北京商界黄埔创新咨询公司：企业创新管理的阶梯

第一篇：北京商界黄埔创新咨询公司：企业创新管理的阶梯

北京商界黄埔创新咨询公司：企业创新管理的阶梯

(一)模仿创新

模仿创新是指企业通过学习模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸收成功的经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上改进完善，进一步开发。对于面广量大的中小企业来说，应该从模仿创新开始，踏踏实实地进行技术积累、消化、吸收和“二次创新”，以逐步培育出一支善于创新的人才队伍，不断增强自己的研究开发实力。大量事实表明：模仿创新是中小企业以最小代价、最快速度追赶世界先进水平的现实途径，是最终实现自主创新的必经阶段。历史上，美国工业的发展正是得益于对欧洲国家先进技术的模仿创新；日本战后经济振兴的奇迹正是得益于对世界发达国家，尤其是美国工业技术的模仿创新；韩国也是通过模仿创新，迅速改变落后面貌，一跃进入新兴工业化国家行列的。根据清华大学经济管理研究创新调查，我国企业特别是小型企业采用模仿创新战略的占绝大多数。另据中科院政策与管理研究所1994年对全国大中型工业企业的10％抽样调查，在1884家企业的1600项创新项目中采用模仿跟踪创新战略的占80％以上，可见模仿创新对现阶段我国工业企业具有普遍意义。

(二)自主创新

自主创新是指企业通过自身努力，攻破技术难关，形成有价值的研究开发成果，并在此基础上依靠自身的能力推动创新的后续环节。完成技术成果的商品化，获取商业利润的创新活动。自主创新是当今世界上许多著名企业推崇的创新战略，具有三个显著的特点。其一，核心技术的自主突破。核心技术或主导技术应该是由企业依靠企业自身力量，独立研究开发获得的。其二，关键技术的领先开发。新技术成果具有独占性。自主创新企业必须以技术率先性作为努力追求的目标。其三，新市场的率先开拓。

自主创新对企业成长具有重要的意义。第一，自主创新是市场竞争力的有力武器。自主创新首先在技术方面具有较强的壁垒，这是由于新技术的解密、消化、模仿需要一定的时间，而从投资到形成生产能力，发展成为较强的竞争者也需要一定的过程。专利制度从法律上确定自主创新者的技术创新地位，保护自主创新者的权益。因此自主创新企业能在一定的时期内独占某项产品或工艺的核心技术，使自己在竞争中处于有利的地位。具有强大实力的企业如能利用自身优势自主开发创新，则可在一定程度上控制新兴产业的发展，奠定自身在该产业的领袖地位，从而获得极大经济利益，并促进企业的进一步成长。第二，自主创新一般都是新市场的开拓者和营销网络的率先建立者，在产品投放市场的初期，自主创新企业可获得大量的垄断利润。通过转让新技术专利和技术诀窍，也可获得相当可观的收入。没有停止前进的行业，只有停止前进的企业；市场环境严峻，创新者生存。企业转型时期各企业咨询服务：战略咨询、商业模式咨询、管理咨询、营销咨询如何更有效地支持企业发展腾飞？

北京商界黄埔创新咨询公司（）专注于商业模式创新咨询、战略转型升级创新突破、管理创新咨询、营销创新咨询等创新咨询研究与实践，已成功为国内诸多一流企业提供系统有效的创新咨询与培训辅导，且效果显著。战略升级、商业模式创新、管理创新、营销创新，商界黄埔创新咨询公司用系统科学的创新智慧助您腾飞。

第二篇：北京商界黄埔创新咨询公司：管理创新咨询诊断

北京商界黄埔创新咨询公司：管理创新咨询诊断

北京商界黄埔创新咨询公司（）提供管理诊断咨询服务，企业在长期运作与经营过程中，经验得到不断的沉淀、积累，逐渐形成企业在运作中处理同类问题的非标参照依据。而这些参照依据随着时间的推移，与企业经营环境的实际出现差异或已经不再能够完全适应企业经营的实际需要，近而逐渐成为企业运转、发展的阻碍因素。作为企业领导者本身，长期陷于企业具体工作中，对于跳出企业的局限去客观的审视企业在运营中存在的漏洞与缺陷存在一定的难度。

而企业的发展中，各类资源在不断的增加，包括人力资源、物质资源、资金资源等均在不断的累积中，而各项资源匹配只有达到合理的前提下才能使其完全发挥作用。但在领导者的实际管理中，大部分注意力集中在企业日常工作的处理，例如为保证某项工作的展开，达到某个目标而倾注企业各项资源，但为其配置的资源是否合理、恰当则很容易被忽略，近而造成配置的资源远远高出实际所需，从而形成资源的浪费，经营成本的上升；或者资源配给不足，使目标实现难度增加，近而影响下阶段计划的实施。无论是资源配给过剩还是不足，都将使企业资源应用有效率降低，并且使企业运营风险相对增加。

另外，从职能结构与组成方面而言，由于整体环境的变化，具体事务也在不断的增加，这就使各职能部门的工作职能范围也应有所调整，但新事务、新问题不断出现，且在处理时大多作为临时任务安排在某部门中，久而久之被默认为该部门的职能之一，但在实际业务处理时往往又存在瓶径，使整体业务流程运转不畅，造成整体的运转效率下降。而作为咨询公司，身为企业外部人员，在对企业运营与管理状况进行调研后，根据调研所得信息、数据等，辅助企业领导者跳出企业运营中具体事物的限制，从而清晰的看到企业在运营管理中的不足，发现企业运营中各项资源的匹配、整合与应用的缺憾，并发现企业资源深层发掘潜力与合理配置的渠道与方法，使领导者能够在此阶段对企业资源加以充分认识，近而对其进行合理调整与匹配，重新整合后使各资源均能够得以充分发挥，从而成为企业成长的动力基础。并且在合理资源配置的基础上提出对企业职能组成的调整建议，使业务处理更为流畅，提高整体运转效率。

企业经过多年的经营与发展，随着自然发展形成了一套自有的管理系统，而其中不乏不科学因素在内，从而不同程度影响了企业的进一步发展，由于企业自身一直采用现行管理办法，难以发现其中的弊端，而在追求提高效益的同时，又难以找到切实可行并能够取得高效益的途径。因此，我们为企业实施管理诊断的目的就是帮助企业发现与寻找现有管理系统中不完善并急需改善的方面与改善的渠道。我们的管理诊断大至分为以下几个步骤：

准备阶段是在进行企业调研前，对企业信息进行初步的了解，并根据企业提供的组织机构图，安排对企业各职能部门及重要组织机构的调研时间，并提出配合人员要求，以便企业及时安排，提高调研效率及信息获取量，增强调研分析结果的有效性及建议的针对性。

实施阶段是企业调研诊断的实际操作过程。包括内部调研及外部调研两部分。调研中将对企业内部各职能部门管理层人员及部分基层员工代表进行访谈，同时对企业内部资料进行调阅，以获取企业历史信息，便于从多角度了解企业目前管理状况及管理漏洞。在企业外部调研中将对企业在不同环境中所处的竞争状态进行分析，与内部调研时所得信息相结合，提出有效的管理改善建议。

分析与汇报阶段是对整个实施阶段的终结，也是诊断结果分析与得出的重要部分。在本阶段，将对调研所提信息进行充分的分类归纳及分析总结，以看清目前在企业管理中存在的弊端与不良之处，同时提出有针对性的改善建议。在完成结果分析工作后，将就分析结果及调整建议向企业领导层进行详细的汇报与讲解。

第三篇：北京商界黄埔创新咨询公司：电商价格战引发商业模式创新

北京商界黄埔创新咨询公司：电商价格战引发商业模式创新

与上世纪90年代的传统家电价格战相比，以京东为首的电商系价格战，是针对商业流通而非一般制造业发起的，带来的必将是商业模式和消费习惯的变革。

目前，很多中国企业还在沿用压低成本及牺牲其他企业利益攫取更大市场份额的传统方式搞经营。在价格战中苦苦“浴血奋战”的各路商业豪杰，更应该立足创造良性竞争的新商业模式，不断拓展各自企业的经营领域和整个价值链的范围。

由京东商城挑战苏宁、国美而打响的本次电商价格战，可谓一场电商与传统渠道商的较量。它将给传统零售商业模式带来什么？

与上世纪90年代的传统家电价格战相比，以京东为首的电商系价格战，是针对商业流通而非一般制造业发起的，带来的必将是商业模式和消费习惯的变革。一种新型的商业运作模式，必然会在发展中对传统的商业运作模式产生冲击。1978年至1993年，以个体经济为特性的“路边摊”盛行；1993年至2008年，商厦模式兴起，逐渐形成以多元综合为特性的门店销售模式；而2008年之后，网络销售成为新生事物，经过数年来的迅猛发展，如今已开始抢占商厦模式下的市场份额。

据悉，2011年9月，太平洋百货宣布，因无法应对上涨的租金，其位于北京三里屯黄金地段的太平洋百货盈科店正式关张；今年5月，上海第一百货淮海店关门停业；8月，位于四川北路南段的春天百货商场关闭„„这些曾经辉煌一时的百货店之所以选择悲情离场，除了租金上涨这一主要原因之外，一个导火索就是外来电子商务的巨大冲击。至此，传统零售关系发生了很大的变化。

尽管中国的电子商务已经迅速发展起来，但一直没有形成具有真正竞争力的商业模式，价格战成了电商之间争夺份额和市场地位惯用的撒手锏。相形之下，电商的业绩状况不容乐观。京东作为行业龙头，8年来年年亏损。一边是亏损，一边却是不断爆发的价格战，背后的逻辑非常简单。京东的目的就是希望通过价格战把竞争者彻底拖垮，不惜以亏损换市场份额，不惜以亏损赢得未来的市场地位。用京东掌门人的话来说，现在还不是赚钱的时候，一切要等将竞争者削弱至无形后再见分晓。

对于一个缺乏可持续健康发展生态链的产业而言，除了价格战之外，似乎并没有太多的选择。打价格战可能死，但不打价格战一定死。当然，任何一场战争，需要有人为此埋单。对于京东而言，费用的提供者是京东的战略投资者，而苏宁也刚刚在资本市场完成了增发，并且还要发行债券。

电子商务在中国刚刚起步，整个市场的空间相当大，“蛋糕”本身可容纳的消费规模足以养活很多不同形态的销售企业，没必要通过你死我活的战争来赢得市场份额。根据艾瑞咨询的统计，2011年，中国网络购物用户规模达1.87亿人，占中国PC网民的41.6%，但与发达国家相比，我国网络购物的渗透率仍然较低，2010年，韩国和美国网购用户占其国内网民的比例分别为64.3%和66%，明显高于我国网购用户规模。这么一个庞大的市场，靠京东一家，甚至靠几家都是无法满足的。严格来说，所谓的电子商务就是互联网对传统商业的改造，互联网冲击的第一步是广告，第二步是销售，第三步是物流，第四步是存货管理，第五步一定是供应链，真正的电子商务一定是端对端的把整个供应链平台都运转于互联网之上，这才是成型的电子商务，它意味着整个价值的重新创造。

中国的电子商务发展到今天，最常见也最不合理的是恶性价格竞争，以及一些投资者对这种恶性价格竞争的纵容。这只能进一步促使电商企业无法将更多的精力投入到打造独立的商业模式和培育真正的核心竞争力上。因为我国实体商务从整体上，还没有摆脱以做大为追求、以价格战为手段、以粗放经营为特色的传统流通模式，这恰恰与电子商务的核心价值相背离，违背自身本性，这是天猫、京东、苏宁电商价格战背后看不见的那只手。

商业模式是企业市场价值的实现模式。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新。然而，美国管理协会近期的一项研究表明，全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。随着全球化、信息化、市场化不断深入，传统商业模式受到了前所未有的挑战，创新商业模式势在必行。目前全球市值最高的苹果公司就是采用新商业模式的典范，苹果创新的商业模式不仅给公司自身带来巨额回报，同时也让整个价值链的各个环节都能有收益。

目前，很多中国企业还在沿用压低成本及牺牲其他企业利益攫取更大市场份额的传统方式搞经营。在价格战中苦苦“浴血奋战”的各路商业豪杰，更应该立足创造良性竞争的新商业模式，不断拓展各自企业的经营领域和整个价值链的范围。目前来看，线上很难完全取代线下，唯有将线下和线上相结合，实现信息、采购、物流、配送、仓储、体验和供应链合作等资源共享时，一种具有真正价值和竞争力的零售企业发展模式才有可能横空出世。

没有停止前进的行业，只有停止前进的企业；市场环境严峻，创新者生存。企业转型时期各企业咨询服务：战略咨询、商业模式咨询、管理咨询、营销咨询如何更有效地支持企业发展腾飞？

北京商界黄埔创新咨询公司（www.bmaw.net）专注于商业模式创新咨询、战略转型升级创新突破、管理创新咨询、营销创新咨询等创新咨询研究与实践，已成功为国内诸多一流企业提供系统有效的创新咨询与培训辅导，且效果显著。战略升级、商业模式创新、管理创新、营销创新，商界黄埔创新咨询公司用系统科学的创新智慧助您腾飞。

第四篇：浅谈企业创新管理

现代企业管理论文

——浅谈企业创新管理

学院：动物科技学院

专业班级：09级动检一班

姓名：吴兴利

学号：20090328

浅谈企业创新管理

姓名：吴兴利学号：20090328

学院:动物科技学院专业：动物检疫班级：09级一班

关键词：创新定义特点种类方法

江泽民同志指出：现在我们更应十分重视创新。要树立全民族的创新意识，建立国家的创新体系，增强企业的创新能力，把科技进步和创新放在更加重要的战略位置。

美国著名经济学家熊彼特（Joseph Schumpeter）认为，资本主义经济的最本质特征就是创新，资本主义不断突破自身的各种局限性和经常发生的经济危机，其最主要原因就是资本主义经济的自发创新的机制。

纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。许多企业之所以失败，就是因为他们做不到这一点。

所以，创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。什么是创新

创新，也叫创造。创造是个体根据一定目的和任务，运用一切已知的条件，产生出新颖、有价值的成果（精神的、社会的、物质的）的认知和行为活动。按照管理大师熊彼特的理论，创新是生产要素的重新组合，包括5个方面内容：（1）引进一种新产品（2）采用新的生产方式，（3）开辟新的市场（4）开辟和利用新的原材料，（5）采用新的组织形式。

其实，还应包括观念和思维的创新。这是最重要的。中央党校有位教授在总结深圳特区之所以能取得今天的成绩首先归功于制度的创新。如果没有特区拓荒者的观念创新，就不可能有制度的创新，更谈不上深圳的惊人成就。

创新的特点

创新的最主要特点是新颖性和具有价值。

1、新颖性。新颖性包括三个层次：（1）世界新颖性或绝对新颖性（2）局部新颖性（3）主观新颖性，即只是对创造者个人来说是前所未有的。

2、具有价值。这个特点与新颖性密切相关，世界新颖性的价值层次最高，局部新颖性次之，主观新颖性更次之。

创新的分类

提起创新，人们往往联想到技术创新和产品创新。其实创新的种类远不止这些。创新主要有七种：（1）思维创新，（2）产品（服务）创新，（3）技术创新，（4）组织与制度创新，（5）管理创新，（6）营销创新，（7）文化创新。下面逐一介绍。

思维创新

这是一切创新的前提。任何人都不要封闭自己的思维。西方有人召开头脑风暴会，就某一问题提出解决办法（注意），定的目标是1小时内想出100个。原来以为至多能想出50个，结果却是103个。

若思维成定势，就会严重阻碍创新。有些政府部门或国营企业提出，不换脑

筋就换人。就是这个道理。有的公司不断招募新的人才，重要原因之一就是期望其带来新观念、新思维，不断创新。国外近年来还出现了思维空间站，其目的就是进行思维创新训练。97年麦肯锡帮助平安进行改革时震动很大。当时遇到的困难主要是思维方面的。下面的案例对我们颇有启发。

谁接董事长的班？

董事长年事已高，想找人接班，可又拿不定是让位给大儿子还是二儿子。董事长突然有了主意，他告诉两个儿子：前边有两匹马，黑的是大儿子的,白的是二儿子的，谁的马最后到达终点，就由谁来接班。大儿子听后在考虑如何比慢，而二儿子却飞身跨上黑马，迅速赶往终点。结果是二儿子最终接了班。产品（服务）创新

对于工业企业来说，是产品创新。对于金融服务而言，主要服务创新。手机在短短的几年时间已从模拟机→数字机→可视数字机→可以上网的手机。手机的更新演变生动地告诉我们产品的创新是多么迅速而高级。

技术创新

就一个企业而言，技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。，我们在此很想介绍一下世界最大零售企业沃尔玛(Wal-mart)的技术创新。沃尔玛1985年启用Hughes Network Systems 六频道人造卫星。老板Sam Walton通过录像带可以同时对所有员工讲话作培训，每一家分店都与阿肯色Bentonville总部相连，分店的温度、销售业绩、顾客的停留时间、购买行为模式等信息统统汇集到总部。沃尔玛还是世界上第一家试用条形码即通用产品码(UPC)技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50，故所有Wal-mart分店改用条形码系统。

组织与制度创新

组织变革和创新的理论基础是系统理论、情景理论和行为理论。系统理论--组织是一个开放、有机和动态的系统，由三个子系统组成，即技术系统、管理和行政系统、文化系统。其特点是相互联系，一处改变，其他会跟着改变。典型的组织变革和创新是通过员工态度、价值观和信息交流，使他们认识和实现组织的变革与创新。情景理论--在企业中没有一个一成不变、普遍适用的最好管理理论和方法。行为理论--企业中人的行为是组织与个人相互作用的结果。通过企业的组织变革和创新，改变人的行为风格、价值观念、熟练程度，同时能改变管理人员的认识方式。

组织与制度创新主要有三种：

1、以组织结构为重点的变革和创新，如重新划分或合并部门，流程改造，改变岗位及岗位职责。调整管理幅度。

2．以人为重点的变革和创新，即改变员工的观念和态度，知识的变革、态度的变革、个人行为乃至整个群体行为的变革

3．以任务和技术为重点，任务重新组合分配，更新设备、技术创新，达到组织创新的目的。

管理创新

前面提到，世上没有一个一成不变、最好的管理理论和方法。环境情境作为自变量，管理作为因变量。Intel总裁葛洛夫(Andrew Grove)的管理创新：（1）产出导向管理--产出不限于工程师和工厂工人，也适用于行政人员及管理人员；

（2）在Intel，工作人员不只对上司负责，也对同事负责：打破障碍，培养主

管与员工的亲密关系。有人把管理创新划入组织与制度创新之中。

营销创新

营销创新是指营销策略、渠道、方法、广告促销策划等方面的创新。马总的报告《平安新价值管理文化--以价值最大化为导向完善平安企业文化》中提到的彼得·沃首创保险电话直销。上海寿险提出营销文化的概念。重庆产、寿、证联袂进行交叉销售，并创办客户学校，为客户和准客户提供综合服务。通过文化促销，重庆产险获承保一家美资电厂。Avon的直销和Amway的传销皆是营销创新。文化创新

文化创新是指企业文化的创新。以价值最大化为导向的平安新价值管理文化就是创新。

如何创新

首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。前面介绍的七种创新，缺一不可，是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。平安将创新作为企业价值观之一，平安团队价值观--团结、学习、活力、创新；平安经营理念--人无我有、人有我专、人专我新、人新我恒。

其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。

第三，公司在资源配置上要倾斜。创造本身需要投入，产品创新和技术创新更需要大投入，国外公司的产品研发费用每年动辄数亿，数十亿美金。为了开发unit-link，平安专门成立了项目小组，先后花巨资聘请国外精算师和咨询公司参与。巨人集团的脑黄金生物制品的失败在很大程度上是由于其投入不足。建立创新激励机制也需要投入。比如为训练员工创造力所花的费用。

最后，加强创新方面的训练，提升创新技能

创新能力并不是天生的，在很大程度上取决于后天的学习和训练。重要创新工具和方法

1、头脑风暴会系列(A·奥斯本所创)

规则：5-10人，其中一人为主持人，1-2名记录员（最好不是正式参加会议的人员），人人参与；会议时间为1小时之间，地点不受外界干扰，自由奔放，严禁批判（延迟评价原则），求数量，善于利用别人的想法开拓自己的思路。试验：在1000多公里外的电话线被雾淞所损害，无法进行远距离通讯联络，怎样在最短时间内修复。参与者为飞行员，他们想到第36个主意才是使用直升机。

2、头脑风暴会的几种变异形式：

A、默写式头脑风暴法（鲁尔巴赫所创)6(人)3（个主意）5（分钟）法（用卡片）

B、卡片式头脑风暴法

(1)CBS法（日本人创）--最初10分钟，各人在卡片上写设想，接下去30分钟，轮流发表设想，余下20分钟，与会者相互交流探讨，以诱发新设想。(2)NBD法--5-8人参加，每人提5个以上设想，一张卡片上写着一个设想。会议开始后，各人出示自己卡片，并说明。若有新设想立即写下来。将所有卡片集中分类，并加标题，然后再讨论。分项检查法

3、多路思维方法，一个方面一个方面地想问题，Why→Where→Who→Whom→What→How，二战中，美军使用这种方法改善了许多兵工厂的工作。有无其他用途，加减，综合（组合）。例如，改变光线波长，发明了紫外线灯、红外线加热灯、灭菌灯。

第五篇：企业创新管理

企业创新管理

【摘要】:当今世界经济的竞争,越来越集中地表现在创新能力竞争上,而企业创新管理是创新体系中的关键环节。企业创新管理是未来企业的发展趋势,是企业保持活力及推动整个经济发展的根源。

一、企业创新管理的必要性

1、创新管理是建立社会主义市场经济的要求

改革开放以来,国家企业管理的方法发生了巨大的变化,国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。在国民经济市场化进程中,国有企业被推入市场,正在向着自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场主体转变,逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明,市场机制的作用大大加强,我国的市场化程度不断提高,市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求,国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚,勇于创新,建立新的管理制度、管理体系与管理方法。

2、创新管理是知识经济的要求

目前,我国正由工业经济向知识经济转变。因此,对于知识型企业来说,必须以知识型人才为基础,以科技为支撑点,以创新为基础内容,把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。

3、创新管理是世界经济一体化的要求

进入21世纪,随着世界各国的经济传递速度的明显加快,一些国家的经济运行状况会由某国经济的汇率、利率变动而受到影响。例如,美国的次贷危机和东南亚金融危机就是很好的证明。近年来,随着外商对华投资规模的扩大,投资主体跨国化,投资领域进一步拓宽,投资方式多样化,我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系,从而适应瞬息万变的国际市场环境。

二、企业创新管理的发展趋势

从近些年来企业管理变革的历程中不难看出,未来企业创新管理具有以下发展趋势:

1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变

作为管理的唯一主题的利润最大化,它严重阻碍着企业的发展,甚至促使企业倒闭,是企业夭折的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。

2、企业间的合作由一般合作模式转向虚拟企业、网络组织、供应链协作、国际战略联盟等形式，现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务,还必须懂得如何把自身的技术专长与核心能力恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来,弥补自身的不足和局限性。

3、员工的技能和知识成为企业保持竞争优势的重要资源

知识将逐渐成为企业最重要的资源,它被认为是和资金、人力等并列的资源。企业在面对知识经济的挑战时,需要更多地通过加强协作、知识管理、组织学习能力,将现有知识、组织、人员和流程与协作和知识管理紧密结合起来。

4、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理

传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,是企业在执行经营战略,进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行品价的活动。但过程缺乏控制,不能保证绩效达到改善的目的,甚至在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而,近年来的绩效管理已经走向了结合公司战略和绩效管理,变静态考核为动态管理的趋势。

三、企业创新管理的特点

1、系统性

企业的系统性指在寻找企业创新管理的着力点以及评价创新管理的成果时要依据企业的系统性来进行。众所周知，企业是一个复杂系统，系统内的各要素相互联系、相互作用。企业的系统性为创新管理寻找着力点提供了可能，同时也为创新管理成果的评价提供了标准。

2、全员性

企业创新管理的程度有大有小，可以认为企业所有员工都能成为创新管理的主体。依靠员工来解决问题已被认为是改变现代管理面貌的创新之一。从根本上看，企业创新管理涉及到企业中的每一个人，每一个人对管理系统是如何影响他本人以及从他的角度来看应该如何改进都是最有发言权的，因此，企业中每一

个都能够且应该成为创新管理的主体。

3、变革性

变革性指创新管理一般会涉及到企业内权益关系的调整，因此，许多创新管理，尤其是程度大的创新管理实质上就是一场深刻的变革。从管理史上较为著名的创新管理来看，它们都具有变革性。比如，泰勒科学管理原理的应用需要劳资双方进行精神革命，协调利益关系；梅奥人群关系论的应用也需要企业管理者改变管理方式，尊重员工。

四、企业创新管理过程的主要阶段

1、发现及确认不满

企业利益相关者的不满主要表现在以下六个方面：（1）消费者对企业产品及服务的不满；（2）企业普通员工对企业薪酬制度、绩效考评制度及用人制度的不满；（3）企业所在社区对企业行为的不满，如环境污染等；（4）企业内部各部门之间出现的不满；（5）投资者对企业业绩的不满；（6）企业面临危机、挑战及运行上的问题时，会有许多利益相关者对现状感到不满。以上六种不满中，前两种是最主要的。当企业在市场处于强势地位时，以上情况很容易发生。这在很大程度上限制了创新管理的开展。

2、寻找技术对策

为消除上述不满，企业需要进行创新管理及技术创新。创新管理在技术上一般有三种选择，一是改革企业管理制度，例如改革薪酬制度、用人制度等；二是引入成熟的管理技术，如流程再造、平衡记分卡等；三是企业自行进行创新，提出新的管理模式及管理技术。一般来说，企业创新管理在技术上也是以前两种为主。这也即是说，企业创新管理一般无需另辟蹊径，主要是根据自身情况引入成熟的管理制度及技术。创新管理需要对企业具体情况有深入的了解，需要对引进的管理制度及技术进行调整以适应企业的具体情况，并与之很好地结合起来。

3、分析权益关系

先进的管理制度及技术之所以不能够在多数企业中得到很快应用，主要是受企业内部权益关系的限制。法约尔曾言，企业中总是有一部分人想把自身利益凌驾于他人之上，这是人类持久的斗争。这表明企业内权益管理关系的调整是困难的、甚至是痛苦的，创新管理因此也是艰难的、甚至是痛苦的。可以认为，企业创新管理难不在于技术，而在于权益关系的调整。创新管理者在选择先消除或减轻何种不满，从以及相应地引入何种管理制度及技术时应充分考虑企业内部的权益关系。

4、实施及评价

创新管理方案在实施过程中一般来说会遇到阻碍。在创新的成效没有充分显现出来之前，各个利益相关者的得失都不是很清晰。那些有可能失去较多的人就会以各种借口反对。此时，企业高层领导的支持是至关重要的。另外，外部力量的肯定及支持也是很重要的。为确保创新能够顺利地推行，可以先选择影响范围较小，且容易取得成果的项目进行创新，以尽早取得成效，赢得企业内部的肯定与支持。对创新管理的评价应坚持利益相关者评价的原则，只有相关的不满得以消除或减轻才能确认创新成功。评价应注意时滞问题，在创新的成效还没有充分显示出来之前就进行评价是不恰当的。比如，管理制度创新的效果一般要两至三年才能显示出来。在此之前，完整地评价它是困难的。

五、促进我国企业创新管理的战略措施

1、转变观念,把创新管理作为企业经营战略思想

企业创新管理的最大障碍是观念的落后和陈旧,现在许多企业领导还没有形成现代化管理的思维模式。“中国企业经营者成长与发展”的专题调查显示,以创新作为企业家精神核心者为47.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者达到42.7%。因此企业领导要切实认识到在当前经济竞争形势下创新管理的紧迫性和重要性,树立“科学管理兴国之道”的思想。

2、建立有效机制,培养职业化的企业队伍

要推动企业创新管理,必须注重企业家队伍建设,培养和造就一个主导创新管理前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面我们要结合我国国情并借鉴发达国家的经验,在权、责、利一致的原则下,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,完善经营者激励约束机制,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上,建立经营者人才市场,引进竞争机制,通过市场机制把企业家这种生产要素进行合理配置。国家也要采取措施建立企业家资格认证系统、人才交流市场、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者的职业化。

3、构建创新文化,形成良好的创新管理氛围

要形成强烈的创新认同感,培育企业强烈而持久的创新价值观:完善企业创新机制,形成强大的创新动力;设计创新文化网络以及创新文化利益,宣传创新的价值观念并以此感染员工。

4、加快制度创新,制度创新促进创新管理

制度创新与创新管理是相互促进相辅相成的关系。解决企业资源市场配置的微观机制问题的是制度创新,也就是说,通过制度创新使企业成为富有活力的能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累的经济细胞。解决企业内部资源如何组合的是创新管理,使之尽可能多地产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架,形成产品行为激励、开发活力体系以及高效运作的机制。