关于学习借鉴先进企业较为成熟精益化管理考察情况报告

第一篇：关于学习借鉴先进企业较为成熟精益化管理考察情况报告

关于学习借鉴先进企业较为成熟精益化管理

参观考察情况报告

为了结合企业发展实际，学习借鉴先进企业较为成熟的精益化管理方法，并引入到各项管理实践，扎实推进公司精益建设研究、试点工作，根据公司《关于赴××丰田公司学习考察活动的通知》要求，于×年×月×日，受领导委托，×××带队，企业发展部、工程管理部、安质环保部、企业文化部，以及××公司有关人员参加，赴××夏利公司发动机分公司学习考察。

一、总体活动概况

参加集团公司学习考察活动人员于×日下午×：×进厂，×：×学习考察结束。××大学××教授积极与夏利公司做好有关联系、协调事宜，并带领课题组两位老师参加了此次学习考察活动。

××丰田总部、夏利公司发动机分公司人员，以及××企业家协会人员进行了接待，引领参观了发动机零部件加工与装配车间，专题介绍了该公司推进精益管理的情况，座谈并回答了我方人员提出的一些问题。

通过暂短半天时间的学习考察，参加人员普遍感觉学到了很多东西、受到了很大启发。

二、活动内容

1.一看，看现场。

我们首先参观了发动机零部件加工与装配车间。车间的干净、— 1 —

整洁与通道的显著标识是在意料之中的。引起大家注意的是两件事：一是它的可视化管理；二是它的班组活动。这两件事基本上按教科书上所讲的做到了位。而生产过程中的分工、有序、拉动式管理、并行工程、准时制等，是现场看不到的，它们隐藏在表面背后。从运行的效果来看，其精益管理已经取得了很大的成效。现场展板上宣传的理念引起了我们的注意，即：“真信、真学、真懂、真干、真坚持”。据说这是他们公司总经理经过十几年与丰田公司打交道所获得的感悟，并亲自提出的。从现场数量惊人的展板可以看出，管理人员及技能工人都做了大量而细致的工作，展板展示出工厂全部管理内容，包括各层级组织结构，目标、安全、质量、成本管理，操作程序，创意提案等等。

2.二听，听企业人员讲述对精益管理的理解和介绍推进工作经验。

参观现场之后，发动机分公司人员向大家介绍了该公司推进精益管理情况：

（1）夏利公司为什么要推行TPS（丰田生产模式）？

公司老总对TPS很迷信，推行TPS已经成为公司战略方针，它符合夏利公司加快自主发展的迫切需要，是打造企业核心竞争力的有效途径。公司在推行TPS过程中，制定了与TFTE（××丰田发动机有限公司）三年对标计划，并组织二级以上经理去TFTE研修。

（2）如何把行动坚持下去？

利用PDCA循环工作方法，制定分层、分级目标（总经理方针→分公司方针→部方针→科方针→小组方针→个人课题），定期向上一— 2 —

级做自我评价汇报，逐项检查，未做或没有完成的就被否决，并要提出改进措施（如同我们的交班会形式）。每年有2～3个大项目。推行TPS是逐级地往下推。由纵向人员直接抓问题并推动，策划是管理职能部门的事，执行是纵向的事。这涉及到一个观念、意识的转变。什么时候纵向部门认识到职能部门做计划、提要求是帮他们做事、而不是添麻烦，就好推了。

（3）公司战略目标是：建设国内领先、国际一流发动机厂。要实现“五新”：新工厂、新产品、新机制、新团队、新文化。企业的团队精神和互相帮助意识非常强。指标很重要，但不要仅关注指标，意识也很重要。出了问题，日本人首先分析的是“条件原因”，即：为什么出问题？我给员工提供不出问题的条件了吗？日本人不提倡考核，不追究责任。他们认为，考核容易使问题“隐藏”起来，不利于客观暴露和彻底解决问题。而是认真查找深层原因，提出解决办法。

（4）公司重点开展了七项活动。

一是方针管理，制定KPI指标（事先认同的、能量化且可测量的值），实行方针目标管理；二是安全确保。公司老总特别重视安全管理，“安全不计成本”，凡是确保安全的投资一报就批。同时，开展了安全无灾害活动、一日安全员活动、三级安全点检活动、每日安全员制度活动、员工提安全提案活动；三是品质向上。建立工序内决定品质理念，对各种异常实施“变化点”管理；四是成本减低。提出改善收益目标；五是生产向上。看板管理刚刚开展。目前物流、设备保全科长的压力最大，主要是工作任务的不确定性，与流水线

生产作休时间不一致的原因；六是人事人才开发。每年对员工组织评价，决定下一年度的职务和工资待遇。决定开展创意工夫活动和QC小组活动。从培养人的角度自己发现问题自己改，围绕自己本岗。每月一个创意工夫大会，专家评分，然后评价、推广。从部到公司，层层向上推。为支撑TPS持续改进，搭建一套“对努力工作者给予回报”的人事制度。形成企业与员工同舟共济；七是建立新教育体系。通过开展不同职层的教育，使各职层能力不断提升。下一步总体设想是：靠文化支撑推进TPS。

××从企业家协会角度，介绍了有关情况：××企业家协会正在推行管理创新活动，××夏利的TPS项目是备受关注的项目之一，是推进TPS的示范单位。选择这个企业考察是最好的选择，因为他们也是一个老国有企业的基础。我刚刚考察过很多企业，与这个企业相比较，现场管理的水平差别太大了。

3.三问，由我方人员提问题，与企业人员座谈。

××丰田总部企业管理部和夏利公司发动机分公司人员根据我方人员提出的“如何在建筑施工企业学习好TPS的问题”（做出回答： TPS首先是一种理念，对任何工作的改进都是适应的。比如工期问题，制造企业也面临工期问题，也面临条件变化问题，管理就是要控制这些变化。TPS听起来简单，但用起来特别难。很多事情与你想象的总是相反的（日本人的思维方式与解决问题的方法与我们不同）。比如特别突出的是：一个工人发现问题，可以把整条生产线（甚至全厂生产）停下来，以暴露问题和解决问题。丰田是从环境角度考虑问题使其不出事。丰田不追究责任，而是首先分析为什么有问— 4 —

题。总体来讲，要让基层的人员说实话，把问题暴露出来。丰田是一级比一级能力强，是逐级干出来的。最大的体会是：下级给上级干活儿，而不是反过来。上级想下一步的活儿（即：上级做策划、计划，下级去做，下级对上级负责）。

三、学习感受

1.××夏利汽车股份有限公司内燃机制造分公司原为国有企业，后改制为国有控股公司。改制后，为适应市场竞争的需要，公司果断改变了原有管理模式，引进了丰田汽车公司成熟的管理理念，经过三年不懈努力，公司正逐步接近丰田公司的管理水平，达到“国内领先，国际一流”的目标。管理的创新首先在于观念的更新。该公司总经理提出，要用“真信、真学、真懂、真干、真坚持”的态度对待引进的管理模式。首先是要“真信”，总经理曾经在××丰田合资公司从事过管理工作，亲自体会到丰田管理模式所创造出的效益，坚持推广丰田管理模式，向管理人员灌输丰田管理理念，在管理中按计划实施丰田模式，逐步让管理人员接受新观念。只有管理人员观念转变了，“真信”了，才能“真学、真懂”丰田模式的内在精髓，从而达到“真干”，将丰田模式准确而不走形式地引进公司管理，才能“真坚持”。

2.任何管理都是一项艰巨而又复杂的系统工程，虽然丰田模式是现成成熟的理论，实施起来也并非容易，不是一朝一夕的事。从现场数量惊人的展板可以看出，管理人员及技能工人都做了大量而细致的工作，展板展示出工厂全部管理内容，包括各层级组织结构，目标、安全、质量、成本管理，操作程序，创意提案等等。它直接

反映出工厂的全部动态，对生产过程中存在的问题充分暴露。丰田模式的管理思路之一就是暴露问题，找出解决方法，持续改进。展板展示出一整套科学管理体系，内容丰富，具有针对性而不流于形式。管理是一个系统、综合性工程，各项管理措施相互依赖，相互制约。丰田管理模式以目标管理为中心，配套诸如培训管理、人力资源管理等支撑管理体系，各项管理密切联系形成整体，不能割裂。最大的体会是，他们一旦发现问题，及时发布指令，不推委，不讲原因或理由，马上办理。

3.引进任何一种管理模式决不能生搬硬套，有许多企业学习丰田管理，该公司比较成功，但也有不少失败的例子。究其原因在于是否真正掌握这种管理模式的内在本质。建筑企业引进这种管理模式，更要充分把握自身的特点，将丰田模式的原理应用于具体实践。建筑业与制造业有相同之处，也有不同之处。相同之处如，都是在某一计划时间内制造出成品，制造成品过程都可以分解成行业中基本相同的工序，产品成本都是由工料机组成等等；不同之处，是建筑企业流动性大、环境复杂，而工厂相对稳定、环境单一，建筑业产品是单次的，工厂产品具有一定数量的重复。建筑业与制造业既有共性，又有特性，这就决定了丰田模式能够应用于建筑业，但不能照搬，需要因地制宜。

4.要进一步贯彻落实公司领导对精益管理推进工作有关指示和专题座谈会议精神，以精益项目文化和精益安全管理为切入点，保持与施工现场管理现状、现行管理制度和施工企业特点紧密结合，按照在思想、资源保障、组织领导、考核评价和建立有关信息平台— 6 —

上到位的要求，分步拓展，动态优化，注重实效，持续改进。课题研究及试点工作要与管理体系运行、项目标准化建设等工作相融合，结合自身管理实际，扎实推进。在试点项目部，先要运用精益管理的思路和方法，按照项目标准化要求，推动落实达标；并以此为基础，通过精益化研究，使试点项目有关管理水平取得进一步提升。

二O××年×月×日

第二篇：精益化管理 文档

国网山西省电力公司全面推进输电线路精益化管理提升工作

5月30日，山西公司组织全省输电专家库专家,在总结2011年～2012年红旗工区创建的基础上，结合山西输电线路运维现状，以及直升机、无人机和人工协同巡检模式试点工作开展情况。对《输电专业精益化管理提升实施细则》《输电专业精益化管理考核评价规范》《标准化（红旗）输电线路建设标准》进行了讨论修订。并制定了5方面重点工作，确保持续推进输电专业精益化管理提升工作。

本次的重点工作主要内容。一是按照工作方案，规范管理模式和流程，建立统一实用的制度标准体系，推进新技术新设备应用，逐步建立直升机、无人机、人工巡检三者相互协同的输电线路新型运检模式；二是推进输电专业标准化建设，提升输电线路本体、附属设施及通道环境的标准化水平；三是加强输电线路运维管理，全面开展状态巡视，季节性输电线路隐患排查，常态化治理；四是加强输电线路检修管理，强化设备分析评估，科学制定检修策略，积极开展线路专项治理工作；五是提升输电线路防外力破坏水平，将电力设施保护工作全面纳入安全生产日常管理，关口前移，推行属地化管理模式，加强线路外破故障问责力度。

山西公司将结合重点工作计划，按照二十四节气工作法，突出季节性、时段性，分阶段推进输电专业精益化管理提升工作，同时加强对各单位工作开展情况的监督检查，确保工作取得实效。(王志利)

青海新闻网讯 3月7日至11日,青海铁通宋宜宏总经理带领网运部长李亚青部长，在西宁铁道通信中心熊国文主任和运维安全部技术主管的陪同下，深入到西宁中心管辖的西宁无线列调地面工区、检修工区、测试工区、北站工区，以及西格线全部班组，对设备计表维护、春检工作、施工防护、班组管理、省公司二届一次职代会精神的学习贯彻情况、员工的日常学习、生活情况进行了检查指导。

为了了解光电缆运用质量的好坏，检查过程中重点对托勒-哈尔盖-刚察、乌兰-柯柯、德令哈-陶力等区段的40芯光纤进行了测试；测试了湟源-申中、陶力-柴凯间的7*4电缆的直流电气特性；抽测了个别机房的联合地线电阻和检长途光电缆径路的地线电阻。在K395-K396区间徒步对线路标石进行了查看；宋总一行还深入到各班组了解员工学习情况，在柯柯特机工区，宋总让三位见习生绘制了刚察—德令哈的接入网网络图，宋总

在看完三位见习生绘制的网络图后表示满意，并鼓励她们再接再厉，继续提高业务水平。宋总一行的深入细致的检查，使基层班组员工深刻感受到上级领导工作作风之细和严谨，为员工更好地开展工作注入了强大的动力。西宁铁道通信中心将把上级领导的实干精神当作西宁中心下一步开展工作的动力，认真贯彻落实省公司二届一次职代会精神，开展好“五个一”活动，积极组织，有序开展春检工作，在提高设备运用质量和线路维护质量上有一个新的提高。大足供电迎市公司检查输电精益化管理工作

中电新闻网讯 通讯员韦心 报道10月16日，重庆市电力公司输电专业精益化管理提升检查组宋伟一行4人，来到大足供电公司就公司输电专业精益化管理提升工作情况进行了检查，听取了大足供电公司关于输电专业精益化管理工作的报告，并对大足供电公司输电精益化管理工作进行了指导。

为迎接输电专业精益化管理提升检查组，大足公司在公司四楼会议室召开了大足公司输电专业精益化工作汇报会，公司领导魏红兵、运维检修部负责人、35KV输电线路运检班相关人员参加了此次会议。会上运检部负责人就大足公司开展输电专业管理提升情况进行了汇报。市公司检查组在听取汇报后强调指出：此次检查是为贯彻落实国家电网公司输电专业精益化管理提升工作要求和输电专业工作部署要求而进行的，输电专业精益化管理工作内容丰富涉及的工作量大，要求公司高度重视，认真落实各项工作的开展，才能取得切实的成效。

汇报会后，检查组深入运检部及35KV线路运检班查看了输电精益化管理开展情况、标准化线路建设、防山火工作、防雷工作、防污闪及线路缺陷、线路春（秋）检落实等方面的资料。并深入35KV马城、马围线路，实地深入查看了大足公司标准化线路建设现场及一线员工作业。

随后，检查组就检查情况向大足供电公司进行了反馈。检查组首先对大足供电公司在开展输电专业精益化管理提升工作所作出的努力和成绩给予了充分肯定，认为大足公司在开展输电精益化管理提升工作中亮点突出：一是PMS系统内输电线路设备台账完整率、输电线路台账录入及时率为达到100%；二是对新建输电线路和辖区内迁改的输电线路进行GIS数据的采集和更新，将新建输电线路和迁改数据导入了GIS系统和新的雷电定位系统，为今后更好的管理输电奠定了基础；三是对于外破、山火、通道管理，大足公司印制了大量的宣传单并与区消防队，共同建立了输电线路通道山火应急方案等措施得力；四是对于员工的技能和输电运维管理知识方面及时开展了专业知识及技能培训，为员工胜任该项工作提供了强有力的保障。五是：组建带电作业班开展了多次带电作业工作，有力推动了输电线路精益化管理提升工作的顺利开展。

同时,检查组还就该公司在输电专业精益化管理提升低还存在的不足提出了宝贵的建议。检查组指出：一是大足公司受自身自有线路电压等级（仅有35kV，在2012年开始代维110kV线路），加之其人员少等客观条件制约，无力承担大型的检修工作。二是大足公司未开展盐密、零值等检测工作，无相关数据，对于线路相关故障分析带来一定的困难。希望大足公司在今后的工作中克服工作中的困难，加大投入使输电线路精益化管理工作得到更大提升为生产运维服务。大足公司领导魏红兵表示：公司将从人员结构、人员培训方面为切入点，进一步提升输电专业精益化管理工作，同时希望市公司及电科院给予相应的指导和技术支持。正值输电专业一全面落实省公司、市公司迎峰度夏等各项工作部署，有序推进设备过夏“六防”综合治理之际，7月19日，迎来国网公司精益化管理提升工作检查组指导工作，该专业从安全管理、运行管理、培训管理、红旗线路建设、红旗(标杆)工区创建、红旗班组对标竞赛、基础管理、科技创新、输电线路综合治理等方面，呈现“六大”亮点受到检查组一致好评。

亮点一：建立健全精益化管理制度、标准体系。全面梳理各项规章制度和工作流程，对每个关键节点、每个岗位提出具体要求，形成横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系。

亮点二：建立影像化管理信息平台。自主开发集“数据采集、查询、分析、控制”功能为一体的影像化管理信息平台。为设备运维提供了方便、实用、全面、准确的影像化基础资料数据库。

亮点三：实施专业化巡检，优化运维管理方式。针对每条线路的具体特点，编制现场运行规程。采取正常巡视、专业巡检和专家巡视相结合的方式，提高线路运维质量。

亮点四：立足专业实际，深化科技创新。自主完成“防绕击侧针机械自动拆除与无线智能探伤检查”、“输电线路检修作业防碰撞提升器”、“输电线路导航系统”、“输电线路应急抢修远程指挥系统”等实用型科技成果，提高输电线路运维科技含量。

亮点五：建立输电线路综合培训基地。设置了线路停电检修、带电作业、巡视、测试和缺陷识别等五大类22项常规培训科目，为开展专业技能培训、反事故演练、技术比武等职工日常培训活动提供了重要场所。

亮点六：“默默奉献、坚韧挺拔”铁塔文化落地生根。以文化展览室、安全教育室、党员活动室为主要阵地，凝心聚力，传承文化，为企业发展和职工素质的整体提高提供源源不竭的精神动力。

国网北京平谷供电公司通过输变电专业精益化管理检查

11月12日，国网北京市电力公司专家组对平谷公司输变电专业精益化管理及输电

线路、变电站标准化工作进行评价检查，以全面提升输变电专业精益化管理工作水平，确保地区安全可靠供电。

专家组首先听取了平谷公司自查自评工作汇报。平谷公司在输电专业精益化管理工作中，严格按照标准化管理工作的要求，在专业管理体系、安全生产管理、运行维护管理、标准化线路建设、状态检修管理、专项技术工作、班组建设、应急管理、新（改、扩）建工程管理、人员培训考核、资料及档案管理等11个方面，按照精益化管理的要求认真落实各项工作规定，线路和设备运行良好。输电专业采用听取汇报、查阅资料、现场检查和反馈意见的方式，检查了平谷公司精益化管理工作和标准化线路建设情况，标准化线路专家组依据《考核评价细则》和《标准化线路检查考核评价方法》随机抽取110千伏滨盘一、二路，110千伏平泃一、二路，以及平华一、二路等进行了详细检查。变电专业检查组根据变电站标准化评价标准随机抽取了110千伏峪口变电站进行检查。检查组采用资料查阅和现场检查的方式，开展了为期一天的变电站标准化评价工作。记者在现场看到，检查组对110千伏峪口变电站的内外部环境、设备运行维护和保养情况进行了仔细检查，并采取现场指正和照相取证的方式对不足之处一一指出，平谷公司工作负责人对专家组的意见和建议认真予以记录，表示将按照要求及时整改。

专家组在检查工作总结中对平谷公司的输变电专业精益化管理及输电线路、变电站标准化管理工作总体给予肯定，要求严格按照考核评价细则和检查考核评价方法的规定，在细节上继续下功夫，确保设备安全可靠运行，地区安全可靠供电

威海供电推行线路属地化管理共保安全供电

连日来，威海地区持续高温，最高气温多次超过35度，全市民生用电负荷急剧增加，电网供电负荷一直维持高位运行。为保证电网主网架安全稳定运行，8月15日，国网威海供电公司与荣成、文登、乳山三县（市）供电公司签订《输电线路委托运行维护管理协议书》，推行输电线路属地化管理，市县一体合力承担35千伏至220千伏电压等级输电线路运维业务，共同确保电网安全供电。

威海电网目前共有35千伏及以上输电线路共115条，总长度1631.849千米，由威海供电公司30余名线路巡视人员承担，人均巡视长度为44.1公里，位于山东省前列。实施线路属地化管理后，可有效调动输电线路防护资源，提升线路防护力度。根据《输电线路属地化管理办法》，各县（市）供电公司负责护线责任段的日常巡视、防护工作，及时发现、制止、上报影响输电线路安全运行的行为或隐患，解决输电线路在属地基建、运行、检修中遇到的纠纷，组织清除输电线路保护区内的各种障碍、隐患。

此外，为确保属地化管理取得实效，威海供电公司实行管理信息分类报送和月报制度，定期对三县区域输电线路属地管理工作进行检查，发现问题及时纠正。每月组织输电运检人员对属地化管理线路进行挂牌监督，对三县公司属地化管理工作开展情况进行督导，并于每年召开专业会，对先进单位和个人进行表彰。

据了解，入夏以来，该公司输电线路通道清障工作开展顺利，共修剪各类危险树木2千余棵，制止保护区内非法作业86次，消除危急缺陷13处。

第三篇：浅论供电企业精益化管理之路

摘要：精益化管理是一种先进的管理制度，本文就论文精益化管理在供电企业的运用。并且从要构建精益化管理架构、要坚定以企业市场战略为导向、要实施生产流程优化、建设完善信息化平台、要以文化建设为引领导这几个方面来论述供电企业如何实现管理的精益化。关键词：精益化 管理 监督

目前，我国的供电企业在电网容量、服务水平等这些领域上实现了显著的提高，但在社会主义市场经济竞争环境中面临着种种难题。如管理方式落后，难以适应市场经济竞争。而且供电企业的产品—电力服务很难满足客户复杂多样的需求，这都造成了难以预测的经营波动。同时，在供电企业生产中，电网的规划、需求预测这些电力供给的特点会对电力服务提供质量和运营成本产生重大影响，让电力产品供应无法通过库存的方式来调节。在电网运行维护中由于都不是以自动化为基础的流水线作业、电网运行维护的效率和质量都对电网的终端客户产生到直接的影响，这也对供电企业的经营产生波动，不像制造业一样产品对客户服务的影响相对滞后。而且，安全可靠的运行都始终是电网企业追求的首要目标，所有的流程优化和效率提升的工作都必须在一个安全可靠的前提下进行，有时稍微的疏忽也会导致电力的危险。由此看来，供电企业的现状和产品的特点都造成了供电企业经营的困境。

供电企业要在市场竞争中立足和发展，可以借鉴当今企业流行的精益化管理方式。精益化管理是围绕精益生产理想展开的，其核心思想就是减少浪费和高效生产。虽然精益化管理方式只是新兴的企业管理模式，但因为精益生产方式能使企业低库存、提高产品的品质、减少用工、缩短产品的开发和生产周期、加快了应对市场的速度能力，并且通过对企业员工管理理念的转变、能为企业带来创新能力和员工的团队协作精神，由此让企业产生了无形效应。所以这精益化管理方式是非常值得我国广大企业，尤其是广大供电企业的借鉴。本文就探讨供电企业精益化管理之路。

一、要构建精益化管理架构

企业进行精益化管理实质上是一种管理技术，在精益化管理中能大幅度减少生产所需要的闲置时间、产品开发设计所需要的周期等，因而精益化管理是对社会影响巨大的生产方式。对于一个供电企业来说，要实现精益化的生产管理模式，这架构应该是这样：

1.1管理分层的机制

为了在企业内部都实现精益化管理，供电企业应该从总部到基层都成立精益化管理小组。并且在管理上从公司统管项目和基层自主项目这两方面展开；在统管项目上，应该由总部的精益化管理办公室来负责推进统筹项目进程；自主项目就由各基层的精益化管理办公室来负责实施。

1.2 建立一个立项评审机制

为了在企业更好实现精益化管理，应该建立一个立项评审机制，在评审机制运作上应该按照科技项目的流程来管理。在项目的评审上，以公司的发展战略目标和部门的财政预算来做指导,同时集中策划如何实现精益化管理，并且把策划方案形成一个个指导意见发放到各单位，然后基层单位就根据这意见来策划提交的候选项目，公司总的精益化管理办公司对部门提交的项目进行筛选评估，凡是不符合公司发展战略的都不给予立项，可实施可改善但是无需立项的项目应该以合理化建议。能对公司发展有利的应采取立项。

1.3 项目的监控机制

供电公司应该采取一个项目的监控机制，这样确保公司项目能顺利实行。为了实现精益化管理，应改对项目层级实施，同时邀请一些咨询公司对实施的项目开展辅导。由于精益化的目标是为了减少浪费和实现高效的生产，所以在项目实施上应该按照测量、定义、改善、分析、控制这个精简生产的路径来进行。并且公司总部的精益化管理办公室应该对项目进行定期专业检查和评审。

1.4 对项目成果的推广机制

在一个项目的完成之后,公司的项目组应该提交工作报告、项目结束的申请书等这些文档。为了这次成功项目经验得到推广，公司的精益化管理小组应该对项目展开评估，对具备推广价值的项目成果应在全公司的范围内展开宣传，把这些先进成果进行应用。

1.5 人力资源精益化管理

为了实现人力资源上的精益化管理，供电企业应该设立一个独立的一级员工、二级员工这样各层级的金字塔形分布的人力资源培训体系，并且运用实践和培训的方式对员工展开培训。同时各级员工应该去参加特定机构级别的课程培训考试，通过后就给员工颁发培训证书等等。这些方式都是对员工精益化管理的体现。

二、要坚定以企业市场战略为导向

精益化管理的一个目标就是要求企业一切以市场战略发展为导向。企业只有在市场上不断实现创新，以最低成本方式实现最优的质量，用最低化的价格让客户满意，从而能为企业获得在市场生存的资本。为了实现一切以市场战略发展为导向，供电企业在对人力资源管理上应该以人为本。因为精益理论认为，人是第一生产力，培养优秀的人才其实就是为企业获得发展的资本。所以员工也是一个很重要的生产资源，为了能培养优秀的人才，供电企业可采取“自主管理”的方式来培训员工，提高企业员工的积极性和主动性。员工生产积极性的提高，有利于生产效率的提高和电力产品质量的合格。同时给予广大员工一定的权利和发展的空间。让工作的员工能感受人生价值，从而发挥其潜在的潜能为企业创造更大的价值，为在市场上的发展做好基础。

为了以市场战略发展为导向，企业还应该坚持不断完善生产管理方式。企业生产的拉动源是市场需求，这就要求供电企业应该及时了解市场上的需求情况，并且依据需求来制定生产计划。这也是精益化生产的体现，由此也得出精益生产实质上是拉动式生产系统，由市场拉动产品组装和零件加工。因此供电企业在精益化管理模式下，应该先确保获得准确的市场需求信息，并依据信息制定生产计划，拉动企业的生产，这样能节约企业生产中多余的浪费，企业有了市场作为源动力，一切都可以顺畅地运转起来，也就是加强需求侧的管理。

三 要实施生产流程优化

供电企业的精益化管理，也要求实施生产流程优化，这样才能实现精简资源、创造最大利润的精益化生产目的。为此供电企业应该参考先进企业的模式，并且对对目前业务流程的现状进行系统分析和诊断，从业务的流程的起点至终点进行认真梳理，剔除重复低效的环节，这些都是业务流畅优化的措施。

为了，供电企业可以采取一些措施实现生产流程优化。如全面生产维护（TMP），也就是生产以改善设备效率为目标。为了达到改善设备效率的目的，可以让企业的全体员工共同参与设备保养和维修的管理体系。由于供电企业生产流程大多数是设备的检修维护，只有运用全面生产维护（TMP），也就注重设备管理维护和创新，才能实现精简资源和最大利润。要实现生产流程优化，供电企业应该从生产系统处，注重电网设备的维修；并且对维护设备生产的一线员工进行技术技能培训，这有利于提高生产设备的自主维护保养能力。并且应该开展设备维护的宣传教育工作，通过这能延长设备的寿命和使用周期。加强生产设备的设计、采购、规划、检修、报废这些环节的管理，实现设备的安全、经济和高效。

生产流程优化的另一个方式应该是全面质量（TQM），也就是企业的所有组织、所有部门的人员都提高电力产品质量作为核心。因为电网企业是服务性的企业，只有最经济和优质的服务产品，才能满足用户多方面的需要。因为供电服务涉及到企业的运行维护、规划建设和营销等多方面，只有企业的全部员工以产品服务为核心，在各业务板块上做好工作，才能提高生产的工艺水平和质量，从多方面多角度满足电力需求用户的需要。

另外一个生产流程优化的是全面成本管理（TCM），也就是全部员工共同参与降低成本的活动。在供电企业中，全面成本管理就是依据企业的资产状况，用减少成本消耗的方式优化生产过程。为了实现全面成本管理，供电企业在电网建设时，应该不断优化设计施工方案，并且对资金投资进行比较。还可以在生产环节开展降低成本的活动等等。

四、建设完善信息化平台

建立信息化平台也是一种精益化管理的方式。当今社会的一个特点是信息化。供电企业作为我国较早普及计算机信息技术的行业，对企业的管理信息系统、电网调度自动化、计算机辅助设计、电力负荷管理、等方面上都能获得好效果，并且在安全生产、节能消耗、降低成本、节能降耗、提高劳动生产率、缩短工期上都能取得明显的经济效益和社会效益。种种的事实都证明，信息化建设不仅能帮助简化工作，提升效率，更重要的是它能帮助推进标准化、一体化运作，实现规范化管理，能促进供电企业的发展，可以实现精简优化高效的精益化生产目标，尤其对于电力企业单一的产品来说，这些作用将更加明显。

为此，供电企业应该建设信息化平台，根据信息化的发展指导思想来发展企业。供电企业应该积极采用先进技术手段,发展信息技术，完善信息化平台，实现信息技术对企业的有效管理。

五、要以文化建设为引领导

供电企业的精益化管理还需要建设优秀的企业文化。在当今市场经济竞争中，企业文化已成为了无形优势的生产力。一个优秀的企业文化，往往能激励员工为实现企业的发展，努力提高生产效益获得竞争优势，这对企业精简高效的精益化生产是极其有利的。企业文化作为企业成长发展的一种恒久动力支持体系，影响着企业生存和发展的方方面面。企业文化就是企业员工在共同愿景的指引下，将核心价值观转化为自觉行动的原动力。

为了要建设一个优秀的企业文化，供电企业文化价值核心应该是“人民电业为人民”的宗旨，坚定“主动承担社会责任，全力做好电力供应”的企业使命。因为供电企业产品是提供用户服务来实现增值的，生产和服务因而也就是企业不可分割的两个方面。为此，供电企业文化建设应该以安全生产为中心，并且以经营管理作为重点，同时注重以人为本的理念。这样的文化氛围才能调动广大员工工作的积极性，激发潜能。

第四篇：种鸡企业的精益化管理

种鸡企业的精益化管理

精益化企业管理的概念始创于丰田公司大野耐一实行的即时生产(Jmst-in—Time，简称JIT)概念，其核心是在企业的生产环节及其他运营活动中彻底消灭浪费现象。在过去，精益思想往往被理解为简单的消除浪费，表现为许多企业在生产中提倡节约、提高效率、取消库存、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是—种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。

精益化管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。它能够通过提高顾客满意度、降低成本、提高质量、加快流程速度和改善资本投入，使股东价值实现最大化。

精益管理就是管理要：

“精”———少投入、少消耗资源、少花时间，尤其要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。

“益”———多产出经济效益，实现企业升级的目标。更加精益求精。

当前蛋鸡养殖行业在管理中几乎没有运用到精益化管理思想，管理还是以粗放式管理为主，管理效益差，与国际行业生产指标差距大，缺乏竞争力。

纵观行业现状主要存在以下几个方面较突出的问题：

实行开放式、高密度、大群体、多批次同时饲养，防疫难度高，养殖风险大。

蛋鸡养殖企业员工基础素质普遍偏低，工作责任心很难调动，管理难度大。

蛋鸡养殖企业各环节经营考核指标单一，成本浪费大，各环节经营效益评价不明确，经营意识差。

种鸡养殖企业与客户只存在买卖关系，服务体系不健全，未形成利益共同体。

种鸡养殖行业缺乏质量标准，产品质量不稳定，给行业持续发展带来隐患。

企业在全球化的背景下正面临着日益激烈的竞争形势，对企业进行精益改革已成为一个发展趋势，随着蛋鸡养殖企业规模的逐渐壮大，精益化管理在蛋鸡养殖业上的应用越来越重要，我们很多的优秀企业，比如韩伟集团、德青源、圣迪乐村、正大、峪口等都在精益化管理方面逐步摸索，取得了令人注目的成绩，在这里我们与大家分享圣迪乐村禽业公司种鸡精益化管理的做法和经验；

小单元精细化饲养管理

圣迪乐村禽业公司是全国唯一借鉴国外蛋鸡育种公司小单元鸡舍结构而建立的蛋种鸡场，它充分考虑到了国外祖代鸡场优良品种选育标准和饲养管理标准，发挥了最精细化管理的巨大作用。按照“小单元、精细化、标准化”要求，在四川、湖北、重庆等地建立了小单元精细化管理的样板种鸡场。为种蛋生产、雏鸡

质量提供了全程控制和保障。

小单元精细化蛋鸡养殖的独特优势：

最好的饲养环境采用小单元蛋鸡养殖方式，每个单元只养120只~180只鸡，饲养密度大大减少，通风效果好，从而降低了舍内的单位氨气浓度和病原菌的数量，为鸡只提供了舒适的环境，有效地控制疾病的发生。

有效的隔离小单元蛋鸡养殖模式，单位鸡只数量少，很好地形成了隔离条件，如果一旦发现某个单元内有一只鸡精神不好，粪便有变化，可单独放入隔离观察间，更好地保证了其他单元鸡只的健康。

管理更精细更到位每天每个单元填写鸡群生产记录表，更细致地观察单元鸡只的生产指标。当某一个单元生产指标有所差异时，管理人员很轻松有效地针对这一个单元鸡只进行分析，及时发现问题，进行小单元隔离处理，确保其他单元鸡只的健康，同时有针对性地投药，降低了药品的成本，大群饲养就不具备这个优势。

便于实验小单元饲养方式最适合于做蛋鸡养殖实验和蛋鸡选育，也便于开展药品、疫苗筛选实验，开展实验方便，实验数据准确有效。便于更好地总结蛋鸡养殖经验，为生产做好指导。

全进全出模式

圣迪乐村禽业公司于2005年就着手实施“全进全出、适度规模、分散养殖、集中孵化”的防疫方针，先后斥巨资在湖北、四川、重庆建立了16个养殖基地，率先实行了对蛋鸡养殖基地实行全进全出的饲养模式。这种“全进全出”是以一个养鸡基地为单位，是一个蛋鸡养殖场的“全进全出”，而不是传统的以一批鸡或一栋舍为单位。如一个5万只~8万只的养鸡基地，实行整体进鸡，只饲养同一品种、同一种苗来源的鸡，全封闭式管理，集中淘汰，空场3个月以上，通过空场进行彻底清洗消毒，切断疫病传播途径，以利于全场的病原净化，从而避免批次之间病原菌的传播。这种新的饲养方式可降低蛋鸡养殖场的疫病发生率，减少场内药物使用，每套种鸡可减少1．5元~2元，同时，每套种鸡多提供8枚～10枚种蛋，多提供3只~4只鸡苗。通过全进全出可确保单次提供同场同批次同品种鸡苗达10万羽~20万羽。

实施员工老板化

如何让每套种鸡发挥最佳生产性能？圣迪乐村公司一直在探索如何让员工收入与公司利益最大化相联系的管理模式，经过多年摸索终于找出一条让蛋鸡养殖员工收入和全程指标挂钩的承包饲养模式。员工从以前的帮公司养鸡变成帮自己养鸡，在人均饲养量不变的情况下，养殖员工的收入比原来提高了1倍~3倍。其积极性和责任心得到很大提高，每天晚上都要“听鸡”1次~2次，一旦有弱残鸡立即选出淘汰。特别是在5·12汶川大地震期间，员工老板冒着余震的危险带着安全帽每天坚持在鸡舍操作，生产指标几乎没有受到地震的影响。饲养关键质量控制点执行更加到位：如人工输精、饲养操作、防疫免疫等都是员工亲自精心操作，饲料可节约1千克~2千克，药品费用降低20％以上，水电费节约50％以上，鸡只死淘率可下降3%~5%，种蛋合格率提高2%~4%,每套种鸡多产种蛋7枚~12枚，百枚种蛋出苗提高1只~1.5只健母雏。

分段经营与独立核算

圣迪乐村禽业公司从2007年开始成立种鸡饲养、孵化、营销、服务四个独立经营单元，独立考核经营指标，从而更清晰地评价各经营单元的经营业绩和对公司创造的价值。蛋鸡养殖公司和孵化公司经营的主要指标是成本和生产成绩，蛋鸡养殖场工作关键在于疫病安全，孵化场工作的关键更在于质量稳定。营销公司的主要经营指标是品牌价值与销量，同时也要尽可能地降低销售费用，才能创造更好的经济效益。动保服务公司的主要价值在于提高市场客户满意度，树立公司差异化服务特色，创造更好的品牌形象。种鸡公司在实行分段经营与独立核算模式后，更充分地调动了每个岗位员工的工作积极性与能动性，各岗位创造的价值更容易体现，这样更能使员工最大限度地发挥无限的潜能，创造更大的经营绩效。

推行蛋鸡联盟养殖圈

与客户形成利益共同体

“蛋鸡伙伴联盟养殖圈”是指在当地有代表性的养殖大户组织下并与公司达成长期合作的伙伴联盟群体。

它是中国家禽行业中现代营销模式的创新，适合我们家禽行业现有的大群体小规模的蛋鸡养殖现状，既能为广大蛋鸡养殖户带来切身的利益，更能帮助养殖户持续健康发展。

加入公司伙伴联盟蛋鸡养殖圈的成员，可以参加公司组织的大型考察、旅游、会议等活动；免费享受公司的疾病诊断、长期的技术指导、对口帮带和培训；在购进公司鸡苗、饲料、药品的政策上享受最大程度的优惠，公司与保险公司合作共同为联盟成员设置风险承担措施。每年参与公司组织的优秀示范场评比，构建联盟养殖圈信息平台，传递市场行情，季节性疾病预防，公司的最新动态，疑问解答，帮助解决终端问题等，使他们在蛋鸡养殖观念上得到改变，技术上得到进一步提升，资源上达到共享。

目前，全国已有523个蛋鸡联盟养殖户加盟蛋鸡联盟养殖圈，形成了2000万以上的蛋鸡存栏规模，联盟客户遍布四川、重庆、云南、贵州、陕西、湖北、河南、河北、江西、安徽等省市，通过伙伴联盟蛋鸡养殖圈模式推广，形成了客户和公司的利益共同体，共同抵御了蛋鸡养殖和市场的风险，使联盟成员的蛋鸡养殖利润和公司效益最大化。

种鸡质量管理体系和服务体系构建

公司实施质量体系认证，推行SDL种鸡标准化管理模式，从饲料、育雏、育成、产蛋、孵化、鸡苗运输、服务都按照标准化程序管理，保证了产品质量的一致性和稳定性。

为了更好地解决客户蛋鸡养殖过程中遇到的问题，公司建立动保服务公司，打造专家级服务团队，公司拥有20多名技术人员组成的专业服务队伍，分别在重庆、四川、湖北、江西、陕西、河南、贵州、云南等地建有服务连锁店，为客户提供星级技术服务，免费为客户解决技术难题。成立了现代化的禽病诊断中心，引进PCR陕速诊断仪、ELISA(酶标仪)等先进仪器，可提供多种禽病诊断、抗体检测、药敏实验、水质检测等。分别与国内外知名动保公司直接合作，如辉瑞、梅里亚、先林保雅、瑞普等，确保了禽药产品的高效质量和服务水平。全球领先的技术+过硬的品质+专家级售后服务成就了圣迪乐村鸡苗品牌，打造了全国粉壳蛋鸡专家形象。

公司推行精益化管理，汇集了后勤保证体系和供应链的核心思想及准时制生产的哲理，用较少的投入生产出能满足客户多方面需求的高质量产品，将客户纳入产品开发过程，把销售代理和供应商、协作单位

纳入生产管理体系，按客户不断变化着的需求同步组织生产，从而造就了种鸡一流的生产水平：产蛋率90％以上维持6个多月，最高产蛋率达97.2%，最高受精率达99.6%，所提供鸡苗育雏成活率高达99.5%以上，商品蛋鸡产蛋高峰期最高可持续8个月以上。

通过精益化管理，让管理变得更简单、更轻松，企业规模每年不断攀升，8年时间，公司规模从3000套增长到50万套。目前公司的种鸡基地全部实行精益化管理，取得了良好的经济效益。

第五篇：精益化管理讲话稿

同志们：

公司今天在这里召开2012年精益管理工作会，目的是总结前一阶段的工作，重点是对房地产公司下一步贯彻落实大冶有色集团公司推进精益管理、实现管理提升的工作结合本单位实际情况进行安排部署，下面我讲三点意见和大家共勉：

（一）深刻认识公司推行精益化管理的重要性和必要性。１、推行精益化管理是集团公司的硬性管理要求，是对标国际化的需要。精益化管理是一张网络，集团公司决心洒这张网，就一定会将这张网抓牢抓实，集团公司领导在多个场合都着重强调这一点，我们作为集团公司的一分子，是网络中的一个点，无论是集团公司还是我们自己，都不允许网上出现漏洞，尤其是出现在我们这个点上，所以大家在这个问题上不能抱有任何侥幸心理，也就是说，这项工作做也得做不做也得做，而且必须做好。集团公司在今年的工作报告中明确提出开展国际化经营的工作要求，有限公司成功上市，这个成果来之不易，但更重要的是在上市以后，必须要按国际规则开展经营活动，必须要接轨国际公认的管理体系和管理方法，企业的生产经营指标必须以国际标准为准。集团公司对标国际，我们对标集团公司实质也就是对标国际。对标国际化，说到具体化一点，就是必须按统一规范的标准流程做事，做到“人要规范化、事要流程化、物要组织化”。这同时也是不断提高我们自身的能力和素质的需要和过程。

２、推行精益化管理是房地产公司自身生产发展的实际需要，是提高企业“执行力”的需要，企业有好的生产经营硬件很重要，有好的经营战略企业和完善的管理制度也很重要，但好的 硬件设施还是需要人来操作，好的经营战略企业和完善的管理制度的战略更需要人来落实，没有好的执行力，企业前景规划再美好，终归也是空中楼阁。何况现在我们面临的环境和形式都极为严峻。对于一个企业而言，没有执行力就没有竞争力。房地产公司管理中面临许多问题，有些问题还相当严重，诸如办事效率低、工作质量差；不遵守制度，不执行流程，不按标准做事；有责不负，相互推诿；有分工无合作，办事难、内部协调难；多一事不如少一事，该做的不做，该管的不管……诸如这些执行力低下的表现，是企业的最大内耗，不仅浪费大量人力、财力，还将错良失机，影响企业的生存和发展。这些问题将在我们今后持续进行的管理提升工作和治庸提劲工作中重点加以整改和解决。希望同志们成为整改先进典型，不要成为落后典型。

（二）要深刻学习领会精益思想，在工作中全面贯彻精益管理理念。

我们各级级管理人员特别是领导干部首先要深入学习精益思想，树立正确的思想认识。什么是精益管理理念？集团公司在多个场合多个层面都对精益管理理念进行过归纳和阐述。我认为简单来说就是就是实现处处有标准、人人严格按标准和程序做事，并且使这种严格按标准和程序做事理念成为每一个人的习惯。5S精益管理是工具、是方法，不是额外增加的工作任务。当然每个人的岗位不一样，理解可能也会不一样，但变人治为“法治”，按程序办事、同样的问题解决起来更规范和快捷的这个核心思想不会变。所以每名管理人员要经常思考这个问题。我们只有不断强化对精益管理理念的理解和认识，才能在我们的实际工作中更好地贯彻应用。贯彻落实精益思想，就是要求我们高效率、高质量地做好每一项工作，不断改进影响效率和质量的各种因素；就是要求我们要对每一项工作进行细化分解，为每一项工作建立确保工作优质高效完成的标准与流程，每个人都能严格按照制度、标准、流程进行工作。就是要求管理重心下移，管理是为了支持和服务现场，管理的优劣都将在现场显现。我们防止出现决策和判断的失误。

贯彻落实精益思想，就是要求我们要管理下基层，发动全体员工广泛参与。精益管理不是哪个部门的事情，更不是哪个人的事情，而是我们大家共同的事情和每个人的事情；尤其是我们领导和部门负责人在处理问题时，不能当老爷，仅靠听汇报、看材料，必须亲临现场，察看现物，听取基层业务管理员工的建议和意见；更不能当传声筒，上传下达，简单照搬和模仿，形式主义，应付了事，形成上头热下头冷，一定要结合房地产自身的实际和特点，要追求实效。

（三）在精益化管理工作中必须遵循的两个原则： １、精益化管理的推进工作，领导必须带头垂范，做好表率和引导。管理可以分层次，但不能分内外，也就是说管理和要求不能只是对下级的，领导者可以置身于外。让员工遵守制度执行标准，自己却不按制度流程做事；让下属办事善始善终，自己办事却有头无尾；要求下属执行计划慎重、严密，自己处理事务却随随便便……这些领导行为统统会传导给我们的企业，我们的下属。所以，对于房地产公司出现的一些不好现象，我们领导层也要进行反思，不能一味指责下属员工，执行是从上至下贯穿而成的，上面有执行型的领导，下面才会有执行型的员工，执行力要从领导者做起，上面这样做，底下就会跟着 做。领导干部如果不身体力行、以身作则地做执行的表率，就是把执行力挂在口头上的领导者，长此以往，这种作风就会变成企业破坏执行力的基因。好的执行力要求各级领导干部在管理过程中必须坚持以身作则。

２、必须建立好落实好有效的奖罚保障制度，才能确保精益化改善工作不断向前迈进。工作仅靠自觉性是不够的，还要有保障执行的激励约束机制，没有一个好的激励约束机制，就会造成执行力的缺失。要强化约束，建立对执行情况的绩效考核机制，安排落实每一项工作，都要做到定人、定时、定要求、定责任，把具体的工作责任明确到具体的单位和个人，不让工作落空，并定期进行检查考核。要把执行力与责任挂起钩来，对落实不够、执行不力的，加大对责任人员的责任追究。要注重激励，对按时按质按量完成工作的及时给予肯定，对于责任意识强，执行有力的个人和组织要予以大力宣扬和表彰。会上已经拿出了相关奖罚方案，但还可以在今后的工作中进一步细化。

我相信，有集团公司的正确领导，有我们经营层的决心，有全体房地产全体员工的坚定信心，我们一定能运用好5S精益管理理念，不断创新工作方法，切实提升执行能力，为房地产的发展作出自己的贡献！