(SWOT分析示例)福彩新品上市篇之环境分析

第一篇：(SWOT分析示例)福彩新品上市篇之环境分析

SWOT分析法（自我诊断方法）是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做出较正确的决策和规划。

SWOT四个英文字母代表Strength，Weakness，Qpportunity，Threat。意思分别为：S，强项、优势；W，弱项、劣势；0，机会、机遇；T，威胁、对手。从整体上看，SWOT可以分为两部分。第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。

（SWOT分析示例）福彩新品上市篇之环境分析

一、4P分析:通过对福彩的产品、价格、促销和通路的分析以及与体彩的比较分析来了解福彩产品的现状，为福彩新品的推广奠定经验基础。

1、产品分析：产品乃是4P之基础和根本，其功能和质量决定着该产品的市场命运。彩票的基本功能即利益点主要是中奖概率和奖额高低，这个利益点还要与一定阶段上的彩民心理相适应才能有理想的市场状况。与体育彩票相比，福彩现有的两个产品都因与我省彩民心理需求相矛盾而处于被动，或在中奖概率上明显处于劣势（如福彩的33选7与体彩的30选7相比）或在奖额上缺乏吸引力（如福彩的15选5和体彩的6+1相比）。我省彩民现阶段的博彩心理主要还是以投机和暴富为主，娱乐、休闲心理还未成气候，所以体育彩票相比之下更容易为我省彩民所接受。

2、价格分析：彩票价格因受国家政策控制以及一段时间的彩票运作已形成了固定价格，所以价格调整以及围绕价格的促销不存在任何的空间。

2、促销分析：鉴于价格无促销空间以及与体彩在促销上的运作(如一张彩票多次、重复中奖)相比福彩的促销显得形式单

一、力度不足，从目前的福彩的促销上看还没有采取明显有效的措施。

3、通路分析：目前福彩网点已延伸至县级层次，网点数量也已达到一定规模,从通路发展的规律来看公司对网点的控制将随之削弱,公司应着手采取措施以防止通路出现过度失控现象.事实情况是,随着福彩网点的增加和层次的延伸,福彩中心并没有运用有效手段改善通路状况,致使公司与网点之间关系松散、网点对福彩中心的经营依赖性减弱；加之在发展网点的过程中主要以扩展数量为目的而对网点的经营条件、经营方式以及网点人员素质等考虑甚少。最终导致的结果是导致网点经营效率低、网点与中心的互信度、忠诚度不高、网点形象差、服务意识不强等不利于福彩产品推广的现象。

二、福彩产品SWOT分析：即在对福彩所处的内、外部环境分析的基础上，进一步明确自己的优势和劣势以及所面临的机会和威胁。通过分析挖掘并确定一个或多个利润机会，使福彩本身所具有的优势和长处得以发挥；同时发现并确定可能阻碍企业市场目标实现的外部威胁和内部弱点。帮助福彩中心发挥优势、回避劣势、把握市场机遇，为福彩产品推广创造更为适宜的环境。

基于上述分析结合我们的前期市场调研，我们对福彩中心及产品的处境分析如下：

（一）福彩的优势、劣势

1、优势

（1）福彩中心在经营观念上开始转变。在强化内部管理的同时以积极的态度引进和利用专业策划，借助专业策划公司改善形象、提高销售。新的观念意识意味着将会给中心带来新一轮的成长。

（2）福彩网点的数量、层次已为其产品构建起了一张稳定而广泛的销售网络，与体彩相比具有一定优势，若能充分利用、重新整合，该网络本身即成为中心的财富。

（3）福利彩票的性质较之体育彩票在博彩的目的上比较隐含。虽然在目前形式下对彩民的吸引力较低，但随着彩票市场的成熟和彩民任知程度的提高、彩民素质和心理的变化，福彩的优势将逐渐显现。

2、劣势

（1）福彩的市场占有率低于体彩。通过调查我们发现，由于目前体彩的两种产品都明显优于福彩的产品，对彩民吸引力的差异导致福彩的市场份额相当有限。福彩的市场占有率在29%~30%左右，而体彩的占有率则大致处在35%的水平。（2）行政体制与市场机制本身虽不矛盾，但若处理不当，行政体制往往就会成为福彩中心彩票市场运作的一个重要的限制因素。

（3）福彩中心由于前期运作问题使得网点的作用未能有效发挥，网点与福彩中心关系松散、利益联系不强，若对此现状臵若罔闻，本来的优势也会朝着相反的方向转变。

（二）福彩的机会与威胁

1、威胁

（1）竞争产品的威胁：福彩不仅面临着体彩的直接竞争，同时由于彩票市场的垄断状况将随着足球彩票以及其他品种彩票的上市而逐步被打破，彩票市场将要进行多轮次的分割，市场份额日趋缩小。竞争的激烈意味着彩票市场将趋于成熟，致使新产品推广成功率降低和成本的提高。

（2）中国体育在2001年的成绩将对今后几年形成后续影响，2002年可以说已成为中国体育年，对体彩和足彩而言已经拥有了巨大的市场推动力，对福彩来说如果没有有效应对措施，其市场的维持和开拓都会受到强有力的冲击。（3）网点形象不佳、网点经营人员素质参差不齐、服务意识和技能欠缺使彩民对福彩形成负面印象，不仅会使福彩吸引力降低，更须值得注意的是由于负面印象的存在也会使原福彩的彩民逐渐游离福彩，无形之中更多的彩民倾向于对体彩及其他彩票的选择。

2、机会

（1）彩票市场还未出现明显的品牌差异（无第一品牌），品牌构建、新品推广空间广阔；

（2）新的竞争对手暂时还没有进入，为福彩着手整合市场留有时间上的余地；（3）通过调研我们发现，调查对象中购买彩票的人数比例为64%，非彩票购买者占36%；同时由于安徽经济发展相对滞后，彩票的购买规模与发达地区相比差距较大，这本身就表明我省彩票市场潜力巨大，还存在着很多的机会。（4）中国的文化习惯和传统节日为福彩产品推广提供了诸多的切入点，相比之下，在可利用的促销时点上福彩要明显优于体彩。（5）我省彩票市场的促销形式、手段基本上还在沿用原始的方式，这一切为彩票的促销留下了宽敞的创意空间，谁先行一步，谁就能抢先把握市场的主动和机会。

三、结论和建议

基于我们的市场调研和专家团的分析我们得出如下结论，同时也提出相应的建议：

1、推新品。适应需求和竞争，将创新作为福彩生存发展之本，应不断推出新的玩法，综合考虑奖金额度和中奖概率，在新奇性、趣味性和吸引力上努力胜出竞争对手。新品的推出或正面迎合，直接与体彩竞争；或负面回避，淡化福彩与体彩的可比性。

2、重促销。通过促销形成产品及品牌的差异，逐步实现让更多的彩民关注彩票、关注福彩、关注福彩新品的目标；在促销形式上注重特色、创新，与彩票的传统促销、体育彩票促销形成明显的差异性。

3、整通路。通路的构建、网点形象的改善、客情关系的维护与加强是提高通路效率、提升销售的关键。建议通过网点人员技能培训提高服务技能、强化服务意识、优化网点形象来达到上述目的，并将通路绩效的提高、网点利益的维护作为福彩中心业务推广的一个中心任务和长期计划。

第二篇：内部环境分析SWOT分析

内部环境分析SWOT分析

一、SWOT分析的一般方法

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析。在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。可按以下步骤完成SWOT分析：

(1)把识别出的所有优势分成两组，分类的原则是，看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关；

(2)同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关；

(3)建构一个表格，每个占1/4；

(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。

在企业的计划中，一定要把以下步骤都写出来：

① 在某些领域内，可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。

② 利用那些机会，这是公司真正的优势。

③ 某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。

④ 对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不至于措手不及。

二、公司的优势和劣势

公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较，你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。

第三篇：海尔的SWOT分析及环境分析

海尔的SWOT分析

国贸10-3 林锦雄

2011年6月23日

目录

海尔的SWOT分析......................................................................................................................2

行业分析................................................................................................................................4

海尔集团营销策略的调整和完善........................................................................................5

海尔的竞争优势....................................................................................................................6

海尔优势................................................................................................................................6

一． 高科技质量占据市场制高点..........................................................................................6

二． 以无形盘有形，专吃“休克鱼”...............................................................................6

三． 国际星级量条龙服务...............................................................................................7

四．“三分天下”两分在外.................................................................................................7

海尔营销策略........................................................................................................................7

（一）.产品定价、定位及其品牌战略............................................................................8

海尔产品核心竞争力............................................................................................................9 / 11

海尔的SWOT分析

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析：

优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。海尔的企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，这个属于表层文化；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的也是最重要的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。这是海尔最大的特点。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多尔的企业。第二，海尔管理者的战略定位准确。在张瑞敏确立的名牌战略指导下，海尔集团先后实施了名牌战略、多元化战略和国际化战略。海集团在一开始花了7年的时间只做了冰箱一个产品。从1992年起，海尔开始了“多元化战略”，如今早已进入到了国际化的发展战略，发展速度让人吃惊。另外我认为海尔的“人是人才，赛马不相马”的人才机制也很值得学习，海尔在用人方面一直秉承这公开、公平、公正的原则；“迅速反应，马上工作”/ 11 的工作作风让海尔充满朝气和活力，展现了海尔人市场观和服务观。海尔的优势还有在不同时期企业组织结构的正确调整；在“日事日毕，日清日高”的先进管理模模式下，海尔的员工们都具有较高的职业素质；海尔拥有自己良好的营销渠道。

劣势：海尔的多元化使得自身的优势表现的不是太过明显，涉及的领域太过广泛并不利于自身的更好的发展。海尔的洗衣机空调冰箱等在行业中具有领先地位，可是其他产品都没有成为同种产品中的佼佼者，这可以说是泛滥化的品牌延伸；海尔集团某些固有的战略优势及营销思维，难以适应国际市场的要求，从而海尔在国际市场上难以有很大的突破。海尔实行的是各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作。

海尔在传播和公关技巧方面也十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的，但也可能就算是知道这个结果，也要硬着头皮上，谁让它是海尔呢！海尔就是要处处争第一！

机会：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观 人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔/ 11 的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

总结：任何一个企业在发展过程中总会面临着这样或者那样的问题。我们要防微杜渐。面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略、启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

行业分析

海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式，一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。/ 11

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2007年，海尔品牌价值高达786亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续6年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2005年8月，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔集团营销策略的调整和完善

.创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是，企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。

一、研究背景与问题提出

家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成/ 11

为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。而对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。

海尔的竞争优势

海尔的ERP信息系统采用的是SAP。原材料管理，生产管理，成品管理以及与之相对应的库存管理，交货管理，配送管理都是非常严密，也非常精细的，如果非要说竞争优势，就是这个点。

实际上是海尔的物流体系让海尔家电的生产、制造、流通各环节取得了竞争优势。

海尔优势

一． 高科技质量占据市场制高点

二． 以无形盘有形，专吃“休克鱼”

在兼并原青岛红星电器公司时，海尔首先派企业文化、资产管理、规划发展、资金调度和咨询认证五大中心的人员开赴红星，开始贯彻和实施“企业文化”先行的战略。随后，张瑞敏总裁亲自到红星解释“80/20”管理抽，灌输“关键的少数决定非关键多数”这个“人和责任”的理念。进而，他们从分析企业亏损引伸出OEC管理方式，简称：日事日毕，日清日高，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。员工每人都有一张“三E卡”，每天按要求填写，收入以这张卡为依据。全新的海尔观念，使原红星员工受到强烈震憾。集团还组织员工参观海尔冰箱公司，使他们亲眼目睹了海尔科学有序的管理现场，领略到其精髓“责任到人”的涵义。还地原来红星厂那些人，还是那些设备，海尔也没注入资金，只是派来几位领导，红星厂在被兼并后三个月开始扭亏为盈。/ 11

三． 国际星级量条龙服务

海尔集团于1996年向裕推出“国际星级一条龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造到购买，以上门设计服务到上门安装，从产品使用到回访服务，不断满足用户新的要求，并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后、回访个环节的服务制度化、规范化。这种“国际星级服务”细致到上门服务时先套上一副脚套，干活时先在地上铺一块垫布，以免弄脏地面，服务完毕后，再用不着抹布把电器擦干净。由于海尔在提供“化用户烦恼为零”的星级服务方面达到国际先进水平，1996年海尔集团通过“不满意率为零”，获得了美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖。

四．“三分天下”两分在外

张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分为十大经济协作区，由此确定“三分天下”的市场全球化战略布局，即国内市场销售1/3，海外市场销售8/3，境外建厂辐射1/3。这里的1/3不是指销售量，而是三种不同的经营方式。

在出口及市场国际化方面，海尔一反常规先在发达国家创出名牌，将自己置身于与强手的竞争中，获得迅猛的发展，再占领发展中国家。目前海尔已分别在北美、欧共体、中东等重点市场发展了30多家海尔专营点、5500多个经营点，并通过这些专营商使海尔在国际市场上的市场份额及声誉不断提高，取得良好的市场效果。同时，海尔以设备与技术作为投资在印尼建立起拥有51%股份的合资厂，这将对海尔产品打入印尼及马来西亚等东南亚周边国家起到很好的促进作用。

海尔营销策略 / 11

（一）.产品定价、定位及其品牌战略

（1）.定价定位

“要么不干，要干就要争第一”，海尔名牌战略的核心思想就是要干最好的，争最优、创最佳、追求卓越。海尔这个名牌并不是靠铺天盖地的广告狂轰滥炸吹出来的，而是凭借高科技，以质量取胜。

在目前国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的条件下，许多厂商都采取了降价销售、买“一”送“一”清仓大甩卖、特价销售等促销手段。这些促销手段，有一个共同的缺陷，即眼睛只盯着某种具体商品，希望通过这些宣传促销活动，提高该商品销售额和市场占有率。这些行为在很大程度上仍然停留在以推销产品为中心的“产品促销”阶段。相反，海尔集团公司所开展的这些宣传促销活动，则已不是仅仅针对某种具体产品而进行的，而是都集中于一个共同的目标——海尔品牌。

自从长虹为了成为彩电行业的垄断者，产品价格全面下降30％，挑起了第一次彩电价格大战以来，在中国的家电市场，已经有不下数十家家电企业曾经提起价格的屠刀，因此，降价似乎已经成了占领市场的不二法则。然而我们仔细观察不难发现，作为家电企业的老大，海尔似乎总是远离降价，其所有产品都始终如一的保持着较高的价格。“双动力”洗衣机刚推出市场之际，其2780元的市场价格也比其它洗衣机产品普遍高出300—500元。而它的市场占有率始终占据市场的前三名，在大多数产品的高端市场，牢牢占据着老大的位置。这一切，都是因为海尔坚定地实施品牌战略的结果。凭借其良好的品牌形象打价值战，而不是打价格战，正是海尔高人一筹的定价策略。

（2.）品牌战略

所谓品牌战略就是把品牌看成企业发展的第一要素，强调通过品牌树立企业及产品的差异化形象。品牌使海尔集团在参与国内外的市场竞争中获得了持续发展的竞争优势，表现出强劲的竞争力。/ 11

海尔有句格言：“质量是产品的生命，信誉是企业的灵魂，产品合格不是标准，用户满意才是目的。”海尔人知道，只有给市场提供了最满意的产品和服务，才会给企业回报最好效益。

海尔品牌策略的核心是凸现服务优势和强调技术与创新。

在缺乏诚信和好的服务理念的时期，海尔的策略更加关注于服务。这时期，海尔以其独特性、差异性、价值性和延展性获得了消费者的信赖。

海尔品牌的独特性，除表现在产品质量、服务、信誉等方面外，更重要的是它独特的成长过程。海尔品牌策略经历了三个不同的发展阶段，它们分别是--名牌战略阶段、品牌多元化战略阶段和品牌国际化战略阶段。

作为最显著的品牌个性，它在其产品质量、服务水平上表现出与其它产品的差异，它的独到之处决定了企业赢得竞争优势的关键。海尔品牌凝聚了高质量的产品、人性化的服务、迅速反应市场的能力和强大的市场整合力等一系列竞争资源及其资源的相互协调与融合，这也形成了海尔今天的品牌优势。海尔凭借其高质量、人性化、“真诚到永远”的服务赢得了广大用户的尊重和忠诚。其理念的领先合水平的差距，也造就了海尔品牌与其他家电品牌的差距和差异。

海尔产品核心竞争力

海尔一直秉承创造用户感动的服务理念。

我理解的文化定位：反应员工共同认可得价值观和逐渐形成的工作态度，这也是海尔的精神文化。

海尔目标：创造中国的世界名牌。

核心竞争力是产品的竞争力。最终可以归结为人的竞争力。

小结：通过上述分析可以看出海尔营销渠道战略的关键在于根据经济环境、企业目标和产品定位的不同来选择适应于企业自身发展的营销渠道，并根据产品生命周期和条件的变换不断改进甚至变革营销渠道。此外，企业还应关注先进技术的应用而带来的营销渠道的变革，如直接营销渠道的发展。随着电子商务在中国的兴起，B2B、B2C等形式的直销渠道越来越多地被国内企业所采用，计算机和网络技术被大量使用。在这一点上，海尔公司做的更好一些。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务/ 11

平台，开展网上直销与电话直销。随着电子商务的进一步发展和完善，随着网络技术的更大规模使用，直接营销渠道必将取得更大的发展。/ 11

第四篇：SWOT分析在战略环境分析中的主要作用

SWOT分析在战略环境分析中的主要作用

SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。

SWOT分析法又称为态势分析法，也称波士顿矩阵，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣势）、opportunities(机会)、threats（威胁）。

在企业战略方面，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。但是，正是这种直观和简单，使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法，通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断，不免带有一定程度的主观臆断。所以，在使用SWOT方法时要注意方法的局限性，在罗列作为判断依据的事实时，要尽量真实、客观、精确，并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足，构造高层定性分析的基础。

一旦使用SWOT分析法决定了关键问题，也就确定是市场营销的目标。SWOT分析法可与PESTanalysis和Porter'sFive-Forcesanalysis等工具一起使用。市场营销课程的学生之所以热衷于SWOT分析法是因为它的易学性与易用性。运用SWOT分析法的时候，要将不用的要素列入相关的表格当中去，很容易操作。编辑本段主要步骤

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

一、分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

三、制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。在SWOT分析之后进而需用USED技巧来产出解决方案，USED是下列四个方向的重点缩写，如用中文的四个关键字，会是“用、停、成、御”。USED分别是如何善用每个优势？ How can we Use each Strength? 如何停止每个劣势？ How can we Stop each Weakness? 如何成就每个机会？ How can we Exploit each Opportunity? 如何抵御每个威胁？ How can we Defend against each Threat? SWOT分析在最理想的状态下，是由专属的团队来达成的，一个SWOT分析团队，最好由一个会计相关人员，一位销售人员，一位经理级主管，一位工程师和一位专案管理师组成。

编辑本段SWOT矩阵分析包括组合分析和综合分析两步。

组合分析是对优势—机会组合、优势—威胁组合、劣势—机会组合、劣势—威胁组合这4个组进行分析，或者是利用内部资源优势去赢得外部发展机会；或者是利用内部资源优势去应对外部环境威胁，或者是创造条件抓住机会降低劣势。而劣势—威胁组合是最不利的，任何组织都要尽量避免。

综合分折是应对实际复杂情况的权衡方法。由于实际工作中，机会、威胁、优势、劣势往往交织在一起，所以需要权衡利弊，结合具体情况，寻找次优解。例如，（S+W)O给合即面对机会时要综合考虑优势和劣势。

第五篇：房地产行业的SWOT分析之

房地产行业的SWOT分析之——Opportunity

一、商业地产迎来发展的黄金期

2010年岁初，房地产紧缩型调控拉开大幕，关于“遏制房价过快上涨，抑制投机性需求”的调控政策密集发布，受此影响，住宅市场观望情绪明显加重。而受新政影响较小的商铺投资人群，却有明显增多的趋势。相比高位运行的住宅市场，尚处在起步阶段的商铺地产迎来了绝佳的发展契机。

未来我国商业地产市场将蓬勃发展，真正属于商业地产的“黄金十年”即将来临。而我国城市化的不断推进和国民消费能力的不断提高，零售业将稳步增长，从而将持续推动我国商铺地产的稳健增长，预计未来五年（2011-2015年）商业营业用房投资额将维持快速增长势头。

二、保障住房受政策影响开始蓬勃发展

2008年11月，住房城乡建设部按照国务院关于加大保障性住房建设规模的要求，提出2009年至2011年三年间，通过投资9000亿元，将增加200多万套的廉租住房、400多万套的经济适用住房。这对参与保障房建设的地产公司及上下游产业链而言都是一个良好的契机。一方面，参与保障房建设的房地产企业可以获得部分利润，另一方面也可以通过保障房的建设来提高自己的社会声誉和影响力。天量保障性住房计划将是地产商们在宏观调控背景下生存发展的新机遇。

三、创新融资为房地产企业带来新血液

面对银行信贷、股市融资、债券融资等传统融资渠道受限，房地产上市公司积极争取拓展融资渠道，通过不同融资方式缓解资金压力，维持企业的资金水平，房地产上市企业融资创新成为新趋势。

例如房地产投资信托基金，一般是以股份公司的形式出现，通过发行股票或收益凭证募集投资者的资金，然后进行房地产或房地产抵押贷款的投资。中小投资者通过房地产投资信托基金的方式，在承担有限责任的同时，可以间接获得大规模房地产投资的利益。

这些新型融资方式为房地产打开了新的大门，有效防止了房地产行业资金链断裂。