损耗价值的这么一个波峰波谷，而他将形不成一个较强的利润积累。只有一个企业形成一个较长时间稳定的一套模式和制度，在制度和模式不做大的调整之下，让企业专心于业务，持续地积累利润，积累客户，积累品牌，积累市场化能量，这个企业才有可能完全蹲下再跳起的一个拐点式的飞跃。所以很多企业不注重用一个较为超前的，相对领先三五年，甚至更长时间的一个相对稳定的一套管理模式和制度，拉开企业的增长空间，总是贴合式、循环式、往复式形成制度，发展一段时间形成一个制度，再发展一段时间，把原有制度破坏，反复对制度的破坏，是对生产第最大的损害，你没有形成一个相对固化的知识积累、经验积累、管理窍门积累、管理技术积累和文化积累，你不断破坏你现有的制度基础。(作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生)

第二篇：有效的费用管控

三道防火墙 实现费用管理层层可控

来源：第47期《明源IT&地产》 作者：康芙瑛 唐耀 日期：2012-07-04 省20万的管理费用、营销费用，相当于利润增加20万，如果将省下的20万进行有效的营销投入，就能促进销售1000万。

康芙瑛，重庆明源高级咨询顾问 唐耀，成都明源高级咨询顾问

近几年，很多企业确已深刻认识到项目直接成本管控的重要性，也开始向成本管理转型，但企业持续发生的费用类成本的管理却让许多企业管理者感到困惑和棘手。究竟该如何管控费用？如何保证费用控制在合理范围内呢？

费用管控的好坏直接反映公司的管理效率，行业内不乏在费用控制方面有自己独到思考的标杆企业，比如L企，就提出了费用管控闭环模型（如图1），认为费用管控应遵循PDCA闭环管理思路，以目标管理为指导，分为费用预算编制、费用执行与控制、费用分析、费用调整4个阶段，并在各阶段进行深入思考，提出了新的管控思路。

一、多版本管控：费用目标精细化，保证费用可测

合理的目标才能牵引过程的有效控制。大多数房企一般都是在末制定下公司费用预算，用以指导下全年费用发生，然而，实际的费用管控会随着过程中公司经营指标等的调整而改变，导致原费用目标失去管控意义。因此，行业标杆企业开始探索多版本费用目标管控模式，以L企为例，提出费用预算的3大版本。

年初版：在上末编制年初版，用于规划全面整体预算，并设置上下半4:6的预算使用比例，依此管控费用实际发生情况，保证预算指标清晰、可考量。

年中版：一般在7月初，锁定公司上半年预算，使其等于上半年实际发生额，并结合年中经营目标回顾和调整情况刷新下半年费用预算，确保全年目标可控。

年末版：在企业实际运作中，由于付款节奏问题，往往存在较多跨年费用支出，财务通常将这部分开支通过“预提费用”的方式，将本经营指标归属于本预算管控范围。因此，精细化管控的公司会在年末锁定当年费用预算，使其等于当前费用实际发生额，同时明确预提费用，作为年末版预算目标进行管控。

通过3大版本的预算目标确定，提高费用预算管控的精确度、准确性，保证费用可测。二、三道防火墙：严控费用执行，保证费用可控

费用管控是对企业各环节的具体费用发生进行控制，主要是将前期制定的预算目标按月度分解到部门，并通过部门费用和费项科目两个维度来指导和控制实际过程中的“费用性合同”与“日常报销”。从管控层面看，可多维度、多层级管控费用，每个维度和层级可根据企业的管控需求设置适应企业的预警强控指标。L企提出三道防火墙管控（如图2），在防火墙上设置不同的预警强控指标，依此实现费用的多重管控。

第一道防火墙：单费项控制

提交付款申请时，在费用科目末级费项维度，按“月度累计预算”进行强控：若此笔付款申请金额在当前月可用预算范围内，则顺利通过第一道防火墙验证；若金额超过当前月可用预算范围，则触发第一道防火墙强控指标，系统将无法处理支付动作，强制停止实际费用支付，如示例1。

第二道防火墙：部门级费用总额控制

付款申请同时按部门级费用月度累计总额进行强控，设置此道防火墙的目的在于处理营销过程中的“样板房费用”。营销费用中的样板房存在先修后卖、即先支出后收入的情况。因此，L企为了促进样板房销售以及更高效地管控样板房费用，将样板房销售任务挂靠到营销部门，与其费用可用额度挂钩进行管理，实现样板房费用冲抵。如表1。

部门级费用管控从职能预算维度管控费用的发生，实现对样板房费用发生的管控。若超过部门当前月可用预算总额，则触发第二道防火墙强控指标，强行停止费用支付；若此笔付款申请在所属部门当前月可用预算总额范围内，则顺利通过第二道防火墙，如示例2。

第三道防火墙：公司级费效比控制

对于房企而言，费效比是费用管理好坏的重要衡量指标，在缺失费效比动态管控的情况下，最典型的问题就是营销费用的过程管控失控。以Z地产企业2011年营销费用管控为例：销售预算为10亿，营销费用预算为2000万(按2%)；2011年7月底时，累计实现销售额为3亿，累计营销费用为1000万；2011年8月底时，营销进一步加大了推广力度，累计销售额为3.5亿，累计营销费用为1200万；2011年，营销总监因销售业绩被更换。从这一案例可以看到，营销费用的预算费效比为2%，7月底时营销费用的实际费效比为3.33%，8月底时实际费效比为3.42%。虽宏观调控对此有影响，但已经很显性地暴露出营销费用的投入与产出效果不佳。不同企业对待费效比的态度会有些差异。有的企业认为，Z企业的问题不是营销总监的问题，市场出了问题，谁来做效果都一样，费效比控与不控，意义不大。有的企业尤其是规模大一些的房企则认为，如果投入是无效的，那就坚决不投。L企的要求是：不仅要动态测量出费效比，还要以费效比作为管控工具，反向促进营销开展更有效的营销推广；费效比的管控不仅限于对营销费用，还要扩大到公司的管理费用管控，反向促进管理活动中的节流增效。因此，在L企费用发生过程中，公司级费效比的控制成为费用发生的关键防火墙之一。它从公司层面实现了费用的整体指标管控，是当前费用控制的高水平体现。

在具体管控过程中，首先设置好与企业相匹配的公司级费效比预警强控指标，再根据公式“（管理费用+营销费用）/签约收入”分别计算出实际费效比与预算费效比，二者进行比对。

预警：若实际费效比超过公司级费效比预警指标，则系统会向相关负责人（比如预算管控经理）发出报警，提示该公司费效比可能“出问题”了，但从问题严重性来讲，该笔费用还可以进行支付。

强控：若实际费效比超过公司级费效比强控指标，此时触发强控的第一笔费用可通过申请,同时系统向相关负责人（比如预算管控经理）发出报警，之后再发生费用申请时就必须停止，等待上级领导严格“审查”，待经过专门的审批流程，调整预算目标后，方可继续费用支付。

设置如上3道防火墙，触发其中任一强控指标则停止费用发生，实现了费用过程管控的多重防范，保证费用管控精准性，达到“费用可控”。

三、多层级分析：实现多维度决策依据

费用分析须有针对性，不同层级的费用发生情况和原因差异需通过不同层级的数据分析来体现。因此，L企在费用分析环节提出匹配各级组织的分析报表，从集团、公司、部门甚至个人维度进行不同的费用分析，为费用执行决策提供多维度数据支撑。

四、两大调整策略：保证预算目标适用性 在调整环节，L企提出“被动过程调整”和“主动回顾调整”两大策略。一方面，在费用发生过程中经历三道防火墙的验证时若超过强控预警指标，则系统触发预算目标调整通知，管控者被动接受信息并分析调整策略；另一方面，管控者主动定期回顾费用预算使用情况，并分析未来费用发生趋势，确定调整策略，比如过程中主动调整形成的预算3大版本。通过如上被动和主动两方面调整策略，保证了预算目标的适用性。

小结

L企费用管控闭环模型无疑让我们认识到费用管控的精细化之路，也为我们在当前低迷的楼市下如何有效“节流”提供了新思路。但不同企业应根据自己的实际发展水平和管理水平，决定费用管控的具体精细化程度，从而最终形成有效的费用管控体系。

第三篇：员工培训最有效的方式

员工培训最有效的方式

关于技能方面的培训企业做的比较多，但很多企业做了以后往往会出现把员工培养好了员工也就走了，为什么呢?因为他们忽略了价值观的培训，员工的忠诚度没有上去。什么是最好的员工，又红又专的员工，红是对企业要忠诚，专是专业能力很强能把工作做好。

价值观培训有很多的企业都忽视这一方面的培训，但这一方面的培训是非常重要的。麦当劳对价值观的培训是从开始就进行了的，如果你在麦当劳工作五年，你就会溶入麦当劳，你也具备了麦当劳的价值观和行事风格，当你到别的企业工作的时候你会生存的很艰难。所以麦当劳有一个5年定律：你要离开麦当劳，要在5年以内离开，否则你这辈子都离不开了。

华为的狼性培训就是价值观的培训。与其他跨国公司一样，华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为前，新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。

新员工入职，就有了自己的工号。如果你的号码为“17450”，代表你是17450个进入华为的员工，你的邮箱和培训编号都是这个号码。同时，你拥有了自己的培训档案，因为华为的员工在不同阶段会接受不同的培训。档案是培训内容、考试结果、教官评语和培训状态的一个完整的记录，正式入职后你的主管首先看到的就是你的入职培训成绩。

华为给每批新员工做“华为10期”这样的编号，每期分成若干50人左右的中队，每个中队分成2个小组，各个级别都有学员负责人。

宣扬民族主义情怀，“打败跨国公司，进入世界500强，为民族工业争光”是华为入职培训的主旋律;在培训方法上，华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流，而且采用案例教学，这样不但保证了课程的生动性，而且让培训永远不与现实脱节。

培训部门会在新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员工回忆，总裁任正非的每次演讲都会让大家热血沸腾，尤其是在任正非带领下大家一起合唱华为之歌。在唱的过程中任正非每次都能热泪盈眶，他的这种表现让在场的每个人都为之动容。一个员工说“合唱听起来很傻，可是在那样的氛围里，我确实被感染和沉浸其中了，合唱结束听到掌声的时候似乎给人一种重生的感觉，我知道自己成为了华为的一份子。”还有很多员工激动的热泪盈眶。如果在这种情景下哭过三次，他们就具备了华为的价值观，华为在短短的十几年里就使销售额达到了上千亿，我想跟他们成功的价值观培训有很大的关系。

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第四篇：谈国有企业如何有效加强子公司管控

谈国有企业如何有效加强子公司管控

随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。

一、国有企业集团管控现状

从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现对子公司的合理管控是非常重要的。国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。

二、国有企业集团对子公司管控存在的问题

（一）治理结构问题

从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。现阶段，大部分集团企业在治理结构上需要进一步优化改革，在股东大会、董事会等之间没有形成合理的制衡体系，无法给国有企业集团运营发展决策制定提供数据支持。当前，我国部分国有企业集团在法人治理结构上缺少完善性，具体展现在两个方面。首先，独立董事作为处理一股独大问题而使用的，但是其作用没有实现全面激发，由于独立董事的权限通常由董事长或者总经理掌握，受到熟人等因素影响，使得董事缺少独立性，无法真正做到秉公办事。其次，大股东问题，控股股东实际掌管股东大会、董事会控制权限，一股独大使得部分中小股东利益无法保证，并且监事会独立性也会受到影响。

（二）权责分配问题

国有企业集团需要和子公司之间做到职责的科学划分，这也是保证国有企业集团管控顺利进行的前提依据。但是在当前，部分国有企业集团内部权责分配缺少合理性，具体展现在两个方面。首先，国有企业集团对其总部功能定位缺少全面了解，使得国有企业集团内部管理较为混乱，并且无法实现对子公司职权的科学划分。国有企业集团需要对今后管理要点有深入的认识，其中包含战略投资、财务管理、运营管理等，能够将其当做权责分配的基本内容。

其次，国有企业集团和子公司间由于缺少具体的职责分配目标，导致企业集团在对子公司管理過程中，整个管理过程过于随意，集团企业和子公司在业务发展上存在冲突，引发各种管理矛盾，从而影响国有企业集团今后发展。例如，由于缺少具体的职责分配要求，在部分管理问题上，部分情况下国有企业集团需要负责管理，部分情况下又授权给子公司自行处理，导致两者之间分工不具体，管理职责不明确，这样不但会阻碍国有企业集团和子公司运营发展，也会影响企业整体管理水平的提升。

（三）信息交流问题

由于国有企业集团内部结构体系比较繁琐，国有企业集团和子公司之间管理内容繁多，集团企业在与子公司管控过程中，如果缺少合理的信息交流渠道，将会发生国有企业集团和子公司信息传递缺少实时性的状况，国有企业集团将不能精准的掌握子公司实际运营状况，不利于对子公司的科学管理。由于国有企业集团和子公司之间信息交流不足，无法及时获取所需信息，不利于国有企业集团管理决策制定，制约后续管理工作顺利开展。

（四）文化建设问题

国有企业集团要想实现稳定发展，应结合企业发展要求，加强企业文化建设。国有企业集团在对子公司进行管控过程中，通常把管理重心放置在人员管理上，如果没有科学构建完善的管理体系和企业文化，就无法让企业职工从内心给予国有企业集团管控工作开展高度认可和支持，从而影响国有企业集团管控质量。

现阶段，部分国有企业集团在建设企业文化过程中，或多或少会存在一些问题，一方面，国有企业集团现有的企业文化及文化建设不强，另一方面国有企业集团和子公司在企业文化建设上存在分歧，没有实现充分融合。虽然国有企业集团文化建设在表现上不是其运营重点，或者和投资筹划、战略部署等当作企业运营发展要点，但是作为企业文化管理的基础，国有企业集团在对子公司管控过程中，应该注重企业文化建设，防止由于文化差异，影响企业管理效率，让集团企业面临严重的运营风险。

三、国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议

（一）完善企业治理结构

企业法人治理结构作为在股东大会、董事会等之间形成的一套完善的制衡机制，在该机制的配合下，能够便于国有企业集团科学制定发展决策，实现对子公司运营情况的科学监管，从而实现国有企业集团的稳定发展。从国有企业集团角度来看，其可以通过完善治理框架，实现对子公司的科学管理，及时找出管理中存在的问题并改进。由于每个子公司均是以独立的形式出现，具有独立法人资格，国有企业集团通过组建专业的管理机构，实现对子公司的规范管理，从根源上防止出现子公司管控不全面的状况。此外，国有企业集团应该明确董事会、股东大会等职责，真正实现各司其职，相互监管。

并且，总经理需要向董事会负责，但是针对总经理职责范畴内的工作内容，董事会等部门不可随意干预，国有企业集团日常管理工作应该由总经理全权负责，董事会不可越俎代庖。而董事会应该适当对管理层进行科学管控，企业日常经营所需管理的事务比较繁琐，需要相关部门妥善处理，全面解决董事会和总经理之间信息交流不深入的状况，提升国有企业集团管理效率，保证国有企业集团管理目标顺利实现。

（二）合理划分企业权责

国有企业集团应该科学细化管理职责，科学制定相应的管理职责，从而提升国有企业集团对子公司的管控水平。首先，国有企业集团需要明确划分职能，这也是权责合理划分的基础，例如国有企业集团可以把价值创造为根本，结合集团企业实际情况进行服务、业务支持。其次，为了实现对子公司的科学管理，国有企业集团需要从融资决策、财务管理、风险防范等方面入手，明确自身和子公司之间的职责和义务。只有对管理权责进行具体划分，才能实现国有企业集团和子公司之间的科学协调，防止管理混乱，影响管理水平的提高。最后，通过细化管理职责，便于国有企业集团对子公司进行绩效考核，规范子公司运营发展，提升企业整体管理水平。

（三）拓宽信息沟通渠道

首先，国有企业集团需要科学建设信息交流系统，在网络技术的配合下形成一个专业的数据共享服务平台，实现国有企业集团和子公司之间的信息交流和传递，便于各部门及人员及时掌握企业集团和子公司运营状况，从而便于企业管理层制定发展决策，实现企业的健康发展。并且，通过促进各部门之间的信息交流，规范企业日常业务，在企业内部创建良好的工作氛围，便于企业更好地发展。其次，积极引进ERP系统，通过系统管理，及时追踪和监管子公司运营状况，让其能够实现系统分析，辅助子公司可以找出运营发展中各个问题并处理，实现风险防范，降低给企业运营发展带来的影响。

（四）统一建设企业文化

国有企业集团对子公司管控是一个漫长的工作过程，所以需要在适宜的企业文化带动下进行管理。企业文化建设不但能够有效调动职工工作积极性，让职工工作行为由被动变为主动，让职工能够从内心给予企业理解和支持，在职工文化思想与国有企业集团文化思想高度统一的情况下，能够便于国有企业集团各项工作顺利开展，从而获取理想的工作效果。基于此，集团企业在对子公司进行管控过程中，需要结合实际情况科学构建企业文化，尤其是关注在企业管控中各个类型子公司运营要求，协同一起进行企业文化建设，形成统一的文化机制，给国有企业集团及子公司运营发展提供良好的条件，保证企业整体管控水平的提升。国有企业集团可以从战略导向、组织管理等方面入手进行企业文化建设，让企业集团和子公司积极配合，实现共同发展。

四、结束语

总而言之，随着国有企业集团运营规模的逐渐扩充，在国有企业集团运营发展中，如何实现对子公司的科学管控，成为了国有企业集团重点关注的内容。鉴于现阶段国有企业集团在对子公司管控中存在的问题，应该结合不同问题提出相应管理措施，选择合理的管理模式，充分发挥管理作用，强化企业集团和子公司之间关系，提升集团企业整体管理水平。为了全面处理国有企业集团对子公司管控中的各个问题，需要国有企业集团对子公司管控工作高度重视，科学构建管理机制，合理划分管理权责，拓宽信息沟通渠道，科学建设企业文化，拉近集团企业和子公司之间的距离，实现对子公司的高效管理，提高国有企业集团管理效率，从而促进国有企业集团的健康发展。

第五篇：名师最有效的激励方式读后感

保定市高新区小学

赏识教育 有效激励

——读《名师最有效的激励细节》有感

美国人詹姆斯说过：“人性中最深切的禀质，是被人赏识的渴望。”在我的学生生涯中，感觉印象最深的就是“害怕老师批评”，然后就努力去做一个很乖的孩子，这样就很容易给孩子造成压力和不良的心理，今天读了大家在微信上分享的文章《名师最有效的激励细节》感触很深，受益匪浅。学到了如何正确有效的激励学生，赏识教育，赏识教育不是盲目的表扬加鼓励，而是赏识孩子的行为结果，以强化孩子的行为；是赏识孩子的行为过程，以激发孩子的兴趣和动机；创造环境，以指明孩子发展方向；适当提醒，增强孩子的心理体验，纠正孩子的不良行为。

这让我想起了一个教育故事，陶行知的“四颗糖果”，陶行知在校园看到一个男生用泥块砸自己班上的男生，当即制止了他，并令他放学时到校长室里去。放学后，陶行知来到校长室，王这个男生已经等在门口准备挨训了。可一见面，陶行知却掏出一块糖果送给他，并说:“这是奖给你的，因为你按时来到这里，而我却迟到了。”男生惊疑地接过糖果。随之，陶行知又掏出一块糖果放到他手里，说:“这块糖也是奖给你的，因为当我不让你再打人时，你立即就住手了，这说明你很尊重我，我应该奖你。”男生更惊疑了，他眼睛睁得大大的。陶行知又掏出第三块糖果塞到男生手里，说:“我调查过了，你用泥块砸那些男生，是因为他们不守游戏规则，欺负女生;你砸他们，说明你正直善良，有跟坏人作斗争的勇气，应该奖励你啊!”男生感动了，他流着眼泪后悔地说道:“陶校长，你打我两下吧!我错了，我砸的不是坏人，而是自己的同学呀!”陶行知满意地笑了，他随即掏出第四块糖果递过去，说:“为你正确地认识错误，我再奖给你一块糖果，可惜我只有这一块糖了，我的糖完了，我看我们的谈话也该完了!”王友作为一个普通的孩子，当然也渴望被人赏识，也渴望受到校长的重视，四块糖果发生奇效的根源大概就在于此。

在平时教学中，往往因为老师用了不当的沟通方式，让孩子关闭了跟老师沟通的渠道，打击了孩子的心灵，所以作为老师，应先从自己身上做些调整，让师生沟通渠道的大门再度敞开。下面我将从如下几方面来谈谈我的感受：

一、用赞赏感化孩子。每个孩子都有优点和表现欲，即使孩子犯了错误，保定市高新区小学

也不要一味的批评训斥，而应学会辩证的看问题，发现孩子其他方面的闪光点，加以赞赏，会让他更加自信，而不是用“吼”来挫败他的自信。

二、用身教取代言传。与学生最好的沟通方式是身教，因为太小的孩子还不能说理，小学生的模仿能力很强，如果老师给之示范一些正能量的言谈举止，当老师做给他看时，他便自然会学进去。要改变一个行为最好的方法是用你要的行为去取代你不要的行为。不要只说“不可以”，请指出一条可以的路来给他走。

三、用倾听贴近心灵。对处于儿童时期的孩子来说，老师不带价值判断的倾听，是让他们建立沟通意愿及信任的重要基础。这样，会营造安全的谈话氛围，让孩子愿意敞开心胸，如果老师用倾听取代对孩子的训斥和批评，给了孩子一个发现自己错误并自我反省的机会，无形中拉近了师生的心理距离。

我记得电视剧里有一句台词“包容和接纳就会是祥和和喜剧，挑剔和敌对就一定是争吵和悲剧”，教育孩子也一样，别用你的“吼”打击孩子的心灵。作为老师，成功的教育与老师的言语表达息息相关。尤其是我们跟孩子说话的语气，将对孩子的情商、智商、气质、修养产生深刻的影响。因此，学会赞赏、学会倾听、学会身教，只要老师掌握与孩子交谈的艺术，在教育孩子的过程中一定能取得很好的效果！