2.27浅析卷烟新品上市分析与营销策略建议-2200

第一篇：2.27浅析卷烟新品上市分析与营销策略建议-2200

浅析卷烟新品上市分析与营销策略建议

摘要： 传统的营销模式已经不能满足市场的需要了，烟草企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须改变现有的营销策略。订单营销是在具有创新精神的基础上改变企业的管理模式，要以先进的生产技术，多技能的营销人员为支撑，实现对营销成本的有效控制，为零售客户提供优质服务，全面提高烟草市场的适应能力是烟草企业营销模式的发展方向。关键词：卷烟；营销；新品

随着经济的不断发展，我国烟草的经营环境发生了改变，受经济全球化的影响和信息技术的作用卷烟市场准入制度发生了改变，使烟草行业的竞争变得很激烈，客户对卷烟的选择也有了改变，这种差异化的需求迫使烟草行业进行改革，因此烟草行业的创新不仅是产品的创新，也是管理模式和营销策略的创新。

一、烟草商业企业选择订单的起因

在企业销售产品时，要以客户的实际需求为出发点，烟草企业要统一的规范化服务，满足对客户的需要。企业要对订单员进行一定的培训，客户的需求使烟草营销的策略发生了改变，所以企业要确定市场目标。只有在了解系统的基础上，才才能为用户提供更好的服务。

二、烟草公司订单员如何为客户提供优质服务

随着卷烟销售的发展，烟草公司服务质量不断提高，提出了以人为本的管理理念，那么在实际工作中如何为客户可供优质的服务，订单员要从以下几个方面来提高服务质量。其一，要做好销售前的准备工作，将货源投放信息、卷烟销售信息、合理定量信息、新品信息、价格调整信息要详细了解，避免在订货时出现差错，要对卷烟的常识有一定的了解，更好的解答客户的疑问，其二要调整心态，订单员每天要服务100多个客户，反复的工作会让人感到枯燥，心情会比较烦躁，这就需要我们不断的调整心态。

三、烟草企业订单采集员进行培训的必要性分析

（1）行业战略发展目标的需要，市场营销水平是卷烟工作的出发点和落脚地，订单采集员工作在市场营销的最前线，其中业务素质和市场营销能力是提高烟草营销水平和为用户提供优质服务的重要的因素。对订单采集员进行有针对性的培训，是烟草企业必须重视的工作。（2）服务客体的属性。目前烟草行业采用的是网上订货、网上配货、物流配送的运作模式，在实行网上订货之前，订单采集员在访销中品牌是影响品牌订购的有效因素。目前。网上订货成功率在80%左右，值得注意的是，网上订货业务有以下三个特点。一是终端的经营规模比较小，二是经营者的文化程度低。三是终端的位置比较偏僻，这些特点在一定程度上影响了卷烟的销售，使卷烟销售出现了瓶颈，给订单员的工作带来了一定的压力。

（3）订单采集员工作岗位特点。订单员有两类人员构成，一是具有一定经验的正式员工，其中女性一般比较多，一是退伍军人在就业，订单采购的工作有以下特点，其一是劳动强度不大，但是心理压力会比较大，没有都要拨打电话在两个小时左右，还可能遇到对客户的投诉，在工作中会产生一定的心理压力，二是岗位对知识水平要求不是很高，知识重复性劳动，所以对学历要求不是很高，三是重复的工作容易产生携带情绪，订单员的年龄都在20左右，没有挑战性的工作会产生懈怠情绪。

四、订单采购员培训需求分析

（1）业务流程操作。熟悉岗位工作流程是保证市场营销顺利进行的基础，这既是工作的要求也是客户的需求。主要是订单采集系统、零售客户评价体系，如网上配货、电子结算和物流结算等等，订单采集可以解决客户提出的各种问题。

（2）行业政策解读。指导客户经营，推荐客户选购品牌，必须对行业情况了如指掌，了解行业重点培育品牌，合理预测卷烟结构的变化趋势卷烟企业的工作规划等。

（3）数据分析和品牌推荐。通过对客户订购信息的分析，推断出卷烟企业在销售中遇到的瓶颈原因，有针对性的对产品进行经营指导。

（4）有效的沟通，所谓的有效沟通是指通过听、说、读、写等思维活动，以对话的形式表现出来，有效的沟通要具备两个条件，一是对信息要表达清楚，二是对客户的反应做出应对，因此只有订单员掌握了一定的信息之后，才可以将信息表达的更清楚，从而实现有效的沟通，所以对订单员进行沟通方面的培训是很重要的。

五、烟草企业订单营销模式特征

烟草行业订单营销是将现代信息技术引入到烟草企业中，引发经营模式的转变，与一般的营销模式不同，烟草企业营销具有以下特征。

1.以差异化需求为导向，与传统的营销模式不同订单营销是以客户的需求为出发点是一种需求拉动服务的模式。随着人们生活水平的提高，差异化服务将市场需求的主流。

2.信息技术和智能技术为支撑，在传统的模式中，烟草和客户是一对多的饿关系，以有限的产品来满足客户的需求，在订单营销中，烟草和可以使一对一的关系，以满足客户的个性化需求，对用户的需求做出及时的回应，所以烟草企业利用技术手段，可以为企业建立起一个个性化的营销平台，达到双向互动的目的。结束语：

随着市场经济的不断发展，烟草企业的经营模式也发生了转变，消费者观念的转变，产生了个性化的需求，烟草企业在不断发展的同时要积极转变经营模式，树立品牌效应。调整产品结构。满足市场需求，维护消费者的合法权益，通过品牌培育转变经营模式。参考文献：

[1]《市场营销>，[美]科特勒，俞利军译，华夏出版社，2013.[2]市场营销研究应用导向.[美]马尔霍特拉，涂平译，电子工业出版社，2012.[3]市场营销创新，张文贤主编，复旦大学出版社，2012.[4]《客价值与营销创新》胡旺盛，合肥工业大学出版社，2012.

第二篇：新品上市策划营销培训

新品上市策划营销培训

谭小琥老师 老师介绍： 品牌策略营销专家 清华大学特邀讲师 世界华人500强讲师 中国金牌管理咨询师 国际注册企业教练（RCC）中国式沙盘模拟培训第一人 授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

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写作经历：

谭先生多次在国内外管理类刊物上发表极具影响力的文章，包括《哈佛商业评论》、《经理人》、《销售与市场》、《商界》等；同时担任全球品牌网、营销传播网、价值中国网等网站专栏作家。

新品上市完全手册

前言..................................................................................................................................................3 第一章：发现市场机会...................................................................................................................5

第一节：把握市场大势...........................................................................................................6

问题一：把握市场趋势的思路.......................................................................................6 问题二：把握市场趋势的方法：...................................................................................6 第二节：对消费者偏好和市场细分的研究...........................................................................7

问题一：消费者偏好及市场细分研究的思路：...........................................................7 问题二：开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？................................8 第三节：对市场领导者、主要竞争者的分析和学习...........................................................9 第二章：新品概念的提出.............................................................................................................10 第一节：新品概念生成的步骤.............................................................................................10 第二节：产品概念设计过程中要注意回避的误区.............................................................11 误区一：新产品选型标新立异挑战新概念.................................................................11 误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以质量做为竞争优势。.....11 误区

三、目标市场贪大求全.........................................................................................12 第三章：新品可行性评估.............................................................................................................13 ⒈包装设计注意事项：.................................................................................................17 ⒉产品测试是整个产品开发乃至新品上市成败的关键。.........................................17 ⒊毛利试算必不可少。.................................................................................................18 第五章：新品上市的计划与安排.................................................................................................19 第一节：新品上市计划.........................................................................................................19 第二节：新产品上市细节工作安排.....................................................................................21 第三节：增加新品上市计划的可执行性.............................................................................23 第六章：新品上市执行＆监控.....................................................................................................25 第一节：提高销售队伍士气、齐心协力推广新品.............................................................25 第二节：新产品上市推动中可能出现的问题.....................................................................30 第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态.............................................35 第四节：作好新产品上市的过程指标及市场表现追踪.....................................................44

一、铺货.........................................................................................................................45

二、生动化.....................................................................................................................47

三、价格.........................................................................................................................49

四、消费者.....................................................................................................................51

五、竞争者.....................................................................................................................53 第七章：新产品上市促销执行及控制要点.................................................................................55 第一节：通路促销.................................................................................................................56 第二节：消费者促消.............................................................................................................74 前言

1、发现市场机会

新产品的开发要有的放失，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，消费者还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。

2、新品概念的提出

市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的克重、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。

3、新品可行性评估

根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新品的开发及上市本企业是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面企业是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于你，还需要根据自身情况进行可行性评估。

4、新产品开发及准备

确认该新品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试车出来的新品样品一定符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试车样品的包装、口味、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。

5、新产品上市的计划与安排

新品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广宣品及产品的批量生产、广告片完成、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新品上市成功的前提。

6、新产品上市计划执行

通过以上五个步骤的充足准备，新产品终于走上市场。所谓市场机会把握、新品概念提出及论证、新品开发准备、新品上市计划的拟订都是为了新品上市执行这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划执行到位、铺货能否迅速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新品上市效果，市场成败在此一举！

7、上市后表现追踪

新品上市执行不应该是销售人员孤军作战，市场策划人员要为其“保驾护航”。从新品上市第一天起严密监控新品上市的销量、促销、铺货、价格、回款等关键指标的表现，及时发现问题，及时提出解决改良方案，不断矫正新品上市计划中的不足之处，实现策划与执行的完美结合。

新品上市7步骤

第一章：发现市场机会

问自己：我们真的需要一个新的产品上市吗？

除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新品开发、上市动作的基础。对市场机会的判断主要来源于三个方面：

1、把握市场大势：

寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新品立项于哪一个领域。

2、对消费者的研究：

初步确定新品领域后，要研究该领域内消费者使用和购买此类产品的习惯，消费者对目前已有产品的满意程度和抱怨点，找到本企业新品的具体切入点。

3、该品类主要竞品分析和学习：

巨人也有软肋，新品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。

第一节：把握市场大势 问题一：把握市场趋势的思路

不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新品上市就已经成功一半。

著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。

随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。

问题二：把握市场趋势的方法：

在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：

1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。

2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。

3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。

第二节：对消费者偏好和市场细分的研究 问题一：消费者偏好及市场细分研究的思路：

消费者对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，企业可以从消费者U&A（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。

具体内容包括：

1、调查消费者对该品类现有品牌的认知度和购买率，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。

2、调查目前市场各品牌的销量、消费群的数量、此类产品的消费频率、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。

3、研究该品类产品的消费群主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好等要素。可以为下一步如何设计产品的包装、广告等消费者沟通方式定下基调。

如：喜之郎市调研究确定果冻的消费群在女性和儿童，所以在其产品的包装、广告、诉求上以温馨、亮丽为色彩基调；以童贞童趣、少女情怀、情侣世界为广告传播“主线”；产品命名为“水晶之恋”、“少女情怀”；广告场景克隆爱情大片《泰坦尼克号》。

4、研究消费者购买使用这些产品地点、时间、数量以及消费者对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。

如：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用。调查显示消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以华龙集团推出今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。

5、研究消费者对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的消费者需求点，创造新的细分市场。

如：同样是洗发水，有的人会认为好洗发水会使头发柔顺、易梳理、不变形；有人则希望洗发水能使头发亮泽有弹性；还有人要求洗发水能去头屑——所以宝洁公司针对不同消费需求推出不同品牌，不同功效和诉求点的洗发水满足细分市场需求。

跨国公司大都是在消费者使用习惯和态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期进行全国性的消费者研究，不但为自己的新品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。

2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：儿童。这来源于一个似乎非常“正确”的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。

儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。

顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的消费者研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与消费者的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。

问题二：开展“消费者使用习惯和态度调查”应注意哪些问题？

1、调查目的是否明确：消费者U&A研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。

2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。

不能集中于自己准备要上市的产品进行消费者的态度询问。比如，应该访问所有在目标市场中的消费者（方便面的食用者、瓶装或罐装饮料的饮用者、15-40岁的女性消费者等），而不应该仅对“华龙”方便面的食用者进行调查，或根据对“茶饮料”有特别喜好的消费者访谈来了解整个方便面或饮料市场。

样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的消费者研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。

3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、购买（使用）频次、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及消费者消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一次关于手机消费者的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。

第三节：对市场领导者、主要竞争者的分析和学习

产业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。

内资企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、通路利润比你高几倍——发动中国几千万通路销售商来抢你的销量。在中国这块通路致胜的市场上，此方法屡用屡爽。

其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售通路、产品换代速度上都有文章可做。

例：NOKIA、MOTOROLA是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国消费者所接受。

但是，包括波导、TCL、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、通路及销售网络少而单一（代理制）、款式少。

随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的通路弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合消费者心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。

竞品分析要从以下几方面着手：

1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、品项组合、区域分布、旺销品项、旺销区域，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些品项、哪些区域已占优势？哪些市场尚有空白？）寻找本品的入市机会和市场空间。

2、调查主竞品各品项的规格、包装、克重、口味等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。

3、调查主竞品的各级价格和通路利润，探求本品在价格和通路利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。

4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为本品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。

5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。

6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求本品差异性诉求方向。

第二章：新品概念的提出

问自己：我准备生产销售怎样的产品？

第一节：新品概念生成的步骤

市场机会研究阶段提供了有关市场整体发展趋势、消费者以及主竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来企业要考虑的就是我要生产怎样的产品来利用这个市场机会。

1、由这一环节起，新产品上市行销正式开始。企业有必要设立产品经理/品牌经理专人负责对此项工作的推动。在没有产品经理或品牌经理的企业中至少应该成立以营销部门经理级以上管理者主导的“新产品开发委员会”，以协调各项工作开展。

2、产品经理在产业发展趋势、消费者研究和竞争者研究的信息基础上经过一 线考察、与销售人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意具象为具体的产品概念。

说明：产品创意与产品概念有巨大的不同：创意是从厂家的角度上讲产品的可能设想，而产品概念则是以消费者的观点对新产品的描述。比如：“开发一种大脱水蔬菜包的方便面”是一个新产品创意。而根据这个创意具象化的产品概念可能是：“一种全新的营养型方便面，没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的消费者。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100G，零售价2.5元；袋面总重105G，零售价1元”。

3、向消费者学习，把初步形成的产品概念用细致、简单易理解的文字进行描述。召集消费者进行座谈，了解他们对这个产品概念的接受程度和意见。

说明：此处的产品概念测试和下文将提出的产品实物测试不同，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新品”做描述，然后请消费者对这种通过描述表达的“产品”，提出看法。

4、根据消费者座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案单。

说明：新产品概念至少应包括以下几项：

1）品牌：新产品叫什么名字？

2）产品定位：与其他产品相比，有那些特殊之处？目 标消费群是谁？

3）目标消费群特征：年龄、职业、性别、收入、文化水平、价值观等等

4）目标市场市场总量：目标消费群可能实现的总消费量

5）产品描述：口味、规格、重量、包装材质、零售价、毛利

6）销售通路及价格：在哪些通路进行销售以及出货价格为几何？

7）包装特征：设计稿

8）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售以及可能销售量有多大？

9）上市进度：日期

5、新品概念最终由行销总监/总经理逐级审批。

第二节：产品概念设计过程中要注意回避的误区 误区一：新产品选型标新立异挑战新概念

现象：企业在设立新品概念时，片面理解差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。

分析：除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了消费者普遍存在的迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大——你要担负教育消费者的任务：通过大量的广告、试用、宣传投入使消费者对这个产品概念从陌生→知晓→引起兴趣→购买→形成稳定消费群。这一过程你将承担巨大成本。做生意，眼光可以超前，但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。

误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以质量做为竞争优势。

现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、诉述点等方面无任何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明消费者接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。

分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发现自己无优势可言。

市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是行销百年的跨国公司，后来者如果没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速超过对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。

模仿成熟产品没有错——消费者已经接受了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就必须有优势，否则就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。

以乳品行业为例：继伊犁牛奶打“草原牌”获得成功之后，内蒙的另一家乳品企业以相同的定位推出，第一年主销利乐砖型产品（和伊犁产品相似）投入大量广告，但结果是惨淡经营，难以为继。第二年生产利乐枕，在产品包装和价位上塑造了差异化优势。同样的销售队伍、同样的品牌和产品质量、广告投入有减无增、结果却是迅速崛起，目前已跻身国内乳品四强之列。产品优势对营销效果的影响力，由此可见一斑。

在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用以下四个途径

1、包装更新，可以从货架上跳出。（如：恰恰瓜子的仿古纸袋包装）；

2、包装更加便利，方便消费者使用。（如：PET瓶饮料对玻璃瓶饮料的替代）；

3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠。（如：百丽包、利乐枕牛奶相对于利乐砖牛奶）；

4、产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，通路利润远高于竞品。（如：非常可乐相对于可口可乐）

值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”（更好吃，更有营养）来切入市场的幻想。行内人士都知道——现在市场上卖的最好的产品（尤其是食品），往往质量并不是最好的；消费者大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。

不管你具备什么优势，更高的通路利润是内资中小企业进入陌生市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，必须充分发挥通路的力量。

误区

三、目标市场贪大求全

现象：企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储运、生产现状——最终因新品上市面又铺的太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。

分析：新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，一般来说新产品作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。如果没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。否则辛辛苦苦。设计了产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大的竞争对手一旦发现这个机会，迅速模仿，把你一口吃掉。

第三章：新品可行性评估

自我反省：我们的想法真的可行吗

有市场机会是一回事，而这个机会对本企业来讲到底可行不可行又是另一回事。

发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面的具体条件限制造成新品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业资源流失。

以快速消费品为例，仅做一项覆盖全国的消费者产品测试，其研究费用一般都在10万元以上；如果再加上产品研发、广告创意、包装设计、样品试车等等大量资金投入后，一个新产品在还未投入市场前的花费可能已近100万了！当然，如果目标市场是一个较小的区域（城市或大区），其研发费用相对较少，但假如上市失败，其损失也会相当惨重。

可行性评估包括四层含义：

1.组织的可行性：如果说“发现市场机会”还只是企业营销部门的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。不是每一个企业都可以“顺利”的开发出新产品的！营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下：

·市场部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；

·研发部门负责新产品开发研制、试车、成本核算基本资料提供及制造过程工艺制定等；

·生产部门负责生产设备评估及采购、试车及批量生产等；

·财务部门负责提费用成本核算、企业资金实力与产品上市资源品配程度等资料；

·销售部门负责评估新品上市与现有销售团队、销售通路的品配程度，并实际展开新产品销售动作。

2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，不是所有的“伟大创意”都可以变成现实的。市场上流行PET茶，但你的吹瓶技术不过关，出来的产品不是瓶子变形就是盖子打不开，那么PET茶的市场机会就不属于你，（康师傅就是因为这个原因使统一在绿茶的生产和销售上占了先机）。汇源靠餐饮渠道热销750m纸包装果汁一家独大，但很多果汁厂就是因为包装生产线无法调节成这一容量，只能考虑重新购置生产线（安装调试半年以后才能投产）或干脆放弃。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”的创意，而是他们必须面对开发能力薄弱、没有专利技术的现实。

3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的行销和研发费用，财务部门、研发部门必须对市场部门的销售预测进行仔细的损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：

·首先：销售部要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价——成本+毛利=价格的计算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？通路利润留多少才更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。

·其二：研发部行销部要有该产品的销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。

·其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新品开发费用，按照销量预估费用预算，企业在这个新品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。

4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的渠道、通路、销售政策与之匹配。而企业现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。

案例：

内资企业大多占据低端市场走的是农村市场和批发、零售渠道，近年来很多内企想生产高档产品，进入城市商超渠道，而产品上了市场后发现，曾经屡见奇效的销售方法，曾经立下汗马功劳的销售网络在面对这一全新课题时显得有点先天不足，具体表现如下：

1、经销商队伍的观念陈旧：内资企业主要依靠经销商队伍销售产品，厂家 直营的比例很小，而时至今日，商超一定会一统零售业天下已成定局，但低端企业的老经销商往往还不能意识到这一点。他们长期卖低价产品、走农村市场、现金销售、周转快、市场阻力小。对商店渠道的影响力往往不能正确理解，对商超压款销售（商超大多为60天帐期）、配送要求高（商超配送必须非常及时）、费用高（商超内各种费用和罚款）等特点更是不能接受，不愿积极配合。

2、渠道运作经验不足：导致入市成本过高。厂家和经销商此前都很少和正规商超打交道，在商超渠道无任何客情，必然会导致商超费用（进店费、条码费、首批进店赞助费等）升高。加上商超渠道运作相对正规，内部条例繁多，经销商和企业销售人员无任何商超业务经验，刚开始进入商超必然因种种违规行为导致被罚款，进一步增加了超市渠道的运做成本和经销商对推销新产品做超市渠道的抗拒心理。

3、客观障碍：即使经销商能转变心态愿意积极配合厂家做商超渠道，仍有许多客观存在的因素阻碍商超推进进度。

□商超供货方资金不足

商超渠道销售的特点是：

·起量快：开始进店可能销量不大，一旦进店数增加，促销跟上，销量会成十倍的增长。

·压款大：正常情况下，商超渠道的压款量是月销售额的三倍。

——起量快、压款大，做商超要求供货方（经销商或厂家直营公司）有雄厚的资金实力。

□运力不足

商超渠道的运输要求特点是：

·及时性；商超流速快，产品配送要求非常高（有时要上午订货中午就送达）否则会导致断货，降低排面乃至被罚款、清场。

·要求小车配送而且“压车”严重：商超多在城区、大车不方便行驶，而且商超要货手续较复杂，送一趟货的时间较长。这就要求必须是小的箱式车送货。

——老经销商也许车辆不少，但未必能满足商超运力要求。

□一般纳税人资格

·商超多要开增值税发票，供货方（经销商）如不是一般纳税人资格会带来诸多不便。

□供货方的管理水平

运作商超一般需要建立以下最基本的管理系统，而低端企业的老经销商和原有销售队伍往往很难胜任。

·库存管理：全品项、安全库存、建立进销存表，保证商超全品项、多频次供货需要。

※商超供货尤其是第一次一定要全品项供货，因为首次供货的条码费一般在进店费中包含，如果首次供货条码不全，二次供货补充新条码就需再交条码费；

※大商超管理严格，已进店产品如果屡次断货，会导致罚款、重交条码费、降排面等处罚。

·财务管理：

※订单处理：商超传真订单须马上转交库房去送货；

※结款凭证保存：超市凭结款凭证对帐结帐，一旦遗失会导致货款无法结回；

※商超欠款明细登记：用于掌握各商超欠款总额和欠款时间，便于及时追款；

·人员管理：

※订单与送货分离：前期商超送货需商超业代协同，与商超合作正常后，产品配送由司机、仓运自己承担，从而让商超业代抽出精力去做业务。

※老板与商超对话沟通：商超需要勤于走动，关键人物客情最好掌握在经销商自己手中。

※服务能力：商超较强势、“难伺候”，超市拜访人员必须具备一定素质。

□厂家相关的配套制度：进入新的渠道，产生新的业务，必然要建立一系列新管理制度。

·商超费用审批、报核程序。

·商超破损退换规定。

·产品的商业条码重整（所有产品上国际条码、五连包、箱贩包装另加条码）。

·公司的全品项安全库存管理（防止出现超市断货导致降排面、罚款、清场）

·商超各种促销道具制作及使用、发放规定等等。

·后方这些制度不能及时跟上，就会导致前方市场一线的茫然无所适从。

新品上市准备涉及企业内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要产品经理和新品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例如下：

在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是几个最重要也是最容易出问题的环节。

⒈包装设计注意事项：

·包装是产品的脸面，是产品与消费者沟通最直接的工具。包装的材质及外观设计、要符合产品的价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实的现象。包装的色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群的心理特征，使之产生情感共鸣。

如：男性白领用品包装设计要以深色调、纯色为主。造型简单、方正、大气；而适合女性、儿童的产品要以粉色、亮色为主色调，适当加以卡通元素；适合乡村销售的产品包装要鲜艳、造型要突出该产品的实惠效果，而图案元素要添加鞭炮、阿福等喜庆符号。

·包装是推销工具，吸引顾客购买不是靠包装的艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百的同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单的方法就是货架模拟测试，看你的包装能否“跳出来”抓住消费者的眼球！·

·包装设计力求风格统一，不同产品的包装从外观、形式、色调必须有统一的视觉效果，你的十几种产品摆在货架上，消费者一眼看过去知道这是同一厂家的产品——这种陈列效果才有视觉冲击力。

·包装设计力不可过分复杂。一般来讲，产品包装上需要突显的要素不要超过3个：品牌、规格或口味，还有产品利益点（宣传口号）。

·产品利益点的突显尤其重要，消费者就是根据这些广告语识别不同产品的，而且厂家也可以借此最大限度的突显其产品特色。如：康师傅绿茶的“绿色好心情”、统一鲜橙多的“多C多漂亮”、佳洁士防蛀牙膏的“氟泰配方、防蛀健齿”等等。

·切记不要在产品包装上表现太多的内容，“太多的重点等于没有重点”。如果确实有一些较复杂的传播内容，可以把它设计在包装的其他侧面。否则只能使用附在产品外包装上的告知卡、促销条及DM来补充新品上市信息，但是这会增加包装成本。

⒉产品测试是整个产品开发乃至新品上市成败的关键。

营销应谋定而后动。成熟的企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确认产品在口味、包装等方面较竞品有明显优势，而且消费者乐于接受。这一阶段企业必须投入必要的人力、物力并且做好在投入巨大研发费用之后进行测试发现产品口味不成功，然后推翻以前的研发成果暂缓上市重头来过的思想准备。新品测试做的客观、精确、产品上市就更“安全”——在新品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思路是否稳健和理性。

新品测试主要包括以下内容：

·产品品名测试；

·产品价格测试；

·产品包装测试；

·产品口味测试；

在具体测试的过程中要注意以下问题：

·测试样本广泛性。

如：全国区域销售食品新品口味测试要规定全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。

·测试样本的代表性。

在测试过程中要排除在收入、年龄、性别等方面与目标消费群差异太大的人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。

·真正做到盲测。

要教育市调人员、明确现场纪律，在与竞品进行口味测试时，完全做到盲测（将本品与对比竞品的外包装去掉，消费者在完全不知道是这些产品哪个的品牌的前提下进行口味对比）。

· 市调问题不能开放式询问。

如：你觉得这个产品好吃吗？如果让他更咸一点你能接受吗？这种问题会让消费者无所适从，影响市调结果的客观性。正确的方法是让消费者选择填空。即：你觉得这个产品的口味：非常好、很好、好、一般、还是较差；你觉得这个两个产品（本品与竞品）相比那一个你更喜欢。

·产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品非常好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：顶新集团的产品测试优势指标：消费者对新品喜好度必须达到七分以上（满分十分，七分意味着70%以上的消费者认可该产品）；本品与竞品比较优势70分以上（70%以上的消费者赞同本品比竞品更好）。

⒊毛利试算必不可少。

新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它创造利润或提高市场占有率。产品毛利试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。

1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。

2）由行销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大异常必须对价格体系进行合理的修正或者要求研发部门降低生产成本。否则，一旦产品上市很容易出现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。

第五章：新品上市的计划与安排

谋定后动：对上市销售的每一步工作做好周密布置。

第一节：新品上市计划

真正的销售是靠销售人员来落实的，新品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下：

1、向销售人员介绍清楚，这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的包装口味、价格描述是怎样的，使业务部对此新品的上市做到心中有数，增强信心。

2、具体产品在上市销售的过程中会有广告投放、铺货、经销商进货奖励、二批及零店促销、超市进店、促销、消费者促销等一系列动作，新品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。

问题一：新品上市计划常规内容

新品上市计划不同企业各有特色、从常规上包括以下内容：

一、新品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的主要内容：

a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证国内市场未来趋势）

b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、口味、价格等要素区格）；

c、得出结论：

·新品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；

·产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。

2、企业现有产品SWOT分析：

主要内容：通过对企业现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新品，丰富、改良产品线。

3、新品描述及核心利益分析

主要内容：

1）新品的口味、包装、规格、箱容、价格、目标消费群等要素详细描述。

2）各要素相对竞品的优势

如：本品与竞品进行匿名口味测试的结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少？

3）新品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新品上市提供有利的支持。如：

·本品通过引进新的包装生产线使产品在维持原保质期、口味及整体外观效果前提下成本下降30%，零售价略低于竞品、但通路利润是竞品的3倍，同时促销预算提高15%。而竞品即使立刻引进该包装生产线，但他安装调试到正式生产至少也要十个月左右的时间。

·本企业新品（保鲜奶、保质期10天，消费者特别关注产品的生产日期、新鲜程度）对XX地区，配送时间为1天。而竞品对该地区配送时间至少4天，哪么在该地区我公司的产品新鲜程度，竞品无法模仿。

4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！

二、新品上市的具体行动计划

1、新品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？

2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率。

3、通路＆消费者促销：各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动：

针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。

5、其他：

新品销量预估、A＆P费用预算、产品损益评估等

重要提示：新品上市计划撰写注意事项

新品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。企划人员在撰写新品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在口味、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。

第二节：新产品上市细节工作安排

新品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：

说明：

1、对企划部而言，《上市阶段工作掌控表》是新品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广告片及广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。

2、上表中步骤7：“A类超市新品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行，商超一般有30—45天的新品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新品进店与商超接洽，可避免上市后新品迟迟不能摆上超市货架。

3、上市说明是这一环节的重点

上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新品上市计划的执行效果。

上市说明会必备步骤如下：

⑴ 在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当；

⑵ 上市说明会的主要内容应包括：

a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍

b、新产品试吃、试饮、试用

c、广告CF呈现及广促品使用说明（海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等）

d、消费者主题促销活动及现场活动演练

e、提问与回答

f、确认各销售区域预估销售量

g、销售团队的组织激励

h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度

⑶ 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明。

第三节：增加新品上市计划的可执行性

上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新品上市过程最常见的是销售部和企划部之间相互指责，销售部说企划部的方案不合实际，企划部却说销售部工作不力，如何避免这种内耗现象出现？

1、不少企业将上市计划中“通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。这样做优点是避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；另一种方法是：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点企划部监督销售部的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。

不管哪种方式，企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。

2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和通路促销、消费者促销等执行性容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。真正优秀的企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚的市场一线经验，只掌握几套文案书写格式的纯企划人员很难做出有用的东西。

3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由企划部撰写，由销售部执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，企划部的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部形成“傻瓜式”动作指引的效果。

一般情况促销方案必须落实到以下细节：

a)促销时间：精确到天。如：5月5日至5月15日

b)促销地点：精确到最小区域。如：对所有地级城市

c)促销目标客户：精确到具体区域渠道、具体的客户遴选方法。

如：西北五省地级以上城市50个具体超市的名称；某地二环以内的所有零售店。

d)促销执行人员：精确到具体岗位。

如：超市买赠促销由各分公司商超业代直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超业代为第二责任人。

e)促销内容：精确到促销政策和限制条件

如：买2包送1包，购买超过2包不享受奖励

f)报销标准：防止促销资源流失

如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。零店铺货赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。

g)促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：

·必须分不同市场作出铺货渠道要求、建议价格规定

·尽可能用图示表示

如：批市堆箱奖励、零店专用陈列架、超市特殊陈列方式、广宣方式，甚至割箱陈列中把一个整箱产品割成展示箱的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现，沟通会更加清晰精准。

·多用数字要求

如：零店陈列两个以上排面、陈列模范店必须有十个排面50箱堆箱、1万㎡以上大卖场要求有六个以上排面和1.5㎡以上的堆头、公司专用冰柜第三层全部用来陈列新品。

·对各项工作细节尽量出建议标准

如：零售店标准推销话术、铺货冲击队人员分工（冲击小组由几个人组成：谁推销、谁看货、谁收钱、谁贴广宣等）。

第六章：新品上市执行＆监控

临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。

首先，让我们来回顾一下前五章的历程。从发掘市场机会→根据市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对本企业是否可行→把概念变成实物样品→计划好如何销售新品的每一步行动并做好相应准备工作。

现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。

在这一阶段，企业需要注意三件事：

一、端正整个销售部的工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；

二、回避新品上市操作中常见的几个误区；

三、在新品上市执行的整个过程中，对新品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。

第一节：提高销售队伍士气、齐心协力推广新品

新品上市执行由销售部人员完成，在新品上市执行过程中销售人员对新品推广的关注程度、对新品必胜的信心、以及在对如何推广新品的方向感，是上市执行成功的前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。

1、关注度不足：

企业对销售人员有关“新品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新品推广的格关重视。业务人员自然感觉新品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新品上市必败无疑——大多数业代不会主动去费心费力的推新品，大家都会把注意力集中在给成熟品项做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。

2、信心不足：

企划部开“新品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新品不行，死定了”的声音。同样在新品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。

其实真正成熟的销售经理对新品（包括口味、包装、价格、促销等要素）的设置有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新品业绩不好找借口推托。所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。

3、方向感不明确：

在对新品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，企业要通过对新品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！

具体动作：

一、提高销售队伍对新品推广的关注度

1、新品上市前一定要召回各区销售主管、经理做产品上市说明大会；

2、对各区业务人员专门订出新品销量任务；

3、日常销售报表、月会报告中要体现对新品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态）；

4、上市执行期销售例会中新品业绩要成为主要议题。对不能如期完成新品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；

5、举办销售竞赛（如：新品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”境外旅游并发给专项奖金）；

6、人员奖金考核制度，要把新品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；

7、高层领导对新品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全厂；

二、扼制“新品不好销”的负面言论，树立新品必胜的信心

1、首先，在新品上市行销过程中，企划部要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、消费者对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但同时也要注意，我们需要收集的仅仅是市场反应，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”等负面言论扰乱军心。

2、端正会议风气；

管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和地方小企业比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”

3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区销售主管现场参观，一来是学习新品运作的成功经验，二来证明新品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；

4、对新品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有销售主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：经销商库存不够、新品铺货率低、新品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。

三、增强销售人员对新品上市具体操作的方向感。

1、新品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。

2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。加强对各区域新品推广过程指标的巡检。让大家明白——新品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你的新品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标要点可归结如下：

1)经销商有无新品的合理库存？

2)新品终端价格是否符合公司指引？

3)新品通路价格是否稳定、是否管理好经销商的出货价格，保证层层有钱赚？

4)A类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势排面？

5)批发市场铺货率达标了吗？有多少POP、条幅、堆箱布置？

6)零店市场铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置，有多少POP？

7)各区经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新品业绩？公司规定对业代推新品的奖励处罚措施有没有执行到位？

3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。

例：可口可乐公司新品上市自我评估问卷：

新产品“天与地”茶上市目标准则实行进展自我评估问卷

前言：问卷使用指引：

1.如果所有答案都是“有”或“对”→好成绩！成功！

2.如你所有答案很多是“没有”或“未做到”→有问题！不成功！

3.如你需要帮助→请与你的上司联系！

正文：自我评估问题

一、正确渠道分销与铺货

二、价格

三、模范店计划

四、试饮

五、卖场布置

六、促销活动

七、可口可乐冰柜陈列

八、餐饮渠道生动化

第二节：新产品上市推动中可能出现的问题

在新品上市的具体执行过程中，常会出现以下几个问题：

问题一：推力、拉力没有有效结合。

我们把通路铺货、通路促销称做市场“推力”，而广告宣传及消费者促销活动形成新产品上市的“拉力”。有两种状况经常出现：

a．销售部的天职是“推”——把产品推到售点的货架上，并占据最大排面。新品上市如果销售部的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过了预期的铺货率指标，而广告宣传品及消费者活动却迟迟没有到位或没有展开，产品的末端回转必然缓慢。这样的操作方式很容易造成通路积压，而且新品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。

b．另一种情况也相当普遍：市场部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过派样、试吃、road-show等消费者活动有效的提升了产品知名度和初次尝试率。但是由于产品铺货率极低，使得消费者无从购买。这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大的；特别是快速消费品，同质化水平高，购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样以来，庞大的广告花费就只有付之东流了。

解决方案：

a、产品经理人在新品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。新品上市阶段产品经理人要在广宣品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购和批量生产；广告片播放等环节上作好监督协调保证供给，为销售部的上市执行作好后勤工作。这需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。顶新集团戏称产品经理是总经理就是这个道理。

b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部沟通以确保切实可行。上市后要通过企划人员实地调查、委派各地工读生调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新品上市过程指标及市场表现追踪）。

c、一旦发现销售部铺货不力，企划首先要直接将结果告知销售部领导并与之沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可能销售部铺货不力是另有原因（如：包材断货）。结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。

d、铺货率是新品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新品接受度根本没有意义，在与销售部沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，企业也应及时对铺货不能达成的人员作出奖罚。

问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能和原物料的问题）

上市前期断货是新品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引消费者的注意力尝试新产品。一旦上市初期发生断货，消费者必然会转向购买竞品，同时各竞品厂家也会乘此机会大举反扑。而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——

a、消费者和你已经不再是初次见面，不能激起消费者的“尝新愿望“。

b、消费者已经习惯了购买竞品；

c、上市阶段断货已经严重挫伤通路老板的积极性，不愿再积极进货、分销。

统一绿茶在国内率先推出占领市场先机之后，就是因为断货的原因被康师傅绿茶乘虚而入，反客为主。至今，康师傅绿茶依然是绿茶的第一品牌。

解决方案：

a、上市前，企划部、销售部、生产部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原物料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免盲目的全面铺市，结果各地市场断货的断货、即期的即期之现象产生。

b、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。

c、确实无法解决货源问题，则应采取“强化接触”的政策。即加大POP宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于超商、零售店等末端铺货，努力维持基础铺货率；同时，应适时停止一切通路及消费者促销。这样做可在缺货状态下继续保持同消费者的接触，将不利影响降到最低。

问题三：新产品上市时，目标市场中仍有一大堆“旧品”（新品是旧品的换代升级）。

在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题。在这种不利情况下，旧产品因为品质及保质期差异销售更加缓慢，新产品则由于通路中大量存在的旧品库存而铺货困难（因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失）。

解决方案：

1.千万不能采用回收旧品的方法：其

一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍，给业务员及经销商侵占公款造成机会。其

二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢！”后果将不堪设想

2.如果旧品库存在于经销通路且存量较大，则应该果断的全部换货（用新品换旧品并做一定的价格补差），并集中于某些暂不上市新品的区域进行销售；

3.如果旧品主要出现在零售店，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数点进行旧品价格促销就好；

4.但如果零售店旧品的铺货率或库存仍有相当规模，就应坚决的进行换货，并集中于回转较好的大卖场或直营店用大力度的价格促销迅速消化；

5.如果回收的旧品保质期已过或其它原因无法销售，务必全部销毁处理，不留后患；

6.无论如何“处理”旧品，都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。

问题四：促销计划效果折扣

即使在上市计划中对新产品的促销做了详细计划、安排，实质执行阶段仍有可能效果大打折扣，常见是以下几种形式。

1、促销计划不专业。如：商超户外促销，相当一部分商超由于业代谈判、跟进不力没有进行。而即使在有限的促销点陈列也很不规范、海报张贴不明显、促销政策也没有运用陈列、海报上刊、DM、扩音器等方式及时宣传，导致促销效果下降；

2、促销政策偏差。如：企划部设计的零售店铺货礼品不适合某区域市场，影响铺货进度；

3、突发事件。如：沙尘暴席卷北方城市，造成户外促销无法举行；

4、促销费用搭车。专门给新产品拨的促销费用和赠品不能作到专款专用，各地经销商和销售人员在借着新品促销的资源做“全品项促销”——结果自然是已经成熟的老产品卖的更好，而新产品只能做冷板凳。

解决方案：

a、促销要求尽量标准化。如：商超促销企划部提供包括促销场地的产品陈列、价格标注、海报张贴、礼品堆放、促销人员着装、站位标准照片并制定相应的奖罚标准，在上市说明会上对销售部人员详细培训；

b、严格界定促销活动品项范围，坚决不允许老产品“搭车”促销，违者予以处罚；

c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报）一旦发现数字异常，马上追寻原因，及时调整促销政策（如：赠品不受欢迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。

d、执行期企划人员应会同工读生、销售部各区主管共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，落实奖罚措施（注：企划人员在执行这一动作时最好约销售部当区的经理共同执行，抱着现场解决问题的态度与销售主管们沟通。这样做不但会促使巡检效果更有力度，而且会打消销售部对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。

问题五：同时进行两个以上新品的推广。

“北郭”哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白，最多一次推出两个新品，以前同时推十个八个新品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙不过来，一定会失败”。

企业同时推出几个新品，首先在面对消费者时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，消费者无所适从（这和新品被搭车促销是一个道理）；在面对通路时，要同时让老板拿出资金进几个新品，销售商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！

解决方案：

1、最好一次推出一个新品（同一品项的不同口味只算一个新品）集中优势兵力重点明确。

2、推两个以上新品，在产品的适销渠道和价位上一定要有所区别，而且将这种区别对经销商和销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同的产品是自己跟自己过不去；

3、如果因企业战略关系必须推出两个以上的定位相近的新品，则最重要的是迅速发现潜力最大的品项。

在对零售店首次铺货政策中，注意运用综合箱铺货（不同产品拼成一箱），同时鼓励零店拆箱进货（第一次先进半箱）然后视零店回转情况看哪个产品销的快就对哪个产品整箱铺货，其余品项继续拆箱、综合箱铺货。这样做的好处是：降低零店进新品的门槛，降低铺货难度，促进各新品铺货率全面增长；迅速发现选择优势品项尽快扶持。缺点是这种做法完全靠销售人员的执行力，属销售技巧范畴，只能作为对销售工作的培训和引导内容。（各地市场情况不一样，企划不可能明确规定，什么时间确定把哪个品项定为优势品项要整箱铺，哪一个品项还需培养，要拆箱、综合箱铺货。）

问题六：高兴的太早：

做产品不是做贸易，一两次销售和回款不能说明上市成功，最重要看消费者是否对你的新产品认识、接受、购买乃至重复购买。尤其是对规模较大的企业，本身就有庞大的销售网络。如果新品上市动员大会做的足够“煽情”——经销商们每人拉一车货都会造成你三五个月甚至半年时间供不应求！这时候就举杯相庆为时尚早，赶紧去终端零店和超市看看，产品已经摆到消费者“手边”了吗？这些终端店的回转怎么样？问问超市促销人员，消费者中回头客的占比大吗？毕竟，真正实现销量的只有终端售点，经销商、二批的踊跃进货只能带来一时繁荣。一旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及回转跟进不力。往往会发现，市场在繁荣几个月之后突然停了？！接下来你要面对的将是大量的经销商要求退货、通路上积压大量即期品、不仅新品必死无疑、整个通路都会受到伤害、严重者会把该企业的其他产品“拖下水”！

解决方案：

1、理性的认识新品上市前几个月的抢购现象！——那只不过是对企业原有销售通路的铺货而已，绝不是实际销量；

2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这样可以平均分配新品货源，避免断货、即期问题出现；

3、严格追踪各地终端铺货率和终端销量（尤其是大卖场销量），一旦发现终端销售停滞，马上行动进行促销，防止出现“出水口”堵塞，通路产品滞留最终即期的现象。

问题七：虎头蛇尾，见难就退：

在“品牌泛滥”的今天，期望精心策划的产品“自己会走路”将越来越难。无论多么伟大的企业，新产品上市都不会一帆风顺，它必须有相当一段时间的“坚持”才可以成功。康师傅绿茶在99年刚上市的时候，饮料市场还是纯净水和碳酸饮料的天下，康师傅绿茶铺货难度很大，销售情况并不佳；甚至业界都在普遍怀疑：“茶道”作为中国传统的饮食文化，是要用开水泡着喝的，是否能够被装在塑料瓶里凉着喝？但是，仅仅一年过后的2000年，康师傅绿茶不仅迅速成长为中国茶饮料的第一品牌，而且带动了整个“即饮茶饮料”的消费，造就了一个百亿元计的仍在迅速发展的市场。

解决方案：

新产品上市表现受多方因素所制约，应该给新产品一段时间的 “观察期”；新产品上市要慎重，产品下市的时候更要慎重，因为它已经占用了巨大的行销资源。而且每一个产品都有他的行销周期（如方便面是六个月），一两个月销售不力不能说明该产品不适合市场；只要新品上市论证的工作充分，企业应该对自己的决策有信心，排除一切干扰，持续努力——

1.首先确保产品在各渠道的铺货率达标；

2.确保通路价格稳定、层层有钱赚；

3.确保广告投入适当，消费者促销如期正常举行。

在以上几个条件下，如果新品行销周期已结束，销量仍没有好转，再考虑下市不迟。

第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新品上市动态

内资企业的销量业绩分析往往只停留在总销量达成的层面，就使很多市场隐患不能及时暴露（如：冲货/部分区域/品项销量下滑）而当这些问题一旦显示到总销量的变化上往往恶果已很难挽回。不管大/中/小企业，建全销量业绩分析体系刻不容缓。因为其一：业绩数据分析是企业高层领导的眼睛——通过业绩分析领导才能坐镇总部掌握各地动态，快速反应，数据分析是各地业务人员的镜子和紧箍咒——及时把业绩分析传递至各地一线人员手中，可帮助业务人员认识到自己工作中的疏漏与不足；其二：建立相对完善的业绩分析系统并不难，不需要巨大的资金和精细管理能力——只需要仓库统计好数字、内勤制做表格、领导学会怎么分析这些表格。

新品上市执行过程中，企业尤其要注意对新品销售相关业绩数字的分析和关注

1、及时掌握新产品在各区域/各渠道的每日、每周、每月销量表现。

·每天掌控新品销量进度，可推算并调整本月能完成的实际销量，给业务人员定出合理的目标（任务量减低或增加），并将之分解到每一个区域乃至每个经销商、每个业代头上。

·可依此建立各区新品上市日、周、月曲线图，随时发现新品销售异常数字。建立预警系统，及时跟进弱势区域和弱势渠道，探询原因，解决问题。

2、在月度工作总结，业绩分析中着重体现“分品项销售”观念，引导各地业务人员的注意力关注新品的销量成长，给业务人员持续的压力和激励。

有如上所述销售业绩分析作辅助，企业领导可以对新品上市在各区各渠道的上市成果实时监控，掌握目前新品销量主要来自于哪个优势区域和优势渠道，分析其中原因，推广成功经验。对弱势区域和弱势渠道以及整体市场的上市障碍及时研究，落实对各地人员的跟进、管理、奖罚，修正原来上市计划中不足之处，使新品上市进程完全在“掌控之中”，确保新品上市不出大的偏差。

具体使用方法如下：

1、销售日报——实时监控各地新品每日/当月累计销售进度；

2、帐款日报表——防止新品铺货造成帐款泛滥；

3、月度销售分析——在月会报告业绩回顾时对新品销量单独讨论，总结经验、暴露问题，增加业务人员对新品销售的关注度。

一、销售日报表

大多数企业的销售日报表形式如下：

这种销售日报实际上反映了企业唯销量导向的经营思路，销售经理大多数只盯着最后两行（各区域的累计总销量、累计完成率），你追我赶，于是就会出现：

·大家都把眼睛盯在总销量达成率上，都愿意去促销成熟品项迅速起销量。没有人特别关注新品项的出货量，没人真正用心推新品，造成公司的新品屡推屡败。长此以往，整个公司的产品线失衡，销量集中在一两个老品项上，随着该产品衰退期的到来（产品形象老化、价格透底、通路利润低、通路合作意愿减弱、同时再受到新竟品的冲击），公司的整体销售就会出现危机；

·销售日报永远只反映当月止今日的累计销量，无法反映当日销量，只要销量达成率跟得上进度，那么今天出了多少货、出了哪些品项就无人关心——整体达成率高掩盖了突然连续几天不出货或出货品项不均匀的销售危机。尤其在新品推广阶段这种模糊粗陋的数据统计更容易掩盖问题，使管理者无法及时掌握新品销售的细致变化，错过调整计划，实施管理的时机。

完备科学的销售日报要起到以下作用：

1．销量实时监控：反映各区域的当天日销量以及各区域累计销量和达成率；

2．品项控制：随时反映分品项的每天当出货量、月累计出货量，便于暴露重点品项——新品项的销量问题；

3．品项占比分析：随时反映各区域累计销量中各品项占的比重。

通过对以上关键数据展示。可以帮助销售经理随时监控每一天、每个区域、每个品项的销售进度以及目前各区域以至整个大区的品项占比是否正常，及时发现新品（以及各品项）销售异常势头，跟进弱势区域。

表一 当日销售日报

例：

作用：使经理及时掌握每天各区域及整个大区的当日分品项/合计销售状况。

通过上述数据可实施的管理：

（1）跟进重点品项——新品销量

如：品项3（新品）是这个月的推广重点，今天只有B出货，区域A、C的品项3今天为什么无销量？

（2）跟进弱势区域

如：A区达成率落后于市场平均水平，但今天A区没出新品，而且整体出货量还是极少？！（A区当日出货15件）

表二 销售日报表——累计

例：

作用：使经理掌握当月各区域（及整个大区）累计销量达成情况、当月各区域（及整个大区）的新品及各品项的累计销量和占比。

通过上述数据可实施的管理：

（1）跟进重点品项——新品销量

品项3（新品）正在通路铺货启动之际，促销力度较大，但本月整个公司新品的出货比例不乐观（品项3仅占总销量的21.3%，未达成公司目标），要及时跟进新品的销量、促成各区在新品的推广上加大力度；

（2）跟进弱势区域

如：区域B新品推广业绩显著，有什么经验？（总结经验并推广）；区域C新品业绩达成最差有什么问题（发现并解决问题）；

（3）了解新品推广各区间的达成进度差异，发现新品的旺销区与滞销区，询问经销商、批发商库存情况，为跨区调货做准备。

（4）跟进其他弱势品项、弱势区域

如：区域B止今日达成率超前，但品项2的出货比例太小，出了什么问题？（7月10日B区达成66%，但品项2出货占比仅16.7%，相对其他区域品项2占比太低）；区域A、C达成率低于整体水平也低于时间进度，整个公司达成率不容乐观，需采取应对措施！（7月10日整体达成40%，A区达成30%，C区达成25%）

二、账款日/周报表

新品上市的铺货过程中，为迅速扩大市场影响往往会有对部分客户的铺底（即赊销）行为，但这绝不是产生账款的理由，销售新品是为了创造利润，没有回收账款之前的一切销售行为都是成本——新品铺市阶段账款管理尤其不可放松！

控制应收账款的通用原则是对赊销客户设定信用额度和信用期限。每次在客户下订单发货之前，审核该客户的累计欠款是否超期超限，对超期超限的客户停止发货。——销售总监可以对特殊客户（如：重点商超等）或特殊情况（如：客户已回款但货款在途）特批放行，每天/周销售结算人员将当日/周发生的异常欠款（即超期超限）的订单绘制成日报表/周报表抄送总经理、大区经理、销售总监。

通过上述数据可实施的管理：

——业务员和销售主管的心理压力：最近推新品赊销较多，我可要小心千万不能出现异常账款，一旦我的辖区客户出现异常欠款当天领导就知道了，从那天起领导肯定一天一个电话，逼问我这笔货款的追收情况。

——销售总监和大区经理的心理压力：老板（上级）一再告诫我：“新品推广要控制账款，要给赊销客户严格执行限额限期制度”。我的辖区客户出现异常欠款，虽然我有权特批放行继续发货，但这些数据总经理天天都能看到，我的部门异常账款多，即使对这些客户及时停货，老板也会认为我管理不力，我特批放行的账款更要确保能早日收回，否则老板又会给我带上滥用签字权的“帽子”。

——异常欠款当日曝光，当日检点，当日追究，从上至下形成对应收账款追讨的巨大压力。层层压力之下，就会层层加起小心，层层负起责任，漏洞就会减少，效率就会提高。

三、销售数字的月度分析

销售月会是企业对销售人员的重要例行管理手段，其首要内容就是当月的工作总结、各区业绩评估。在新品推广阶段，销售月会的开展就更有意义——各区新品销量达成当为月会的主要议题。

大多数企业销售月会上对新品销量及总销量的检点停留在只追究各区域新品/总销量达成率的层次上，实际上仅靠销量达成率很难客观评价一个区域的销售贡献（各地市场规模不同，市场基础不同，存在很多影响销量的“先天”因素），达成率也不能公平反映销售人员的工作质量（没有一个总监能熟知各区市场状况，订出绝对公平的新品销量任务和总销量任务）。

简单地根据销量和达成率考核各区工作没有意义，重要的在于能引入公平的评估模式，让各区域的主管和经理感受到压力而且心服口服，同时引导他们的注意力向推广重点品项（新品）去发展。

完备科学的月销售分析要达到以下目的：

1．分析整个大区的当月销量、同期增长率、较上月成长率；

2．引导各分区经理关注自己的出货品项占比是否健康；

3．引导各区特别关注当月公司重点任务——新品推广的销量；

4．深度分析分公司地区分渠道的新品销量，把握新品销售的渠道策略；

5．排除市场容量不同、市场基础不同、任务量不合理等因素的干扰，客观公平地评估各区的新品销量及总体销量贡献。

作用：

·清晰反映整个大区今年的各区销售走势、今年销量与去年的成长对比；

·对相较去年同期销量有大幅成长或衰退的销售数字形成鲜明的展示，·新产品销售工作对整体销售曲线的影响一目了然。

背景说明：

A为暑季产品，元月份应着力铺货启动市场迎接旺季；

BCD为该公司主要产品，其中C为拳头产品；

E为年间礼盒产品，2000年元月过春节，如果元月E品项推广及时应该会有好的销量；

F为新品上市；

北京办事处六月份刚转为分公司增设车辆、库房和业代。

用法：如上表所示，每个月的月会前，内勤对各区域当月出货品项占比（特别是新品项销量占比）进行数据分析，大区经理审阅并填写意见，对其新品推广、全品销售等要点进行点评。月会时宣读此表并发给各区域传阅。

通过上述数据可实施的管理：

（1）各区主管都可以从这张表中大区经理的评语中学到营销思想；如：

·新品销量要特别关注（北京办新品F推广成功，连续两个月受表扬）。

·提高销售敏感度，关注全品项销量，产品旺季到来前要及早铺货，为换季做准备（元月北京办A品项和E品项未启动被经理批评）；

（2）各区主管知道：这张品项分析表，各区一张，经理逐月填写对各区域的品项占比评语并着重分析新品业绩表现，而且在大会上宣读，更可怕的是到年底累计12 个月，此表会成为评判区域经理工作质量的一大依据，要想每月不挨批、不在月会上当众出丑、年底考核打分高一点就得月月、天天、时时关心自己的新品业绩以及各品项占比健康状况。

表三：分公司各各渠道销售日报表

分公司地区是公司设库房、财务直接销售，可以精确统计各渠道的销售数字。尤其是对新品分渠道销量的分析，可以为寻找新品的优势渠道，纠正新品原有渠道策略等提供量化的论据和有益思路。如表：

通过上述数据可实施的管理：

·发现新产品上市后的重点销售渠道，及时追加投入人力及其他资源，加强渠道管理。例如：

新品上市后，追踪到K/A店销量占60%以上，说明产品在K/A渠道有潜力，随即加强K/A店营业人员力量，并调整上市期K/A的信用额度，保证K/A销售不断货。

·通过对比各渠道销量，及时发现隐患，探求销量障碍的真正原因。

例如：

新品上市，通过数字计算追踪到K/A店平均单店日销量太低（KA店销量除以KA店数除以销售天数）——该区域新品推广在K/A店重要环节出了大问题，要马上追究原因；

某区域某新品品项（同时适合在K/A店和通路销售）在K/A店卖的很好，但通路起量却很差，说明不是消费者不接受新产品的问题，而是该区销售工作不到位的问题（K/A店内是自选销售，产品在K/A店可以卖好，说明当地消费者接受该产品，通路没有理由不起量）。

背景：A……M12个区域，A元月份由办事处改为分公司，市场规模排序依次为ABCD……M，A………F为地级市场，G……M为县级市场。

用法：

公司要重点推广新品A，不妨把新品A的各区销量、各区新品A达成率、各区新品A销量占大区新品A销量的比重单独拿出来讨论，引导各区经理对新品A的销售特别关注。

通过上述数据可实施的管理：

（1）销售经理对某个新品销量完成不好但又老找借口的区域经理的斥责：

别以为你的总销量大你就能“狂”了！你卖的都是成熟产品，你销量大是因为你管的城市大，把新产品卖出去才是你的“本事”！新品销量达成率低你可能说我给你的新品销售任务量太高，但你的区域新品销量占整个大区新品销量的比重是在逐月增加还是逐月减少应该是最能反映你和其他经理相比是在进步还是在退步的！这个指标应该说的上“客观公正、无可抵赖”了吧！

（2）落后区域的心理压力：

公司对新产品推广抓的很紧，把新品销售数字单独拿出来讨论，当月公布，当月奖罚。市场规模大的区域，新品销量占比千万别落到小区域后面，太丢人了！

（3）各区经理的长期心理压力：

每个月分析各区新品销量占大区新品销量的比重，领导批示书面意见，登记在册，月会宣读全体传阅，6个月下来我的新品业绩占大区新品业绩的比重是在上升还是下降也一目了然（直接影响我的年底晋升）。唉！老板的这一招可真“狠”，逼的你只能全力往前冲，各区互相竞争！不敢稍有松懈！

背景：A……M12个区域分支机构，A元月份由办事处改为营业所增加人力运力，市场规模排序依次为ABCD……M，A……F为地级市场，G……M为县级市场。

注：这张表的具体用法、表格内容和实际操作意义与表三一致，只不过是把各区新品销量替换成各区总销量而已，旨在追踪各区总销量，与新品销售无关，此处不作详解。

第四节：作好新产品上市的过程指标及市场表现追踪

在新品上市执行、控制的过程中，通过如上节所言对销量数字的追踪，可以迅速发现问题和异常迹象。但市场千差万别，单纯看销量数字往往只能发现问题存在而无法往往给出问题结论。而对这些问题和异常现象的进一步研究，就要靠对新品上市阶段过程指标及市场现象的追踪，才能更全面的解读销量异常背后隐藏的问题实质，从而寻找解决方案。

新品上市要追踪的过程指标和市场表现包括：新品的各渠道铺货率变化、新品各渠道生动化表现、新品的价格是否稳定而且有优势、竞品在铺货/价格/生动化/促销/广告等方面有什么动作以及消费者对新品的接受程度。

对过程指标和市场表现的追踪其数字来源要比销量追踪困难的多，需要企业投入一定的人力、物力和时间去做全面的调查、采样、数据汇总工作。大多中小内资企业老总“不屑于”做，他们会说：“铺货率高不高、价格稳不稳我开车下去兜一圈就知道了，干嘛要这么吃力去算数字”。实际上不管大/中/小企业对这些指标进行客观的数据调查，至少可起到以下作用：

1、对市场覆盖面较大的企业，领导不可能去全面实地走访，让市调人员作适度的、相对广泛的数据采样分析，至少可以给领导的一线体会和主观判断做个佐证。如果市调结果与你的想法相违，不妨先别急着下结论，再亲自进行更大范围的一线观察，同时让市调人员进一步调查确认他们的市调结果。

2、对铺货率生动化等过程指标的调查，实际上在不断给业务人员“施加压力”引导他们的注意力去努力做好这些指标——没有这些过程做后盾，新品上市不可能有好的结果。

3、领导不可能天天泡在一线市场走访，而市调人员对竞品动态、消费者接受程度的调查可起到领导“耳目”的作用，帮助领导快速反应，定出防御措施和产品改良决策。

一、铺货

要想新品卖的好，先得让新品能被消费者看的到、买的到，铺货率和终端表现的提升是新品上市最最基础的动作，是一切促销、广告策略的前提。

在具体追踪指标上要知道新品上市铺货率是随时间阶梯递增的，所以，要追踪初期铺货率、中期铺货率和最终铺货率。例如分别追踪前10天，前20天，第1个月，第2个月，直到第6个月的各阶段的铺货率。

在铺货率调查的过程中要注意确保数字的真实可信度，让各区销售人员自己报铺货率往往会有水份，所以最好用总部人员亲自调查、高层经理复核严惩谎报现象的手段提高信息准确率。另外运用第三方（各地聘请工读生）调查也不失为一个好方法。

常用的铺货率调查方法如下：

1、数据收集。

总公司专人（多为企划人员）专门负责推动铺货率的采集工作。根据产品上市进度，实施各阶段的铺货率市调。

注意事项：

·各城市抽检铺货率时，注意在城东、西、南、北、中分散抽样、执行逢三抽一的市调方法，尽可能使样本点更有代表性；

·工读生市调要确保工读生的名单不被销售人员知道，以免舞弊；给工读生培训必要的调查方法；严格要求调查结果的真实可信度、及时对工读生市调结果抽检复核，对假报现象予以重罚（如果发现一个店不真实当月酬劳减半）。

·各地市调数据的统计录入要准确快速，及时上交给公司领导并抄送当区销售主管、经理。

2、表格使用。

表格作用：

·该表为分渠道追踪上市铺货状况的标准表格。在前10、20天（不含整月）的铺货率统计指标以各渠道销货家数除以该渠道总店数为准。月度以铺货率调查结果为准。

通过上述数据可实施的管理：

·通过计算可知：一个地区各上市阶段铺货率达成差异，具体未完成铺货的店数。

·通过对整体新品铺货率进度的掌握和新品销量的对比，发现问题。如：

铺货率进度一直缓慢——产品的铺货率价格、政策及人员激励政策需要加强；

新品销量进展迅速，但铺货率进展缓慢——可能出现通路库存过大现象，要立即减缓给经销商压货做促销帮经销商和二批进行分销，提高铺货率消化库存。

零店铺货率在第2个月开始下降——可能是竞品反击的原因，也可能是本品的消费者促销没跟上，拉力不足，铺货率做上去又很快下来（零店老板不愿二次进货），要据此方向进一步探讨、制定应对策略。

·发现铺货未达成渠道及区域市场，查明原因。例如：在大多数市场完成铺货的情况下，有一地区铺货率未达成，则说明该地区市场有异常动态或负责业代铺货作业不力。而一个区域内，有一个渠道铺货未达成，其他均达成时，说明新品在该渠道遇到障碍或负责该渠道的业代工作有问题。

·分析新品各渠道铺货率达成及销售占比，修正单品项（新品各口味）铺货率提升指标发现潜力最大的品项＆渠道，调整品项＆渠道侧重点。

如：

发现该产品在学校渠道铺货进展快，则加大学校渠道铺货促销力度，做为新品上市的一个渠道切入点。

发现新品中的橙味品项在各地铺货、回转较好，则确定橙味为主打口味——要求各地迅速提高橙味铺货率、排面和销量，以期用橙味迅速占领市场、再逐渐带动其他口味销售。

·与竞品的铺货率进行对比，分析优势与劣势。结合竞品铺货率现状，设定高于主力竞品的铺货率指标，使产品上市后能够形成铺货优势，创造优于竞品的销售机会。例如：

在山西市场市调发现有一种零售价一元的美味肉蓉面的铺货率极高，说明该市场一元钱的方便面市场是主流，本公司此次推的新品零售价格0.8元——1元，相较肉蓉面有价格优势（克重口味无劣势），前期铺货也较受欢迎，市场机会很大，故调整山西的促销政策，大力铺货，铺货率目标80%以上，切分肉蓉面的市场。

二、生动化

尤其对快速消费品而言，生动化是最重要的行销手段，产品能否占据更大的货架直接决定着产品销量。零店的生动化要求相对简单，主要考核 POP和产品陈列位置，产品陈列排面一般会随铺货率增长而上升。商超、批发生动化要求相对较高，具体追踪方向包括排面数、特殊陈列、堆头面积、POP及条幅等助陈物的数量。

1、数据收集。

锁定主竞品（领导品牌），各地市场抽查，访员进店统计本品及竞品的排面数、特殊陈列数字、助陈物数字汇总。以主竞品的生动化数字为样板，对比本品生动化达成情况寻找差距。

2、表单使用。

通过上述数据可实施的管理：

·对比分析本品及竞品生动化数据，结合新品上市后销售情况，寻找本品在各渠道市场表现上的差距与机会

发现本品在批市的堆箱、POP数字远小于竞品——立即执行批发市场堆箱陈列奖励活动进行补救；

发现本品在商超渠道堆头数不占优势——策划全国市场买赠活动，以此活动为主题，展开商超生动化攻势。

·帮助各区主管认识工作失误

如：A地新品推广业绩疲软，生动化统计结果证明该市场的商超渠道本品排面数为竞品的1/4——这样的市场表现怎么可能有好的销量！

·通过几次生动化追踪结果的纵向对比发现竞品动态

如：统计显示竞品X在3个月内超市堆头及排面数不断增加，成为我公司超市渠道新品推广的一大障碍——本品应当采取针对性的促销活动，并加大陈列费用投入挤强市场。

·横向分析各品牌各渠道表现、判断竞品的渠道策略重点，考量新品渠道调整方向；

例如：

新品在B省上市后，商超作为重点渠道给予大量投入。很快，新品在生动化及销量等方面均超过竞品H，H在商超销量有萎缩趋势。原因有新品的广告促销攻势猛烈，使商超消费购买首先发生转换，新品大受青睐，消费者采购踊跃。然而，月底市场总结时，发现H的总体市场份额保持稳定。调出生动化追踪记录，得知H已开始在商超减量供货，其业代拜访商超的频次减少一半，同时停止商超促销活动。横向分析零售及批发环节，H开始实施批发15+

1、零店1箱+3包的促销政策，促使批发走货加快，零店铺货率上升。一切迹象表明，H调整B省市场的渠道策略，已将工作重点从商超暂时转移到零售和批发上来，加大了零售和批发的促销力度，力求稳住B省市场总体销量。

根据分析，制定如下对策：

·B省市场竞品H撤离商超为暂时性策略，本品应继续保持商超各项工作力度，巩固销量及生动化成果并不断提升。

·批发开展为期3个月的堆箱陈列活动，并签订活动期间唯一堆箱举办协议，阻击H的批发攻势。

·展开零店陈列奖励活动，先为期1个月，要求新品全品项陈列，一方面补强铺货率，另一方面阻击H的零店销售。

三、价格

价格与利润密切相关，是推动产品销售的动力。不仅关系到厂家，更关系到通路和消费者。新品的通路价格是否合理，执行是否到位，直接关系到厂家是否有足够的利润和操作空间，关系到经销商、批发户和零售店卖本品是否能够比竞品更挣钱，关系到消费者是否买得起乐得买，进而影响到铺货、促销等其它上市工作的顺利开展。同时，竞品的价格调整是新品上市必须及时应对的竞争要素，因而及时掌握市场价格成为新品上市成功的关键。

1、数据收集

1）实施新品上市的月度零售店调查和批发市场调查，以问卷方式收集零售店和批发户进、出货价格，以及竞品相关价格。

2）由销售部提供本品及竞品的各阶进出货价格，结合走访进行验证。

2、表格作用。如表：

指标说明：

·最高价：市场上本品在该渠道销售的最高价格

·最低价：市场上本品在该渠道销售的最低价格

·最大数：市场上本品在该渠道销售的主流价格

·最高价占比计算，通过问卷调查，统计新产品最高售价的店数，除以抽检该类渠道总店数。

·最低价占比的计算，新产品最低售价的店数除以抽检该类渠道总店数。

·最大数占比的计算：新产品最大数店数除以抽检该类渠道总店数。

本表格使用：

·通过此表可直接知道：一个地区各渠道的进出货价格及价格分布状况，主流价格价位及占比，以及竞品的价格组合状况。通过计算可知：一个地区各渠道的利润状况及与竞品各阶利润对比状况，是否有优势。

·当最大数价格与计划价格相吻合时，是最好的市场价格状况，而且最大数越大，价格越稳定。最高/低价一般高/低于设定价格，如果最高/低价占比较大，则说明市场部分售点价

第三篇：关于华阳电动车新品上市及营销策略方案

关于华阳电动车新品上市及营销策略方案

背景：

电动车产品在中国市场的兴起已有10多年的历史，市场开始真正接受电动车产品是2000年前后。突飞猛进的发展是在2002年以后，每年以284%的速度递增。据不完全统计，截止2005年年底，中国市场电动车产品保有量已达到1500万量，根据中国自行车协会发布的公报，预计2006年全国市场将新增电动车2000万辆。

现全国在册已经取得生产许可证的电动车整车生产企业已达到1400家，约1800个注册商标。行业里习惯把这些企业聚集地按版块划分，主要有天津版块、江浙版块、和广东版块。最近两年重庆版块的“摩帮”也涉足电动车领域，重庆版块也是电动车企业的聚集地之一。以上这4大版块各有优势，如天津版块以前是生产自行车为主，技术及产业链优势在自行车行业有绝对优势，所以现在生产电动车也是以简易款最为有优势，其简易款价格低、款式新、工艺先进、质量稳定，这在其他版块是望尘莫及的！江浙版块以前是以生产中低档摩托车为主，其配套体系发达，所以现在生产电动车是以豪华款为主。尤其是浙江台州的黄岩是模具开发基地，周边的整车生产企业豪华款新款上市速度快、烤漆工艺精美、价格低廉，这种优势在其他版块也是无法体现的。广东和重庆版块，是中国知名摩托车最大的生产基地，其借助摩托车的产业链和品牌优势，大举进军电动车产业，其品牌基础好、企业规模大、品质有保证，是其市场拓展的有力武器。现状：

电动车产业的高速发展，再加上国家政策的管控力度不是那么全面，很多基础较差的小企业看到眼前的小利益，也纷纷上马，招上几个人，组成螺丝刀工厂，生产出低质低价的产品推向市场，开始了恶意的无续竞争。由于电动车产业的发展也是最近几年刚起来，市场化程度不是很高，行业本身也不够规范，再被这些小企业 “趟上一把混水”，更使得市场的规范运作难上加难。所以虽然最近几年电动车产业发展的很快，但是全国性的知名品牌寥寥无几，更多的是区域性品牌！好在还有很多企业通过不断的努力，采用不同的运营模式，苦练内功，扎实基础工作，找到差异，最终还是在市场里有很好的表现。如“北京新日”，一句“来自首都的问候”，加上陆毅的阳光形象、过硬的产品品质、完善的渠道服务等，3年时间“问候”到大江南北，成为第一个全国性的知名品牌。还有浙江金华的绿源，通过近5年的“苦练内功”，成为行业标准的起草者，其“绿源”就是产品质量的代名词！“绿源”在浙江、安徽、江西、河北等地通过开设连锁专卖店和连锁售后服务点，取得了大部分市场良好的销售业绩，尤其是在杭州市场，2002—2003年专卖店曾一度达到近40家，占据杭州市场近80%的份额，成为行业的一段佳话！再有台州的“以人”，自2003年底，取消大代理、大批发、大流通的渠道模式，采用“预收加盟费”“加盟专卖、直控终端”渠道策略，再加上根据产品特性和消费特性进行产品组合开发出时尚车、便携车、老年车、学生车等新产品，由03年在台州40多家企业排名到数10名内，到04年底一跃升至排名第二，尤其是“预收加盟费”策略很好的掌控了终端，实现终端的飞跃，在行业内也被传为“神话”！类似以上企业通过某些差异化或超前策略成功的还有很多，如“上海迪鼠”、台州“吉奥”、“流星花园”“跨达”上海“嘉陵”无锡“真爱”“天爵”、常州“速派奇”、天津“富士达”、深圳“凯骑”等等，但是由于某些原因，有的企业还在茁壮成长，有的已经消沉，甚至有的已经销声匿迹！问题：

不管怎样我们还是能在这些“各领风骚三五年”企业中发现成功和失败原因，下面我们就具体探究一下电动车企业运作中的一些“弊病”，针对这些“弊病”对症下药，以减少资源的浪费和加快企业的发展。

1、企业的整体形象没有突出个性、体现特色同时缺乏系统性。市场表现为：营销过程中本企业营销行为无排他性、无冲击力、无感染力、更无法区别于竞争对手；

2、企业的品牌核心价值阐述不明确，无明确的品牌定位、市场定位、产品定位。在市场实际运作过程中，无法满足消费者选择消费产品时“情感”上的信任和溢价。（注：品牌与名牌的区别在于——消费者在消费名牌产品时只是“放心”而无额外的无心理感受，但是消费者在消费品牌产品时多了一层体现附加值的心理感受，而品牌的核心价值的准确阐述则可以解决这个问题）。

3、企业的渠道定位不明确甚至无定位，渠道模式与市场发展速度不相适应。市场的发展越来越规范，需要企业更多的指导市场如何规范的运作，从而使企业的竞争力在渠道层面就得到加强。但是大多企业在给代理商发货的同时也给零售商发货，而且是同一区域，甚至在同一区域有几个代理或几级代理，造成渠道冲突，最终大家都做不好！还有企业只是把货发给代理商，由代理商去指导市场行为，其实很多代理商的市场运作是“生意”行为而非“企业” 行为，根本谈不上“指导”市场的运作，同时很多代理商只是“出钱买货、卖货”，也不懂市场运作的游戏规则。

4、企业的价格体系混乱，价格策略缺失。一个区域一个价、一个客户一个价、同一产品几个价、同一价格几种货等，这样的话就造成客户抱怨、价格冲突、主流产品不明确、商家选择产品不科学等，最终受害的还是企业。

5、销售政策不明确或随意性强。客户要求合作时没有统一的政策，决策在老总而不在政策，遇到客户提条件都是老总说了算，导致销售人员行动迟缓、丧失激情、没有主动性。还有就是不管是客户还是销售人员遇到问题都得向老总请示，销售政策里没有解决问题的标准，这样就等于是“人治”而非“法治”，时间久了就会把很多隐藏的问题暴露出来，让企业无法解决而损失巨大。

6、企业的产品定位及组合策略缺失。很多企业是“多而全”，要什么产品生产什么产品，你要高档的我就给你生产价格高的，你说我价格高，我就给你生产质量差配置低的，你说我款式老，我马上就给上新款，你说增加功能我就给你买两个配件加上等等，这样时间长了谁也不知道我们的产品优势是什么，到底我们什么产品是主流，我们的产品到底适合什么样的消费者！我们的产品是为什么样的人设计的！最终就会失去市场。

7、企业的销售人员管理、考核不够科学。电动车企业的销售人员管理，真的可以用一个“乱”字来形容！有的企业为了节省差旅费用，把人员的市场划好以后，天天把销售人员关在公司里，通过电话寻找客户或通过电话和客户沟通、解决问题，或让销售人员天天打电话催客户定货，除了定货就再也没有其他的事好做了，至于客户的销售是否顺利？售后服务是否有问题？产品质量是否稳定？促销活动进行的怎么样等等都与企业无关！这样再好的客户也会害怕，再严重点还以为企业出了什么大事情呢！最终停止合作或电话沟通不顺畅不能让客户合作！还有就是企业对销售人员的考核问题，大多企业就是今天销售量大，给的钱就多，明天销售量小就没钱，这样的考核办法会让销售人员走极端，就是盯着一个大客户不放，一盯就是几个月，实在盯不下来就卷铺盖走人，走后还说在某某企业工作了几个月没有拿到钱，企业不好老板不好等，给企业造成极大的负面影响，这样以后企业想吸引优秀的人才都很困难，最终形成恶性循环。

比如：“北京新日”“浙江以人”这样的企业就做的很好，销售人员负责的客户销量大了，提成也高了，同时也考核销售人员在单位时间内开发的新客户数量，客户的质量，客户在当地的促销推广工作好坏等等，好的就给相应的奖金，不好就给予处罚，这样销售人员的工作才能均衡，即使这个月销售量很小，但是开发了新客户，一样有奖金拿，或协助客户在区域性的促销推广做的好，品牌知名度在当地很快的提升，也有奖金拿。对于企业来说，客户的增加，区域市场推广工作做的好，品牌知名度提高都是日后销量提升的潜在因素，同时销售人员的积极性也会提高，更会让销售人员在工作中不断的提高业务技能和锻炼多方面的能力，使他们对企业的忠诚度进一步加强，即使某天离开企业也会觉的在这个企业学了不少东西，同时也会对企业有好的评价。以上7点是电动车企业在市场运作过程中经常出现的具有共性的“弊病”，当然还有其他的一些不好表现。总之主流企业在市场运作过程中尽量避免以上问题的出现，以保证企业的健康发展和成功。案例简析：

台州电动车企业经常出现的问题几乎就涵盖了以上的7个问题，这7个问题可是市场运作中致命的问题啊！所以截止到目前为止，台州电动车企业在市场上表现好的没有几家，大家能叫的出来的就是“上海王派”、“上海立马”、“上海迪鼠”、“浙江以人”这几家。

这几家营销方式方法各有差异，他们都是不同程度的解决以上7个问题其中一个或几个问题（但是都没有全部解决），如3个挂上“上海”字头的的品牌，他们解决了基本了企业的整体形象问题，把品牌的含金量提了上来（用“上海”两个字），同时他们的渠道定位相对明确，市场推广工作做的比较扎实。如“浙江以人”企业整体形象、品牌的核心价值（绿色服务，以人快一步）及销售政策等方面做的相对明确，尤其是渠道定位、产品定位及人员管理等工作做的更是扎实，使得“浙江以人”的品牌在一年内有质和量的飞跃！

在这里举例说明某新上市电动车企业成功运作所采用的方式方法，以明确以上提出的观点！

该企业于05年8月份上马，筹备期2个月，品牌名称**（听起来很时尚）。该企业以前的主营业务为摩托车、电动车模具开发，在筹备期内找了家咨询公司，开始做全案的品牌营销策划。经过调研，咨询公司根据原有的**名称，确定了该品牌的市场形象定位——时尚、动感！其品牌主张是——时尚**，动感中国！其产品定位是——款式豪华、流线造型、激情动感、色彩艳丽、时尚超前！其目标消费群体是——80前后的年轻女性，从事自由职业或公司白领或创业者或热恋中或专业人，崇尚自由、热情奔放，喜欢运动，追赶潮流，时尚前卫。其USP是——**，我时尚，我动感！形象策略——

咨询公司根据以上结论结合企业的理念、目标设计了整套VI体系，整个体系都体现出热情奔放、时尚动感，而且视觉冲击力特别强，目标群体第一时间就能接受并产生亲切感，同时区别于其他品牌！

随后咨询公司提出了产品组合方案，并根据产品的颜色、款式给子品牌命名，如： 给自由职业女性设计的产品——自由荷珠（纯白）、夜场劲舞（深红套色）！给白领女性设计的产品——含羞草（果绿套色）、纤手彩云（天蓝套色）！

给热恋中的女性设计的产品——玫瑰花开（玫瑰红套色）、小塘听荷（湖蓝套色）！以上子品牌命名均突出“动”，而且贴近生活，有体现一种年轻女性的职业特性。渠道策略——

咨询公司根据企业实力，结合产品定位及产品组合方案，明确了浙江、安徽、山东、福建、江西5个省份为重点市场，开发重点为地、县级市场。渠道模式为直控终端，即由企业划分好工作区域，安排销售人员逐一开发零售客户，一地（县）一家。并按照VI手册要求装修专卖店形象，所有店面形象全部统一，由公司安排专业施工队伍前往施工。销售策略——

咨询公司协助企业制定了相应的销售政策，完毕后招聘销售人员并进行强化培训。

当时每个省安排3人，客户开发期为3个月，3个月平均每人共开发客户6—8家，总计开发客户为90——120家。

3个月后每省再增加2人，到6个月时，新老客户总计约240——320家。当时的预算：

前3个月开发的客户，所需的人员工资、差旅费用为20万—25万。提成、奖金费用为14——20万。市场投入费用为130——180万。费用合计164——225万。

按照每家客户的最低首次提货要求平均为80辆，则： 总提货辆为7200——9600辆。毛利润为250元/辆。

毛利润合计为180——240万。

其他杂费，前3个月基本持平或略有亏损。

如果按照前6个月的总销量、总费用和总毛利润计算，则赢余80——100万。实际执行：

咨询公司安排15名销售人员于10月20日进入市场，到06年1月底。前三个月的执行情况————

实际开发客户82家，共提货8600辆。费用合计23+18+136=177万。

实际毛利润为250元/辆，总毛利润为215万。

赢余毛利润为38万，去除管理费用、财务费用及杂费，基本持平。

附：前期为了开发客户，平均每家客户首次投入在15000——18000万，后期平均每月每家客户投入在2000元左右，市场费用差额即为可预测盈利。

（目前为止，**品牌共有销售人员28人，客户350家左右，平均每月出货9000—10000辆！）结果评测：完全实现预期目标。

以上的内容是一个市场整体现状和个体的简要解析。请华阳企业高管以及销售人员结合华阳实际情况和懒人策划师做深入的沟通。务必使策划人员对华阳做出客观的准确的现状评估。以供双方建立合作关系做参考。

第四篇：小包装食用油新品上市营销策划书

前言：

市场规模：

将超过1410万吨以上。而目前，小包装食用油仅占其市场总量的18%左右。随着人们生活水平的提高，小包装油因其营养、天然、美味、卫生、安全等特点受到越来越多中国家庭消费者的喜爱，小包装油也正以高于整个食用油市场3-5个百分点的速度快速增长。

竞争现状：

一、“香满园”小包装食用油swot分析

1、机会：

小包装食用油市场规模庞大，市场增长速度快。未来几年将是小包装食用油市场空前繁荣的几年。成渝两地人口众多，市场相对需求大。

2、威胁：目前小包装食用油市场除居领导地位的金龙鱼、福临门等外，二三线品牌纵多，竞争异常激烈。

3、优势：

“香满园”小包装系列食用油与名牌“金龙鱼”系出名门—嘉里粮油，具有较深的品牌沉淀;嘉里粮油具有完善的分销网络和科学的市场推广体系;“香满园”在其他区域已经上市销售，可给川渝地区新上市提供比较成功的行销经验，以便根据实际情况进行营销策略调整。

4、劣势：

香满园在四川重庆地区属于新品上市，消费者对该产品的认知需要一个较为漫长的过程;川渝地区地域覆盖广，给市场整体启动带来较大困难;香满园的市场增长必然给嘉里旗下的其他同门兄弟带来威胁，竞争与协作的尺度难以把握。

二、竞争策略选择(usp)

食用油市场发展到今天，产品已经严重同质化。食用油营销已经进入到品牌营销时代，故品牌营销需先行。

就嘉里粮油本身而言，乃东南亚粮油巨头，拥有雄厚的资金和技术实力。其金龙鱼食用油居行业领导地位，符合其食用油品专家的特征。而市场上的食用油，至今尚无一家以专家的形象进行推广。消费者更容易相信专家，相信权威。

通过对“香满园”完美品质的不断诉求，突出其专业水准，形成“香满园”即食用油专家。从而形成“香满园 —来自新加坡的食用油专家”的独特销售主张(usp)。一切市场推广活动围绕这一独特销售主张进行。这一usp具有如下含义：

1、“香满园”来自新加坡，代表先进的工艺和水准。

2、“香满圆”是食用油的专家，代表更健康、安全、营养、卫生。

三、营销策略

1、品牌包装策略：遵循总部统一包装

2、价格策略：

遵循总部统一价格策略。但可选择在节假日与川渝超级大卖场联手限量特价销售。

3、渠道策略及终端建设

集中力量建设省会城市及川渝重点地级城市。以ka为主，传统批发渠道为辅，同时为即将到来的端午节团购做好准备工作。

需在产品上市10天内完成穿渝地区80%以上重点市场的产品覆盖，以确保公关活动能顺利进行。

4、传播及市场推广

1)广告投放 ：品牌形象广告(前期投放)

高速路高立柱(成渝高速)

六块(6*23万=138万)/年

看板(成渝高速)

四块(4*4万=16万)/年

站台广告

主画面50套(0.336*50=16.8万)/15天

30套(0.36*30=10.8万)/15天

副画面60套(0.08*60=4.8万)/15天

指路牌广告

1.3万/个* 年

公交车身广告

16万/年(根据车次路线、车型有不同的价位)

8.6万/年(根据车次路线、车型有不同的价位)

电视广告投放

四川二套 —— 新闻现场5秒3000*4.5折*365天

四川二套 —— 新闻现场15秒9000*4.5折*365天

630剧场 片头独家赞助 46万

片头独家协助 38万

片尾独家协助 36万

900现场 片头独家赞助 58万

片头独家协助 48万

片尾独家协助 45万

报纸广告

商报软性广告炒作5万

dm直投广告

dm单张10万张*6*0.16元=9.6万

“香满园”健康手册50000份*2.3元=11.5万元

其它媒体投放

备注：以上广告预算可根据公司整体市场费用进行广告投放组合。

2)公关活动(根据相应推广方案调节活动内容再作预算)

(如为引起轰动效应，可将1升提高到5升，减小发放数量;

赠品随附宣传单页或者“香满园”健康手册一份)

b：邀请报社或电视台进行相关活动报道及炒作。

主题一：油品专家“香满园”，10000桶食用油免费送，蓉城市民排队挤破超级商场!

主题二：邀请华西报或者成都商报进行软文强势炒作：油品专家嘉里粮油再次重镑出击，“香满圆”品牌欲称雄川渝市场。(先进行概括性的市场综述，而后进行重点炒作“香满园”系列食用油，突出其专家形象)

3)促销活动

产品上市初期在超级卖场派驻促销小姐进行强力促销。消费者购买“香满圆”系列食用油可获赠洗碗巾一只并附“香满园”健康手册一份。

四、市场预测

通过对“香满园”的前期市场引导及持续市场推动，力争在十月份取得川渝地区前十名市场占有率的良好业绩。

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第五篇：新品上市的七个营销法则

新品上市的七个营销法则

日期:2004-06-02 22 作者:

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不断推出新产品，才能使企业实现永续经营和可持续发展。但实践表明，大约五分之三的新品上市却惨遭败绩，这就是“新品上市的七个营销法则”所解答的问题。

法则一：让牛口渴

俗语说“牛不喝水别按头”。在新品上市的过程中，“牛”（消费者）一般情况下是不会主动去“喝水”的，这时，企业不可能去“按（牛）头”、强迫其喝水。怎么办？精明的企业往往想方设法先让牛口渴，使牛产生内在的喝水欲望，这样，不必按头，牛自然会喝你的水。

怎样才能让牛口渴？（1）培训。例如电脑，许多人不会操作，也就觉得买不买无所谓。而一旦厂家先对他们进行培训，使其学会（基本）使用，就能达到“让牛口渴”之目的。（2）派发。免费赠送样品，让消费者亲身体验到新品的妙处，是最生动有力的促销方式。所谓“百闻不如一见，百见不如一验（实验、试用）”，正是这个道理。（3）示范。若企业没有雄厚资金去大搞派发活动，可以通过示范方式达到目的。示范是把样品摆在公共场所，由厂家促销员示范给消费者看，也可以鼓励顾客亲自操作。（4）以旧兑新。让消费者拿旧产品来折价兑换新产品，既解决了废旧品的回收利用问题，又能起到“让牛口渴”之目的。（5）先用后付款。有条件和信誉保证的话，先用后付款倒不失为一种两全其美的办法。而且，在消费心理习惯上，认为敢于“先用后买”的，应该是质量过硬的信得过产品，这无疑又为新品增加了说服力。

法则二：消费也有“跳槽成本”

从消费会计学原理的角度来分析，消费者决定购买新产品时，是要付出“跳槽成本”的。所谓消费跳槽成本，是指从老产品“跳槽”到新产品时的转购成本，在这个转购过程中，顾客肯定要付出下列成本（物质的或精神的）：老产品的报废弃用成本、新产品的购买成本、新老产品之间过渡对接的费用成本、担心新产品的质量及信誉的心理负担成本等等。

所以，新产品的上市绝不是象一些人认为的那么简单，它是一个新老兼顾的复杂工程。如果只为了新品之考虑，而不顾老产品的“善后问题”，导致新品与老产品之间的严重冲突和排斥，那么，就会大大增加消费者的跳槽成本。很显然，过高的跳槽成本会使消费者对新品望而生畏，不敢轻易转购新品。

法则三：生死时速

新品的市场推广速度，在传统经济里只是“重要的”一个因素；但在当今的新经济时代中，它已经成为决定新品上市生死成败的“生死时速”。比尔·盖茨在名著《未来之路》中肯定地说：“过去，资金、技术、资源等决定着企业的成败；而展望未来，速度将成为最关键的因素„„”连铱星公司这种财大气粗的企业，虽由摩托罗拉等恐龙级企业担纲承办，但由于思想保守、观念陈旧、决策拖拉、行动迟缓，也逃不脱“生死时速”法则的无情淘汰。

国内比较典型的例子是VCD，当初，中国第一台VCD由安徽万燕公司研制出来，但它不注重新品的上市速度，落得个“无可奈何花落去，没人相识燕（生产）出来”的可怜结局。而爱多由于抓住了生死时速，迅速崛起，一跃成为当时独步天下的VCD霸主。虽然爱多后来因为其他原因倒下了，但不容置疑，它的新品上市营销却是十分成功的。

企业在新品上市时切记：过去的那种“蜗牛跑万米”式的观念和速度，已以不合乎新经济的要求了。只有抓住时机，先快速“飞天”，上市成功后再“软着陆”，才有可能“笑傲商湖”。

法则四：好名行天下

在营销策划业界，有句话“好名行天下，凡名做不大，差名去死吧”，说的正是这个道理。试看：同是补血品，为什么只有红桃K成了超级名牌？同是女用保健品，为何太太口服液一炮打响且“长”销不衰？同是PDA，为何商务通力挫群雄、后来居上？同是教育软件，为什么翰林汇备受欢迎？„„如此等等，最重要的原因之一，就在于它们的“名”（品牌或产品名称）好。的确如此，一个好的名称，能起到倍乘效应，使广告宣传和市场推广取得若干倍的效果。比如，某餐饮企业的一种菜肴是用鸡掌（爪）、猪掌（蹄），牛掌（脚）等动物下肢做成的，以前总是打不响、无人问津，为什么？因为它的名称不好。后经李华振策划，取名为“降龙（牌）十八掌”，重新包装上市，结果，极短的时间内就大获成功。

法则五：相对领先，半步即可

田径比赛中，有经验的运动员往往并不拼出全部力量，而是看对手的情况行事，讲求“永远领先对手半步”。为什么？因为夺取金牌并不需要绝对的遥遥领先，只要比对手相对地领先一点即可。况且，追求绝对的领先是要冒较大风险的，往往出现“提前爆发”、“后继乏力”、“过早透支”等恶果，最后反而会失败。

同样道理，在新品上市中，精明的企业也善于“相对领先，半步即可”。因为：（1）顾客只能在市面上出售的商品中进行选择，这样，只要你领先对手一点，就具备了更强劲的先进性和竞争力，就能击败对手，引诱并说服顾客做出购买决策。（2）若追求太过超前的绝对领先，一方面会付出过多的开发成本，另一方面，必然要拖延上市时间，不符合前述的“生死时速”法则。（3）在市场容量客观不变的前提下，相对领先、多步到位，能多次重复覆盖市场，这就等于“人为地”扩大了市场容量；而绝对领先、一步到位，则达不到这种效果。比如微软的WINDOWS软件，若从WIN95一下子到WINXP，就难以取得95、98、2000、XP的逐步完善之效果。

法则六：先打雷再下雨

新品上市之前，预先展开宣传攻势，能为上市成功打下良好基础。在当今供大于求的市场“滞胀时代”，销售就是“存在即被感知”——顾客只相信、购买他们所“感知”（即：知道、听说）的产品，任凭你产品多么优秀，如果不善于广告宣传，没被顾客“感知”，就很难销售出去，就等于“不存在”。那种“先上市、再慢慢宣传”的想法和做法，都已经落伍成“旧石器时代的生意经”了。综观所有成功的新品上市案例，会发现无一不是先打雷后下雨的。

先期的宣传，具有以下作用：（1）预先告知消费者，让他们较详尽地了解新品的有关信息，激发消费欲望，培育市场需求。（2）广告所带来的知名度、美誉度和吸引力，能够说服经销商，增强他们的经销热情和信心，利于通路的顺利构建。

法则七：萝卜快了要洗泥

有句话叫“萝卜快了不洗泥”，意指单纯追求速度和数量，却忽视了质量。在新品上市中，这种现象经常发生：企业一看上市之初十分畅销，就加大马力，使生产线超负荷运转，甚至不经严格审查，就草率地进行OEM生产。结果，由于质量控制不严、次品太多，很快就导致退货、诉讼、赔偿、声讨、曝光，自毁商誉。

某药品企业的一个新品上市之初，由于策划绝妙，取得了巨大成功。为了满足旺盛的需货量，就放松了对质量的监控，片面强调“多、快、省”，忽视了“好”字。结果不到半年，它就被“红牌罚下”了。该企业很是后悔，说当初不该不听你老李的劝告，云云。然而，世上没有“可以重来一次的月光宝盒”，只有学学阿Q老前辈唱唱：“锵——锵——，悔不该错斩了赵贤弟„„”

因此，新品上市要想“畅销而且长销”，就必须一如既往地严格控制产品质量，宁缺勿滥。切记：今天萝卜快了不洗泥，明天后悔眼泪流成泥，连带泥的萝卜也没得洗矣。