案例8-4中国建设银行首例MBS简析

第一篇：案例8-4中国建设银行首例MBS简析

案例8－4中国建设银行首例MBS简析

2005年12月15日，中国建设银行以其发放的个人住房抵押贷款为支持资产，在银行间债券市场发行了“建元2005－1个人住房抵押贷款证券化信托”，这标志着我国信贷资产证券化试点工作取得了阶段性成果，我国正式建立起了个人住房抵押贷款支持证券(MBS)市场。

交易结构

建设银行作为发起机构，将其上海、无锡、福州、泉州等四家分行符合相关条件的15162笔个人按揭贷款共计 37.12亿元，集合成为资产池，委托给受托机构——中信信托投资有限公司，受托机构以此设立信托，并在银行间市场发行信托收益凭证形式的MBS，MBS的持有人取得相应的信托收益权。交易结构见下图：

与此次资产支持证券发行有关的机构

建行该此推出总额超过30.16亿元的个人住房抵押贷款证券化信托，信托的法定最终到期日为2037年11月26日。建行本身将购买其中9050万元的次级资产支持证券，其余的29.26亿元优先级资产支持证券将按照不同信用评级分为A、B、C三级。A级为26.69亿元，B级为2.03亿元，C级为5279万元。MBS将和按揭贷款一样，采取每月付息还本，并采用浮动利率。各级别的优先级资产支持证券的本息支付先于次级资产支持证券。定价机制

证券浮动的票面利率为“基准利率”加上“基本利差”，计算票面利率的“基准利率”采用中国外汇交易中心每天公布的7天回购加权利率20个交易日的算术平均值，而“基本利差”则是通过“簿记建档”集中配售的方式进行最后的确定。同时发行人为规避

自身的风险，对A、B、C档债券的票面利率设置了上限(CAP)，分别为资产池加权平均利率减去1.19%、0.6%、0.3%。债券首次付息还本日为2006年1月26日，按照债券起息日确定的首个计息期基准利率1.42%计算，A、B、C档债券的票面利率分别为2.52%，3.12%。4.22%。提前偿还风险分析

由于MBS的现金流来源于最开始的抵押贷款，如果按揭贷款人提前还款，就会影响贷款，从而影响现金流和MBS的价值。建行根据自身发放的按揭贷款提前还款的历史数据，给出了提前还款的假设，为每年有固定的12.98%按揭贷款人提前还款。按照这一假设，A级证券的平均回收期为3.15年，B级为10.08年，C级为12.41年。利率变化对提前还贷率的影响在国内和国外有所不同：国外，当市场利率下降时，就会导致贷款人提前偿付，转而借入利率更低的贷款，但是国内贷款人由于缺少其他融资模式，市场利率下降并不会导致大规模的还贷，反而是当市场利率上升时，国内贷款人倾向于提前还贷。

MBS层次设计

区域结构分布

“资产池”情况介绍

资产池中的按揭贷款的抵押物来自上海、无锡、福州、泉州四地。这些贷款均为建行在2000年1月1日到2004年12月31日之间发放，单笔贷款金额最高为200万元，贷款期限在5到30年之间。在这些贷款中，大部分的贷款期限在20年之内，贷款人

年龄大部分在30－35岁，贷款金额在20万元到30万元以及50万元到100万元之间的比例最高。其中，抵押物在上海的个人按揭贷款余额为16.94亿元，占所有贷款余额的比例为56.17％，平均每笔贷款余额为28.9万元。

按照建行2004年12月31日的统计，建行按揭贷款的不良贷款率为1.23％，另外，根据建行上海长宁支行、徐汇支行、普陀支行、浦东支行，江苏无锡分行、福建广达支行和福建泉州分行进行的预期贷款统计数据表明，一般拖欠1－3个月的贷款本金余额在整个贷款本金余额中的比例在8％左右。一般逾期6个月的贷款，才会进行起诉、仲裁等法律行动。但建行的数据也表明，拖欠6个月以上按揭款的比例远小于1%。总的来说，按揭贷款的坏账率很低。

A级证券票面利率在2.52％左右，这一资金成本比银行从市场可以融到的资金成本高。对建行来说，短期来看，发行MBS所得收益可能并不如持有这些按揭贷款收益高，但从长远看，将按揭贷款证券化，为银行提供了经营上的另外一种盈利模式。存在的一些问题和不足

首期建元MBS的发行开创了我国个人住房抵押贷款支持证券市场的先河，对我国债券市场的金融创新有着重要意义。但是，作为新生事物，首期建元MBS本身还存在一些问题和不足。一是资产池的加权平均利率与MBS的基准利率不相匹配。前者是个人住房抵押贷款利率，一年调整一次。反映的是较长期限的利率水平；而后者是7天回购的加权平均利率，反映的是货币市场短期利率水平。两者的调整频率不一致，反映的利率期限不同，将两者匹配起来是否合理有待商榷。二是可流通的MBS规模过小。根据规定，只有A、B档债券可在银行间市场流通，两者合计规模仅有28.7亿。

资料来源：根据《21世纪经济报道》2005年12月12日的报道整理。文中图表或直接来自《建元2005-1个人住房抵押贷款证券化信托发行说明书》或根据发行说明书整理。

第二篇：全国首例市场化MBO案例6368155

全国首例市场化MBO案例

2003年9月4日，湖北武汉市国资办宣布，武汉当地的著名大型国有企业武汉有机实业公司的全部国有股权由该公司管理层收购。

与以往国内众多的管理层收购案例显著不同的是，武汉有机的管理层的收购是在一次

完全公开的激烈竞价之后完成的，因此被武汉市党委机关报《长江日报》誉为“全国首例市场化MBO案例”。

另外与众不同的是，武汉有机是武汉市效益最好的国有企业之一，早在2000年以董事长周鸿墩为首的管理层就提出改制要求，理由是国有一股独大的体制将会最终拖死企业。但当时政府认为，既然效益这么好，没有必要急着改革。然而到了2003年，武汉市政府态度大转，提出“靓女先嫁”的改革思路，决定对武汉有机进行改制。

武汉有机“秀色可餐”，各路媒人立即踏破门槛，一场暗战异常激烈。同样与众不同的是，与那些声名显赫的“外来户”相比，一开始以周鸿墩为首的管理层竟是一个被武汉当地国资管理部门忽视的竞争者。但最后，却是这个被忽视的竞争者夺了标。

国企MBO曾因存在大量暗箱操作与合谋而广遭诟病，曾被指为“国有资产流失的主渠道”。也正因此，财政部在2003年4月以“防止一些当事人利用新的交易形式谋取不当利益”为由，对管理层收购的行为暂停受理和审批。在财政部“禁令”下达不到半年且未明确宣布解除的时候，武汉有机的MBO竟然成功！

解剖这个“范例”，对国内大量有待重组的国企及其管理者来说，饶有意味。

武汉有机MBO风云

经过一番激烈的暗战，全国首例“市场化MBO”在武汉诞生，管理层以1.5亿元的最高价格竞标成功

2003年9月1日，“火炉”武汉酷热依旧，一身白色工作服的周鸿墩焦灼地赶到位于汉口香港路的武汉市产权交易所。这一天，武汉有机实业公司3037万股国有股在此挂牌竞价出让，周鸿墩代表武汉有机实业公司的管理层前来竞标。周是武汉有机实业公司的董事长兼总经理。

破旧的交易所二楼大厅里挤满了五六十人。同另外三个竞争对手一样，周鸿墩坐在交易大厅的第一排，依抽签次序，他最后一个开标。

最后的时刻终于到来。上海复星开价1.2亿元，浙江升华拜克开价1.15亿元，中国远大集团开价8180万元，当周鸿墩报出1.5亿元开价时，上海复星的代表金博士一声“哎呀！”，懊恼之情溢于言表，因为武汉有机几天前一次安全事故，使他们临时降低了3000万元价码。

升华拜克专门聘请的代表--浙江大学化工学院郑津洋教授的表情也极不自在，但他愣了片刻上前同周鸿墩握手祝贺。远大集团的代表匆匆退场，在电梯间依然不停地抒发怨言，直到两天后，负责操作此事的中国远大资产管理公司总经理钟鸣才特地打电话祝贺周鸿墩。

“价格标”在产权交易所见了分晓，但“发展标”还得经武汉市国资办组织评审，即标书中关于如何发展武汉有机的构想，包括发展规划、经济指标、员工安置、人才培养、环境保护等。只有连中“双标”，才能笑到最后。

由武汉市主管经济的李涛副市长挂帅，市国资办、化工行业协会、化工教授组成的10人专家小组对4家竞购方进行评审，武汉市纪检部门全程监督，以10分为基准，评审结果是：有机管理层9分，上海复星8分，升华拜克7分，远大6分。这似乎没有什么悬念，对于武汉有机的将来发展没有人比有机管理层更有发言权。

三天之后，武汉市国资办宣布竞购结果，武汉有机管理层成为赢家，武汉有机的MBO成功。

一笔好买卖

对于武汉市国资办来说，这是一笔好买卖。

在产权交易市场挂牌之前，武汉市国资办委托的评估事务所对武汉有机的国有股进行了资产评估，企业资产总额为1.72亿元，国有净资产为6350万元，每股2.06元，但国资办声明，这只作参考，最终售价“受供求关系影响”。

根据武汉市政府在2003年5月制订的关于国有企业改革的66号文件，购买国有产权者，凡一次性交付股权款的优惠30%，安排职工90%以上的优惠10%，本地投资者再优惠10%，也就是说最大的优惠可打对折。但从出售国有资产所得收入中支出的员工的补偿、安置以及社保、医保等费用部分不打折。

武汉有机在岗职工1106名，30年工龄以下的职工约占75%，他们将以640元/年的价格买断工龄，30年以上的职工到退休年龄领取退休金，加上为职工办理社保、医保，有机安置职工费用，总计为1000余万元。

从有机管理层1.5亿元的报价中扣除这1000余万元的费用后再打对折，大约为7000万元左右，故有机管理层的MBO价格应该为8000万元。但最后实际成交价格是8187.5万元，购得公司全部国有股权，占公司股权的54.39%。

有机管理层的价格在打折之后仍高出评估净资产值的30%，“市政府从中净赚了1800多万元”。

一笔不得不做的买卖

2003年9月17日，周鸿墩将近6000万元首付款交到武汉市国资办，并代表公司管理层在国有资产转让协议上签字，待各种手续办齐后，补交余款。自此，55岁的他再也不是能够享受退休津贴的“市管干部”，摇身变为“周老板”。

尽管从三家实力雄厚的大公司手中成功地抢走了持股权，但周鸿墩实在无法轻松。为融资购买股权，月工资只有2500元的周鸿墩向信托公司贷款9000万元，然后管理层按职务大小量化股权和贷款，在每个人的头上都悬着一把巨额债务的利剑。

但对于周鸿墩与他的管理层来说，这是一笔不得不做的买卖。

武汉有机的前身是1966年成立的国营武汉有机合成化工厂，隶属于武汉市化工局，在化工局撤销之后，武汉化工国有资产经营公司成为其授权经营单位。

1994年，有机第一次改制，成立股份公司，总股本为5583.6万股，国有股东变更为武汉葛化集团，持有3037万股，占54.39%，中外合资企业武汉瑞达科技有限公司持有240万股，武汉市化工进出口公司占200万股，湖北省化工进出口公司占50万股，申银万国证券武汉青年路营业部持10万股。

此外，还有1000万股的职工股权，是以1994年前应付职工工资节余入股的。在1980年代末期，国有企业职工工资标准需经主管部门审批，武汉有机效益较好，但超额完成经济指标的工资奖金不能下发，在成立股份公司时便以职工合股基金的名义持有17.91%的股份。

1996年，武汉有机在武汉市柜台股票交易市场发行股票，共筹集1046.6万元，但由于后来柜台股叫停，这18.75%的股份却仍在社会人士手中，这些持股者主要为武汉市化工行业人员。

自股份制改造以来，有机的效益节节攀升，年利润增长率在10%以上。2002年公司销售额4亿元，利税7000万元，是武汉市化工行业效益最好的企业之一。其主打产品苯甲酸纳的产销量居世界第一，氯化苄产销量居国内第一、全球第四。

1995年时，武汉市化工系统有19家国有企业，到2003年初只剩下4家，其中规模最大的武汉葛化集团(为武汉有机的控股单位)多年业绩不佳，仅2002年的亏损额就达9000多万元。惟武汉有机一枝独秀，职工工资在1000元左右，远高于武汉市企业的平均水平。

但由于国有股“一股独大”，武汉有机的问题也开始暴露，而且越来越严重。

首先是人才不断流失。

2000年，经上级核准，武汉有机总经理的月收入为1000元、副总经理800元。到2001年时，总经理的工资为1500元，副总经理1200元。到2003年9月改制前，总经理的工资增至2500元，副总经理为2000元。

据公司内部决定，公司科技人员底酬为每月1500元，项目完成后可有4000元至2万元奖励等，一般而言，中层干部和科技骨干最高的年收入可达4万元。

显然，武汉有机是一个价廉的人才富矿，每到年底，来有机重金挖人的企业比比皆是，他们开出的价码至少是月薪5000元、年终奖10万元，甚至还分配股份。

面对如此悬殊的收入差距，自2000年以来，从有机“跳槽”的科技和营销骨干近20名，大都跑到浙江、2 广东的民营企业。这些人还往往带走的一个新产品、一片市场，他们所去的企业逐渐成为武汉有机强劲的市场对手。

武汉有机的另一个痛楚就是屡遭“劫富济贫”。

1995年7月，武汉化工原料厂宣告破产，上级领导对武汉有机说：“他们与你们同属一个系统，他们没饭吃了，你们帮助背一下。”要求有机将该厂整体收购，恢复生产。当时，武汉化工原料厂有2086人，每月发工资就需60万元，启动生产每月将亏损100多万元。在上级部门“不换思想就换人”的压力下，有机被迫接管武汉化工原料厂。近年来，有机为此付出了3600余万元的代价。

1998年底，武汉市的一家上市公司通过有关部门出面，要求合并武汉有机，“进行资产重组”，其真实意图是将有机包装进去，为这家上市公司取得配股资格。

由于这家上市公司装备、技术及经营管理明显落后，有机上下坚决抵制，某上级领导对此十分恼火，对有机董事长周鸿墩说：“这个企业是谁的？是政府的，我们才是老板。你算什么？”幸好此时证监会出台了相关规定，“重组”才不了了之。

如果照这样继续玩下去，武汉有机的前途是十分黯淡的。在周鸿墩看来，要从根本上解决问题，只有改变企业的国有性质。

所以对周鸿墩的管理层来说，改制是一笔不得不做的买卖，哪怕付出血本也是在所不惜。

惜嫁

2000年5月26日，武汉市国有中小企业改制工作会召开，会上通过的102号文件将改制目标定为“退”、“转”、“变”，即国有资本全部退出或退出控股地位，企业转变为民营企业或混合所有制企业，职工改变国有企业职工的身份。

机会终于来临了。武汉有机副总经理胡忠心立即拟定改制报告申请，但市国资办的答复是，102号文件的范围主要指中小企业，武汉有机属大型企业，故不在考虑之列，“先放一放”。

2001年4月，武汉有机又找到市国资办、市经委、市体改委、葛化集团等主管单位，要求参照102号文件改制。一月之后，武汉市国企改革办公室同意立项，并进入资产评估等程序。同年9月，葛化集团召开会议，专门研究武汉有机改制问题，并基本同意了改制方案，但到年底也没有审批。

2002年下半年，武汉有机再次提出改制要求，但报告呈送到葛化集团后仍杳无音讯，至此，胡忠心起草的改制材料已经堆到一尺多高。

当时武汉市国资办的解释是，武汉有机是一个股份制的大型企业，且是上柜企业，涉及到国有资产处置、职工身份补偿、柜台股票的处置等一系列敏感问题，还是要“先放一放”。

事实上，总是“放一放”最重要原因之一是，武汉有机不是包袱，而是一家效益很好的企业，国有净资产在持续增加，为什么要急于改制？没道理嘛！

武汉葛化集团总经理林一铀承认，有机的柜台股、兼并武汉化工原料厂的历史包袱等，只是技术性问题。如果武汉有机是特困企业，政府出于社会稳定等方面的考虑，倒可能会强令改制。而且困难企业国有净资产不多，操作起来也方便。

暗战

不赶在女儿最漂亮的时候嫁出去，等人老珠黄的时候恐怕就麻烦了，武汉国资办最终想明白了这个道理，决定对武汉有机改制。

但正因为是个年轻美貌的女儿，自然就要寻个好人家。2003年8月5日，武汉市国资办在武汉市委机关报《长江日报》上发布公告，“公开竞价出让武汉有机实业公司全部3037万国有股权”，这一做法在国内是首次。

2003年8月25日是最后的截止报名时间，上海复星、浙江升华拜克、中国远大，有机管理层四家出现在名单之列。四家首先被要求向武汉市国有资产经营公司打进500万元保证金之后再参加竞标。由于准备标书的时间只有20天，还有许多投资公司因来不及做方案而作罢。

实际上，武汉有机国有股权要出售的消息早就传出去了。此前两个多月里，武汉有机公司的门槛几乎已被各路人马踏破，有前来考察的，有刺探情报的，还有挖人才的，单单是表达了收购国有股权意向的就 3 有近20家单位。但很多是战略投资者，只有少数涉足化工行业。

2003年6月，在天一证券投行部的牵线下，浙江升华拜克高层亲自到武汉考察，同行的是浙江大学化工学院的教授郑津洋，他们对武汉有机的盈利情况及产品销量均十分满意，并向有机方面坦诚地表达了收购意向。

作为1999年11月在上海证券交易所上市的一家农药公司，升华拜克与武汉有机在产品上有很强的关联性，如能成功收购，可以拉长产品链和市场链。升华拜克对此蓄谋已久。

由于武汉有机的产品是医药企业的上游产品，所以从事高科技、地产、医药产业的上海复星更是用心良苦。2003年5月，复星为收购武汉有机成立了化工投资部，聘请化工专业的一位博士设计方案。自此，复星同武汉有机频频接触，甚至给中层以上干部讲课，介绍复星的业务、销售网络、资产状况、企业理念以及在业界的地位等。

事实上，在“大医药”战略下，复星正从销售、制造、研发三方面壮大医药产业链，并希望使每一业态位居国内前三名。2002年5月，复星受让武汉中联药业4000万股股权，其触角已经伸到武汉。

中国远大集团也同样志在必得。2002年10月24日，与武汉有机相距咫尺的武汉制药厂由中国远大集团注资6015万元进行资产重组，远大持有72%的股份。若远大能再控股武汉有机，不仅可以完成在华中地区的产业布局，还可以为庞大的远大药业提供原料。

据《经济》掌握的资料，总资产为40亿元的中国远大集团为国务院扶贫办下辖的大型国家计划单列企业，以前以农业为主业，但1980年代后，在国际贸易、房地产、科技、制药等领域迅猛扩张。消息人士透露，远大收购国有产权，通常会由当地政府有关部门牵头，甚至还伴随有政策性批文。

中国远大的“特派员”也曾多次拜会武汉有机，他们还抛出丰厚的待遇“预订”有机的管理层。在他们眼里，收购阻力主要来自上海复星。

但真正的对手被他们轻视了。

实际上，早在2003年2月14日，武汉有机的第四份改制申请便递交到武汉市有关部门，他们的方案是管理层联合战略投资者收购国有股，将企业转为民营机制。一个月后，武汉市高层默许武汉有机由管理层收购企业，而在武汉市国资办等主管部门的安排下，武汉有机开始清理资产，对托管企业的处置、股权处置等均作了安排。

与此同时，有机管理层与多家战略投资者频频会面。事情刚刚有了眉目时，2003年5月底，武汉市政府召开的国有企业改制工作会议规定，国有股权的购买方“可以是战略投资者，也可以是业内龙头企业、金融机构和管理层”，但只能单独购买。这意味着由武汉华锐管理咨询公司设计的武汉有机的“管理层联合战略投资者收购”的改制方案必须做调整。

华锐管理咨询公司与武汉市产权交易所在同一栋办公楼上，二者均为武汉市国资办的二级企业。华锐管理咨询的董事长杨乐意以“跟企业有默契”为由，婉拒了《经济》杂志的采访请求，但武汉有机的副总经理胡忠心并不否认该公司给予了巨大的支持。

据知情人透露，在2003年8月25日决定竞标之前，武汉有机管理层为募集收购资金，已经同7家信托公司接洽过，最后敲定的是福建的一家。之所以选中这一家，一是该信托公司的老板是武汉人，与武汉有机管理层中的一些成员相交多年，知根知底；二是条件比较优惠，以8%的利息贷9000万元，8年偿清。

据武汉有机管理层的反复测算，1.5亿是他们能接受的极限，有几成胜算谁都不知道。不仅上海复星有可能也出价到1.5亿元，而且当时有传闻说，有关方面已经内定中国远大集团。远大当初能以“很划算”的价格收购武汉制药厂，说明它与当地政府的关系非同寻常。

周鸿墩的神经绷到了极限。对那些实力雄厚的大企业来说，失手一次还有第二次，而对于他们管理层而言，这就是最后的机会，出1.5亿元的价格，“完全是被逼上了绝路”。

事后，武汉当地媒体以“清清爽爽买厂”的字眼报道有机国有股出让一事，因为管理层对企业及产品最内行，而报价又最高，成功收购合情合理。但周鸿墩向《经济》杂志概括这次收购是“一次艰难的历程”。

2003年12月中旬，《经济》记者致电升华拜克，公司董事会的唐小姐称，毕竟收购失败，没什么可说的，但当初报价1.15亿元，是公司“一个理性的市场行为”。

远大资产管理公司总经理钟鸣在接受《经济》采访时称，竞购武汉有机的过程持续了七八个月时间，但竞标落败的原因涉及公司“带有商业机密性的”操作策略，加之今后还要在武汉发展，涉及到与当地政府的一些关系，他不便透露太多。

从各方面的情况来看，从一开始这就是一场狭路相逢的暗战。其惊心动魄之处，恐怕只有周鸿墩能切身体会。周鸿墩自1968年进入武汉有机，当上董事长后再也没有挪过窝，若按惯例，今年56岁的他该准备退居二线了。周鸿墩这个人是个有些刻板的人，他不抽烟不喝酒，也不打牌不跳舞，晚上一般9点钟左右睡觉，早上5点半就到公司，多年如此。

“全国首例”的市场化MBO

据知情人士透露，武汉有机管理层最初是希望拉一家战略投资者，携手协议收购国有股权，政府方面有关主管领导也有口头承诺。但是不知道为什么，也许是有机在行业内名声太响，消息很快就泄露出去，各方投资者蜂拥而至。在这种情况下，市政府才做出决定，武汉有机国有股挂牌竞价，公开出让。所以最终的MBO才有“全国首例”之说。

武汉市国资办主任杨卫东对此的解释是，当时觉得市场化是国有产权出让的必然趋势，而有机进入市场肯定会引来不少竞购者，以此作一个尝试，可以给武汉市后来的其他改制企业带个好头。与此同时，购买者多了，转让价格的形成机制并不由某一方确定，实际售价远高于评估出来的净资产，国有资产流失的闲言碎语就不会出现。

但武汉有机公司设备部一位姓周的干部却认为，将有机国有股放到产权交易所的初衷不是为了多卖钱，而是为了利益平衡，因为不少投资者不仅携有巨款，而且背后都有各自的“关系渠道”，否则出让公告不会在各投资者与有机管理层接触了几个月之后才发布。

据比较了解内情的《楚天金报》一位记者说，武汉有机管理层出1.5亿元的高价是迫于无奈。如果他们跟别人出一样多钱，他们就拿不到股权，还并不是纯粹的市场价格。

改制两个月之后，武汉有机成了改革典范。“武汉有机是武汉市新一轮企业改革的亮点”等评语不断地从政府领导们的口中说出来，甚至市里一些部门还在武汉有机公司召开现场办公会，研究解决其法人工商登记、企业人员医保费用减免及购买企业所占土地等问题。

在2003年的最后一天，武汉企业界十件新闻大事、十位新闻人物评选揭晓，周鸿墩和他的武汉有机实业公司双双入围，理由是“通过产权交易市场挂牌竞价，4家收购方经过激烈竞争，武汉有机管理层以管理、机制、规划、价格优势胜出，购得有机全部国有股”，成为武汉市“新一轮国企改革的先行者”。

站在领奖台上，身穿蓝色棉质工作服的周鸿墩面带微笑。对于有机改制前后的种种说法，他似乎已经抛在一边。有机改制为什么花落自家，只有他知道；有机的未来会是什么，也只有他才知道。

新民营时代

武汉有机董事长周鸿墩说，如果有机是由外来投资者购买，厂子估计差不多已经垮掉。

武汉有机的“国有”这一层“皮”是从2003年10月9日起正式褪掉的，当天武汉市政府发文，批准武汉葛化集团有限公司持有的3037万国家股，“以8187.5万元的价格转让给武汉有机公司经营管理层”。

由于企业法人变更，武汉有机重新办理营业执照，需经省财政厅、市国资办审批，直到2003年11月底，在市领导过问之后，营业执照终于办下来。12月18日，武汉有机公司在武汉市工商局办理了变更登记。

武汉有机新的民营时代开始了。

MBO内部的股权分配

武汉有机对外融资时，公司董事长周鸿墩以个人名义向信托公司借款9000万元，在国有资产转让协议上签字的，也仍是他一个人。但绝不是周鸿墩一个人购买。武汉市国资办主任杨卫东证实，他们掌握一份48个人的名单，这是经武汉有机职代会通过的收购国有股权的管理层团队。

2003年10月14日，武汉有机公司召开中层干部大会，主要议题是如何将购买的国有股量化到管理层个人，“按职责分担风险”。

这一由华锐管理咨询公司设计的股权分配办法是，从购回的3037万股中，安排1000万股由管理层个 5 人认购，每股2.70元。其中，高层管理者认购60%，中层管理者认购40%。在60%中总经理认购50%，几位副总共同认购50%；40%中每个中层管理者可认可3万-5万股。“认购采取自愿原则，按法定程序，以房产和土地做抵押，风险自担。”

公司对外统一的说法，公司内部股权分配大概是“7倍的关系”，即经理一级的持股额是主管一级的7倍。

尽管周鸿墩称自己为小股东，但通过简单的计算便可得知，作为公司“一把手”的他持有300万股，相当于7位副总经理的持股总额，占公司5583.6万股的5.37%，而他需要付出810万元的股权款。

与股权分配直接相连的是管理层人数，这关涉到还贷的压力。周鸿墩对《经济》说，购买股权的管理层团队包括公司中层以上的领导、工程技术人员，及销售、供应等经营骨干，共180人左右，占公司总人数的18%，将这一核心竞争层通过股权绑在了一起。

公司宣传部长韩行耀透露，90%以上的武汉有机管理层将房产抵押给了银行，实际购买了股份的管理层员工大概共有80多名，由于按规定只能上报48人的名单，周鸿墩代表大家签字，但股权买回来之后，压力均担。

2003年10月底，韩行耀认购了3万股，以房产抵押获得的贷款8.1万元支付，在领到一张股权证的同时，他每个月1500元的工资单上又少了200元，用于支付贷款利息。

这一切均由公司出面操办，从联系两家银行，到统一办手续，除银行派人挨户评估以外，个人不用参与，管理层的抵押贷款共筹集到500万元，这些钱立即用来偿还部分信托贷款，因为信托的利息是8%，比银行高三个点。

据武汉有机的规划，因股权量划到个人名下，向银行还贷也是个人的事，但应当在三年内本息偿清。

在签订产权转让合同时，武汉有机管理层承诺三年之内保持员工队伍的稳定，但国企工龄将就此“了断”。

平滑转轨

按照武汉市政府的有关规定，武汉有机30年工龄以上的职工，工作到退休年龄时享受退休金；但30年以内的，一律以640元/年买断工龄(这笔钱到退休或离开时领取)，然后跟企业签订劳动合同，一年一签，“大锅饭”不再有，不胜任者很可能面临下岗。

武汉有机还有数百名退休职工已经进入社保，30年工龄以上的老职工在退休之后也是同等待遇，公司或者是一次性给社保交钱，或者每月缴纳。此外，公司为在岗及退休职工每人出5000多元办理医疗保险。

“凡是国家规定的职工保障，我们一项不落。”武汉有机宣传部长韩行耀“拍胸脯”似地说，职工买断工龄后岗位不变、待遇不变，不会像附近一些企业那样因被外来投资者收购而引起震动。

武汉市政府要求武汉有机“平稳过渡”到民营企业，但产权关系变更不久公司在管理层就开始人事行动。2003年11月，“收购团队”中三名中层干部被免职，他们待遇不变，但工作交了出来。2003年12月中旬，公司召开新一届股东大会，先前8个高层干部精简为一个总经理、三个副总经理、一个总经济师。

原来是国企时，上级有几个部门，公司对应设置几个部门，党办、团委、工会、计生办、离退休办等一应俱全，但据透露，2004年春节之后，一些“不带来经济效益”的部门，要么合并要么撤销，“瘦身”之后的管理层将缩减三分之一。

2003年底，武汉有机的管理层取消了年终奖，今后三年的股权分红将用来偿还信托贷款，中层干部们纷纷以“就当多在国有企业干几年”来宽慰自己。公司内部计划形成一个按资分配、按业绩分配的模式。

武汉葛化集团宣传部部长钟生彪说，葛化集团以前是武汉有机的主管部门，在有机将党团关系、人事档案转走之后，两家就各不相干了。

但武汉市国资办仍对武汉有机有一项约束。在签订资产转让协议之时，有机管理层的改制计划书也一并作为合同附件，对有机的发展规划、职工安置、环境保护及经济发展指标等都有相应的要求，如未能达到，市国资办可以提请实施制裁。

但这种监督一般最多3年，武汉市国资办主任杨卫东说，3年后怎么发展是企业自己的事，国资办管不了那么远。

省委书记的三问

2003年12月10日，武汉下了入冬以来的第一场雪。雪花飞舞中，中共中央政治局委员、湖北省委书记俞正声来到武汉有机，坐在简陋的小会议室里，在拉家常式的“聊天”中俞正声说，他带着三个疑问而来，一是，如果有机管理层中不了标，别人中了标，你们这个厂怎么办？二是借了这么多钱，几年才能还清？三是税前能否还款？

陪同的武汉市副市长李涛回答了第三个问题，他说，关于此类投资减免所得税的问题，需同税务部门商量之后再拿方案。

对第一个问题，周鸿墩说，如果有机是由外来投资者购买，厂子估计差不多已经垮掉。在周鸿墩看来，管理层员工在一起奋斗了10多年，不仅对公司深有感情，而且彼此坦诚相见；如果被别人购买，很多人会离开。而在几个月前众多企业来公司考察时，职工们也担心像邻近一些企业一样，外来“老板”让工人买断工龄后就走人，因为更低廉的工资也能招来大量的劳动力。

俞正声最担心的是还款问题。

当初向信托公司借款时，周鸿墩他们对市国资办最终能打几折尚不清楚，他们估计在9000万元左右，周鸿墩在贷款协议上签字时说，这一下子身家性命全押上了。

尽管最后管理层实际支付8188万元，但这一笔利率8%、8年期的信托贷款，每年需付息约655万元，三年为2000万元，也就是说，即使按照管理层三年还清的计划，连本带息也在1亿元以上。

武汉有机2003预计销售额4亿元，利税6700万元，其中净利润为3020万元，扣除按10%提取的法定盈余公积金、法定公益金和任意盈余公积金共计900万元，可供分配利润为2120万元。此次转让的国有股股权占公司总股本的比例为54.39%，相应可分配红利为1150万元。

湖北省社科院经济所所长龚益鸣认为，若仅靠每年所分配红利，三年根本不可能还清。在巨大风险面前，不排除公司管理层有抽逃企业生产资金来偿还收购资金的可能，届时利益受损的不仅仅是公司其他几个股东，甚至还有持股数额不大的管理层成员，因为在内部人控制的情况下，企业资金的往来及运用缺乏监督机制。

对于这个问题，周鸿墩说，他们实际上只“支配”了1000万股，并将其风险分解到了管理层个人，大家的房产抵押贷款500万元已还给信托公司。另外的2037万股质押在信托公司，三年之后可以转让2000万股，转让收益就差不多可以还清，这样对于管理层来说，三年里负担几百万元利息即可。即使在转让之后，公司职工持股会还有1000万股，也就是说，他们还持有2037万股，仍相对控股。

武汉证券一位投行人士据此分析，信托公司估计实际贷出7000余万元，但获取利息回报并不是真实动机，他们很可能以私下协议进行股权的约定，成为一部分股权的真正持有者，有朝一日武汉有机上市之后，他们获取的收益远比单纯的利息高。

周鸿墩也并未回避企业上市的话题，据他说，上市的想法由来已久，现在公司里有一帮人在专门负责，3至5年是上市的最佳时机，因为还清债务之后，企业将进入快速发展的轨道。

武汉《长江日报》经济部主任李栋认为，在这种情况下，与其说是管理层买厂，还不如说是信托公司买厂，8个利润点是对管理层真正的考验，低于8个点就可能挨饿。但不管怎样，他们出价1.5亿元是经过深思熟虑的。

改革的两大转折

武汉有机的MBO并不是一个独立事件，对湖北地方政府来说，这是一个国企改革“新时代”的开端。

说它是一个“新时代”，主要是体现在两个方面的重大转折。

离当初周鸿墩第一次申请改制3年多以后，事情发生了转折。2003年12月16日，湖北省经济工作会议召开，会议对2004年经济工作部署中，强调“要敢于'靓女先嫁'，拿出一批资产状况良好的优势企业，吸引国内外投资者参与改制重组”。

作为“靓女先嫁”的典范，武汉有机的董事长周鸿墩被钦点在大会上发言，当着全省经济界高层人士，周鸿墩汇报了武汉有机民营化3个月以来的成绩，“实现利润1160万元，占1-11月利润总额的42%”。

武汉“成建制”的国企改革应从2000年算起。依照市政府出台的102号文件精神，改革主要集中在中 7 小企业，目前基本完成，1900多家中小企业的产权得以转换。

从2003年开始，武汉市政府将改革重点转移到319户市属大中型国有企业上，总资产达730亿元。按照计划，到2005年，武汉90%的国有及国有控股企业，将实现国有资本不再占据控股地位，国有净资产总额占企业净资产总额的比重，将从现在的73%降到20%以下。

对于这些“武字头”的大中型企业集团，武汉市的思路是实行“高位嫁接”，即在战略投资者的选择标准上，“武字头”企业将主要瞄准世界500强，如果是国内100强、国内行业前3位的企业和企业集团，也可以重点考虑。显然这是一个政府主导的思路。

武汉有机的MBO让武汉国企改制思路发生了另一个重大转折。武汉市政府规定，国有独资或国有股一股独大的企业的产权均在市产权交易市场公开挂牌出让，不管是外资、内资、民间的企业，有实力的都可以参加竞买。

2004年元旦后的第二天下午，武汉市国资办主任杨卫东到市委大院汇报工作，市委副书记张代重听后说，2003年武汉国企改革的亮点是武汉有机，武汉市今后只要是好的国企，只要有两家以上的购买者，均将启动公开竞价程序。

目前武汉市国资办二级单位武汉产权交易所已经收集了第一批酝酿出售的企业，涉及近20个行业，可采取整体出售、分拆改制、分块出售、企业经营管理层和职工收购、参股、控股等各种形式。

管理层收购

管理层收购后，粤美的的总股本没有变，各类股份的比重也没有变，没有涉及控制权稀释、收益摊薄等问题，只是股权在两个法人实体之间的交换，这种转变的好处：

这里面的“法人股”非别样的“法人股”可比，它们中的很大部分是由粤美的管理层控制的，这标志着政府淡出粤美的，经营者成为企业真正的主人。

管理层在实质上成为粤美的的第一大股东。两次收购之后，尽管从表面上看股权转让的结果只是股权在两法人实体之间的变换，尽管看起来美托投资有限公司是作为一个法人实体成为粤美的的第一大股东的，但美托投资实际上是由粤美的的管理层和工会控制的，所以最终管理层确立了对粤美的的所有权。粤美的管理层通过美托投资间接持有了粤美的17．3％(78％×22．19％)的法人股，粤美的的工会则间接持有粤美的4．88％(22％×22．19％)的法人股。这时的法人股已经从简单的为一个经济实体所控制的股份，变为控制在管理层人员的手中。在粤美的的管理层中，法人代表何享健通过美托持有了粤美的5．5％的股权(25％×22．19％)，持股2690万股，按照2001年1月1日到6月30日期间每星期五的收盘价的算术平均值(13．02元)来计，市值达到3．5亿余元。虽然目前我国的法人股不允许上市流通，但同股同权、同股同利必然是一个发展趋势。降低了信息不对称的程度，减少了代理成本。管理层收购实现以后，以何享健为代表的粤美的管理层具有了双重角色：从性质上来说变原来的代理人为现在的委托人，但同时他们又在充分了解企业内部的各类信息。虽然其他中小股东对粤美的的一些信息不是十分了解，从这个角度来说信息不对称依然存在，但第一大股东能够获得充分的信息对整个股东集体来说已经比原来进步了。在这种情况下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。

第三篇：中国建设银行应用虚拟化案例[范文]

中国建设银行应用虚拟化案例

公司简介：

中国建设银行股份有限公司北京市分行是中国建设银行股份有限公司下属的一级分行，成立于1954年。该行在中国建设银行总行的领导下，经历了从专业化银行向商业银行的历史性转轨，从小变大，由大到强，始终秉承“中国建设银行，建设现代生活”的理念，以满足客户为已任，以科技为先导，积极开展金融创新，切实履行服务国家、服务社会、服务客户的真挚承诺。特别是伴随着中国建设银行于2005年10月27日在香港的成功上市，建设银行北京市分行不断强化“以客户为中心”的经营理念，坚持贯彻落实科学发展观，坚持“以人为本”，牢固树立“首都行”意识，加大改革创新，突出结构调整，加快业务转型，严格内部管理，提升服务质量，积极打造以合规、诚信、和谐为核心的银行先进企业文化，如今已经发展成为业务品种齐全、技术手段先进、服务优质高效、人员专业素质优秀的现代化商业银行；形成了营业网点、ATM、POS、自助银行、电话银行、手机银行和网上银行等构成的全方位服务网络；经营效益不断提高，各项经营指标与综合经营实力在北京地区名列前茅，实现了又好又快地发展。

项目背景

当前经济体制下，中国金融市场已经全面开放，中国建设银行北京市分行为提高竞争力，更有效地服务用户，为股东受益最大化，创造更高价值，于2009年6月与NIMBUS（中国）公司签订了control 2007企业内控合规管理系统的采购协议，从企业内部战略、绩效、流程、风险、内控、合规等方面进行信息化建设。中国建设银行北京分行日常使用control 2007系统的各级人员总数约400人，数据及应用服务器架设在距办公大厦15公里外的数据机房，全网物理隔离。

用户需求

提高IT接入效率

中国建设银行北京分行上线了control 2007系统，对整个信息化建设做出了调整，如何保障整个信息化流程的正常运行和快速、高效的利用又成了信息部门一个新的创新点。

实时性和稳定性

目前中心数据服务器与终端用户相隔15公里，繁忙期间大量用户（400用户左右）同时在线操作，会产生大量的数据，就必须要求能够长期稳定、高效的运行，不影响业务的正常进展。

高安全性

要实现这种实时的在线操作运行，安全性就成了一个首要考虑的问题，就要保障操作端认证安全，传输过程安全（最好是没有真实数据的传输），后台服务器安全。

集中管控

传统的control 2007部署、维护、升级、培训都需在每个客户端进行，对大用户数来说，这样耗去大量的成本且效率低；面对现在中国建设银行北京分行特殊形式，如何避开应用程序部署及管理在终端用户复杂的部署、维护、升级操作和大量的人力投入，是节省时间，提高效率，完成整个项目的关键。

远程维护

保证control 2007的正常运行，需为管理人员提供实时管理的便利，能协调管理人员在第一时间解决系统出现的各种疑难杂症；最好具备远程操控的能力，能远程运维及其它相关操作，轻松而又高效。

解决方案

为保障安全、快速地使各级人员应用control 2007，便于维护降低IT投资总成本，中国建设银行北京分行及NIMBUS（中国）公司通过分析和研讨，最后决定采用应用虚拟化技术来解决。于是双方共同引进国内最佳应用虚拟化解决方案提供商北京汉邦极通科技有限公司（以下简称极通科技）的旗舰产品——极通EWEBS应用虚拟化系统。在极通科技工程师的协助下，配置了相关的硬件设备后，很快得以部署。在满足实际应用求、安全要求及实时要求外，更使得control 2007部署时间缩短到1小时，大大减少了建设银行北京分行及NUMBUS（中国）公司的总体投入成本，提高了综合效益。

部署环境和特征

将control 2007以及其它的业务系统部署在极通EWEBS服务器上，每个工作人员都不用安装，可以灵活运用。极通EWEBS服务器集群由4台配置均为2颗4核CPU、8G内存的企业级服务器组成，保证了具体业务工作有效的、稳定的运转。通过极通EWEBS应用虚拟化系统使用control 2007系统后，使得工作人员实时、有效应用，并且得到很好的本地化无缝体验。

应用效果

中国建设银行北京分行采用极通EWEBS作为基础的应用虚拟化平台，轻松实现远程接入、远程维护等功能，满足了当前的需求，主要体现于以下几个层面：

低带宽下快速应用交付

中国建设银行北京分行采用极通EWEBS作为基础平台后，所有的软件部署在极通EWEBS服务器上，实现输入输出计算逻辑和显示逻辑分离，整个过程没有真实数据传输，只显示变化的矢量数据信息，相当于将鼠标、键盘无限延伸。整个过程对带宽的要求是非常低，只需要大于3KB/s的带宽下就可以流畅的运行control 2007软件。

实时稳定高效运作

中国建设银行北京分行采用极通EWEBS发布control 2007后，所有的终端用户在银行专网的网络环境下，不受时间、地点、网络设备的限制，都能进行实时、灵活的应用。

高强度的安全护航

极通EWEBS通过四个层面对中国建设银行北京分行应用安全护航，自主独立研发的策略让应用无后顾之忧。

1、传输过程安全，极通EWEBS传输过程采用AIP协议，其主要传输人机交互矢量，并不传输真正的应用程序数据，默认采用SSL128位加密，并可由用户自定义选择RC40和RC56加密。具体配置详见“应用程序配置策略”；

2、边界安全（访问控制）：由于极通EWEBS的所有进出采用AIP协议传输，因此，极通EWEBS设计了对AIP协议进出的数据进行细粒度访问控制，可以通过客户端的硬件特征码、客户端IP地址、客户端机器名、客户端的MAC地址、用户账号、授权应用、访问时间等条件进行访问控制过滤，以保证防火墙不能检测的协议内部的安全访问控制，达到最大化的边界安全。具体配置详见“访问控制策略”；

3、认证安全：极通EWEBS内置了3种双因子认证方式，其中有USBKey方式、RSA动态密码令牌、SmartCard智能卡方式，由用户自定义选择，具体配置详见“集群属性”—>“身份认证”；

4、资源权限控制：通过集成AD安全策略，可以定义用户对资源细粒度安全的访问权限。具体详见“应用安全策略”。

保留原有操作习惯

应用极通EWEBS后，丝毫不用改变你以前的任何操作习惯，上手非常快捷、和以前完全一样的体验，可以方便、快捷的应用。

有效降低原有投资成本

应用了极通EWEBS做为基础应用平台后，control 2007的部署都在服务器上进行，其它用户端不用部署，以后的升级、维护都在服务端进行，而且整个周期大大缩短。从另一个层面看，用户端无需安装，对机器的配置降低，有效节省了硬件投资成本。总体而言，使硬件投入成本、软降实施、部署、维护成本、人力投入成本都大幅降低，有效提高中国建设银行北京分行的效益。

良好的延展性

随着中国建设银行北京分行的进一步发展，员工也会逐步增多，新增员工的使用也是必须要考虑的一个问题，采用极通EWEBS部署后，以后新增的员工只需要新增用户名，分配权限即可，整个过程非常简单，有效增强了业务运作的延展性。

第四篇：中国建设银行警示教育案例学习心得

在国有商业银行的改革和发展取得显著成绩的同时，基层机构案件濒发的问题却始终没有得到有效的控制。这些案件的发生，不仅给国有商业银行造成了巨大的经济损失，也给其社会形象带来了不利影响。如何通过剖析案件成因，从源头上防范银行案件的发生，是各级银行机构都应该思考的问题。通过对《代价》警示教育案例的学习，结合自己在银行多年工作的体会，在案件的防范对策方面谈一些粗浅的看法。

(一)端正经营理念，促进银行业务稳健、快速发展。以价值最大化为经营目标，是国有商业银行在改革和发展过程中早已明确了的经营指导思想。银行各级经营管理者在实际工作中要坚决抛弃只求规模、不讲质量、不惜成本抓存款的短期行为，始终把握正确的经营理念。

(二)加强内部管理，建立和完善科学的管理机制。商业银行应根据银行的发展战略、经营思路和综合经营，建立和完善以经济增加值为核心、权责利相结合的绩效 评价和考核机制。建立健全、合理、有效的内部控制体系，强化全行员工的风险意识，构筑内部稽核、委派会计主管、业务检查、风险管理、审计监督等多层次的风险抵御防线，形成监督合力。强化和落实各级分支行经营管理责任，推行问责制，加大责任追究力度，尤其对案件频发的机构负责人要实行引咎辞职制度。

(三)以人为本，构建和谐团队，加强员工队伍建设。银行机构要把每一位员工都当作主人和价值创造者，建立公正、公开、公平的薪酬、晋升等激励办法，为员工搭建稳定的、通畅的发展空间。弘扬企业文化，培养员工的敬业精神、进取精神，提升员工对银行的忠诚度和贡献度。同时，经常对员工开展警示教育，定期进行员工排查，及时掌握员工的思想和行为动态，将案件隐患消灭在萌芽状态。

(四)强化合规经营、合规操作意识，培育合规文化。不断强化经营管理者和员工的合规经营、合规操作意识，做到人人主动合规，事事处处合规，逐步培育和形成良好的合规文化。

警示教育对防范案件风险具有十分重要的意义。进行警示教育，应该注重引导员工思考人生目的、人生价值、人生态度等问题，对照案例校正人生坐标，增强自律意识。在教育中陈述反面典型的犯罪过程，则应尽可能避免提及犯罪技巧和躲避检查伎俩，以免被居心叵测之人仿效借鉴。同时，要多挖掘犯罪根源，少展现个性细节。尽管犯罪形形色色，种类多样，但走上违法道路，都有其共性所在。应该从纷繁的犯罪个案中抽象出共性的东西来教育人，在提及违纪犯罪实例时要对内容和具体细节把关。通过对违纪犯罪现象的理性分析，让员工明白一个道理：人的堕落，并非偶然，都有一个不知不觉从小变大的渐进过程，都因循从小恶到大恶，最终走向身败名裂的轨迹，如果不拘小恶，忽微常积，明天走上犯罪道路的可能就是你自己，从而让员工真正得到警示。

第五篇：中国建设银行警示教育案例学习心得

案件风险防范对策在国有商业银行的改革和发展取得显著成绩的同时，基层机构案件濒发的问题却始终没有得到有效的控制。这些案件的发生，不仅给国有商业银行造成了巨大的经济损失，也给其社会形象带来了不利影响。如何通过剖析案件成因，从源头上防范银行案件的发生，是各级银行机构都应该思考的问题。通过对《代价》警示教育案例的学习，结合自己在银行多年工作的体会，在案件的防范对策方面谈一些粗浅的看法。

（一）端正经营理念，促进银行业务稳健、快速发展。以价值最大化为经营目标，是国有商业银行在改革和发展过程中早已明确了的经营指导思想。银行各级经营管理者在实际工作中要坚决抛弃只求规模、不讲质量、不惜成本抓存款的短期行为，始终把握正确的经营理[“文秘港”还有更多精彩文章等着您！]念。

（二）加强内部管理，建立和完善科学的管理机制。商业银行应根据银行的发展战略、经营思路和综合经营计划，建立和完善以经济增加值为核心、权责利相结合的绩效评价和考核机制。建立健全、合理、有效的内部控制体系，强化全行员工的风险意识，构筑内部稽核、委派会计主管、业务检查、风险管理、审计监督等多层次的风险抵御防线，形成监督合力。强化和落实各级分支行经营管理责任，推行问责制，加大责任追究力度，尤其对案件频发的机构负责人要实行引咎辞职制度。

（三）以人为本，构建和谐团队，加强员工队伍建设。银行机构要把每一位员工都当作主人和价值创造者，建立公正、公开、公平的薪酬、晋升等激励办法，为员工搭建稳定的、通畅的发展空间。弘扬企业文化，培养员工的敬业精神、进取精神，提升员工对银行的忠诚度和贡献度。同时，经常对员工开展警示教育，定期进行员工排查，及时掌握员工的思想和行为动态，将案件隐患消灭在萌芽状态。

（四）强化合规经营、合规操作意识，培育合规文化。不断强化经营管理者和员工的合规经营、合规操作意识，做到人人主动合规，事事处处合规，逐步培育和形成良好的合规文化。警示教育对防范案件风险具有十分重要的意义。进行警示教育，应该注重引导员工思考人生目的、人生价值、人生态度等问题，对照案例校正人生坐标，增强自律意识。在教育中陈述反面典型的犯罪过程，则应尽可能避免提及犯罪技巧和躲避检查伎俩，以免被居心叵测之人仿效借鉴。同时，要多挖掘犯罪根源，少展现个性细节。尽管犯罪形形色色，种类多样，但走上违法道路，都有其共性所在。应该从纷繁的犯罪个案中抽象出共性的东西来教育人，在提及违纪犯罪实例时要对内容和具体细节把关。通过对违纪犯罪现象的理性分析，让员工明白一个道理：人的堕落，并非偶然，都有一个不知不觉从小变大的渐进过程，都因循从小恶到大恶，最终走向身败名裂的轨迹，如果不拘小恶，忽微常积，明天走上犯罪道路的可能就是你自己，从而让员工真正得到警示读《代价》感想读完《代价》一书，思绪万千，心情非常沉重，一桩桩一件件发生在我们身边的、活生生的案例使人喘不过气来，真是痛心疾首，既有对他们所犯罪行给国家财产和建行声誉造成巨大危害的痛恨，也有对他们缺泛法律知识、追求金钱享受、断送美好前程而惋惜。这本书通过透视活生生的案例来敲响我们的警钟，解读《中国建设银行警示教育案例》我们发现从福建省福州市城北支行林妮娜挪用公款案到山西太原市万柏林支行邵进民诈骗案,从甘肃省兰州市铁路支行的连环骗贷案到湖南省常德市安乡支行朱卫挪用公款案。在这些内外勾结、相互串通且重蹈覆辙、骇人听闻的大案、要案中，让我们看到了银行暴露出内部控制和风险管理方面还存在一些急需要解决的问题，也给我们带来了深刻的警示。