企业如何进行制度化建设和管理

第一篇：企业如何进行制度化建设和管理

企业如何进行制度化建设和管理?

现在许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性,但是许多企业还处于有制度却形同虚设,制度化建设也只是保留在口头阶段.那么影响企业制度化建设和制度化管理的因素是什么,企业该如何进行制度化建设和制度化管理呢?

导致企业制度化建设和管理的因素主要如下:

一.来之于制度本身:

1.没有对制度进行指导和制约的“根本大法”.2.制度本身没有成为一个体系,各个制度没有明确的效力规定.3.新旧制度相互重叠,相互冲突,相互矛盾,导致无法执行.4.只有实体制度,没有保证制度实施的程序制度.二.没有明确“立法”.“执法”主体.有的企业没有明确企业的制度管理部门,而且制度到底有谁来制定,有谁来监督执行也没有明确部门.这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在企业的角度和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度,就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远,当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以,但是一个事情一旦跨部门就麻烦了,因为没人要知道依据那个制度执行合适.三.来之于企业领导人.如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不去重视,企业的制度化建设和管理恐怕就很难开展.四.来之于企业管理层.许多企业的管理层满足于自己出口就是金口玉言,制度就是自己讲什么就是什么.认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制.五.来之于企业的培训.有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度,但是却不对员工进行培训,只是等出现了问题才想起来搬出制度,把制度当做了救火工具.那么企业该如何进行制度化建设和管理呢?

一.首先要建立可以对其他制度进行指导和制约的“根本大法”,类似于国家的宪法,其他制度一旦与它冲突都应该宣布无效.二.制度要自成体系,并且要明确个各个部分制度的效力.包括制度的生效和废止时间,制度对那些员工有效,那个制度可以制约另一个制度等.三.建立实体制度的同时建立相应的程序制度.四.有专门的部门负责企业的制度管理工作.在制定制度时负责各个部门制度的协调;对企业的制度进行汇编;发现新旧制度冲突.矛盾时要及时宣布废止旧制度,确保新制度的执行.五.明确企业的“立法”(制定制度)和“执法”(执行制度)主体.就是解决谁有权制定制度,制定什么样的制度和制度由谁来执行与监督.执行与监督那些制度的问题.六.企业领导人和管理层要重视企业的制度化建设和管理,并且要带头执行,以形成上行下效的效果.七.制度制定完毕要进行培训.要让员工先“知法”,企业可以建立员工手册,手册中可以将企业的制度收编进去.这样也可以确保新近员工能很快适应企业,进入工作状态.八.另外更重要的是企业在制定制度时要依据国家的相关法律法规,不能让制度凌驾于国家的法律法规之上.否则这些制度都将无效,反而会给企业惹上麻烦.

第二篇：如何进行企业制度化管理

如何进行企业制度化管理

中国有句老古话，叫无规矩不成方圆。一个企业要想长治久安，要想让工作井然有序，就必须要实施制度化的管理。

广州管理咨询公司龙狮在多年与企业打交道的过程中发现，现实中很多企业往往都制定有规章制度，有的企业甚至制定的还很多，但很多企业往往是制度制定的“巨人”，但在执行中却又陷入“人治”的泥潭，很多事情并不是靠规章制度、靠流程来行事，而是靠指挥、靠命令来维持企业的运转。

而广州管理咨询公司龙狮不得不提醒的是，这种“人盯人”的制度，最大的缺陷就是造成企业运营模式的不可复制性，一旦企业老板出了问题，企业就可能偏离正轨，而且，如果企业做成了“一个人”的企业，那么这个企业是很难做大，很难做长久的。须知，一个百年企业，一定是靠流程、靠制度，也就是要靠系统来持续运转，只有依靠制度的力量，企业才能基业长青，才能做大做强。

那么，如何制定合理并且能够良性运转的制度呢，广州管理咨询公司龙狮认为，制度化管理要上升到企业文化的高度，制度的最终效力在于人的认同，也就是“员工的认可”，制度文化的效力点不在别处，而在人的心灵，所以，做好企业制度，就要把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，只有在两者之间达到某种艺术的平衡，才能确保制度合乎人心，能够得以发展。

具体说来，广州管理咨询公司龙狮认为，企业的制度化管理可以从以下几方面着手：

1、制度建立，须充分考虑其可行性和可操作性

在建立制度的时候，龙狮管理咨询公司建议，要充分考虑企业的实际情况和传统，要保证制度能获得大多数员工的认同和支持，便于制度的顺利推行与实施；另一方面，企业的制度并不是越多越好，也不是越严越好，关键在于制度是否可行，是否具有较好的可操作性，在建立制度时，还必须注意制度的量与度的问题。有些制度如果暂时推行不了，可先缓一缓，待制度本身具备了可行性和可操作性后再予以实施。

2、正确处理制度与情感人性之间的关系

企业的制度化管理必须与情感管理和情感交流融合在一起才能充分地发挥其作用。制度化管理使企业承担着更大的经营风险，而通过好的情感管理方式可以使这种风险降至最低，同时制度化管理的渗透又可使情感管理难以解决的权力失控问题得以迎刃而解。

3、制度出台的程序应公正和规范

制度管理如果没有一个公正的出台程序就有可能陷入强权管理范畴。可以说，制度文化

客观上排斥强权，主观上却又无时无刻不在倚重强权、彰显强权。但龙狮管理咨询公司在多年的实践中发现，企业制度建设中渗入强权成份的情况屡见不鲜。试想，朝令夕改、出口成规的情况，在多少企业真正得到了彻底根除?而且管理越不规范，这种情况就越严重，就越是与企业文化建设背道而驰。

4、制度制定一定要明确简明、具有可度量性

制度制定是否明确是能体现管理者水平的重要方面。执行目标本身一定要明确化、数量化，意思就是可度量、可考核、可检查，本身不能模糊，并且在制度内建立执行意识，让管理者作示范，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为管理执行意识中的一个重要组成部分。

5、增强创新意识，防止制度僵化

制度创新是企业增强核心竞争力的重要途径，也是激发员工创造性地开展工作的有效措施之一。因此，但龙狮管理咨询公司建议，企业在建立制度时，要为制度的健全与完善及持续改进留有余地，为制度创新搭建好平台。在实施制度化管理的过程中，必须随着企业的发展和环境的变化，及时对一些制度内容进行修改和调整，使企业的制度符合企业的实际情况并满足企业发展和环境变化的需要，从而增强企业的应变能力和市场竞争力。

6、制度的执行要严格平等

制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，制度的监督执行部门在企业中所处的地位不同，在执行制度时很难做到完全公正和无歧视性，往往会影响制度的效果，危及制度的最终目标，这时候，就需要企业高层领导的积极参与和强有力的支持推动，定期组织制度落实督导检查，确保制度在不同层面上得到有效落实。

总而言之，广州管理咨询公司龙狮想说的是，制度化管理其实就是企业文化建设中的“柔”与“刚”的平衡艺术，其核心在于从制度的制定到执行整个过程是否真正体现出了公正的内涵，是否体现了企业的根本需求。只有合理的平衡各方需求，并且执行到位，制度管理才能显现实效。

(相关网址链接：

广州营销策划公司： ；广州管理咨询公司：.cn龙狮网络营销公司：）

【更多精彩博文，请关注龙狮智业集团官方博客： 】

第三篇：加强企业的制度化管理建设的思考

萍乡广播电视大学专科毕业论文

加强中小企业的制度化管理建设 的思考

姓 名：

学 号：

专 业：

入学时间：

指导教师：

目 录

一、制度化管理的涵义 „„„„„„„„„„„„„„„„„„1

二、制度化管理对中小企业的重要性 „„„„„„„„„„„„1

（一）企业实现其发展战略目标是一个艰巨和漫长的过程。„„1

（二）企业做强做大后体现出来的越来越高的矛盾现状。„„„2

（三）管理者在管理中显现出自我意识和随意性特点 „„„„2

（四）企业文化是吸引人才的重要元素，是企业可持续发展的强劲动力 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

三、我国中小企业制度化管理之现状研究 „„„„„„„„„„2

四、企业制度化建设和管理问题分析。„„„„„„„„„„„3

（一）来之于制度本身 „„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）没有明确‘‘立法”.‘‘执法”主体.„„„„„„„„„3(三）来之于企业领导人.„„„„„„„„„„„„„„„„3(四)来之于企业管理层.„„„„„„„„„„„„„„„„„4(五)来之于企业的培训.„„„„„„„„„„„„„„„„„4

五、改进我国中小企业制度化管理建设的建议 „„„„„„„„4 参考文献：„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6

加强中小企业的制度化管理建设 的思考

【摘 要】：制度化管理，是当今世界最为流行、最为有效的一种管理方式，制度化管理是由粗放型“家长式”管理向精细化管理转变的必然选择，是由“人治”向“法治”的必然趋势。

【关键词】：中小企业；制度化管理；建设建议

制度化管理，是当今世界最为流行、最为有效的一种管理方式，制度化管理是由粗放型“家长式”管理向精细化管理转变的必然选择，是由“人治”向“法治”的必然趋势。有许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性,但是也有许多企业还处于有制度却形同虚设,制度化建设也只是保留在口头阶段.那么影响企业制度化建设和制度化管理的因素是什么,企业该如何进行制度化建设和制度化管理呢?

一、制度化管理的涵义

经济学家道格拉斯·诺斯在《经济史上的结构和变革》一书中认为，制度是“一系列被制定出来的规则、服从程序和道德、伦理的行为规范，其作用是提供人类在其相互影响中的框架，使协作和竞争的关系得以确定，从而构成一个社会特别是构成了一种经济秩序”。这意味着对国家来说，制度旨在规范人类的行为，从而创造一种正常的经济秩序；对企业来说制度是通过一系列政策法规、规章条例等法律关系，同时结合人的心理因素，构建一种企业制度化管理氛围，以此推动企业目标的落实和实现。制度化管理简单的说就是以企业制度为标准，把制度看成是企业的法津法规，在日常的工作当中，企业处处以制度为准绳，使工作流程化、标准化、透明化，促进员工不断提高工作效率。制度化管理是中小型企业迈向大中型企业、集团化公司的必经过程，是企业实现“法治”化的具体表现。

二、制度化管理对中小企业的重要性

关于制度建设在企业管理工作中的重要性，结合本人在企业工作与参与管理的一些经验，我认为：

第一、企业实现其发展战略目标是一个艰巨和漫长的过程。这个过程伴随着企业管理水平和运营状况的不断优化革新，是一个逐渐上升的循环。在循环优化过程中，制度建设工作固化企业已有的成功经验模式和优秀管理方法，为企业铺垫好上升“轨道”，确保企业各项管理工作依据即定的“轨迹”运行，最大限度避免偏离目标和规避风险。

第二、企业做强做大后体现出来的，是业务量日趋繁忙，管理流程逐渐复杂，对团队协作要求则越来越高的矛盾现状。任何组成部分的无序行动都可能导致整体运行效率的下降。在这种情况下，企业成员共同遵守管理规则和操作流程成为不可或缺的高效管理前提。制度建设工作正是通过对管理规则和操作流程的梳理与确定，在整个企业范围内传播统一的规则信息，并将其固化在企业成员的思想意识和工作行为中，从而为庞大的企业有机体的协调动作提供了保障。

第三、一些管理者受传统文化的影响，在管理中显现出来的自我意识和随意性特点相当明显，喜欢以个人为出发点的“潜规则”左右管理工作。突出的问题是：“潜规则”虽然灵活但也易多变，虽然简单但总失于庄重、稳健，在这种“人治”情况下，规范管理谈何容易？制度建设的目的之一，在于消除不利于企业发展的“潜规则”，把有利于企业发展的“潜规则”转换为企业成员都清晰了解、一致认同和共同遵守的明示规则，从而为实现真正意义上的规范管理扫清障碍，创造条件。

第四、企业文化是吸引人才的重要元素，是企业可持续发展的强劲动力。制度建设工作的过程，也是提炼、凝聚和固化企业优秀文化的过程，它使企业在急速的发展和多变的竞争中，保持着高度协调的发展动力和应变能力。作为塑造有形管理规则的制度建设工作，其实现成果总是有意无意地体现出企业文化的特征：企业的管理制度，总是体现着企业所有者对企业基本政策的取向，企业管理者对企业管理工作的自发诠释；通过制度执行和反馈，企业员工也会对企业文化具有相当的认知。文化通过制度反映出来，制度是文化的载体之一。

制度建设工作对于企业的重要性，还可以从上述四点以外的很多管理层

面继续发掘。深刻的理解和认知，恐怕只有善于思考的管理者心里最能够把握。当向即将走上管理岗位的人问一个问题：到任后需要马上展开的工作是什么时，我们往往听到相同的回答——完善管理制度，加强制度建设——从这个意义上说，制度建设的重要性不言而喻。

三、我国中小企业制度化管理之现状研究。

由于中小企业规模小、经营决策权高度集中、组织结构简单等特点，使其具备了经营灵活、反应迅速、能够及时适应市场等特点；但与此同时也存在着管理水平低下，效率偏低的特点。由于大部分中小型企业缺乏有效的、完整的内部管理制度，造成企业的经营稳定性差，经营管理也不够规范。目前中小企业在内部管理制度建设方面存在问题较多，主要表现在以下方面：

（一）制度不健全

企业内部管理制度的不健全主要表现在两个方面，一是缺乏相关的管理制度，二是虽有相关管理制度，但制度内容涵盖不全，达不到制度管理的作用。我查阅资料找到一份河北省中小企业的随机调查结果，调查显示，河北省中小企业中的大部分企业仅仅在员工考勤制度、奖励制度、财务制度方面有较详细的规定，而在企业销售制度、人事招聘管理、人事分工、职工培训、广告策划、办公室管理等方面不够完善。

（二）执行不力

一些中小企业建立了规章制度，甚至每个科室、部门都有一套成型的管理制度，看起来比较规范，但在执行上，往往变成了一纸空文。有些家族式民营企业，企业规模小，经营业务比较简单，员工也较少，企业日常管理往往采用“家长式”管理方式进行，供产销各项活动以家长的意志进行，如果家长能力强，则企业管理比较好，如果家长能力稍差，或工作任务太重，则往往忽略管理，给企业的健康有序运行和良性发展带来隐患。

（三）时效性滞后

中小企业往往是成长较快的经济体，虽然一些企业在长期的生产经营实践中形成了一套科学完整的管理制度体系，在当时的历史条件下对企业的发展起到了积极的促进作用，但随着时间的推移，企业的规模的扩大和外部环境的变化，企业的内部管理制度也势必出现一些不适应的问题，对企业的正常经营活动造成不

利影响。

四、企业制度化建设和管理问题分析。

由上分析可知，影响企业制度化建设和管理的因素主要如下:

（一）来之于制度本身: 1.没有对制度进行指导和制约的‘‘根本大法”.2.制度本身没有成为一个体系,各个制度没有明确的效力规定.3.新旧制度相互重叠,相互冲突,相互矛盾,导致无法执行.4.只有实体制度,没有保证制度实施的程序制度.（二）没有明确‘‘立法”.‘‘执法”主体.有的企业没有明确企业的制度管理部门,而且制度到底有谁来制定,有谁来监督执行也没有明确部门.这样就不可避免出现各个部门在制定本部门的制度时不是站在企业的角度和其他部门的角度而是站在本部门的角度去制定制度,就会出现同样的事情不同部门所制定的制度却相差甚远,当然各个部门在本部门内部来执行本部门制度还可以,但是一个事情一旦跨部门就麻烦了,因为没人要知道依据那个制度执行合适.(三）来之于企业领导人.如果企业领导人对企业的制度化建设和管理不去重视,企业的制度化建设和管理恐怕就很难开展.(四)来之于企业管理层.许多企业的管理层满足于自己出口就是金口玉言,制度就是自己讲什么就是什么.认为企业进行制度化建设和管理就是对自己权利的限制.(五)来之于企业的培训.有的企业虽然花费巨大的人力物力建设成了一套完善制度,但是却不对员工进行培训,只是等出现了问题才想起来搬出制度,把制度当做了救火工具.五、改进我国中小企业制度化管理的建议

那么，什么样的企业管理制度才是一个完善的企业管理制度呢？

首先，一个完善的企业管理制度必然是适应企业的实际和所处的社会环境。因为只有适应了企业的实际和所处的社会环境，企业管理制度才能够得到准确的执行，才能够真正全面有效的规范和约束企业各项资源的应用与配合。

其次，一个完善的企业管理制度必然是刚柔相济的。它既要能强制性的规范和约束企业的日常行为，确保企业日常运转的稳定与有序；又要能维持企业的活

力，激发企业员工的主动性和创造力，提升企业运转的效率。

再次，一个完善的企业管理制度必然具备自我执行的功能，它要能够激励和迫使企业员工积极主动的按照企业管理制度的要求去执行。

最后，一个完善的企业管理制度必然具备自我完善的功能，它要能够根据实际的执行情况和所处社会环境的变化，自动的调节和完善企业管理制度的相应条文，保持企业管理制度刚与柔的动态平衡。

从上可以看出，依照传统的观念、自上而下的方式制定的企业管理制度，无论企业采取什么样的方式去执行，在当前这样的社会环境中都无法有效的发挥其规范和约束作用。造成企业各项资源在实际的应用与配合中出现严重的内耗、产生极大的浪费，严重的影响企业的生存与发展。这也充分的说明按照传统的观念、自上而下的方式建立起来的企业管理制度已经不再适应企业的实际需求和当前的社会环境。所以，要想在现代企业中建立起一个完善的企业管理制度对企业各项资源的应用和配合作出最合理的规范和约束。就不能再沿用传统的观念来指导企业管理制度的实际建设；而是要先转变企业的观念，以新的视角来建立企业的管理制度。因为是观念决定着行为，行为决定了结果。那么，要以什么样的观念来指导企业管理制度的实际建设呢？

在当前这样的社会环境中，平等、共赢才是现代企业管理制度建设最佳的指导思想。

虽然企业管理制度是一个系统、复杂的过程。但是，在企业确立了企业管理制度建设的指导思想之后，就可以按照以下步骤来建立一个完善的企业管理制度。

第一步、企业需要先对企业的实际情况和所处的社会环境进行一个系统、全面的分析。找准企业和员工利益的诉求点，明确企业与员工的权利和义务。并针对性的拟定制度条文来强制性的规范和约束企业和员工的日常行为，保障企业和员工的基本利益。稳固企业管理制度的根基，才能提升企业管理制度的可执行性。

第二步、企业需要从企业的定位、所处行业情况以及客户需求等多方面综合分析，构建清晰明了的职能分工体系和相应的工作流程，并对企业各部门的职能、岗位要求作出系统详尽的说明。确保企业管理制度主体框架的合理和完整。

第三步、就是要在主体框架上建立具体的制度条文。这样的制度条文可分为

两类，一类是针对具体工作岗位的，另一类是针对工作流程的。它们在具体的制定上还是存在一定的差异的。

制定对工作流程进行规范和约束的管理制度条文。首先需要确定工作流程的类型。是部门内的工作流程，还是跨部门的工作流程。对于部门内的工作流程，由于同处一个小利益体，往往只需按照具体岗位的管理制度条文来执行即可保证工作流程的高效有序的运行。而对于跨部门的工作流程，由于涉及的利益体较多，此种管理制度条文的制定就显得较为复杂。但是，只要遵照平等共赢观念的指导，从平衡部门间的利益出发就可以轻易的制定出合理、刚柔相济的管理制度条文。先要明确各部门在工作流程中的地位和工作职责；其次，就是要具体规定各部门对流程指令的响应时间和完成的效果与期限；再次，需要有具体的措施来保证和激励流程指令的有效完成，既要具有强制性的措施来保证各部门及时准确的完成相应的流程指令，又要具有激励的措施来促使与其利益相关的其它部门会积极主动的去推动流程指令的完成。

第四步、对管理制度条文的实际执行效果要建立一个具体量化的评估标准，当执行效果达不到这一标准，或是企业与社会环境发生变化时，都要有具体的措施来确保企业能够及时的进入管理制度的修订程序，自动的完善企业的管理制度。

随着市场竞争的日益加剧以及知识经济的到来，企业管理已由传统的“人治”化管理进入了现代化、法制化、信息化管理的新阶段，我国中小型企业在创业初期应尽可能从“人治”化管理向“法治”化管理不断靠拢，不能急于求成，也不能流于形式，企业管理者要从思想上认识到在企业管理制度上决不会存在一劳永逸、一蹴而就的事情，要不断地追求能够使企业提高盈利能力、提高核心竞争力的最佳管理模式，要契而不舍地加强企业制度化建设，营造良好的制度化管理氛围，使企业在可持续发展的道路上健康发展。

参考文献：

[1] 诺斯.经济史上的结构和变革[M].北京.商务印书馆.1992.[2]范继荣： 《转轨时期中国企业制度化管理问题探析》.《广西民族大学

学报》,2006

[3] 喻婷婷：《行政伦理制度化》.经济期刊《消费导刊》,2010

[4]谢健：《民营中小型企业制度创新》[M].北京.新华出版社,2002

[5]滕晓丽：《中小企业管理制度精细化设计全案》.人民邮电出版社,2010

第四篇：战略管理制度化建设探讨(定稿)

战略管理制度化建设探讨

摘要：战略管理制度化建设能够让企业内部的多种因素达到平衡，对企业的发展有着极大的促进作用。而对于一些企业，由于没有明确的管理制度，因此在发展中在很多地方出现问题，这样的情况下造成了很多不必要的损失。针对这样的情况，笔者认为需要对当前企业的战略管理制度化建设进行讨论，对企业需要采取制度进行探索和研究，这对于企业的发展有着重要的推动作用。

关键词：传略管理；制度化；建设

在社会经济飞速发展的今天，商业竞争空前激烈，在这样的竞争环境下，企业需要在竞争中找准自己所处位置，努力的在竞争中完善和发展自己，通过不断地自我完善实现自身的价值，探索出适合企业发展的商业模式，从而使企业保持自身的竞争力，在竞争中保持活力。在企业的发展过程中，企业管理作为重要的一部分已经成为了制约企业发展的重要因素，从长时间的发展中我们看到，现如今平衡计分卡管理制度凭借自身的优点，已经成为了众多企业管理企业的重要制度。

一、责任部门

企业需要在内部设立管理部门，具体的人员结构分为：

战略管理部总监，战略管理部总监的主要职能在于对BSC管理体系进行设计，并通过与企业高层的沟通最终完成对管理体系的制定。战略管理部总监需要有较强的管理能力，对企业内部有较深入的了解。

战略管理部主任，战略管理部主任是BSC管理体系的改善者和维持者，其需要充分的对企业员工的意见进行调查，结合相关意见对管理体系进行改进。战略管理部主任需要有较强的沟通和组织能力，对BSC有较好的了解。

绩效管理岗，绩效管理岗员工主要负责对员工的工作计划进行设定，并及时更新制度的改革内容，让员工们对制度有更快更好地理解。这需要绩效管理岗的员工有较强的实践能力，将其对管理体系的理解表达出来，让其他员工明白。

BSC管理岗，BSC管理岗员工的主要职能是对各种制度和体系进行设计和评估，出席BSC的相关会议，这需要BSC管理岗的员工有较强的沟通能力，对企业出现的问题能够迅速的调节。

部门BSC主管，部门BSC主管的职责在于维护该部门的BSC的正常运转，将

自己部门的情况如实反映给上级，并将上级的思想积极的传达给下级。这就需要部门BSC主管有良好的沟通能力，并能够处理好上下级之间的关系。

二、职责

战略管理办公室对于企业内部十分重要，其相当于企业发展的大脑，战略管理办公室对发展的制度、目标等方面进行制定，领导和管理企业内部员工，让所有人各司其职，通过共同的努力来促进企业的发展，战略管理办公室的主要职能在于：

(1)对企业的目标进行制定，并在实践过程中不断的对其进行改善；(2)保证公司的目标任务分配到各个部门；(3)保证职能部门与业务部门的战略与平衡计分卡制度正常的运行；(4)对资源进行恰当的分配；(5)对管理机制进行制定，并用统一的制度要求各部门；(6)确保管理制度的可行性和时效性；(7)与员工保持良好的交流，及时了解员工想法；(8)对绩效高的个人进行奖励，保持员工们良好的竞争环境；(9)对过去的业绩及时总结；(10)对于企业内部存在的不足及时调整(11)保证各部门的执行结果与部门绩效评估真实有效；(12)建立动态战略管理制度。

三、流程

战略管理流程是一个循环的管理模式，需要每年对其进行总结和制定，根据当年的情况对其进行改善。其一般分为以下几个阶段：企业整体战略规划阶段、各部门的协调阶段，企业预算阶段、各部门员工计划制定阶段、总结阶段。

在企业整体战略规划阶段，企业的高管部门的管理人员需要对企业在过去一年中战略的实施情况、取得效果方面进行总结，并对企业在下一年中的整体战略目标进行规划，在一些方针制度上要考虑其是否符合公司的发展，并进行适当的完善和修改。

在各部门的协调阶段，企业的各部门需要围绕企业的整体计划对部门内部需要负的责任进行确认，对在新的一年中部门在企业内部所发挥的作用进行规划，并对部门的需要的资源进行描述。在此基础上，确定新一年的部门层面的战略图和平衡计分卡，该阶段建议安排在第三和第四季度进行．

企业预算阶段，公司的个高管人员需要对各部门的预算进行汇报，并对汇报的预算进行考察和核实，在核实的基础上对所有部门的预算进行总结，从而

制定出企业的预算。

各部门员工计划制定阶段，此阶段是对企业预算阶段的进一步划分，部门员工需要对自己在新一年中所要做的事情就行了解和规划，让自己有目的的进行工作。此外，需要确定新一年每个员工的个人层面的战略图和平衡计分卡。

在最后的总结阶段，企业的各层次的管理人员需要集中进行会议，分析在过去的一年中企业发展的优势和不足，分享部门的管理经验，对新一年中各部门的任务进行汇报。

相信通过以上五种阶段，企业对自己在过去一年中的长处和不足有了更深入的了解，对企业的发展前景和目标有了更好的认识。各部门之间能够明确自身职责，保证了企业各部门能够共同发展。相信通过中科学的管理和执行制度，企业能够在激烈的竞争中占有自己的一席之地，保持迅速的发展势头，在不断的发展中逐渐的完善自己。

参考文献：

[1]杨鑫,金占明.从个体特征到企业绩效——战略管理研究路径解析[J].管理学报.2011(02)

[2]王铁男,陈涛,贾镕霞.战略柔性对企业绩效影响的实证研究[J].管理学报.2011(03)

[63汪秀琼,吴小节,蓝海林,宋铁波.企业战略管理研究新进展——基于制度经济学和组织社会学制度理论的视角[J].河北经贸大学学报.2011(04)

第五篇：企业作风建设应制度化

企业作风建设应制度化

张玉洁

作风是个人或组织在工作生活中一贯表现出来的态度和行为，是企业职工立德、立言、立行、立身之本，是道德修养和思想境界的综合体现。在一个企业，个人的作风，不仅代表了自己的素质，更反映了组织的形象。形象来自作风、作风来自管理；管理决定作风，作风体现形象，形象促进管理。企业作风的好坏，直接关系到公司的形象，关系到公司党委重大决策的部署和落实，关系到公司各项工作目标的实现。

借集中整改之利，收长期管理之效，是机关作风建设的最终目标。要坚决防止和克服那种认为企业作风整顿只是搞形式、走过场的想法，在思想上摆正位置，在实践中改进方法，坚持真改而不假改，实改而不虚改，使企业作风建设工作不断取得实质性的效果，把企业作风建设逐渐推上制度化、规范化的轨道上来，不断取得成效。加强企业作风建设重点做好以下工作。

一是加强思想教育，进一步提高员工的思想认识。组织企业人员认真学习公司的工作会议精神、企业文化和公司优良传统，同时采取多种形式，广泛宣传发动，大力宣传这次企业作风建设工作的重大意义和深远影响，促使企业工作人员充分认识到转变企业作风、树立公司良好形象、构建和谐企业等方面的重要意义，增强纪律观念、责任观念、大局观念、形象意识、服务意识，并明确转变作风、提高工作水平的有关要求。

二是加强调查研究，找准差距，积极改进。企业以部门为单位，组织员工认真开展调查研究，充分挖掘目前企业作风方面存在的突出问题，查评自身的思想观念、工作能力、质量、效率、规范，并分析原因，有针对性地制定措施加以改进。要把查评问题作为作风整顿的关键环节，针对查评出来的问题，逐条逐项细化到人，明确整改时间，明确整改要求，认真整改落实。

三是加大培训力度，提高素质，增加技能。提升企业员工的素质是提高工作能力和水平的关键。今年公司将举办系列培训和讲座，帮助企业工作人员掌握必备的知识，提高工作的技能和技巧。

四是加强督促检查，强化落实，务求实效。为确保企业作风建设取得明显实效，公司将采取强有力的措施，加强企业作风建设的督促检查。根据公司的有关规章制度，企业作风建设领导小组办公室将对各部门的劳动纪律进行检查，对违反公司规章制度、部门之间推诿拖拉、不及时答复基层单位请示、不及时办理合同协议、举止行为不文明等影响公司运作、影响公司形象的现象及责任人员进行通报批评。检查结果将与部门绩效挂钩。设立公开监督平台和渠道，发挥公司基层单位、广大员工及合作单位的监督作用，鼓励大家向企业建设提合理化建议，并组织基层单位对企业作风建设开展专项评议活动。

五是建章立制，务求实效，建立长效管理的工作机制。逐步配套完善各项制度，从制度上保证作风建设的有效性、规范性和长期性。对制度不健全的，要迅速修编修订；制度完善的，要在抓落实上下功夫，严肃纪律，按章办事，确保制度的权威性和严肃性。坚决避免整改时“一阵风”，整改后又“反弹”的现象。在活动进行中要不断总结，将企业作风建设中形成的行之有效的方法和措施规范下来，形成制度以推动企业作风建设的深入开展。