群众路线：做好中队管理工作的基本途径

第一篇：群众路线：做好中队管理工作的基本途径

群众路线：做好中队管理工作的根本途径

背景：６月１８日，党的群众路线教育实践活动工作会议在北京召开，中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平出席会议并发表重要讲话，对全党开展教育实践活动进行部署。他强调指出，开展党的群众路线教育实践活动，是实现党的十八大确定的奋斗目标的必然要求，是保持党的先进性和纯洁性、巩固党的执政基础和执政地位的必然要求，是解决群众反映强烈的突出问题的必然要求。全党同志要积极参与到活动中来，以实际行动密切党群干群关系，取得群众满意的成效。

在积极响应习主席开展的党的群众路线教育实践活动的背景下，中国海洋大学国防生大队通过两次“磨砺思想刀锋”讲座，在办公室及团委老师的精心指导下，对于群众路线的认识有了进一步的认识，在党的理论知识水平上也有了不同程度的提高。对于自身而言，如何将群众路线的精神实质实践于中队管理工作中，是开展下一步工作的“他山之石”。

习主席强调，群众路线是我们党的生命线和根本工作路线。“生命线”，是指领会群众路线的真谛和精髓，并以之作为我们行动的原则与准绳；“根本方法路线”，则是为我们的工作提供了正确的指导与方法。作为一名入党积极分子，同时也是一名中队骨干，应该清晰的认识到全心去意为人民服务是我军的唯一宗旨、最高准则和区别于其他军队的根本标志。因此，即使自身处于管理者的位置，也应以服务中队学员为开展工作的目的，并从学员角度出发探寻管理方法。

一． 遵循群众路线开展中队工作，做好问“错”于民

习主席指出，教育实践活动要着眼于自我净化、自我完善、自我革新、自我提高，以“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”为总要求。

在日常工作中，即使是中队骨干的无心之失，也会对中队学员造成不好的影响，甚至会耽误许多正常的工作，更何况还存在中队骨干工作方法有误的现象。然而由于管理机制的不完善，往往不满的声音难以发出，最终的结果是陷入“学员不满，骨干难管”的恶性循环。

因此，切实开展批评与自我批评是着眼于眼前工作的当务之急。在工作中遇到的难题，比如内务水平难以提升、部分学员的纪律意识始终不强等，往往就是因为骨干在作风上陈规陋习上造成的。个人的不良习惯经过长时间的强化，会形成惯性，会在一定程度上削弱制度的权威性，这就要求我们要解放思想，用自我反省的眼光重新审视自我。今年十月份，海环中队开展“响应群众路线，收集中队意见”活动，要求学员以公开公正的态度切实反映自己的看法，结果是出乎意料的。不少意见矛头直接指向大四学员与骨干宿舍的特权化问题与内务问题。为此，中队骨干带头进行了自我反省，并在今后的晚熄灯和内务等问题上做出改进的决定。同时，对于中队意见进行整理和答复，并做成文件张贴于中队公告。经过一段时间的改进与加强自我监督，整个中队的内务水平和纪律等问题也得到不同程度的改善。

中队骨干需要做好模范带头作用，不仅仅是在强于众人的方面做得更好，更要在批评别人的同时更多的自我批评，在弱于众人的方面迎头赶上。只有通过群众路线，搞清楚自身的不足，才能不断进步，为整个中队树立好鲜明的导向。

二． 遵循群众路线开展中队工作，做好问“需”于民

“民为本，社稷次之，君为轻”，中国古代的民本思想早已鲜明阐述

了群众的极端重要性。1929年9月，由陈毅起草、经周恩来审定的《中央给红四军前委的指示信》中三处提到“群众路线”，其中最后一条，即红军给养及需用品问题也要“渐次做到由群众路线去找出路”。伟人治军尚且如此，因此，视战友为兄弟，急战友之所急，是中队开展工作时应有的态度。

在日常工作中，骨干并非只把监督作为管理的唯一手段，在进行内务或纪律的日常量化考核时，指出错误固然重要，但也要考虑到中队学员的正常需要。例如，周末检查内务时，一味要求东西少、放整齐，然而许多学员在院系、社团担任重要职务，需要将一些活动用品带回宿舍。对于这种情况，骨干在不违反大队日常管理规定的情况下，应该具有人情味，适当的允许其将物品在阳台或门后摆放好。又比如低年级学员住在宿舍背阴一面，随着冬天将近，需要将被子拿出来晒一晒，又因为和高年级学长不熟，不好意思开口借用学长宿舍的阳台。中队骨干应当及时了解情况，提前打好招呼，切切实实做好中队学员的“大管家”。

贯彻落实思考与换位思考，是开展工作的根本态度，一切从实际需要出发，才能真正的完善管理方法，不深入体会，说得再好也只是“一言堂”。只有切实考虑到兄弟们的感受，只有真正为兄弟们着想，才能把中队管理工作做实做细。

三． 遵循群众路线开展中队工作，做好问“计”于民

“知屋漏者在宇下，知政失者在草野。”群众路线的精神核心是民主，中队的民主不仅仅是是单纯的收集意见，更主要的是让每一个人

参与到管理与建设当中。1943年6月，毛泽东在为中央起草的《关于领导方法的若干问题》一文中，从辩证唯物主义认识论的高度，对党的群众路线的工作方法进行了精辟概括，毛泽东指出：“在我党的一切实际工作中，凡属正确的领导，必须是从群众中来，到群众中去。这就是说，将群众的意见（分散的无系统的意见）集中起来（经过研究，化为集中的系统的意见），又到群众中去做宣传解释，化为群众的意见，使群众坚持下去，见之于行动，并在群众行动中考验这些意见是否正确。”将群众的意见又化为群众的意见，需要研究、宣传和落实，而完成这几步工作，最终还是需要从群众出发。目前，中队设置中队参谋、学习组、轮值班长以及手拉手导师制度，是完成这一过程的良好途径。中队骨干并非要把所有工作一把抓，相反，将不同工作分派给优秀的中队学员去做，只做好过程督导和协调工作，不但减轻了自身的工作压力，还会得到意想不到的效果。鼓励大家参与中队工作一方面可以集中大家的智慧与力量，“众人拾材火焰高”，另一方面来说，则是让大家有被管理者转变为参与者，发挥大家的主人翁精神，发挥好骨干与学员的两个积极性，是一举两得的事情、尤其在管理方面，由（副）中队长—区队长—班长—轮值班长组成的系统，更要起到信息传达与上行下效的作用。管理者与被管理者有矛盾，往往是由于上下意见不一致而又互不理解造成的，说到底还是在于沟通的缺乏与不彻底。因此，我们在日常工作中要形成“一级做给一级看，一级带着一级干”的良好氛围，保证好信息通畅，互相

做好监督，上下齐心，如臂指使，打造出团结的中队，让“团结出战斗力”。

第二篇：如何做好管理工作（定稿）

如何做好管理工作

管理是什么？管理不是知识，管理其实很简单。大家不要把管理搞得那么花哨，搞得那么高深。现在很多人谈管理、讲管理、做管理，都把它搞得高深莫测。

我可以负责任地告诉大家，管理没那么高深莫测。肯定有人想，我说这句话的根据是什么呢？就是欧博管理咨询公司到现在为止做了几百家企业的实践数据证明。

几百家企业做下来，我觉得管理其实很简单。就像我们外行人学佛教一样，把佛教看得是神乎其神，把佛经看得是高深莫测。但是读完《六祖坛经》你就明白了，佛教很简单，就是个念头的问题，就是去杂念的问题，就是个转念头的问题。转念成佛，就是一个念头转过来就成佛了，这是《六祖坛经》讲的。你可以去看，很简单的东西。我们现在是把它搞得高深得不得了。那么如此简单的管理，为什么企业里好多问题就解决不了呢？我认为有两个原因，第一个原因是不够。这个问题谁都知道，但是谁都不去解决。当官的不去解决。当官的为什么不去解决？因为又不是他在做。他想靠下面的人解决。

上面的人没有办法解决，因为这个事情本身就不是他在做，是下面的人在做。上面的人不是不想解决，而是他们没有办法解决。

下面的人也不会去解决，为什么呢？下面的人犯不着去解决。因为他觉得解决了有什么好处？又没有人给他加工资，没有人给他加奖金。他干嘛拼命地做？

就像我们一个项目，拉线的拉长对我们说，我们把效率提升50%是轻而易举的事情。我就问他，那你为什么不提升？他说：我们一提升上去，单价就给降下来了，我干嘛要解决？我解决完了以后就是整我自己啊，整死我自己啊。哪有那么蠢的人啊？我在这边冲产量，你在那边砍单价，我冲产量的动作跟不上你砍单价的速度，我跟你玩这个啊？

现在很多企业的车间工人就等着看企业的热闹，等着看你出洋相。听说哪个车间的人又罢工了，他们喜欢谈这个。他们不喜欢谈怎么把效率提升上去。他要谈效率提升，旁边的就警告他，别搞了，我们以前搞过的，我们一搞上去以后，单价就下来了，最后加在一起比以前拿得还少了。哪来的积极性啊？

上面的人当然希望你解决，但是他自己又不在其中，他没法解决；下面人又没有积极性去解决。最后事情搁置很久，也没有解决。

所以大家不要把管理看得很复杂，就是简单的事情没人做，为什么没人做？没有动力，没有压力。动力是什么？动力是做好了有好处。压力是什么？压力是做不好了有坏处。坏处也没有，你奈何他不得，你就不知道他到底能做多好，你就不知道他在不在磨洋工，你搞得定他吗？

可以负责任地告诉大家，这就是我们很多企业现在的真实状况。如果我们绝大部分企业让下面的员工，特别是工人有了冲的积极性和不冲的压力：如果他懒，他不冲，他就有压力，他会受处罚；如果冲，他就有好处，有奖励。这样，很多企业就会大幅度地改观。

之所以简单的管理做不好，或者管理可以很简单地去做，却没有做到，主要有两个原因：很多老板都是这样说：我只要结果，不要过程。很多管理人员也说，做得好会怎么样，做得不好会怎么样，但是不将中间的过程细化。我们跟别人约定时间不细，跟别人约定任务不细，我们讲什么都是笼统地说。不细化就没有办法把任务、压力真正地落实到个人头上去。

这里要强调一点，管理第一项工作是把任务压到每个人头上去。在座的每个人想一想，我们有把任务压到每一个人头上吗？绝对没有的。每天的任务落到每个人头上，这是绝对没有的。

所以，不要学别的，就学海尔的OEC。OEC是什么？就是把任务分到每个人头上去，把它分到每一天去。

管理有什么复杂的？把任务落到每个人每一天，管理就好做了。很多人去海尔学，讲了一句话：你学我别的不重要，因为我所有的管理都是建立在OEC基础上的。OEC就是每人、每事、每天，每一件事有具体的责任人，每一天有明确的任务，每个人有明确的任务，有明确的责任。三个“每”你做到了吗？

OEC就是海尔整个管理的基础，海尔的管理就是OEC的管理，就是“每人、每事、每天”的管理，后面的市场链、价值链都是建立在这个基础上的。很多人去海尔学，把它的资料买回来。因为海尔的这些资料都是内部资料，不公开发行，有些老板就拼命地买，几千块钱几千块钱地买。他们一下子都变成知识分子了，特别好学。

只买这些东西，有用吗？没用！我在海尔亲自听他们讲过这样的事情，有些老板买到这些资料后，回去一搞，就跟海尔的人打电话了，说为什么你们这些方法在你们这边搞得很好，在我们那边就是搞不起来，搞不动。后来海尔的人跟他说，实际上我们海尔所有的管理方法都是建立在最初的OEC的基础上，如果你没用OEC的基础，这些方法你用不了的。“每人、每事、每天”是最基础的，海尔在这个地方是费了很大功夫的。

思路很简单，做起来很麻烦，真正要把任务落到他的头上去，真正让他可以接受。有些人说：那很简单，他不接受我就开除他。那试一试，你看能开除多少人？

你得给他定个任务，要让他跳起来摘桃子。桃子不能离得太远，跳起来也摘不到，他下次就不跳了。你把桃子放到天上去，他跳也摘不到，他跳什么跳？桃子也不能放得太近，你把桃子放到他嘴边，他一动嘴就可以吃到，手都不要动，那叫管理吗？那不叫管理。如果这样，你干脆送钱得了。怎样把这个桃子的位置摆好？首先你要量一量他的身高。他身高1.7米，那你把桃子放到1.8米的位置上比较合适，为什么？把手伸上去还要多点距

离，然后再一跳就抓到了。如果他这个孩子只有一米高，你放到两米高的地方就不行了，两米高的地方，一米的孩子跳起来抓得着吗？你放在1.1米远的地方就行了。

所以，这就得动脑筋了：每个人的身高是多少？每个人的弹跳力是多少？而且你要考虑他原来的弹跳力不够，后来他的弹跳力慢慢高了，你怎么方才最合适。

所以，大家要知道，管理不复杂，管理很简单，管理很麻烦。把这两句话结合起来就懂管理了。有些人说，麻烦与简单相矛盾。麻烦与简单不矛盾，麻烦是什么意思？就是谁都可以做，但是要时间，要花精力，要扑进去做。管理不复杂，不要把管理搞复杂，复杂是想不明白，永远想不明白，这就是复杂了。管理一点都不复杂，很简单，很麻烦。

所以，我们的管理人员要一点一滴的老老实实地去做。

现在之所以管理感觉很难，第一是对员工没有激励，人的状态不够；第二是工作不够细化；第三是自己对从事的工作不了解，对管理的员工不了解。

第三篇：如何做好管理工作

如何做好管理工作

管理知识博大精深，管理理论浩如烟海，随着工作的越深入，你会发现需要学习的东西就越多。

1、管理管什么

管理是一门以实践为导向的学问，是以成败论英雄的。管理要管什么？从管理的5大职能：计划、组织、指挥、控制和协调来看，管理的直接目的是针对具体任务，但其核心依然是人。人是管理的主体，亦是被管理的主体。

2、管理怎么管

（1）从管理以完成具体任务的直接目的来看，管理需要包括以下基本环节： 制定目标+采取措施+指定责任人、完成时间+检查实施情况+激励考核

（2）从管理的核心是人来看，管理需要从人性的角度出发，从人的好恶进行管理。

现代管理理论关于人的研究是从泰勒的科学管理原理开始的，科学管理原理主要从经济人的角度出发，要选择一流的员工，要采用计件工资，充分激发员工的工作热情，提高工作效率；梅奥的霍桑试验开启了对社会人的研究，人不仅仅是经济人，人还需要被关注，被注意。

因为人是有思想，有意识的，人的潜意识中是趋利避害，遇到危险会自我保护的。因此，在工作中大家不难发现，一件事情一旦出了问题，在分析原因，查找责任人时，相关人员都会自觉不自觉的找出诸多为辩解理由，出了问题都是别人的。因此诸如KPI、平衡记分卡等等绩效考核工具所起效果并不好，因为其没有抓住人的内心真真在乎或关心的东西，其主要注重的是经济考核。但因人所处层级和环境不同。对于生产一线的员工，金钱对其的激励考核程度要比其他效果更好。对于管理和技术人员，面子或职业前途对其激励考核程度要比金钱效果更好。

管理是一门科学，因为可以学习、传授，同时其又是一门艺术，因为涉及到人性，人性是摸不到、看不到的。

第四篇：如何做好管理工作

如何做好管理工作

管理工作要想做好，有很大的难度，别看名片上印着经理什么的头衔，很多都是涂有虚名。要真正做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。

日本的稻盛和夫说过，“成功就是能力*努力*态度”，从这个角度讲，能力和努力都是正投入，可以根据程度定位0-100%，而态度是-100%-100%，可见心态在人的成功方面显而易见。优秀管理者是可以通过努力达到的，我认为管理的要义在于知行合一，不但要知道，也要做到。做好管理工作，成为优秀的管理者，需要理论、实践和经验等的积累。总的来说，需要做到观念到位、心态积极和方法得当。从思想，到态度，到行为，到习惯，到性格，到命运，在优秀管理者身上是正循环，是个不断强化的过程。笔者从事多年的信息化管理工作，主要从事虚拟的载体管理，也就是信息，是文功；今年以来，我开始介入企业实体经济，从供应链、物流等角度介入管理工作，是武功。现简单总结如下：

一个优秀管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象转换而失去。所谓，有效率的人总是积极进取的，没有效率的人总是拖拖拉拉的，即心态决定将来能否把所有事情做好，正向强化的理念是管理获得成功的法宝。

第一，观念修炼。

真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。

第二，心态完善。

管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。

第三，方法得当。

1、管理团队要抓好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。

2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。

3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。

4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。

5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力。

6、从员工内心激发热情和欲望。

7、坚定的工作信念，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、你在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要创造自己的工作价值，不仅仅是完成工作任务。

8、鼓励并身体力行推进团队学习，建立学习型组织。

第五篇：如何做好管理工作

如何做好管理工作

管理能出效益，离开管理就谈不上什么效益，是一句空话，管理工作要想做好，有很大的难度，别看名片上印着经理什么的头衔，很多都是涂有虚名。要真正做好管理工作，需要思想观念、意识、心态和方法方面做足功课。

首先，要有强硬规章制度，并根据需要制订新的管理规则，及时废止不适用的管理办法，要坚持一手立规矩、建制度，一手抓整改，促落实，要改变口号，喊在嘴上，措施写在纸上，决心表在会上，注重办法效果，力戒表面上的轰轰烈烈，要以更为有效的措施，保证工程创优目标的实现做法，对管理要有动真碰硬，才能必将走出市场。一个管理者是可以通过努力达到的，我认为管理的要义在于知行合一，不但要知道，也要做到。又要实事求是，出以公心，不发泄私愤，不搞无原则纠纷，做好管理工作，成为优秀的管理者，需要理论、实践和经验等的积累。总的来说，需要做到观念到位、心态积极和方法得当。从思想，到态度，到行为，到习惯，到性格，到命运，在优秀管理者身上是正循环，是个不断强化的过程。我们董事长曾经说过，也就是千万不能出现以下三句话，可怕的不懂非要装懂；可怕的是在现场看不到问题的人；另有人用着手电筒真照别人，不照自己；这样对管理中出现疑难杂症，是不可以行的。我是项目部的一位安全员，项目部应建立了安全组织领导机构，成立了安全生产领导小组，各分包承包人也是安全生产领导小组成员之一。工地设专职安全员二名，负责项目部安全生产的管理工作。戚总亲自抓安全，生产李经理现场抓安全、专职安全员具体抓的现场格局，各承包人面对面抓，形成一级抓一级，一级保一级，一级对一级逐级负责的安全生产目标管理体系和管理网络。

落实“安全第一”、“谁主管生产谁负责安全”和“项目负责制”的责任制，把安全指标分解到各施工点，落实分解到人头。落实了各级安全责任制和事故责任追查制。

现简单总结如下：

一个管理者的能力是客观的，不会因为客观环境变化，管理对象

转换而失去。所谓，有效率的人总是积极进取的，没有效率的人总是拖拖拉拉的，即心态决定将来能否把所有事情做好，正向强化的理念是管理获得成功的法宝。

第一，观念修炼。

真正的领导要有良好的观念，意识，明白自己的责任是始终围绕着为跟随者创造利益，而非扩展自己的利益。管理工作的本质是通过他人完成工作，也就是管理应该“无为而治”。管理工作是一项富有挑战性的工作，往往取决管理者的眼界，没有意识到就不知道该如何做，知道了就会不断找方法去做。管理者的价值在于不断复制自我的能力，提升下属的实力，放手授权。然而，授权不授责任，工作没有做好，永远是管理者的责任，不能让下属跟上自己的思路，未能有效启发下属，是管理者的错。

第二，心态完善。

管理者要有不断总结经验教训，不断提高的反省，遇到问题要从根本上，治标更要治本。作为管理者要始终抱着主动积极地同下属分享的态度，构建高绩效团队。当然，包容的心态也是很重要的，管理者存在的价值就是提升下属的不足，所以，碰到管理问题要始终反省自己的心态，不要认为都是别人的错，打心底里积极地愿意去分享，同时，要有吸纳、接受、容忍不同声音的气度。

第三，方法得当。

1、管理团队要抓好四个关键点，即有效的愿景管理、建立工作标准、赏罚分明及时、人性化关怀。

2、管事理人，先理后管。管理工作先要有梳理，明确方向和目标，然后要有跟进，有检查，有管的动作。

3、学习标杆管理。管理者要善于寻求外部和内部标杆，找出差距，进行整改提升。

4、做教练型管理者。教练涉及四个过程，也即说给他听，他说你听，做给他看，他做我看。

5、让部属学会思考。下属遇到问题，管理者不要给出直接的答案，要启发下属的思考，培养下属解决问题的能力。

6、从员工内心激发热情和欲望。

7、坚定的工作信念，包括工作是为自己做，而不是为了老板做、工作做不好不是能力的问题，是态度的问题、你在这里做不好，在任何地方也会做不好、每个人都要地生根。的工作价值，不仅仅是完成工作任务。

8、鼓励并身体力行推进团队学习，建立学习型组织。

一位管理者应具备的条件是“将者，智、信、仁、勇、严”。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。一位管理者在工程上，会看问题，查原因，下猛药、出重拳，一项一项整治，真正把工作会、民主生活会问题分析会、沟通思想会，明确方向会，使统一每个思想环节，毎个措施都为中心工作服务，确保浩瀚公司的各个项目部署在各个层面落实生根。浩瀚企业文化，是浩瀚企业核心的价值灵魂。我们要有步骤推进浩瀚企业文化战略，将员工的价值追求与年轻公司的发展目标有机结合起来，推动浩瀚企业文化的改革发展，营造浩瀚企业有生机，工程有名气、领导有正气、职工有士气的发展环境，进一步规范制度浩瀚文化，推进行为浩瀚文化，提升浩瀚执行文化。使统一思想、转变观念、凝聚力量、攻坚克难，为浩瀚各项工作新局面，而努力奋斗。

胡汉春

2014.4.11