内部环境分析SWOT分析

第一篇：内部环境分析SWOT分析

内部环境分析SWOT分析

一、SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析。在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成SWOT分析：

(1)把识别出的所有优势分成两组，分类的原则是，看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关；

(2)同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关；

(3)建构一个表格，每个占1/4；

(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。

在企业的计划中，一定要把以下步骤都写出来：

① 在某些领域内，可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。

② 利用那些机会，这是公司真正的优势。

③ 某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。

④ 对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不至于措手不及。

二、公司的优势和劣势

公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较，你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。

第二篇：海尔的SWOT分析及环境分析

海尔的SWOT分析

国贸10-3 林锦雄

2011年6月23日

目录

海尔的SWOT分析......................................................................................................................2

行业分析................................................................................................................................4

海尔集团营销策略的调整和完善........................................................................................5

海尔的竞争优势....................................................................................................................6

海尔优势................................................................................................................................6

一． 高科技质量占据市场制高点..........................................................................................6

二． 以无形盘有形，专吃“休克鱼”...............................................................................6

三． 国际星级量条龙服务...............................................................................................7

四．“三分天下”两分在外.................................................................................................7

海尔营销策略........................................................................................................................7

（一）.产品定价、定位及其品牌战略............................................................................8

海尔产品核心竞争力............................................................................................................9 / 11

海尔的SWOT分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔的企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，这个属于表层文化；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的也是最重要的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。这是海尔最大的特点。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多尔的企业。第二，海尔管理者的战略定位准确。在张瑞敏确立的名牌战略指导下，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。海集团在一开始花了7年的时间只做了冰箱一个产品。从1992年起，海尔开始了“多元化战略”，如今早已进入到了国际化的发展战略，发展速度让人吃惊。另外我认为海尔的“人是人才，赛马不相马”的人才机制也很值得学习，海尔在用人方面一直秉承这公开、公平、公正的原则；“迅速反应，马上工作”/ 11 的工作作风让海尔充满朝气和活力，展现了海尔人市场观和服务观。海尔的优势还有在不同时期企业组织结构的正确调整；在“日事日毕，日清日高”的先进管理模模式下，海尔的员工们都具有较高的职业素质；海尔拥有自己良好的营销渠道。

劣势：海尔的多元化使得自身的优势表现的不是太过明显，涉及的领域太过广泛并不利于自身的更好的发展。海尔的洗衣机空调冰箱等在行业中具有领先地位，可是其他产品都没有成为同种产品中的佼佼者，这可以说是泛滥化的品牌延伸；海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有很大的突破。海尔实行的是各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作。

海尔在传播和公关技巧方面也十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔/ 11 的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

行业分析

海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式，一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。/ 11

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔集团营销策略的调整和完善

.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

一、研究背景与问题提出

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成/ 11

为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

海尔的竞争优势

海尔的ERP信息系统采用的是SAP。原材料管理，生产管理，成品管理以及与之相对应的库存管理，交货管理，配送管理都是非常严密，也非常精细的，如果非要说竞争优势，就是这个点。

实际上是海尔的物流体系让海尔家电的生产、制造、流通各环节取得了竞争优势。

海尔优势

一． 高科技质量占据市场制高点

二． 以无形盘有形，专吃“休克鱼”

在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80/20”管理抽，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个“人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。/ 11

三． 国际星级量条龙服务

海尔集团于1996年向裕推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

四．“三分天下”两分在外

张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

海尔营销策略 / 11

（一）.产品定价、定位及其品牌战略

（1）.定价定位

“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。

在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。

自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30％，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。“双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。

（2.）品牌战略

所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。/ 11

海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。

海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。

在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。

海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。

作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。

海尔产品核心竞争力

海尔一直秉承创造用户感动的服务理念。

我理解的文化定位：反应员工共同认可得价值观和逐渐形成的工作态度，这也是海尔的精神文化。

海尔目标：创造中国的世界名牌。

核心竞争力是产品的竞争力。最终可以归结为人的竞争力。

小结：通过上述分析可以看出海尔营销渠道战略的关键在于根据经济环境、企业目标和产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道，并根据产品生命周期和条件的变换不断改进甚至变革营销渠道。此外，企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠道的变革，如直接营销渠道的发展。随着电子商务在中国的兴起，B2B、B2C等形式的直销渠道越来越多地被国内企业所采用，计算机和网络技术被大量使用。在这一点上，海尔公司做的更好一些。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务/ 11

平台，开展网上直销与电话直销。随着电子商务的进一步发展和完善，随着网络技术的更大规模使用，直接营销渠道必将取得更大的发展。/ 11

第三篇：内部环境分析

二、影响比亚迪企业的内部环境

比亚迪企业发展的总体分析：比亚迪现拥有IT和汽车以及新能源三大产业，公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善。比亚迪集团把自身IT产业及电池产业的财务收入作为依托，使比亚迪汽车具备了在相当程度上解决并购和海外扩张所需庞大资金的能力。比亚迪的IT产业在国际上领先的地位也有助于比亚迪在海外投资销售中建立优秀企业形象。2009年，比亚迪入选世界纪录协会世界最大手机锂电池生产商，创造了新的世界之最。但是，相比国外竞争对手，近几年比亚迪在规模扩张、产品发展、技术创新、品牌影响力等方面取得了较大的进步，但在市场知名度、市场份额仍有差距。

1、企业文化

比亚迪企业比亚迪坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，秉持“以人为本，对员工公平、公正”的态度，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈，力争逐步打造“平等、务实、激情、创新”的核心价值观，努力做到“技术为王，创新为本”的发展理念，为提高该企业竞争力，增强企业的可持续性发展提供了条件。

2、人力资源

王传福曾说过“ 在中国如果不懂利用劳动力, 盲目追求自动化、机械化是没有意义的。” 而因此比亚迪也充分地利用了中国的劳动力组成了现在公司独特的人力资源。在比亚迪开始电池制造时，比亚迪总裁王传福就认真分析了企业的特点，做出充分利用中国人力资源成本低的优势的决定，将生产线分解成若干个人人工完成来代替机器生产的模式。这个做法在节省了初次购买设备的高昂费用的同时，也免去了日后机器平台升级换代产生的费用，并且也只需要用对工人进行相应的培训。

在比亚迪开始制造汽车时，由于在产品研发的过程中需要大量的专利，比亚迪鼓励员工自主创新，并且还对申请专利成功者实行奖励。这使得比亚迪公司的员工对于自主创新充满激情，并且也培养出了一批富有自主创新能力的研发队伍。也真是拥有这样强大的人力资源才能不断突破自我，在新能源汽车技术领域上保持领先地位。随着我国新劳动法的实施，劳动力的成本也在不断增大，若比亚迪的公司员工不断壮大，那么单是员工工资一项，就将是一笔不小的数目。因此比亚迪以后应该提高生产效率，逐步调整“人海战术”和半自动化、自动化比例，以保持成本优势。此外，自2010年以来，受金融危机影响，比亚迪企业大幅裁员，据悉：比亚迪裁员计划启于8月29日，其中部分员工已经离职。被裁员的主要是比亚迪汽车销售有限公司，裁员比例高达70%，其中所有营销部立即解散，限定9月30前全部辞职。其中一位员工透露，比亚迪汽车销售有限公司裁员的目标是把2600人裁到800人，第一步先裁1000人。其他部门的裁员将在随后启动。可能降低了员工的工作热情，不利于提高生产效率，对比亚迪企业的长期可持续发展造成不利影响

3、董事会

积极主动地对公司进行有效的监督，仔细检查公司的经营，积极改善公司的管理，做到了有所作为。另外董事会积极承担社会责任，关心公益事业，如：抗非典、支持地方教育、东南亚海啸捐赠、南方洪灾赈灾和四川汶川地震救灾等过程中的表现，充分体现了比亚迪浓浓的爱心和社会责任感等，主动承担社会责任，赢得了社会各界的广泛支持。

4.核心竞争力

先进的生产设备、技术与自主创新、低成本、人海战术等综合因素构成了比亚迪公司的核心竞争力。

在以绿色节能电力汽车为代表的高端产品上具有国内领先的研发能力、生产技术和使用技术。产品低成本暗合了麦克·波特的总成本降低理论，是比亚迪的优势，并在本土具有国内外对手所不及的销售服务体系。比亚迪正加速技术集成及产业化,建设汽车行业的新工艺、新技术及新模具研发基地,工业自动化及信息技术的创新基地，进一步强化以先进设备和技术为核心的竞争力。

人海战术以及自主创新是比亚迪的有利竞争优势。比亚迪60%的生产设备实现了自主研发。相对国内其他汽车企业，这是相当惊人的比列。而比亚迪的双核电动汽车更是世界独一无二。从比亚迪制造电池开始发明的“人机协作”的半自动生产线开始，比亚迪公司就把它的人海战术移植到了汽车产业，并得到了明显效果。从很大程度上降低了比亚迪汽车的成本，使它成为低成本高质量的有利竞争模式。这样的竞争力使得其它国内自主品牌汽车企业是难以复制的。

5销售方面：

日前，中国汽车工业协会9日发布的最新统计，今年1—10月，国产汽车产销分别达到1462.38万辆和1467.70万辆，分别比去年全年高出83.28万辆和103.22万辆。而在全年预计方面，全国乘用车联席会和咨询机构新华信公司的也给出了极为乐观的判断，分别给出了1720万辆和1766万辆的预估数字。在全国车市一片高歌猛进的形式下，比亚迪却在日前公布了其第三季度的净利润下降近100%的消息，并不怀疑的是，其销量与其股价也是以极不乐观的成绩收场。其销量在8月创出新低以来，一直在谷底徘徊；而其股价在比亚迪宣布三季度净利润的消息狂跌之后，也一直萎靡不振。自今年年中比亚迪经销商退网的事件受到关注后，比亚迪便传出了一波又一波的利空消息，这和比亚迪之前迅速崛起和疯狂扩张，有些背道而驰了。

转型，成为比亚迪的必然之选

虽然比亚迪在今年下半年的表现欠佳，但是在之前，都算是一个自主品牌成功崛起的案例。

作为自主品牌之一的比亚迪，我们见证了它从一个电池生产商的成功转型。现在的比亚迪，已经是集IT、汽车和新能源业务为一身的多元化公司，其中电池、手机部件与组装业务规模均位居世界前列，这种成功是偶然的，也有其必然性。近年来，在多元化的过程中比亚迪始终保持了较高的增长速度，其增长动能主要来自于汽车业务，2009年公司汽车销量达到了近449，000 辆，在过去的三年中年复合年增长率达到 112%。

但是，作为一家相对年轻的汽车制造商，初始比亚迪以市场认可度来自于较高的高性价比的车型，当这样的信息渗透了国内汽车市场中时，其销售数字的迅速翻番、网点的不断扩大、公司规模的不断扩展也在情理之中了。

但就目前情况而言，比亚迪已走完了以低端产品打开市场的初期高速发展阶段，随着经典车型的“老去”，国内自主品牌中高端产品竞争力不强的问题逐渐显现。机构分析认为，由于比亚迪原销量较好的产品位于低端，难以对毛利较高的中高端产品的销售形成推力，而迫于过高的销售目标的压力对原有低端产品的降价促销无疑将进一步影响毛利。

第四篇：联想内部环境分析

联想集团内部环境分析

一、管理团队：

执行董事兼董事会主席：杨元庆

非执行董事： 朱立南、马雪征、赵令欢、William O·Grabe、吴亦兵独立非执行董事：吴家玮、丁利生、田溯宁、Nicholas C.Allen、出井伸之。监事： 李勤、余政、王军

总裁室成员

总裁：杨元庆；

常务副总裁：李勤、朱立南、吴亦兵副总裁：陈国栋、赵令欢、曹之江、唐旭东助理总裁兼董事会秘书：宁旻名誉主席、高级顾问：柳传志、李勤、余政、王军

联想集团新班底亮相

公司大事件：2011年11月13日星期日下午，联想集团宣布公司董事会成员进行调整，柳传志卸任公司董事会主席，杨元庆将出任公司CEO兼董事长，该调整自2011年11月13日起生效。此外，为表彰柳传志在任期内对公司的贡献，委任柳传志为联想集团名誉主席及高级顾问。

（一）柳传志，中国著名企业家，投资家，历任联想集团总裁、董事局主席、联想控股有限公司总裁，联想集团非执行董事，联想投资、融科智地、弘毅投资董事长。1966年毕业于西安军事电讯工程学院（现西安电子科技大学前身），之后在国防科工委十院四所和中科院计算所从事科学研究工作，1984年，柳传志先生与其它十位计算所科研人员以20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）曾任总经理、总裁。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志出任联想集团主席。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚

洲最佳商业人士”。中华全国工商联副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。荣获“全国劳动模范”、“中国改革风云人物”、“亚洲最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称号。2011年11月2日，联想集团宣布柳传志卸任董事长一职，将担任联想集团名誉董事长及高级顾问。

（二）杨元庆，国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。现任联想集团总裁兼CEO。

1989年，杨元庆进入联想集团。1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。

1994年，杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下，当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台，跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为“销售奇才”、“科技之星”，时年杨元庆29岁。

1995年，杨元庆任联想集团高级副总裁，联想集团执委会副主席，成为联想集团决策层核心成员，是年联想电脑以超出130%的速度增长，以年销售10.5万台稳居国内市场前三名，成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。

2001年4月20日的联想誓师大会上，杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略，即联想未来的定位：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

曾先后荣获“1993年中国科学院(北京地区)优秀青年”称号，1994年北京市“青年科技企业家之星”奖提名奖，1996年第二届中国优秀青年科技创业奖，1997年中国科学院十大杰出青年等一系列奖励，1998年荣获第三届北京市十大杰出青年称号，1999年5月光荣获得“中国五四青年奖章”，同年在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。

二、雇员

全球员工人数：约20,757名

联想员工人数: 12600 余人

员工平均年龄：28.4岁

IT咨询

12%

19%研发技术 29%

生产运作 9%

三、工作的物质环境

四、组织文化

1、想倡导什么样的文化？

 在联想的发展中，形成了深厚的联想根文化，它的核心是企业利益第一、求实进取和以人为本。以联想根文化为基础，结合联想集团的特点和国际化环境的需求，联想进一步发展出了被称为“4P”的价值观：

 口号是“联想之道——说到做到，尽心尽力”。

 We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺

 We PERFORM as we promise. 承诺就要兑现

 We PRIORITIZE company first. 公司利益至上

 We PRACTICE improving every day. 每一年每一天我们都在进步

 联想文化扎根在联想员工心中，支持联想全球战略的实施，并为联想的持续发展提供动力。

2、联想的人才战略？

 追求绩效——我们设定清晰且有挑战性的目标，恪守承诺，实现目标，并且对重要的事情进行评估。

 赢的态度—对未来和客户，我们充满激情，积极主动。我们要为胜利而欢庆，也要从挫折中汲取教训。指导和反馈是我们学习的关键。

 拥抱变革—变化让我们充满活力，我们敢于冒险、快速行动。我们珍视任何人的意见。

 坦诚沟通—我们畅所欲言，公开透明。我们正视不同意见，一旦达成一致，坚决贯彻执行。

3、联想员工的发展道路和空间是怎样的？

 联想为员工建立双重职业发展路径，即管理序列路径和专业路径，员工可以根据自己的特长和兴趣选择适合自己发展的职业路径。

 管理序列：根据在联想的发展情况，您有机会成为管理者。

 专业岗位序列：目前，联想已经建立了15大类近100个子序列的职位序列，包括技术、市场、产品、职能等各方面。公司各BU视具体情况周期性对在职人员进行评估，做出升级、保级与降级调整。通过明确各类岗位的胜任能力要

求，为员工确立专业发展路径和方向，并有针对性地开发系列培训课程，这样员工可根据自己的情况有重点地进行能力提高。

 员工轮岗：为了保证员工在联想得到更大的发展空间，公司还推行关键岗位骨干员工轮岗制度。

 竞聘制度：鼓励员工通过竞聘的方式展示自己脱颖而出，多方面发展自己的工作能力。

联想集团非常注重人才的培养和发展。第一我们非常注重从校园招聘优秀的人才，联想给他们提供培养空间，让他们在联想里能够成长。第二我们还有培养很多国际化人才的项目，要做到不但在中国非常好，还要有做到“世界第一品牌”的目标。其次还有一系列员工日常业务能力的提升的项目，让员工与公司一起成长和发展。作为追求高绩效的公司，联想拥有有竞争力的薪酬架构体系，实行“奖励先进，鼓励优秀”的战略，使得员工在公司里都追求高绩效。

联想也非常注重“联想文化”的教育和普及，希望每位员工都能认同联想的文化，能够身体力行，去体现联想的文化。联想的文化简单说来就是“联想之道”——说道做到，尽心尽力。从四个方面体现出来就是：想清楚再承诺；承诺了就兑现，公司利益第一，每天每年在进步。我们希望通过联想文化的宣传和推广，使得员工能拥有同样的信念，在联想里一起成长。

第五篇：SWOT分析在战略环境分析中的主要作用

SWOT分析在战略环境分析中的主要作用

SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。

SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。

在企业战略方面，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。编辑本段主要步骤

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

一、分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

三、制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？ How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。

编辑本段SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步。

组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。

综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O给合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。