人性化管理惠普为何留不住人才（汇编）

第一篇：人性化管理惠普为何留不住人才

人性化管理的企业文化，为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢

导语：最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给的越好，走的人越快

曾经有一本书叫《笑着离开惠普》，是前几年大量公司建设企业文化的宝典。这本书讲到惠普的企业文化有多好，如何构建这种有效人性化管理的企业文化，形成核心竞争力。其实我 想说的是，现在看来这本书基本上就是个笑话。一方面是，有如此良好人性化管理战略企业文化的惠普，现在是每况愈下，虽然在销售收入上还能保持硅谷地区第一的位置，但是盈利性逐年下降，危机凸显。好的企业文化，没有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。而另外一方面是，面对每况愈下的惠普，那些曾经歌颂 惠普企业文化的人却选择离开了。如此之好的人性化管理的企业文化，为什么最终不能在企业出现危机时留住那些人呢?

曾经的惠普，午饭后有水果，还是进口的，吃不完还可以打包带着;一天工作五六个小时，每年带薪休假，每年两次体检;还有公司提倡的“工作与生活两不误”的理念，不给员工施加 太大压力的理念，以及让高管花80% 时间用在帮助员工解决问题之上，等等，都使得曾经的惠普员工无比傲娇。

曾经的屌丝都成了小资，每天来公司不是干活，而是享受环境，喝茶谈情。越是优越的环境，越是催生出大量的小资。人的骨子里都是有惰性的，越坐越懒，越睡越瘫，这是本性使然，必然的事情，这对于公司而言，是好事情吗?!

随着惠普这几年业务的萎缩，建立在福利之上的企业文化，很快也就失去了，抱怨声不断增 多，工作强度也不断增加。最终那些歌颂惠普文化的人，基本上都走了，而且是当初福利给 的越好，走的人越快。如同希腊的经济危机，长期享受免费的希腊人民，仅仅因为是实行了课本收费，就觉得自己的奶酪被动了，罢工游行，每天抗议。某个意义上看，员工跟企业之间其实必然是博弈关系，寻求的是合理的边界点，而不是一味地以某一方面为核心。以人为本是有前提的。

笑着离开惠普，很大程度上可以看成是一个企业文化的反例。确切地说，一个经营主体首先 要做的事情，是确保持续盈利，这个是对员工最大的福利，其次才是尽可能创造好的环境让 员工成长，而不是让员工蜕化。一个自身无法实现盈利的公司，是建设不了好的文化的，而 即使最好的企业文化，其实也是无法确保公司盈利的。企业文化很大程度上是锦上添花的事 情，很难成为公司的核心战略。

我曾经主导过一个公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千号人的食堂给砍了。因为 这个本来是公司为员工创造良好的饮食环境而建造的食堂，最后却成了公司的负担。每天有 人抱怨公司的伙食不好，更加离谱的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在给他们打饭的时 候不笑，极大地影响了他们工作的心情。通过诸如此类的事情，你会发现，当你为员工做得 越多，换来的未必一定是员工的感激，而可能是更多的要求。

而且现实中也发现了一件有意思的事情，就是福利作为普遍的待遇，其负面作用是挤占了好 员工的资源补贴给了差的员工，为什么这么说 呢?我曾经在食堂观察了一个月左右的时间，这个食堂是免费的(别太惊讶，硅谷里公司的食堂都是免费的)，而且一天提供四顿饭，早、中、晚、夜宵。总有很多员工喜欢带人来吃饭，老婆小孩都带来，有些单身的则是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。往往来吃饭的员工，很多都是喜欢占小便宜且绩效不高的员工，两者相关性很大;而那些努力工作、责任心 极强的员工经常忙碌得没有吃饭的时间，只能叫别人代为打饭。

实际上导致的结果就是好员工没有奖励，反倒被差的员工给挤占了有限资源。其他福利层面 上也有很多类似的，譬如每年公司组织旅游，都可以带家属，但是往往发现越是对公司贡献一般的员工，越喜欢带上家属，而一些工作勤奋的员工则因为工作忙碌，反倒无法参加集体旅游。如此种种，最后就导致公司形成了一种不公平的激励机制，使得人们越来越喜欢蹭便宜，而不是做事情。

在互联网企业里，这种趋势其实是更浓厚的，人性化管理的背后其实是极强的绩效约束。马 云有个演讲说，要快乐的工作，不要考核，不要KPI。事实上，阿里的绩效可能比谁都残酷 吧。来往推出的时候，还不是要求每个人都拓展一百个客户，不然就不发年终奖。互联网的 绩效考核永远是围绕着公司盈利而进行的，员工关爱和人性化管理，可能在传统企业里是对 的，但是个人感觉在没有未来长期战略的互联网企业，可能会很少。互联网企业日趋呈现的 是更赤裸裸的价值交换色彩。

其实这里再深入思考一个命题，日新月异的技术进步让人类世界被加速改变，要追随这个技 术推动的世界，是难度很大的，互联网公司每天都生活在危机之中，你谈什么颠覆金融业呢? 互联网在中国大概经历了11 年的时间，去翻翻过去的新闻稿，沉舟侧畔千帆过，多少牛逼哄哄的人物和互联网公司没落了，迭代更新的速度极快。这本身也反映了互联网公司的生命周期很短暂，而且也很容易随着技术的进步而被不同的生活方式所抛弃，所以互联网必然是短期战略主导的，是看不到太遥远的未来的。极端点说，可能互联网本身也是没有未来的，因为互联网作为一种技术构建的体系，本身就带有很大的可被颠覆性，技术的进步之快远超我们想象。移动互联网颠覆互联网大概也就五年时间，必然意味着有更新的技术来颠覆移动互联网。现在的技术迭代很有意思，它并不是在前一代技术上发展起来的新技术，而是完全不理原先的技术，重新构建体系，使得基于过去 技术所形成的优势都被打破。从这个角度想下去，互联网没有未来的这个论断，肯定是可以 下的。

而这个时候，作为金融业，要把自己的长期战略依附在互联网这种短期战略之上，我个人感 觉是扯淡的事情。我还是坚定地认为金融业应该立足于保守主义的长期战略，认清自己比认 清别人更重要。当然隐含的前提是，你要知道自己到底是谁?有什么优势?

第二篇：惠普公司“人性化管理”的启示

惠普公司“人性化管理”的启示

宗守咏

山东电视台生活频道“财富”对话栏目，邀请惠普公司中国总代理几位高级管理人员（高总、葛总）制作专题节目，就惠普公司“人性化管理”的经验进行访谈。

企业的一切管理基于一个最基本的理念，就是人性本善。任何人员工都会力图把事做好。低薪高福利。管理者的任务就是创设良好的条件，为他们搭建一个舒适方便的展现才华的平台。

不善也没关系，还有严格的制度管理作基础。违反了惩罚相当严厉，甚至被彻底清除出去。如为防止公司职员辞职把客户带走，要求离职人员留下“客户漏斗”，研究技术人员还要将特制的“科研记录本”留下，否则人事部门不给办理辞退手续。具体措施：

1、开放式办公。公司高层管理人员和一般工作人员一同在一个大办公室办公，可以讨论。

2、元器件仓库不上锁，3、员工与管理人员平等，称呼不加职务，直呼其名。

4、员工上班不打卡，上班时间上给员工必要的灵活性。有不少也借鉴过，但执行不坚定，坚持一段时间又放弃了。一个企业，一旦完成了原始积累，形成了稳定的企业文化，就有了信心。海尔集团陈瑞敏曾对惠普的“弹性管理”提出质疑。条条大路通罗马。企业形成了明确的核心价值观，认同的，留下来；不认同的，自动淘汰。这样生下来的才使企业稳定发展的精英。没形成核心价值观，什么人带有，鱼龙混杂，这是企业发展的不稳态。沃尔玛，采购人员，主流市场，一般是大企业做的，靠规模小营发展。采购规模越大，采购成本越低。沃尔玛就是靠这种规模采购、降低采购成本赢利的。所以，采购经理是赚钱的，不是花钱的。

怎样培养员工的主人翁精神？市场经济，各种关系都是利益平等交换，不能强调奉献精神，而是强调员工对公司的忠诚。忠诚，对企业是爱还是恨，对外人是说他好还是说他怀。要让员工对企业忠诚，需要给员工提供四个机会：

一是允许员工按照自己的想法做事。不会因为按照自己的想法做事而受到惩罚。二是学习的机会。

三是晋升的机会。表现好就能上去。任人唯贤，唯才是举。

四是赚钱的机会。工资收入应在同行业中中等偏上，不以最高薪水吸引人。那样招揽的人才都是为钱而来的。干得好，赚到的钱更多，员工才有奔头。

薪水高，就要靠管理上不浪费来节省。

激发积极性，员工为什么要好好干？一是为钱，二是为保饭碗，三是为向上爬。要了解员工的想法。布置工作要注意两点：一是说明这件事对公司、对个人发展有什么价值；二是做好这件事对个人有什么意义，能从中学到什么。要设法启发员工的企图心，让员工明白不是为老板做事，而是为自己做事。

公司裁人，也要做到原则透明，被裁的很早以前就意识到可能被裁，有思想准备。特殊行业特殊岗位除外，如航空，电脑设计。裁人多是战略调整，是斜着切，一条线，不能

一层层地往下压，把高岗位的人才压到低岗位。每层裁多少，分层往外裁。如是经营不善，一般通过减薪来解决，而不是裁人。减薪，由领导层开始，先降高薪的，再降低新的。培养共渡难关、齐心协力的意识。

末尾淘汰，裁人，不能渗在一起。

该裁时，没有人情味，不会考虑某某家庭困难等因素。体现人情味的，是规则政策透明。惠普与康伯合并，多长时间内裁多少，基本程序，都要透明。不仅按照《劳动法》，一念给补多少工资（一个月），根据服务年限给一定的补偿，还给员工增加两三个月的，并请香港专家来作应聘辅导报告，讲应聘简历的写法，面是注意的问题。因此，蔡元后一两个月、三个月后就都能找到工作。

2004.7.11

第三篇：留不住人才的老板

留不住人才的老板

摘要：本文所谈的就是民企——浙江的民企老板目前在识别、招聘与使用三个阶段上出现的普遍性问题以及产生问题的原因。相信从这些问题的分析中，悟性极高的民企老板会找到解决问题的方法。

当今，困惑民企的一个最主要问题是人才的问题。更直接是高级职业经理人的寻找获得、使用问题。留人只是识别人才、聘用人才和使用人才的结果而已。如果，一开初，人才的界定识别就错位了，必然会导致双方的分离。而招聘期间双方沟通交流的错位或不深入也同样为后来的分离埋下了种子。当然，用人阶段如果无法因才用才就更是分离的一个重要因素了。因此，本文所谈的就是民企——浙江的民企老板目前在识别、招聘与使用三个阶段上出现的普遍性问题以及产生问题的原因。相信从这些问题的分析中，悟性极高的民企老板会找到解决问题的方法。

识别人才时的误区:

许多民企老板的特长:能基本识别人才。明白这个人是人才，但不懂得“才”在哪里?一般民企老板会根据如下几个特征判断:

首先人才目前所处的位置，他曾经达到的高度和贡献。判断依据——履历。如果在这些老板心目中的名牌企业工作过，就给予很高的肯定。

其次人才的表现形式，特别是那些口才突出，形象突出的更容易受到亲睐。有个义乌民企的老板跟我说:“我在市场里做了十几年的生意，什么人没有见过，只要一碰面，就能判断个八九不离十。”其实，这个老板与别的老板识别人才的方式基本一致，即根据外表来判断。通过你的衣着谈吐、你使用的器物，你待人接物的仪表仪态等。因此，与他们初步接触时，外部表现是十分重要的。如果你的打扮很有个性与品位，用品也非等闲之辈所用之物，你的印象分会很高。

但他们至少在下述方面容易出偏差:

第一、尽管这个人有大企业的工作经历，但在这些企业所达到的最高职位上的贡献如何，为什么离开呢?要学会透过现象看本质，离开的表面理由与真实情况常常是有距离的。如一个人可能会表达他离职的原因是与某个高级同事意见不合“一气之下”离职。这就要再深入了解，这个人是否比较任性、情绪化，这样一个人是否容易因为冲动而影响工作。你有控制的方法吗?或者这只是个托词，真实的原因是他的团队业绩始终没有成长。你能否再就其工作的其他方面进行交流，譬如询问其带队伍期间业绩发展的情况，上司同事的评价情况等等。

第二、不懂得战术人才与战略人才往往是两种类型。许多在大企业供职到部门经理甚至公司经理，或重要部门如企业策划部门职员或主管职位，其本质上还是个将军，是具体的执行人才，而今他们跳槽到自己的小一些的企业，认为理应获得更高的职位，因此，从大企业的部门经理升级成为次规

模企业的营销总监是情理之中之事。殊不知，这些人中的大多数可能有丰富的带兵打仗的经验，但不会谋略全局运筹帷幄。思维方式也有比较大的差异。一个是具象的，一个是抽象的。这种情况下很需要界定这个人才的思维能力，需要对他的分析能力和抽象总结能力作具体测试。如果他的思维方式已经定势，是发散型的，表象型的，这样的人就不能再往“总”的位置上发展了。而他在同行大企业中获得的经验如果他不具备创新融通能力，而是直接搬用的话，也未必适合你的企业。因为你与大企业的资源条件不同，经营模式也应有差异，管理的深度与广度也有差异。如果在此方面你照搬找抄，那么，一方面你永远在大企业屁股后面跑，另一方面大企业的管理深度高广度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企业，管理费用比就大幅攀升了，往往形成浪费。当然，如果你这里使用的是纯粹技术型人才就另当别论了。

第三、最关键的是，由于事先缺乏战略系统设计，对所需人才的岗位才能表述不清晰。如公司刚起步阶段，需要一个攻城掠地的猎人型管理者，他更强调领导的艺术，个性上创新勇敢果断。脾气急噪一点是可以原谅的阶段型领导者。但如果企业规模已经发展到一定的程度，战略上进入精耕细作的时代，需要的就是农夫型、亲和力特别强的管理者。个人的领袖风采可以退其次。战略设计不同，所需的人才也不同。他表现在对人才的学历、性格、才能结构、年龄和成长背景等各个方面上。这些构成了人才的核心内容。而大多浙江民企的老板缺少对企业的战略系统规划，他们往往有战略思路，没有战略的系统规划和执行系统工程，因此，在所需的人才问题上自然迷茫。无法清晰地表述自己企业里到底需要的是怎样的人才。也即只能确定人才的外部表现，而无法把握人才的核心内容。这样必然局限了他们对人才的认识是表象的，局部的。识别人才是没有方向的、无法深入的。犹如我们去比较送牡丹花还是玫瑰花，如果事先没有明确送花的对象、意图，你就无从判断哪个更合适。我们所选的是花而已，但可能不是适合你的那朵花。

招聘人才时的误区

目前浙江的老板大多都愿意为人才的获得花代价。他们本着一颗真诚善良的愿望求才求贤。但由于第一步对自己企业的战略思考不够系统，无法确定战略目标与人才特点上的关联性，因此必然导致无法将自己所需要的人才特点全面系统地向猎头公司描绘清楚。而猎头处于利益的考虑，也会扩大“人才”范围，甚至刻意地拔高人才，更何况多数猎头本身并不懂得企业战略、企业文化与人才的关系。他们还停留在“拉郎配”的阶段，缺乏系统的分析工具和思维能力来解剖人才、解剖企业。这样会导致大家都在做表面文章。

文化在招聘时对民企老板的影响也十分重大。目前浙江民企老板年龄多在40岁上下，靠自己的辛苦打拼获得天下。他们的价值观里十分崇尚的是艰苦奋斗、不计个人得失而刻苦拼搏的精神。他们讨厌那种斤斤计较个人得失、贵族化的行为。但工作中又欣赏那些可能从小在蜜糖水中泡大，有优良的教育，并且穿梭于世界各地，出口闭口洋文的人。他们的背后意味着一种先进文化。正是在这

种矛盾心态中他们与这些人进行交流。从内心深处，他们希望这些“海龟”高学历者也能与自己一样做个拼命三郎，先付出后得到。他们真诚地认为，只要你付出，你就会得到。我们不会亏待你的。因此在谈薪酬时尽可能将基础薪金压得最低，增加远期的回报。并且十分讨厌在招聘阶段就薪金问题过多地讨价还价。

高级职业经理人在招聘阶段怎么想的呢?特别是那些经历过西洋文化或者在跨国公司工作过的应聘人员，由于在一个比较健全的管理组织中工作过，思维方式已变得十分的务实(美国式的务实，与中国老板的务实有差距)。他们十分关注两个问题。

第一，我到你这里，我在你的组织里究竟扮演什么样的角色，给我什么样的权力和责任，目标是什么。他们需要企业在一开始就明确。而正如前文所述，大多民企在招聘人才时在此方面工作是不到位的。因此，这方面职业经理人往往无法得到满意的回答。他们的耳朵里所听到的只是民企老板们鼓舞人心的远景描绘。这些语言在初期交流是十分有用，但一旦进入实质性交流时就卡壳了。第二，高级职业经理人也十分关注薪酬回报。

我给你干什么，干到什么程度，你给怎样的回报，他们心里需要十分清楚。经过多次跳槽后的经验累积往往告诉职业经理，进入民企的不确定因素太多。如果过于把希望寄托在未来对自己会十分不利。因此，他们越来越多地倾向保障自己的短期利益。因此，在基础底薪上的要求是不低的。这两点与民企老板的价值评估是错位的。“还没有进来呢，就要权要钱，这样的人太计较，不懂得付出后回报的基本道理。”因此，许多带洋味的高级职业经理人在这个阶段就被淘汰了。或者即使勉强进入，但生存期都特别短。与此相反，在本土民企中土生土长的职业经理人则深谙民企老板们的心态，因此，一方面又迫于竞争的压力，他们在这个阶段会更灵活地处理这些问题而更容易得到老板的认同。但这种类型的人才在管理上对民企的冲击是比较小的，他们本身的文化与民企是基本接近的。因此他们往往很容易适应新的文化背景，但对民企的改良十分有限。

用才上的误区

由于在识别人才时本身缺乏系统深入地分析，必然在用人上常常用不到位。这种不到位可以表现在如下方面:

一、容易对高薪聘请的职业经理人期望值过高，希望是个全才，难以容忍职业经理在知识技能或为人处世各方面存在的缺陷。当蜜月期过后，很快地分离。

二、不能根据人才的职业能力准确地安排职业经理的角色。每个职业经理人都有比较适合自己职业发展的特定的锚区，如有些职业经理属于管理锚，有些属于独立锚，有些是技术锚，对不同锚区的职业机关能力安排的职位应是不同的。如果因为一个销售业绩增长最快而就升任其为经理未必是正确的安排。

三、组织管理不到位，没有明确的战略及战略相匹配的组织设计，经验主义行为方式，想到哪做

到哪，导致职业经理人无法实现他的才能，蜕变成一个办事员或者办事的主管。但当结果不妙时却要共同承担这个责任。而忘记这是个结构的问题，在这样一个结构中，再能干的职业经理也发挥不了作用。或者正好走了另一个极端，过于信任，完全放权。这样如果公司战略不明，职业经理势必选择对自己利益最有利的方向行动，并追求近期回报。可能老板们从眼前看，业绩很不错，但几年后回头一看，才知道方向走偏了。而这时这位经理带着鼓鼓的钱袋已经离开了。

第四篇：为何优秀PMC经理总是留不住

为何优秀PMC经理总是留不住

前言

优秀PMC经理不顾我们的挽留，翩然而去；潜力PMC经理不顾我们的期待，悄然远去；甚至重点培养的PMC经理，也不顾我们的重托，撒手而去，留给HR们无尽的懊恼和叹息。总有一大批优秀的PMC经理弃司而去，留下众多的岗位空缺，让HR们望洋兴叹。

然而，更让HR们百思不得其解的是，似乎总是该走的没有走，不该走的却走了；平凡的没有走，优秀的却走了。于是，也总能听到HR们一遍又一遍无奈的歌谣：我拿什么来留住你？我的PMC经理！

招聘优秀PMC经理难，用好优秀PMC经理难，培养出优秀PMC经理更难，而要留住优秀PMC经理却更难。我们知道，PMC经理离开公司，必然有PMC经理的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让PMC经理离开公司、另谋高就。那么是不是每位PMC经理都是不安分守己的，都想不断地变换公司，以换公司换得越勤越好、越多越引以为荣呢？答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的PMC经理，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。

那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀PMC经理扔下我们撒手而去呢？

1、求职高峰期诱使PMC经理离职。每年春节后的前两三月，即是PMC经理求职的高峰期。一年过去，企业要发展，人员要调整，于是很多企业都集中在此时大量补充人员。因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使PMC经理勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使PMC经理离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而PMC经理一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使PMC经理离职。一开始，PMC经理们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的PMC经理跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者PMC经理身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的PMC经理更有能力、更有机会获得更好的发展时，PMC经理们则会不由自主地选择跳槽。

影响PMC经理流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对PMC经理的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数PMC经理感到不适应企业领导的管理风格，PMC经理们还会进行自我调整，但如果是多数，PMC经理就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的PMC经理，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，PMC经理才会有发展，企业前景暗淡，PMC经理看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的PMC经理，选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：a、工作得开心；b、大的发展空间；c、好的薪酬待遇。可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，PMC经理也要总结；企业要盘点收获，PMC经理也要盘点收获。马斯洛的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住PMC经理。

实际上，影响PMC经理流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响PMC经理流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决PMC经理流动问题。

内因的解决

一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围

一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的PMC经理是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想PMC经理离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。

二、给PMC经理一个发展的空间和提升的平台

较大的发展空间，给PMC经理以希望，给PMC经理以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起PMC经理的工作热情的，这样的企业也不可能让PMC经理安心留在公司工作。

要给PMC经理提供较大的发展空间和提升的平台，建立完善的竞争机制，鼓励PMC经理通过正当竞争上岗。当PMC经理觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励PMC经理，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的PMC经理，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对PMC经理辅以平级轮岗，用新的岗位、新的工作、新的挑战，激起PMC经理的工作热情。给PMC经理提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：PMC经理刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，PMC经理的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对PMC经理的培训是多么重要。

三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着PMC经理的工作积极性及团队的稳定性。

用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。别说PMC经理的不是，尤其是在背后。PMC经理都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的PMC经理却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在PMC经理心目中的形象，可就难上加难了，PMC经理有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的宣泄，到最后，导致的必然是PMC经理选择离职。

敢于承担责任，更敢于为PMC经理承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或PMC经理心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给PMC经理来承担，更不要说为PMC经理承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在PMC经理心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是PMC经理长久的尊重和信任。

记住，PMC经理是对的，PMC经理没做好不是PMC经理不优秀，而是我没给PMC经理足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果PMC经理没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给PMC经理以更多的支持，给PMC经理以更多的帮助，PMC经理必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要PMC经理真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。

对将要离职的PMC经理，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在PMC经理在职时，恨不得PMC经理多做点事，多涉及一些工作，而一旦PMC经理提出离职，就对PMC经理严加防范，生怕PMC经理将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他PMC经理对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让APMC经理监视BPMC经理，明天你就可能让CPMC经理监视BPMC经理，这样对BPMC经理及其他在职PMC经理心理上造成的影响可能更大于对APMC经理的影响。再说，PMC经理如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职PMC经理另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是APMC经理对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职PMC经理对你的信任。

四、提供有竞争力的薪酬水平

1、首先，调查清楚同行薪酬水平。如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平；另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为，这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，既使在行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位PMC经理有足够大的吸引力。

2、对骨干PMC经理或重要岗位PMC经理，要舍得付高薪。既使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，你才可能吸引住核心PMC经理，我们说，普通PMC经理流失，随时可以信手拈来，但重要的、核心的PMC经理一旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。

3、奖惩分明、重奖重罚。对企业有重大突破的PMC经理，不妨对之实行重奖，这样做的好处是，一方面可以提高PMC经理的收入水平（PMC经理也会计算收入），另一方面，对PMC经理也是一种有效的激励作用，因为PMC经理知道，只要有付出有贡献，就一定会有好的回报，于是在以后的工作中，将会更加卖力。

五、强化对离职后的PMC经理管理

1、把离职后的PMC经理也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的PMC经理，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职PMC经理是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该PMC经理在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

2、PMC经理离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职PMC经理，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职PMC经理，感化潜在的离职PMC经理。

3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀PMC经理愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职PMC经理心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。

第五篇：知识管理惠普

知识管理惠普

——访中国惠普公司首席知识官高建华

中国惠普公司首席知识官高建华在接受记者采访时说，中国惠普的企业管理模式独特得让人耳目一新，但绝不好模仿，比如走动式管理、目标式管理及开放式管理及十步业务计划法、全面质量管理以及短期目标制定等。

在惠普，他们的员工可以永远都不需要取悦老板，他们的员工可以上班不打卡，他们的员工可以工作时间干私活而不违反纪律„„惠普甚至可以不惜花10万美金去培训一个员工而没有任何附加条件„„说到底，惠普就是用知识来管理企业的。

惠普文化的缺陷

记者：听说惠普的员工离开惠普后在别的地方就无法生存，这是否可以说是惠普文化的一种缺憾？

高建华：并非无法生存，关键是去什么样的公司。我们原来人力资源的总监，现在去了神州数码。我们的很多人去了联想和神州数码，就觉得如鱼得水，联想很多东西借鉴了惠普体系，二者是相通的，就像一个中国人到了新加坡，你不觉得那是外国，可你到非洲，那感觉会怎样，关键是你选择的公司的价值观念、行为方式、企业文化与你的公司是否相似，当然还取决于你去做什么。惠普的很多人都是出去后再回来，惠普的文化里允许你这样做，它认为你离开不是背叛。

记者：那你怎样看待惠普的员工离职？惠普既然有这么好的文化，为什么还有这么多的人在流失？

高建华：这是一个很简单的问题，我想随着公司数量和规模的扩大，肯定会有越来越多的机会。另外，一个公司要维持合理的流动，要不然就成了死水。什么叫合理呢？通常是在6％到10％之间，只有这样的话才能健康发展。在流动的人员中，走的大概就是几类人：

一类是管理人才，被人挖走的，这个你很难抗拒。因为对方给的条件、机会各方面实在太好了，一般公司可以说给他开一个欢送会送他走，希望他跟我们是合作伙伴或者再回来。

另外一类人就是加了工资不要奖金的人，这类人做了一段时间后不认同公司的价值观念，他有各种各样的考虑，可能认为挣钱不够多或者觉得环境、个性、价值观念跟他本人不一样。两年之内这类员工流失的比率通常比较高。第三种人就是被赶走的，也就是说不符合公司的职业道德规范，做了公司不允许的事情，也会劝他离开，或者是强迫他离开。第三种人是少数。

记者：虽然你回避惠普和康柏合并的任何问题，但你觉得惠普和康柏的企业文化能相容吗？

高建华：我还没有太多接触，因为我对康柏不了解，我也只是了解惠普的情况。我下一步的工作就是去了解康柏的文化跟惠普的文化有什么区别，实际我也在做这样的一些准备，希望双方的知识能够共享。这也是我现在在关心的一个问题。

知识必定管理企业

记者：你现在的职位是首席知识官，知识管理这个词也越来越热。那么你认为什么是知识型企业？惠普作为排行第二位的企业，它与后面的西门子等公司相比的优点在哪里，与前面的通用的不足之处又在哪里呢？

高建华：我觉得知识型企业是指这个企业的生命力主要靠知识的累积来创造，因为很多公司的产品很多都是同质化的，而那些好的企业的产品是通过创造的，比如索尼。这需要一批非常强的人才来作支持，但光有人才的企业又不如能够管理知识的企业做得好，因为管理能让人才互相学习。在跨国公司中，可以说只有惠普有这样一种文化，鼓励他的员工到处去讲课，当我们刚刚进入惠普的时候，老总就告诉我们，必须学会把你的知识交给别人，他还会有一套东西保证你做到这一点。这是一种很好的分享知识的机制。

记者：知识管理很大一部分是一个知识分享的过程，您在企业当中怎样激励您的员工把他自己的知识与别人来分享？

高建华：我们的“知识大师”也会分级，我们会在每个人的胸牌上分为铜、银、金三种不同知识大师的标志，铜代表入门级的，金代表最高级的，我们公司里会挂一个大牌子，上面写下知识大师的名字，当然我们也会给他们一些股票期权。所以一定会有些激励措施，即有名誉上的，也有经济上的。这样他就愿意这样去做，将来提拔时他也会受到优先考虑。

记者：中国惠普有几个需要花10万美金去培养像你这样的知识大师？高建华：惠普每年在全世界都会招30个已经达到一定基业的人，跟中国打了很长时间交道的人，这是惠普的一个特色。

记者：假如你离开惠普，而且一去不回，惠普在你身上的巨额投资以及你获得的理念，是不是就会流失？惠普会如何应对？

高建华：我想我离开应该说对惠普来说依然是有价值的，因为所有离开惠普的人、至少是早年的人很少说惠普的坏话，即使在惠普的外面也在说惠普的好话。如果有一天我离开了，当惠普需要我的时候，我还会回来，毕竟我在这里前前后后呆了十几年了，有感情了，为它做事情是很自然的。

记者：人们在谈到惠普时，经常会说起“惠普之道”，惠普跟其它公司做的有什么差别呢？

高建华：记得一位企业家说过：“他相信每一个人都有把事情做好的愿望，只要你给他一个合适的舞台。”

这句话的背后就是假定人性善，这是中国也是国外很多公司都不是这样假定的，既然假定人性善，惠普的管理文化里的第一条就是相信与尊重员工，惠普里就永远没有打卡和考勤制度，惠普的很多工具箱，值钱的地方都不上锁，即使你拿回家用，也没人遣责你，他认为即使是在家的发明也是对公司有用的。另外惠普相信每个员工一定家里有些特殊的事情，晚来和早走只要不影响工作，它会给你这个自由，因为你是知识员工，知识员工你要他一天8小时坐在公司，只要他脑子不转，他对公司的贡献是零，出于对员工的尊重，启发他的善心，这是很重要的。一个人跟高尚的人在一起，他就会越来越高尚，你要做什么不高尚的事，自己会觉得惭愧，一旦形成一种场，一种势，这种感觉他才有。作为一个管理者，手下的员工是否能够接受你的理念，这才是对你最大的挑战。