如何做一名优秀的企业主管

第一篇：如何做一名优秀的企业主管

如何做一名优秀的企业主管

企业之„企‟字，人为天，止为地，说明人是企业之本，是企业成功之关键。对企业经营管理起关键作用的人，主管为重。主管是干什么的?主管是从事管理工作的，是管人、管事的。管人就是做人的工作，教育、培养、训练部属如何做一名对社会、对企业、对家庭乃至对个人有用的人；管事就是做事的工作，以身作则，教育、培养、训练部属如何做好本职工作，增长才干，使工作不断改进。如何做人、如何做事，代表一名主管的基本心态、素质、条件与能力。育人先育己，要做好别人的工作，首先要做好自己的工作，返求诸已，由内而外，由个人最基本的部分——观念、品德与动机做起，先审视自我，追求个人的完美才能有部门、公司的成就；先信守对自己的承诺，才能信守他人的承诺；你要求别人如何待己，你就如何待人，你的威信、权威自然树立。

一、主管的作用与基本心态一家公司、一个部门，如果经营得好，一定有一名优秀的主管，主管在里面的作用有多大?据国外统计，一家成功的公司，总经理的作用占40%以上。在中国，这个比例恐怕还要大，因为中国的市场还不规范，外部环境还不太好，事情更复杂。反之，一家公司或一个部门经营的不好，主管罪责难逃，其反作用的比例要占80%以上。著名的管理大师戴明(美国人)博士说，企业中的问题有82%是由于管理原因造成的。他说还有18%也差不多可以从管理上找出原因来。也就是说可以从主管人员的工作上找出原因来。为什么这么讲呢?一项工作首先看有没有制定标准、程序；并且这个标准、程序是不是清晰的，且解释唯一；对执行这项工作的人员是否进行了有效的培训等等。这都是管理上或主管应做的工作。再多一点讲，还要看主管的品德、行为、人际关系处理等等。如果你的部属早晨一上班，你就无缘无故训斥他，他一肚子气，做工作当然没情绪，出差错的可能性就会多，这是18%的原因。 主管是从事管理工作的，管理就是设计、创造和保持一种良好的环境，使人在这个环境中高效率地完成既定目标。管理环境的好坏直接影响到一个公司、一个部门的管理实务现代化的好坏程度。管理环境好比一个公司、一个部门里高层主管人员思想行为所塑造起来的大雨伞，这个大雨伞盖着中基层干部员工的行为，如雨伞做的好，下雨淋不着，太阳出来他遮住，很凉爽，部属做工作就有劲头；如雨伞破破烂烂，太阳出来晒得一塌糊涂，下雨天淋得一塌糊涂，底下的中基层干部、员工哪有心情做事情?管理环境不好，受环境影响的人就不会有积极性，工作就没有效率。做主管的应创造一种良好的管理环境，包括以下几个方面：

1.人生目标

如果主管人员人生目标很远大，有无限成就的追求，在这个人底下做事情，你的环境就很好。若在另一个主管下做事，他说我们为什么要去冒险?为什么为别人去谋福利?为什么要去努力工作?我们的钱已经多得吃不完，在那种“得过且过”的领导下做事，怎么会有好的发展前途?绝不可能有，所以“良禽应择木而栖”。人生目标是个大驱动力。拿任一优秀公司作例子，公司安排的事情，底下的人要想办法达成。左边的方法不行，就找 右边的方法，前面的方法不行，就找后面的方法。佛法八万四千个，都要去想。不可以随便说“不会”、“困难”，不会困难永远做不了事。

2.人性看法

指高阶人员把人性当成“好”或“坏”的看法。“性善”及“性恶”的辩论在中国历史上已经很久了，从孟子主张性善、荀子主张性恶到现在。洋人也有性善说、性恶说，Y理论(Theory-Y)主张性善，X理论(Theory-X)主张性恶。如果把人看成坏人，部下都是坏人，要让他做好事，只好紧逼盯人，逼得很紧，让他不能发

挥一点自由度，才不会做坏事。但做好事的机会也少了。假使高阶人员把人性当善性看待，他会相信部下，训练人才，订立制度，授权管理。当你统帅50人时，不相信别人，自己紧逼盯人还可以，不过你一个人盯50个人已经很累了，如果公司成长到一百个二百个人，你再这样把他们当坏人一个一个盯，这个事业一定会变成两种现象：第一，这个事业继续成长赚钱，但是你作为主管就快要累死了，加速折旧，死得快。等你死了，事业也垮了。第二，你的事业会天下大乱，因为你没有三头六臂。即使你一天有四十八小时，事情也是多得做不完，耽搁再耽搁。你不会管理，没有利用部属的群策群力去做事。你没有做到象中国人讲的“善化三千”。

孙悟空本领高强，保护唐三藏千辛万苦去西方取经，每碰到太多妖魔鬼怪，自己一个人应付不来，就拔一根猴毛，用气一吹，就变成三千个小孙悟空来对付众多的对手。但孙悟空能七十二变，化三千，也逃不过如来佛“销产发人财”及“计组用指控”的企业管理双重五指山。所以有效经营企业，一家公司管得好，用其制度可以经营三千家。因为你不是用一个人，你是用众人，培训员工，善化三千也。光有人还不行，还要有制度。训练人才、订立制度，你管三千家公司的集团企业也一样。

把企业管理制度搞好，就是盖了一条“管理”的高速公路。高速公路上路标清楚，司机考试训练好，有礼貌，在公路上开100辆、200辆、10000辆车，都不用一个警察，成本节省很多。如果管理的公路没有弄好，司机没有训练好，路小小的弯来弯去，人走来走去，走十部车就要派一个警察，一百部车就要派十个警察。警察越多，车子走得越慢。信任部下、利用管理、培养人才、善化三千的目的就在这里。你要把人看成好人，虽然人有时不好，但不是所有时间、所有地点、所有人都是偷懒、贪污、推卸责任的。所以要给部下鼓励，给他挑战、给他目标、给他奖励。人性与水性相反，人性往上爬，水性往下流。你要率性而行，循着人性往上走，你就得到了做事情的有效方法，“率性即为道”，你要把“道”(方法)告诉你的部下。企业经营管理就是要找出部下的天性、本性，那是最自然而没有掩饰的部分。一个人若天生丽质，不用涂粉也漂亮。企业经营要做到“淡妆浓抹总相宜”，不光包装(外在美)要好，内在美(品质)也要好，公司就可以经营得井井有条。

3.时间观念

你看时间，是重视过去，还是重视未来?若重视过去，你是“留恋过去”的人；若重视未来，你是“瞻望未来”的人。瞻望未来的人有眼光，留恋过去的人是保守的。优秀主管要推行“未来主义”，今天的问题今天解决，绝不留到明天，时间也是资源，要很好地利用、珍惜。

4.变化观

天下什么事情都在变，只有一事不变，就是“变”，变化是永远存在的。变化本身是人生的调味品。社会在变，环境在变，观念、行为都在变。作主管的必须正视、跟上这种变化，做到发现问题及时解决。一个欢迎变化、正视变化的主管人员会不断发现新问题、解决新问题，带领公司、部门向前走。

5.系统哲学

看问题是从整体、全面、系统看，还是从局部、片面、个人的角度看。只看到一点，眼光如豆；看全面的人，从整个公司、整个国家、社会的角度考虑问题的人，眼光远大，有先进的管理哲学。此外，做事情要盯住目标，手段十万八千，条条道路通罗马。

6.求知观

学如逆水行舟，不进则退，要活到老，学到老。公司上下形成学习的氛围，主管首先要带头学习，增强员工的求知欲。学习的方法很多，首先应多读书。现在全世界都掀起一股学习的革命浪潮，你要进步，必须努力学习。学习有了心得之后，还要落实在工作上，孔子曰：“学而时习之，不亦说乎！”学了以后有了心得，然后按照去做，有了收获心得自然很愉快。

7.工作观

把工作当作事业，还是把工作当作负担。把工作当作事业的人，有积极的心态，越工作越有兴趣快乐，越轻松；把工作当作负担的人，是消极的心态，工作还没做，手脚就不能动，没工作就感到累。好的主管，只问我为公司作什么，不问公司为我作什么。利国、利民、利公司，有三利，才有个人利。

8.做人观

成功的主管做人的哲学应是谦逊的老子哲学。老子为人有三宝：“一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先”。主管人员应谨守慈柔，宽以待人，处人处事以诚相见，主张“己所不欲，勿施于人”。事业振兴，靠的是汗水，是勤俭，是日积月累；是对每一天生活的珍惜，该花的钱再多也不心痛，不该花的钱一分也不行。主管与员工，同生死，共患难。有好处，员工先，有责任，自己担。

主管应具备的心态：对公司忠诚，与公司同舟共济，公司兴我兴，公司衰我衰；勿以恶小而为之，勿以善小而不为；有不断完善自我、实现自我的成就感；有繁荣事业的使命感、责任感，把爱无私奉献；不断学习，不断提高，永无止境；有爱心、诚心、热心、虚心、关心、细心；严以律己，以身作则；有伯乐慧眼，善于选拔、培养、使用、留住人才；具备管理控制、协调能力，专业知识；待部属如兄弟，成绩之功在部属，失败之责在主管；有创业、创新、敬业、奋斗、合作精神；虚怀若谷，敢于为下属当铺路石；百折不挠，勇攀高峰，不达目的，誓不罢休；讲求效率与效益；全新投入工作，热爱生活；做企业人、自主人；有健康的心灵与体质；创造和谐、良好的工作环境；部门之间团结、协调一致。二.主管的角色与职责

主管，即任期内对掌管的资源与成果负责之人。资源有七种：人、财、物、机、技、信、时。人是第一位的，说明作为一名主管，首先要用好人，管理好你的部属，发挥每个人的能动性，给他们创造一种好的环境，让他们舒心、安心地在这里工作。会理财，能用钱生钱；能充分利用物料、厂房、土地、机器设备，把这些死的东西变成活的。现在是科学技术突飞猛进的时代，是信息时代，这些都是可贵的资源。世上唯有时间不再来，活到40岁，40岁以前再也不会来，所以时间也是资源，要珍惜。用这些资源投入，实现最大的产出成果，包括利润增长、营业额增长、资产增值、市场占有率、公司形象、员工部属成长等等。你能领导一个部门，投入最小产出最多，就是一名优秀的主管。

主管的目标：做世界第一

主管和部属的关系，四大作法：作之君、作之亲、作之师、作之友。作为主管，统领一群平凡的人，完成非凡的事业，要把方向指正；作主管的要象亲人一样关心、爱护、帮助员工，创造一个使员工得以成长的大家庭环境；主管还要象老师一样，告诉部属做人、做事的道理，激励员工走向正途；还要象朋友一样，推心置腹，与员工交心，成为员工的知心朋友。

主管的职责：

主管有大有小，从总经理到部长、科长，班组长。高级主管的主要职责是定方向，拟订公司经营计划与基本政策、方针；选派、培养优秀人才；对公司部门及中高层主管的发展实施监督、控制。中级主管的主要职责是在公司政策、方针、目标指导下，完成份内工作；督导、控制所属管理过程之完善。低级主管从事具体的管理工作，对各项过程的人员提供指导和服务；达成过程所要求的标准；记录完成各项过程；检查所属人员工作之完善。有效的管理要靠有效、完善的指导，凡事能够运用思考，条理分明，系统有序，达到凡事有章可循，有人负责，有据可查，有准控制，就实现了科学的管理。无论哪一级主管，都从事四大工作，即PDCA循环(P—计划，D—执行，C—检查，A—再行动)每个人都在作PDCA工作，每一管理过程都是PDCA，有计划、有执行，检查发现了问题，修正后再行动，这样公司、部门就会登上一个新台阶。

世界上最伟大的工作是推销 人一生下来就在推销，小孩为了吃奶而哭是推销，为了工作推荐自己是推销，总统选举拉选票是推销，主管也是在推销，只不过推销的产品是“理念”，即企业的经营理念、经营思想。把这些理念、思想推销给部属，目的是将你脑中的东西(理念)放进他人脑中，将他人身体中的东西(脑力、体力)激发出来，投入工作中去，用以达成公司或部门的目标。一个主管如果知道怎么推销，有理说得清，他必定不会 “有志难伸，怀才不遇”，因为这个世界上每一个公司都求才若渴，只是我们很多人还没有真正学会如何恰如其分地去推销。

三.优秀主管应具备的素质与条件

我们都了解，主管的素质与水平是一个企业成功与失败的关键所在。因此，你要经营好这个企业，你要带好手下一批人，首先必须武装自己。优秀主管有五项条件，用五个字来概括，即德、才、学、精、力。

1.品德第一

德，即品德，这是一名优秀主管必备的第一条件，“品德”为成功之本，品德成功告诉我们，唯有修养自己具备品德，才能得到真正的成功与恒久的快乐。怎样才算有品德，古代治国强调忠孝，忠告诉我们一个人的心要放在中间，生为中国人就要忠于中华民族；存于本公司，就要忠于本公司，献身于公司，公司兴我兴，公司衰我衰。孝，狭义讲是孝敬自己的父母、长辈，怎样做呢?尽心尽力为孝，并不一定看给钱、给东西多少。古人讲，“百善孝为先，看心不看迹，看迹穷家无孝子；万恶淫为首，看迹不看心，看心天下无好人。”好坏分得一清二楚。

孝敬自己的父母为小孝，孝敬妻子或丈夫的父母、长辈为中孝，品德高尚的人实行的是大孝，孝天下父母、老人，爱天下人。不孝敬父母、老人，很难想像会对公司、社会有大的贡献。“仁、义、礼、智、信”是儒家思想提出的做人的道德准则。仁是道德的最高准则，何为仁，最简单的理解就是“爱人”，即对人的尊重和有同情心。

“仁者，己欲立而立人，己欲达而达人”，告诉我们，自己要在社会、公司取得自立，在事业上顺畅通达，也要帮助别人，帮助你的部属做到。孔子告诉我们“为政以德”，做高级主管的先用严格的道德标准要求自己，以身作则，通过道德感化搞好关系，做好工作。义，主持公道，甘于为部属承担风险、责任或牺牲自己的利益。礼，遵纪守法，言行举止合乎企业的要求；智，智慧，知识、学问了解后要日日去行去做为智；信，讲信用，说到做到，说话算数，一言即出，驷马难追。主管为人处事，一定要公平、公正、公开，选人用人唯德唯才。一个人不能忠于职务，亲其亲，师其师，友其友，绝对不是道德完善的人。

2.才能第二

主管的才能体现在管理上，即体现在执行管理职能：计划、组织、用人、指导、控制的能力上。

A.好的开始是成功的一半，计划能力是主管的首要能力。计划就是指从我们现在所处的位置到达将来预期的目标之间架起的一座桥梁。因此，计划不仅仅指引进新事物，也指合乎情理和行之有效的措施。有了计划，就把不能成为现实的事物变成现实。作为主管，就要通过你的远见卓识，你的洞察力、远视力、敏感力、想象力和果断力，通过明确的目标、方向和结果，使大家注意力集中，精诚团结，保持旺盛的斗志，来创造光辉的前景。

B.组织能力 组织能力体现在创造一种促使员工部属顺利达成任务的环境，它是为了达到目的的一种管理手段，要想使组织结构适应各种情况，面临各种难题，不仅要确定必须完成的工作，建立合理的组织结构，而且要规定其职责和各部门之间相协调的关系，还要物色合格的人选。

C.用人至重 用人之道，乃事业取胜之根本。汉高祖刘邦因为用了张良、萧何、韩信，所以得天下，而项羽疑心太重，连一个范增都不能用，所以失掉了天下。人才是最宝贵的资源，有了人才，能用人，便可化无为有，化少为多，化小为大，使资金、原料、设备、技术等资源无形增值。选人之道：适才适所，因职求人，因事寻良才；用人之道，知人善任，曾子说“用师者王，用友者霸，用徒者亡。”水至清则无鱼，企业用人乃用人之长，避人之短。育人之道，十年树木，百年树人，终身训练，魔鬼训练；安人之道，在希望，在环境；地薄者大物不产，水浅者大鱼不游，树秃者大禽不栖，林疏者大兽不居。

D.天天指导 指导即指挥领导。指挥是主管在后面，部属在前面，是言教，用嘴讲，需要鼓励、激励、支持；领导是主管在前面，做给部属看，是身教。作主管首先是身教，让部属服你，然后再言教。指导工作需要主管与部属之间充分的沟通，达成默契。主管人员还需把企业目标与员工、部属个人的目标协调一致起来，则工作就有效果和效率。

E控制, 控制工作是衡量和纠正下属人员的各种活动，从而保证事态的发展符合计划的要求。下属做得好不好，看成果，赏罚也是看成果，要以胜败论英雄。通过记录，通过信息反馈，通过比较分析，检讨工作中的失误，检查是人的原因、机器的原因还是其他原因，然后采取纠正、预防措施。

3.学问第三学是学问，不是学历，上了多少年学，有没有学士、硕士学位与学问没有绝对的关系。论语讲：“事父母，能竭其力；事君能致其身；与朋友交，言而有信，虽曰未学，吾必谓之学矣。”告诉我们评价学问高低看行为，看结果。学问的增长一靠学，二靠问，学得多，问得多，学问就会增多，能力

就会增强，工作就会做好。作为主管你不学、不问，工作最多停留在原来水平上，学如逆水行舟，不进则退，进步缓慢也是退，就是落伍。增长学问的办法有四万之多：读万卷书，行万里路，交万个友，做万件事。第一个万是读，读万卷书，花最短的时间去读最多的书，以知道新生事物，增长管理知识，读书要避免读无用的书，我们从现在开始先选几本有用的书，确定时间把它读完，然后写出读书心得，这样一步步就有了提高。第二个万是行，行万里路。因仅仅在家里读书，不去外面看，不知道所读东西的真假，记忆也不深刻。古语说得好，百闻不如一见，用眼睛看见真实发生的东西，体会最深。第三个万是交，交万个友。听君一席话，胜读十年书，这个君是老师，是朋友，是知己。增长学问的办法通过朋友间的交流座谈，收获最大，因为朋友间谈的都是相互关心的问题，只要有一点特殊之处，一听就懂，受用无穷。第四个万是做，做万件事，学问要落实在行动上。有了学问知识，然后亲身去经历体验，收获就会更大。所以孔子说：“学而时习之，不亦说乎。”理论和实践结合起来，对上号，百思不得其解的问题，突然通过实践体验出来，心中自然无比高兴。

4.精神第四

做主管的必须具有三种精神，即敬业精神、创新精神和合作精神。这也是企业家的精神。企业家不一定是总经理或厂长，只要有这种精神的人就是企业家。敬业精神，有积极的心态，热爱事业，爱厂如家，把工作当成事业来做，只问我为公司做什么，不问公司为我做什么。创新精神，永不满足，力争上游。创新包括五个方面：产品创新、工艺创新、原材料和半成品创新、市场创新、组织管理创新。合作精神，管理是发挥群体、群智的力量，主管是团结一群平凡的人，完成不平凡的事业。

5.身体健康是本钱

主管都是优秀人才，优秀人才应该生命长久。锻炼身体就会身体健康。王永庆80多岁，每天坚持跑步，只要王永庆在跑，台塑的股票就不会跌。体力的增进，对日常活动，更可应付自如，再也不会忙起来就精神不济，或是疲倦的无法工作，运动还能培养毅力，增加信心。生命在于运动，运动才能长寿，工作本身就是运动。所以我的老师陈定国博士告诉我们一个保持健康体魄的办法，就是忙。他说一忙可以除三害。忙得没有时间生病——健康忙得没有时间花钱——有钱忙得没有时间议论别人——好人 三害除去了，也就达到我们个人所追求的目标，有名、有利，又有健康的体质。

四.从我做起，从小做起；

企业存亡完全操纵在自己手中，昨天以前的事情成败都可以看作是运气，但是从现在以后，就绝对不能存在靠运气的想法。企业生命在产品，产品生命在品质，有好的品质，产品才会有生命力，产品的品质好，取决于做事的品质，事都是人做的，所以最终的源是人的品质，人的品质是一切的根本。在我们这个企业里，如何使全体人员能够发挥所学、发挥所长是最重要的。人的品质里，主管的品质最重要，所以又可以讲，企业操纵在主管手里。要做好一名主管，要做好一个企业，就必须以身作则，从自身做起，从现在做起，从点点滴滴的小事做起，扎扎实实，日积月累，卖力苦干。如果不是这样，而只是动一些歪脑筋，在外面挖墙角，到头来吃亏的仍然是自己。一个人如果比你能干，比你会做生意，比你会管理，他绝对不会替你卖力。所以要管理好别人，首先要管好自己，然后再管人，这样才会有人才可用，人才才会积聚。



千里之行，始于足下，万丈高楼乃一砖一瓦垒叠而成，大事必须由点滴的小事集成。“天下大事必做于细”，“天下难事必做于易”，这是老子的名言。我们今后做事情，先从“点”开始，先把“点”完善了，点完善了“线”跟“面”就简单了，整个企业就完善了!

社会、企业是一所大学校，如果我们想把工作做到完美，我们就会发现，我们的知识、能力是远远不够的，唯有继续努力，不断学习，在错误中汲取经验，在失败中总结教训，对企业的发展、兴盛怀有一份使命感，依靠全体主管的努力，团结所有员工，我们就会创造出美好的明天。

第二篇：做一名优秀的团队主管范文

《做一名优秀的团队主管》

如何做一名优秀的团队主管？这个问题一直萦绕在我的心里，苦苦不得解，自从上了刘总的大讲堂，可以说是茅塞顿开，有很多东西在大脑里面便秘掉了，光想不做成了习惯。回头想想自己已经坐在这个位置上也已经半年时间了，有时候想想我自己到底称职吗，有没有真的具备一名优秀主管的素质，是否胜任自己的职责，或许这些疑问都可以从刘总的只言片语中找到答案。

目前我们的确遇到了很多的困难，业绩不好，士气低迷，而我到底在做些什么。可能更多的没有从客观方面去找原因，而是凭着自己的主观判断去做一些事情，更多的去要求坐席给予我们指标，就像刘总所说我们在一味的要求，并没有给遇到帮助，在一味的把坐席当做豆干在榨取，这样的管理下去最终就会爆发一种极端的“起义”，我认为这就是所谓的简单粗暴的手段吧。这样的不科学的管理手段，我们要杜绝，领导曾经说过：团队的状态出现问题，各方面不优秀的时候，一个主管在那发火如果可以解决问题的话，那我们就都去坐在那发火了。从这一句话中就可以说明简单粗暴的方式肯定是行不通的，我们遇到问题的时候更多的是去找问题的根源，凡事多问个为什么。那如果做一名优秀的团队主管我要做到哪些呢？有三大工具：一是我们要学会关注别人的优点与缺点，二是我们要热情的微笑，三是要做到有效的沟通。那如果带好带好一个团队也同样离不开三个要素：一是制度，二是工作标准，三是战斗力。

首先我们要学会关注别人的优点与缺点，在团队的管理过程中，表扬要多于批评，同时要注意方式与方法，要做到在团队成员面前表扬，背后批评。己所不欲，勿施于人，我们要善于尊重，学会宽容，不能因为一个小的错误去用放大镜看待这个问题，不能带着贴标签的方式去划分，更多的我想应该去探寻背后的故事吧。只有我们学会尊重坐席，帮助坐席，奉献我们的赞美，关心坐席的生活，让团队坐席感受到归属感与爱的存在，这样坐席才能够死心踏地的帮助我们。

其次我们要有热情的微笑，因为一笑泯恩仇嘛，在日常的管理中，坐席犯错误是一件很正常的事情，不能动不动就发火，训人，凡事应该冷静的坐下来深入浅出的分析问题，用感恩的心去感化，相信微笑的力量可以大过暴躁的粗俗。

最后就是做到有效的沟通，我们要善于倾听，经常的听取坐席的意见，想法并要善于正面的引导，要与坐席交朋友，通过沟通了解坐席对未来个人的发展打算，尽己所能满足其需求，倾听坐席的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当坐席对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力。

所以想要什么样的团队首先要自己成为那样的人，一个团队要带好，肯定要有明确的目标，要做到思想统一，没有目标的人就是帮助别人实现目标的人，不做准备的人就是准备失败的人，不做计划的人就是准备计划失败的人。

第三篇：做一名优秀的PMC主管

做一名优秀的PMC主管

一、前言

企业的经营目标就是满足市场需求，追求利润最大化 ；制造生产是企业获得利润的手段； 生产计划是生产制造的方向、是生产控制的相关文件；计划的成功，决定了企业实现经营目标成功；追求利润是企业经营的目标 ；生产计划是利润的保障，是企业管理的第一目标； 组织生产要以生产计划为依据；生产监督要以生产计划为准绳。

二、必须全面了解计划

1、首先要了解计划的概念和要求

1）计划是未来行动的方案；是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式、时间周期；是在一定的设施、设备配备的条件下，实现人、场地、设备的最佳安排，实现作业流程的完美结合，从而获取最大的产能。是公司、各个部门、各个作业区以及各个班组，为了实现某项目标和完成某项任务而事先做的安排和打算；是均衡、组织生产的方法；是资源整合和负荷平衡，确保生产进度得到有效控制的方法。2）计划要明确目的、规范要求、表达清楚、重点突出；做到系统化、规范化、标准化、模式化；表达出有目标的做事、定量做事、有程序的做事、有成本的做事、由谁做什么事、在什么地方做事、如何做事、在什么时间做事、什么时间做完事、结果如何。

3）计划要做得精细，但不要杂乱；要通俗，又不要深奥；要形式稳定，不需要变化无常。

2、计划的特点

1）预见性；这是计划最明显的特点之一。计划不是对已经形成的事实和状况的描述，而是在行动之前对行动的任务、目标、方法、措施所作出的预见性确认。但这种预想不是盲目的、空想的，而是以上级部门的规定和指示为指导，以本船厂的实际条件为基础，以过去的问题和成果为依据，对今后的发展趋势作出科学预测之后作出的。可以说预见是否准确，决定了计划编制成功与否。

2）

针对性；一是根据集团公司的统一规划、上级领导的工作安排和指示精神而定；二是针对本船厂本部门的工作任务、主客观条件和相应的产量来定的。总之，从实际出发制定出来的计划，才是有意义、有价值和可操作性的计划。3）

可控性；可控性是和预见性、针对性紧密联系在一起的，预见准确、针对性强的计划，在现实中才真正可行。如果目标定得过高、措施无力实施，这个计划就是空中楼阁；反过来说，目标定得过低，措施方法都没有创新性，实现虽然很容易，并不能因此取得有价值的成就，那也算不上有可控性。

4）

考核性、严肃性；计划一经通过、批准或认定，在其所指向的范围内就具有了约束作用，在这一范围内无论是集体还是个人都必须按计划的内容开展工作和活动，不得违背和拖延，给公司的业绩考核提供了依据

3、计划的作用

1）无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了打算和安排就等于有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。所以计划对工作既有指导作用、推动作用又有考核作用。2）计划是现代化造船的保障；所谓现代造船模式，可理解为以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，以船体为基础，以舾装为中心，壳、舾、涂作业在空间上分道，时间上有序，实现设计、生产、管理一体化，均衡、连续地总装造船。计划就是使现代化造船中的各个环节实现环环紧扣，统筹合理的安排，实现无间隙生产。三：计划编制的前奏

1、建立公司的数据库

数据库是计划编制的依据；数据库是一个记忆保存系统；数据库是人们为解决特定的任务,以一定的组织方式存储在一起的相关的数据的集合。1）

制定公司统一的编码；在为防止业务混乱，保证生产效率，实现精细化造船，达到壳舾涂一起化的生产管理，让设计、生产与管理紧密挂钩，使生产计划系统化，着步实现设计、生产计划、数据收集、材料采购、仓库整理、工时统计、生产反馈实现系统化管理，必须对公司的整个业务流程进行编码工作，制定以生产工序编码、图纸编码、托盘清单编码以及材料编码为一起编码体系；使每一个管理阶段、生产环节、材料以及相关数据能向一个人的身份证那样显示男、女、年龄等；并具备排列能力，以从大到小或从高到低的顺序，按一定规则形成层次结构，这样整理，查询工作就会变得简单易行；也让我们的识别，记忆，记录与分类工作进展容易 2）

完善公司数据库的搜集整理，实现数据标准化的同时，我也必须对我们的数据库进行分类；a）从大到小：首先我们要把我们所做的船型、船级社、船东、载重吨位、修正吨位、投钢量、几大节点时间等相关数据。B）各阶段的施工周期：在这里包含了每张图纸的设计、各材料采购、外协件和自制件的制作、模块托盘、制造、涂装、搭载、舾装、调试等各个施工阶段的生产周期，要想把计划做得很细，我们就应该把我们的周期数据收集的更细，一直到各个工种。C）托盘清单：我们要把每一个施工阶段的托盘清单都要列出来，并且要分船体、管装、电装、铁舾装等，总之托盘清单越细、越到位，那我们的生产管理越方便，材料流失就少；到时和材料采购挂上也不会产生积压和影响生产的问题发生。D）材料清单：在做这项数据收集的时候我们不能落下任何材料，哪怕是一个乒乓球，只要是应该配备到船上的东西我们都应该有记录，到时都要根据节点时间编制相应的采购清单。需要说明的是每条船的大型设备以及采购周期较长的材料应该单独列出，制定专项采购计划，在大日程计划编制后反映出来。E）图纸清单：要根据基本图纸、安装图纸、制造图纸、托盘清单以及区域和分段来进行分类，以方便编制图纸计划和相关业务的查找。F)公司三年滚动日历，在计划安排时要避开法定休息日，使之成为突发事件、设备维护、生产任务加班的缓冲时间。G)所有各阶段生产的相关物量数据，如：重量、分段数、切割米数、拼装长度、焊接长度、加工张数、胎位数、起吊个数、冲沙平方/时、喷涂平方/时、等等，为以后的生产平衡计划做准备；h)同时还要把相关的工时、成本数据收集起来，为工作包和派工单的输出做准备；i)其它相关数据的收集，例如：有的公司的设备维修保养计划也是由生产计划管理室制定的，那我们就要收集计划相关的数据；

3）

数据库要及时更新，补充新的数据；但在修改数据的同时，一定要做到保存原有的数据。

2、产能的摸底

每一个公司都有自己的设计产能和实际产能，而设计产能它只是一个目标而已，它可能会因为多方面的原因，例如：设计与生产挂钩不到位、设备安装维护不到位、原先的生产流程不合理、管理模式不合理等多方面的原因导致了我们的产能没有达到我们的预定目标；同时也有可能我们建厂时的设计把产能定的过高；出于多方原因，要想让我们的计划实施起来切实可行，满足计划的四大特点，我们必须对新建公司实现每年一次产能测算，对各阶段、各部门的产能进行摸底，以并找出原先设计的弱点，及时进行调整和修正；同时也作为计划调整的依据，不能在厂内完成的计划应及时外扩，从而为公司滚动计划的完成订定基础；随着时间的增长，公司各生产流程的固化，到时要关心的是各阶段生产计划的反馈，以并及时更新数据库；在每一个新的成型开工前和完成后，都要进行一次针对性的测算，并及时补充到数据库。

3、场地的管理

场地管理是生产计划中很重要的一块，如何让公司场地最大化的使用，又能实现节拍均衡生产才是公司要动脑筋之所在；老百姓有一句俗语---叫做一个萝卜一个坑，而计划就是根据“坑”来安排的，超出“坑”以外的计划就是虚的。

1）场地的划分；场地一般在设计的时候就对大区域有所划分，生产推进以后在根据产能摸底，对不合理的地方进行适当的调整；但在进行大区域场地划分时要考虑：起吊能力、系列化生产（批量化）、生产的难易度（生产周期）、所制物件的大小、设备的摆放、材料托盘的摆放、缓冲场地、划分的合理性以及五S管理等等。

2）胎位的定置管理；胎位的多与少是决定产能和生产进度的依据，主要分为中合拢胎位、平面总组胎位和立体总组胎位；为了实现“ 一个萝卜一个坑”的可操作性计划，必须在场地划分时进行合理的分配，且实现胎位定置管理。例如：机舱双层底分段在胎的建造周期为30天；而货舱的双层底分段的每阶段的建造周期为6天（翻身前为一个阶段、翻身后为一个阶段、修补磨交验为一个阶段），而实际的在胎周期可能只有10天（因为第一阶段和第二阶段在施工过程中可以交叉两天施工，但它需要有两个胎位来交叉施工），所以在计算货舱双层底分段的胎位周期时应该以单胎位12天计算，修补磨以及交验在门架上进行；全船以一个机舱双层底和27个货舱双层底分段计算、每月以生产两条船分段计算，我们就必须安排2个机舱双层底胎位和22个货舱双层底胎位才能满足市场计划需要。

2个机舱双层底胎位×2个月2批次（周期30天）=1个分段×2条船×2个月=4只

22个货舱双层底胎位×2个月5批次（周期12天）=27分段×2条船×2个月=110只（富余2只）

3）分段置放场地同样也是计划需要考虑的，首先要分类置放，涂装前分段与涂装分段要进行区分置放，严防施工发生安全事故和质量事故；对涂装前分段置放，我们还要从置放分段的数量，剩余的施工、移动的安全、五S管理等多方面进行考虑，让每一个下胎的分段都有一个安置的场地。

4、生产流程

要想生产保障好，计划跟着流程跑；可见掌握生产流程对于生产计划的编制来说是多么的重要，要想把计划做细、让生产流畅，我们必须要做到以下几点：

1）对每一个新的船型都必须仔细研究图纸，了解建造工艺和建造方针，针对每一个分段、每一个区域编制出作业指导书（也可以由生产部门编制，但一定要了解），尽可能的做到高位低做、能平绝不立仰、能前移的尽可能前移；尽可能使分段的每个胎位施工阶段的物量相似，为胎位均衡生产铺垫。

2）材料、托盘走向流程的好与坏，直接关联到生产计划的完成，如果此流程不完善或者计划没有跟着流程走，就可能发生需要的材料不能按时供给、所需要的材料不知问谁拿、部门间的界定不明确产生相互推诿、材料不全、补料难等等，从而严重影响生产。

3）对于公司各部门的生产界定划分一定要了解，在做计划的的时候不会产生业务混乱；尤其在生产计划细化中一定要明确，要让各部门、作业区、各班组拿到的计划与自己的工作划分完全吻合，一目了然。

4）数据库的数据提供流程也很重要，要想保证数据的准确性，就必须保证数据来源的权威性；

5、建立分段节拍均衡生产的生产体制： 我们都知道，在公司场地设备设计划分合理的工场，分段制造是船舶建造的瓶颈；因为它受胎架和胎位周期的控制，所以要想让我们的计划真正的达到杜绝打折的现象发生，就必须实现定置节拍均衡生产；

1）首先我们应该实行分段生产定置管理，使我们的胎位真正的实行滚动生产，让设计部门设计的时候尽可能考虑分段胎架的通适性，以及各阶段各工种的一个工作量的合理性，设计达不到的可以通过组件前移的方法施工，尽可能使各阶段各工种胎位周期、工时相差不大；

2）在实行每天分段阶段性上胎数的控制和各阶段各工种胎位周期的控制（所位分段的阶段性就施工工艺来定，在工艺制定时一定要考虑工作量的均衡）；

3）有了工作量、每天的分段阶段性上胎数，我们就应该对施工班组进行固定，并对其人员进行配备，使阶段性工作量最大时通过每天加班两小时就能完成为宜，这样量小时也不会发生休息的现象，如果在发生人员休息或者接连几天都是高工作量，我们可以通过星期天缓冲日加班来弥补，过分小的分段可以穿插在小工作量分段阶段性施工上施工，从而大大实现我们胎位的最大量化。保证生产计划的实用性。

四、计划的编制

计划按适用时间的长短不同，可分为长期计划、中期计划、短期计划三类，具体还可以称为十年计划、五年计划、计划、季度计划、月份计划、周计划、日计划等；按适用范围的大小不同，可分为集团经营计划、公司滚动计划、部门生产计划、作业区制造计划、班组施工计划等等；按管理不同，可分为大日程计划、节点计划、图纸计划、采购计划、搭载网络图、制造中日程计划、先行中日程计划、后行中日程计划、场地胎位调整计划、物量平衡计划、月度计划、周日计划等等 ；而在公司使用范围最广的应该是按管理划分的计划方式；

1）节点计划也叫做生产经营计划，是公司根据经营目标、手提合同订单的规定、船坞船台生产能力、发展战略目标、公司人力、起吊能力、设备、设施、场地、协助单位能力来编制的；它可根据时间长短编制经营计划、三年滚动计划、节点计划，但每条接单新船，在合同签订后10天内就应该纳入经营计划。

2）大日程计划是签订合同后编制的建造总进度计划，它里面包含了所造船的相关数据，以及各个生产节点时间，包括了准备文件各节点时间、主要设备材料订货节点时间安排、船体工程各节点时间安排、舾装工程各节点时间安排以及重要节点时间；它是以开工为基准节点，向合同签订和交船方向延伸的节点计划。由于搭载网络图是在中日程计划中起承上启下的作用，其重要性很强，它包含了我们船坞船台分段总段的吊装循序，以及这些总段是由哪些分段构成的，吊装时间的偏让，船坞船台周期，所以一般来说搭载网络图也属于大日程计划的一种。需要在新船签约后20天就开启编制。

3）中日程计划是制定生产，设计，物资的可行性计划，是制定每月/每周生产计划的依据与基础。根据它的管理又分为先行中日程计划、后行中日程计划、场地胎位调整计划、制造中日程计划、图纸计划、材料采购计划、物量平衡计划。一般在此船生产开工前6个月编制。

A）先行中日程计划是以分段为生产管理的计划，参照搭载网络图的第一吊分段的进坞或者上船台的时间为节点时间，根据生产各阶段的施工周期倒推出来的计划；它包括了预处理、切割、加工、小组、分段先行（上胎板拼板、划线、余量切割、型材装焊，有的公司不分）、分段上胎、分段下胎、分段结构交验、分段预装、分段预装交验、分段冲沙、分段涂装、分段涂装交验、平面总组、平面总组舾装、平面总组涂装、平面总组交验、立体总组、立体总组舾装、立体总组涂装、立体总组交验、船坞船台搭载等各个施工阶段，以及生产各阶段时间安排。也可以说这是一个计划提供给生产计划管理人员的各生产阶段的掌控时间，上生产环节与下生产环节的环扣。它是以单船编制的计划，且船坞船台搭载是与后行中日程计划是相交叉的项目。

B）后行中日程计划是以区域为生产管理的计划，区域的形成是根据搭载网络图里的每个总段吊装先后形成的，她的引用时间为各区域的总段开启吊装时间，按区域的形成的先后循序，制定各个小区域的生产计划；从总段定位、搭载、拼装、焊接、铁舾装、电舾装、通风管路、内装绝缘、管装、机装、脚手架、舱室密性、涂装以及部分的轴舵系等，加上后来的大区域或者整体的调试试航工作。在编制各区域生产计划时要考虑各个工序的合理安排和各工序的先后作业循序，相互之间不要产生影响，能交叉的尽可能交叉作业，以减少作业周期。它是以单船编制的计划，且船坞船台搭载是与先行中日程计划是相交叉的项目。

C）场地胎位调整计划是所有先行中日程计划根据相同时间合并起来的计划，由于包含船只较多，可能会发生同一时间胎位不足的问题，所以我们必须依据定置胎位和同一类型分段需求时间的先后进行生产调整，胎位满足不了生产的分段应及时提出外协，以免影响生产大局；先行中日程计划已经给了我们最晚的开工时间，所以在调整时，只能提前不能滞后，而其他各阶段的时间同样以分段上胎节点时间进行依次调整。

D）制造中日程计划是场地胎位调整计划和后行中日程计划的生产保障计划，她主要包含了管子制作计划、舾装自制件制作计划、模块制作计划，她们都是依据场地胎位调整计划和后行中日程计划中的各分段、各区域托盘需求时间倒推得来的；含盖了参照节点时间、各制造件制作时间、各后续处理时间（打磨、试验、酸洗、镀锌、油漆等等）、配套、缓冲、运输等等。

E）图纸计划是也是场地胎位调整计划和后行中日程计划的生产保障计划，是根据基础、建造、生产图纸的开工、竣工、船东与船级社的图纸认证日期等等，在参照每图在生产各阶段符合建造工程点的时间，来编制出的日程计划；

F）材料计划是一切生产计划的保障，材料计划是为了把船舶建造中需要的各种船体、舾装材在适当的时候把适量的物品提供到适当的场所中去，使从设计部门发放POR(购买要求)，签订订单合同，下水，海运，到公司需要天数为止的符合生产工程进度而编制出的日程计划。根据各个公司的管理不同，编制的分类也不同，一般分为大型设备和采购周期较长的材料采购计划、B类材料采购计划、C内材料采购计划。同样它参照每一种材料在生产各阶段符合建造工程点的时间来编制。

G）物量平衡计划是对初始节点计划中计划特点的丈量和计划调整的依据，也是各部门根据合并后的整体先行中日程计划、场地胎位调整计划、后行中日程计划中计划特点的丈量和计划调整的依据。她会把通过产能测算得出来的各部门、各阶段的生产负荷和现有日程计划中的各部门、各生产阶段的计划负荷进行比较，让超负荷计划尽早发现，并进行计划的合理调整。对比负荷可分为重量、工时、拼装长度、切割长度、吊装分段数、加工块数、管子根数、焊接长度、冲沙面积、涂装面积、分段数等等。

4）月度计划是场地胎位调整计划、后行中日程计划、制造中日程计划、图纸计划和材料计划的后续产物，基本上只要从以上计划中按时间段提取就行；但有时我们会根据现场生产细化、减少托盘材料积压、节拍均衡生产的原则，对提取出的计划在进行细化，使生产更完善。

5）周日计划是月度计划时间上的取点，是生产各阶段每天掌控生产进度、生产当量的计划；现场生产管理者，根据它控制生产进度，知道每个阶段的每个工种的工作，每天必须工作到什么状态，能不能完成，不能完成的要申请加班或增加人手，乃至于利用缓冲时间来解决，达到从最低点保证生产计划的完成，五、计划的管理

不管计划是采用人工编制还是利用系统生成，她都是一个系统性的工程，要想让她发挥作用，首先必须让她遵守相应的体系文件、迎着先行制定好的工艺流程路线运作；要对每一个阶段、每一个环节的计划进行跟踪，计划的管理在于严肃性，要采取预防在先的原则，切忌让楼牌效应在生产计划中发生是我们的职中之责，为了这些我们必须从以下几点管起：

1）生产后勤保障计划管理：首先是材料纳期的管理，俗语说的好“巧媳妇难为无米之炊”，材料计划的跟踪要有专人，每天按计划检查当天的订货和纳期材料，看有没有材料订货滞后，如果滞后就应该在中间环节上争取时间，保证纳期；材料进库要在生产需求时间的前7天完成，要让每一种材料都有自己的平衡时间、托盘制作时间，所以材料纳期我们应该在进库前7天就应该开启跟踪，但材料的订货也要根据钢厂的实际生产来定，有的钢厂规定每种板规要达到一定的张数才会生产，所以我们在采购前就需要事先考虑，板规采购数量不足时要考虑追加采购，不能让采购在钢厂浪费时间。至于图纸计划的跟踪基本上应该由设计部门内部统一管理，统筹安排，每天检查。制造中日程计划也属于生产保障，所以她的生产制造管理和下面相同。

2）生产计划管理：生产计划管理我们要从生产监造和生产制造两个方面着手；生产监造的依据是先行中日程计划里的各分段，各阶段的最晚开完工时间，也就是说：如果分段在开完工时间还没有达到状态，就意味着对后续计划以及相关联计划的影响，从而影响整个生产进度，所以我们的监造人员要从源头和各个环节抓起，不要等发生了就来不及了；而生产制造的计划管理相对就复杂一点，我们要依据场地胎位调整计划和后行计划中的生产各阶段时间来进行控制，我们要跟踪施工班组每一天的工作量、设备配备和施工人数，设备、人数不足的要及时调整，白天不能完成当天工作量的要通过加班来完成，决不许拖延到下一天去完成，以免影响下道工序的施工和胎位的使用。

3）计划的打折与调整：先前我们就讲到计划是生产控制的相关文件；计划的成功，决定了企业实现经营目标成功；在我碰到的好多管理人员里，在生产例会上往往会讲这样一句话，我们的目标是完成计划的80%或者是多少多少，为什么就不能把目标定为100%呢，如果我们每个月都只能完成计划的80%，那我们的经营目标还能成功吗？既然我们的经营目标已经定了，我们就应该努力去完成，不能因为你一个部门完成不了而影响整个经营目标计划，所以我们要找出不能完成计划的问题所在，不能利用计划打折来回避问题，而是要解决问题，在其它影响生产的问题都没有时，那我们为什么不能按照80%去编排计划，还有20%通过其他外协等手段去完成，从而实现计划的可控性和完整性，也使公司的经营目标能够完成；而在生产计划不饱满的时候，我们的生产安排更不能打折，这时候的计划打折，就标志着生产成本的增加、生产资源的浪费和生产节拍的打乱，我们可以通过调整，安排专门的一天、两天进行设备维护保养等等，从而保证每天生产计划的饱和；随意调整计划是计划中的大忌，而且每一个调整计划的人员都有自己的理由，但到最后可能会产生整体计划延误的情况； 举例：一个机舱双层底分段的胎位由于材料的问题可能要空5天，而现场管理人员在等了两三天的时候调整了一个认为胎位周期短的双层底分段在原先胎位上上胎施工，问题就出在机舱双层底分段是机舱总组需要的第一个分段，又必须在起吊能力达到140T的场地施工，加上我们的计划开完工时间又是和下道工序紧密相扣的，而且是根据搭载的需求时间倒推出来的，如等双层底做完开工，那么我们就会延误双层底的胎位建造周期10天+先前等待2-3天=12天左右的时间，那我们由于胎位计划的调整就产生了12天左右的计划延误时间，到时就是别的分段都做完了，在总组或者搭载时还是要等她，导致了整艘船后续时间的延误 ；如果我们让胎位闲置5天，但后来机舱双层底分段施工的30天胎位建造周期里我们利用晚上、白天加班抢个3-5天时间，在后续的分段预装中在抢1-2天，这样我们反而不会产生整体计划的延误；

在特殊情况下，需要调整生产计划的，应该由现场管理人员提交给部门领导审批，在由计划编制人员根据实际生产情况，在不影响整体计划的前提下提出意见，经计划主管批准调整；但如果没有获得任何一方签字，计划都不可以调整，这就是计划的严肃性，对任何一个擅自调整计划的人员都应该根据生产计划管理体系文件进行处理。4）计划反馈与工时统计：通过计划的反馈，我们可以及时掌握计划执行情况、及时发现问题、总结和分析反馈数据、以及通过反馈可以了解工艺创新和设备推广所带来的好处；生产各阶段工时的量是可以在节拍均衡生产的各班组人员投入的一个依据，通过工时统计结果的对比，我们同样可以发现各阶段各工种的熟练度，对以后的难易度计算有很大的帮助，同样对新工艺、新设备推广所带来的好处进行比较；总之反馈和工时统计是公司以后计划调整、发展论证等不可缺少的依据。

5）实现计划周报制度，要让周报人人都可以看到，公布各部门的计划执行情况（这里的计划必须100%的执行，因为如果上道工序如果只完成95%，就有可能导致下道工序计划的推移，从而导致连锁反应）；对计划未完成的要求部门提出书面材料解释，并根据计划管理体系文件提出处理意见，对影响计划的问题提出整改计划。

六、责任心和协调能力

计划主管是生产计划的牵头人，也是责任人，首先要爱你的工作，要产生对自己工作的成就感，因为你肩负着公司经营目标的成功与否，肩负各部门的生产方向以及各部门间生产连接的纽带；对材料、设计、生产等部门要进行多方面的沟通和协调协调、对各个计划编制之间的连接进行把关以及计划实行的管理和跟踪；

1）要和后勤保障部门多沟通协调，在了解每一张图纸和每一个材料的设计周期采购周期的基础上，我们还要了解它们什么时间可以下发和到库，是否能和计划挂钩；还要对设备、起吊、管道气、运输等多加关心，及时协调好需求之间的矛盾，对不可协调的应及时调整计划并提出整改计划；

2）要和自制件部门多沟通协调，掌握自制件生产的一手资料，确保下供部门生产的保障，3）在生产连接纽带上要和各部门沟通协调，多听取各方面的意见，发现流程问题应及时修改，预防发生的错误再次发生；

七、团队的建设

一个人造不了一艘船，一个人完成不了一个系统性工程计划的编制和管理，要想使计划公司的计划真正达到可预见性、针对性、可控性、具有考核性和严肃性，就必须有一个团队来完成这件事，它需要我们的团队相互团结，在业务上互相帮助；作为一个领头人，你不但要业务精干，还需要学会打理团队，让你的团队真正成为一个有朝气的团体；

1）

建立建立计划体系网络图，对计划的编制和计划的管理进行划分的同时又是应该合并管理，方便问题的反馈和计划的维护； 2）

在人员管理中不能“胡子眉毛一把抓”，要实行“二八法则”，让20%的骨干去带动80%的多数员工，以提高办事效率；作为领头人要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到团体中工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主办；同时要让员工对我们的目标产生认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发更多的热情。

3）

客观评价每一位职工的能力和水平，让你集体里的每一个人都可以胜任自己的岗位；强弱只是相对而言的，无法消除，危机与挑战并存； 4）

要让你团队中的每一个人都感到，你们是合作关系；不要和他们争功，要知道团队的成功就是你的成功；把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。

5）

在任何团队里，都存在几个难弄的人物，他们的目的似乎就是为了把事情搞糟。他们到处搬弄是非，瞎说八道、破坏集体的内部和谐；如不及时清理，就可能把这个团体变得很脆弱，重要的是破坏比建立一个集体容易；所以作为主管就应该马上把它清除掉，如果你无力做到，你也应该把它拴起来。

6）

要在团队建立学习氛围，让新员工多和老头子配合，采取传帮带活动，让我们的新员工快速成长起来，同时也让我们的老头子多接受新工艺新知识。

第四篇：做好一名主管

做好一名主管

主管，顾名思义是一个企业发展的关键人物。在忠诚作为前提下，他不但要管理好公司的员工，使其超额完成任务。还是公司上下级以及同级之间相互协调的重要纽带。我认为，主管还在完成好自己工作的基础上，还应该是一个有血有肉有感情色彩和人格魅力的人。根据我多年的生活经历和对本公司的情况了解，我向经理说说我的想法：

一、业务主管的权力：

所谓管理者，必然要有其相对应的权力。就本公司现状而言，我认为首先要有对整个业务部的管理掌控权力，为了统一管理，业务员有事情必须先找主管，然后由主管向上级汇报。这样一方面经理会减轻一定的负担，主管也体现了价值。另一方面也形成了一种规则，更方便管理。

其次，业务主管要由掌握所有人的客户与合作伙伴信息的权力。任何业务员请合作伙伴吃饭做客情必须由主管陪同。这样即保证了公司信息不外露，又会协助业务员更好的与合作伙伴洽谈的相处。客户信息在第一次沟通之后必须在主管那里登记。因为只有主管掌握了所有客户信息情况，才可以更有效率的跟单，督促。

最后，设计师要配合业务主管的跟单。单子进行到某个步骤业务主管有权力询问，并且登记。因为只有这样，才可以明确下一步跟单的方向，更有利于设计师和业务相互配合着与客户交流。

二、业务主管的责任：

就责任而言，我认为首先就是把握好一个度。无论是协调还是管理都要细致的拿捏这个尺度。以此作为前提，以公司发展前途和命运为己任。积极配合经理的工作，必须要做到与经理以及所有员工多沟通，多交流。搞好人际关系，用真心去理解人，帮助人。这就是我们常说的亲和力和人性化管理。只有这样才可以抓住工作的细节和个人的心理细节。正所谓细节决定成败。

其次就是在摆正自己位置的情况下，配合小组长将其组员管理好，必须要要有目标，有计划。还要把大家的心都拢到一起。因为团结这两个字是需要做的，不是用在嘴上的。但是，最重要的还是刚刚说的尺度，要把工作和感情分开。立场必须坚定，最不可以有的就是用感情来衡量工作。

最后就是自律。必须在严格要求自己的同时才有权力去管理他人。尽量克服自己身上的缺点，克制自己的懒惰。很简单的一句话，因为你主管的榜样，大家都在用眼睛看着你。下面咱们谈谈公司新的业务发展模式：

对于这个模式来说，我不想列举细节，因为目前我们还未运行，只是将要试运行。我只有在运行的过程中配合经理和董科来总结细节。但是在运行的过程中一定会出现很多问题和矛盾。发现问题我一定会在第一时间和经理来沟通，但同时我也希望得到经理的充分理解和支持。我会在运行这个模式的时候经常总结经验和教训，尽自己最大的能力来保证公司业务模式良性循环。

我这个人不会承诺什么，只是希望自己能做些什么。我相信只要努力没有做不成的事。我愿意做一个冲锋陷阵的人，因为只有这样我才会身经百战。付出再多我也不后悔，因为我知道，值得！

王昕

2009-11-16

第五篇：优秀企业

附件二

（一）：

甘肃省建筑业企业优秀企业申报表（2012年）

注：本表及单行材料均为一式2份，A4纸打印。

附件二

（六）：

（装订顺序：此封面+申报表+文字材料）

甘肃省建筑业“三优一文明”

申报材料

（2012年）

申报奖项：优秀企业申报企业：通渭正泰建筑安装工程有限责任公司

申报日期：2012年5月8日

甘肃省建筑业联合会印制

主要先进事迹材料

（不少于２０００字，页面不够可加页）