交通事故调查与案例分析 期末复习

第一篇：交通事故调查与案例分析 期末复习

交通事故：车辆在道路上因过错或意外造成的人身伤亡或者财产损失的事件。

道路：指公路、城市道路和虽在单位管辖范围但允许社会机动车辆通行的地方，包括广场、公共停车场等用于公众通行的场所。事故基本要素:行为的特定性,车辆,行为人主观上存在过失,行为的违法性,造成损坏后果.原六大要素：车辆,在道路上,运动中,发生事态,原因为人为,有后果.分类:按道路交通系统要素(人,车辆,道路和环境)； 按事故原因[(主观;客观原因)；按第一当事者或主要责任者内在原因(观察,判断,操作错误)；按对象冲突组合(机间,机人,机自身,机非,机物)；按地点；按后果（轻微,一般,重大,特大）

铁路交通事故:指铁路机车车辆在运行过程中与行人，机动车，非机动车，牲畜以及其他障碍物相撞，或者铁路机车车辆发生冲突，火灾，爆炸等影响铁路正常行车的铁路交通事件。分类:按照事故的性质、损失及对行车造成的影响分为特别重大事故、重大事故、大事故、险性事故和一般事故。铁路路外人员伤亡事故:即指非正在岗位执行任务的铁路职工和未持有效乘车凭证的旅客伤亡事故。

旅客:持有铁路有效乘车凭证的人和同行的免费乘车儿童以及根据铁路货物运输合同押运货物的人。

交通事故分析：主要分析事故发生的原因，利用统计学的方法对交通事故进行分类，找出事故的重点或典型类型和形态，提出改进交通安全管理、汽车安全设计、道路交通安全设施等措施。

分析交通事故的主要方法:统计分析法,分类法,统计表格法,直方图法,坐标图法, 圆图法,事故分析图,因果分析图,排列图法,故障树

统计分析法：总体性，对事故总体进行调查研究，查明事故总体的现状，发展动向以及各种影响因素对事故总体的作用和相互关系等，以便宏观上定量地认识交通事故的本质和内在规律性。定量性，通过具体的数据而不是文字叙述，来揭示本质和内在规律性.。（作用: A发现和确定事故高发的交叉路口、路段或区域.B分析交通事故的特征、规律性及交通安全管理工作中的薄弱环节.C证实道路几何设计、行车道设计、交通控制等相关参数的合理性和科学性D鉴定交通管理方法的实际效果等）案例分析法：针对事故某一个体具体分析，微观。其目的在于再现事故的全过程，为交通事故的正确处理和改善汽车设计的安全性提供科学的论证和依据。

不列入交通事故的统计范畴A轻微事故B厂矿、农场自建的不通行社会车辆的专用道路，用于田间耕作供农用机具行走的机耕道，机关、学校、单位大院内，火车站、汽车总站、机场货场内道路上发生的事故C参加军事演习、体育竞赛、断路施工的车辆发生的事故 D在铁路道口和渡口E驾车行凶、自杀、精神病，酗酒者自己碰撞车辆F车辆尚未发动G不可抗拒的自然灾害造成驾驶员的基本素质:视觉特性、反应特性、耐劳特性（疲劳）、酒精与其他

交通事故现场：发生事故的路段和地点，以及与事故有关的车辆、人员、牲畜以及其他事故、痕迹、物证所占有的空间和时间。

特点:A.现场存在的客观性和现场状态的可变性B.事故现象的暴露性和因果联系的隐蔽性C.事故现场的整体性和形成过程的阶段性D.同类事故现象的共同性和具体事故现象的特殊性分类：原始现场，再现现场，变动现场（正常变动、伪造变动、逃逸变动）

正常变动原因：1.为抢救伤员2.现场保护不善3.自然原因、4.因执行特殊任务车辆或首长、外宾5.堵塞需立即排除6.其他没发觉 伪造现场：当事人为了逃避事故责任、毁灭证据或达到嫁祸于人的目的，而故意变动或布置的现场。

交通事故现场勘察：为正确判明交通事故案件性质，发现提取有关证据，证实事故发生经过，处理人员用科学的方法和现代技术手段，对交通事故现场进行实际调查，以及当场对当事人和有关人员进行调查访问，并将得到的结果客观、完整、准确地记录下来的工作。内容：实地勘察、现场访问、现场分析。方法：中心向外、由外向中心、分段

步骤：静态勘查、动态勘查、现场复核、现场实验程序：事故报告纪录，组织赶赴现人员（指挥人员、现场勘查、现场保护、调查询问、勘察检验、现场图测绘、摄影）现场封闭与认定（目的：保护现场、维持交通秩序、防止连锁事故、确定事故类型等）现场勘查（静态勘查，动态勘查）现场实验（道路附着系数、车辆性能、各种痕迹的成因）现场复核，解除现场。车-人事故特点：车辆运行不受影响、痕迹较少、人员常发生变动

重点：变动情况；轮胎痕迹；现场人体、血迹位置及与车辆距离方位；询问、确定行人位置、路线及与各种痕迹距离；检查机车上与行人相关痕迹；行人横穿原因调查；发现感到危险、采取措施地点；车辆性能光线风向等；心理生理原因机-非 ：地点多为路口、痕迹多，多位于车辆前端、自行车在地面留下刮痕

重点：确定机动车、自行车位置与骑车者及相互关系；机动车与自行车印迹、刮擦痕迹及相关痕迹；自行车变形位置、方位；检查机动车上变形与痕迹；自行车载物重量、宽度、高度及碎片散落位置；查询相互发现对方位置、采取措施位置；调查环境、路面与视线；检查机动车与自行车性能。机-机事故特点：碰撞、刮擦、车身破损、车辆运动状态改变

重点：确定车辆停止位置和状态、车辆间的相对位置关系；轮胎印迹及突变位置与车辆关系；检查散落物及相关因素；接触地点；伤亡人员相关信息；发现、感知与采取措施的地点；道路环境、气候等外界因素；车辆特征。

交通遇险时的处置原则：应冷静；先顾人后顾物；避重就轻；先顾他人后顾自己；先顾方向后顾制动。基本原则：必须遵守的社会道德和驾驶操作要求。事故现场处置办法：立即停车，抢救伤员和物资，保护原始现场，及时报案

事故后三个死亡高峰期：1.事故当时2.4至6小时（抢救越及时存活越高，因此要建立快速救援系统）3.6小时以后(因医疗水平不够)车辆的主动安全性：避免事故发生，如车辆视野；灯光；轮胎；新技术（如电子传感器，GPS,GIS）。

被动安全性：事故发生后起作用，如车身结构设计；驾驶室内部设计；乘员约束系统（安全带，气囊，头枕，膝杠）；其他保护措施（保险杠，车辆外部凸出物）；其他安全措施(装安全防护网，携带消防器材)。

事故再现目的：交通安全（分预防事故和减轻灾害）；事故调查（依法追究当事人责任；判断事故重点的安全问题及因果关系）

附着系数：代表道路对附在其上的轮胎所能提供的抵抗滑动的能力。

影响因素：纵向滑动、路面粗糙度、清洁度、干湿度、温度、胎压、轮胎磨损程度、车速。

安全间距：车辆在行驶过程中应该留取的停车视距和超车视距。非安全区段：最小停车视距内

超车视距：机动车在对向两个车道的道路上，在允许超车的地方，为不致与被超车辆发生刮碰以及对向来车发生碰撞所应该具有的安全视距。超车行程：从超越开始到超越完成这段时间内，超越车辆所行走的路程。

制动系统分类：按作用（行车驻车应急辅助）；按制动操纵能源（人力、动力和伺服等）；按制动能量的传输方式（机械式、液压、气压、电磁）；组合式工作原理：利用与车身(或车架)相连的非旋转元件和与车轮(或传动轴)相连的旋转元件之间的相互摩擦来阻止车轮的转动或转动的趋势

追尾碰撞的特点：被追尾车辆驾驶员往往不能及时发现，因此多为一维碰撞;恢复系数比正面小，形变在被追尾车尾部;追尾车停止后，前车一般会继续行驶一段距离;追尾时，速度方向相同

撞后运动过程：1.汽车处于制动状态：撞后运动不随转向轮转角变化，摩擦力放向与该车轮速度方向相反，大小与该车轮负荷成正比。2.未制动状态：平面滑移运动阶段；滚动运动阶段，车轮平面与其滑移速度夹角小到一定程度，阶段过渡.

第二篇：管理案例分析2018期末复习

管理案例分析课程期末复习要点 第一部分 有关考试的说明

一、考核方式

课程考核成绩统一采用百分制，即形成性考核、终结性考试、课程综合成绩均采用百分制。形成性考核占课程总成绩的50%。终结性考试即期末考试，期末考试成绩占课程总成绩的50%，采用双及格制。

二、试题类型及分值比例 1.判断题（10分）2.简答题（20分）3.案例分析题（70分）

三、考核形式 开卷笔试

四、答题时限

期末考试的答题时限为90分钟

第二部分 各章重点内容 第一章 管理案例概论

1.管理案例的含义、管理案例的三个核心点

2.案例与实例、案例与范例、案例与举例、案例与习题的异同点 3.管理案例教学的作用

4.不同类型案例的分类与特点，不同用途与作用 5.管理案例教学的特点

第二章 管理案例的分析方法

1.管理案例的分析原则

2.管理案例的分析方法：讨论法、角色扮演法和谈判法等 3.案例分析的常见问题

4.案例分析过程的基本环节及其要求 5.案例分析需注意的要点

第三章 管理案例的开发

1.案例撰写的准备 2.案例写作原则 3.案例撰写的逻辑顺序 4.案例的结构安排 5.案例内容的表述 6.案例撰写的基本流程 7.筛选、加工案例素材资料 8.案例使用说明的撰写

第四章 组织结构设计（重点章）

1.“直线职能制”、“事业部制”和“股份制”三种组织结构类型在组织发展中的特点和作用 2.“影响组织设计的要素”在组织的成长过程中发挥了怎样的作用。3.组织结构类型的建立与变革的决定要素。4.组织结构设计原则在组织发展中如何体现。5.组织结构类型与组织运营效率之间的关系。

第五章 战略管理

1.案例学习中，组织战略发展模式多元化与国际化需要的前提条件和战略选择 2.企业增长战略的三种主要类型

3.民营企业在战略模式选择上的误区和竞争战略的有效性 4.战略分析法，如BCG矩阵法、SWOT分析法在组织战略选择中的应用 5.不同性质和类型的组织在战略选择上的异同点

第六章 领导决策（重点章）

1.个人决策与集体决策的异同点

2.怎样理解领导者决策与能力之间的关系 3.运用决策的基本原理和方法进行案例分析 4.领导者如何通过决策激励下属员工 5.直觉决策有何特点，在什么情况下有效 6.不同决策类型的差异和工作效率之间关系

第七章 营销管理（重点章）

1.市场细分以及如何选择目标市场

2.企业如何塑造自主品牌，需要哪些条件和资源 3.多品牌战略与单一品牌战略差异的异同点 4.运用市场营销学的相关原理和方法进行案例分析 5.市场主导者与市场追随者的差异和竞争策略选择 6.识别营销环境机会与威胁，辨析企业优劣势的方法

7.分析企业同质化竞争与产业链互补竞争战略的特点以及企业竞争环境的影响

第八章 组织文化

1.显性文化与隐性文化的差异以及对组织发展所起的不同作用 2.如何建立与企业性质相吻合的组织文化核心价值观 3.具有执行力的组织文化具有哪些特点 4.在不同组织中，组织文化的功能的特定作用 5.如何运用组织文化建设方法

第九章 人力资源管理（重点章）

1.企业应如何坚持“以人为本”管理哲学 2.如何将员工绩效考核与员工激励更好结合

3.不同组织人员招聘的基本形式和甄选手段应有哪些不同 4.人力资源与传统的人事管理的差别

5.如何根据不同组织特点，确定人员配备中的工作分析及考核方法 6.企业推行绩效考核与薪酬管理的关键点是什么

第十章 资本运营管理

1.资本运营的概念、模式与风险在不同组织中所体现的差异 2.中国企业如何运用资本购并实现其快速发展

第十一章 生产管理

1.质量管理在企业管理中处于怎样的地位 2.实施ERP管理需要哪些条件

3.企业在推行项目管理中，最重要的内容是什么

第十二章 综合案例（重点章）

1.组织发展战略模式选择与组织结构设计的匹配 2.组织领导者与组织管理者的关系 3.不同组织文化与组织绩效的关系 4.组织发展中的职权体系设计与实施 5.组织人力资源配备与员工绩效考核 6.组织不同发展阶段的营销策略及选择

一、判断正误 A 按编写方式，案例可分为自编、翻译、缩删和改编等类型。(√)按编写方式，案例可以分为单一职能案例与多职能综合性案例两类。（X）案例必须是实例，不是实例就不是案例。(√)案例不同于实例，是因为案例比实例所包括的范围广泛。（X）

案例的开头和结尾是案例结构中的关键部分写好这两部分可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性。（√）案例分析的过程包括提出问题、分析问题、解决问题三个阶段。（V）案例分析的过程包括提出问题、分析问题、描述问题三个阶段。（×）

案例教学的目的是对案例所揭示问题的回答，主要解决案例企业自身的问题。(X)案例教学法，是由美国西北大学在20世纪20年代借鉴法学“判例法”开创的。(×)案例教学法是清华大学于20世纪20年代首创和推广的。（X）

案例教学法是由美国哈佛大学商学院于20世纪初首创的，主要是借鉴军事上的“战例”而来的。（V）

案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老师进行辅助指导。(√)案例教学中，只有教师需要有自己的角色定位，学生只需要做一个好的观众即可。（X）

案例内容的表述涉及很多方面，第一个就是写好案例的开头和结尾，即指案例的开头必须要和结尾相 呼应。(×)案例写作原则的中立原则是指案例作者不能带有任何偏袒的观点和个人感情，要客观真实反映案例中的企业问题。(√)案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者 关心的问题。(×)案例写作原则中的仿真原则是指撰写案例应注意对这些变化因素作出尽量真实的描述，贴近真实的管理场景。案例写作原则中的前瞻原则是指案例作者根据企业实际发生的事件，推断未来可能产生的后果，启发 人们思考。(×)案例有许多别称，有的称为个例，有的称为事例，有的称为个案。(√)案例与范例不同，是因为范例描述的是已经解决的问题，而案例描述的是正在发生或已经发生的问题。(√)案例与举例不同，是因为举例在内容和特征上达不到案例的标准。(√)案例正文配上案例使用说明才是完整的教学案例，案例说明对案例具有权威的约束力。（×）案例撰写者信息是案例说明应当包括的要点。（X）B 被迫决策型案例是指在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策 方案的案例类型（√）

不是所有写实的实例都可以一概称之为案例。（√）C 创新性是管理案例分析的一个重要原则。（√）

从管理案例是一个故事这个角度来判断，好的管理案例应该达到如下要求：一是进入“角色”；二是 进入“现场”；三是面临“问题”。(√)从与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。(√)D 德尔菲法是一种定量决策方法。(×)对管理案例的一个基本要求是：案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。(√)对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序:一是时间顺序，二是内容顺序。(×)F 风险型决策是组织管理最重要的决策类型。(√)G 高结构性案例主要是指篇幅较长的，内容比较全面和复杂的案例类型。(×)个人决策速度快、风险小，因而现代企业应当多采用个人决策体制。(×)管理案例不同于习题，是因为案例不需要像习题那样带入解题公式或使用计算方法。(√）管理案例的核心有三点，即案例的真实性、可读性和案例中的人物与故事情节。（×）管理案例的真实性是指对于企业实际发生问题的提炼和掩饰性处理。（X）管理案例的主体应该是待解决型的案例。（√）

管理案例教学的主要特征之一，就是没有唯一或固定的答案。(√)管理案例就是采用文字撰写形成的一段或者一个真实的管理情景或个案。（×）

管理案例就是围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的文字描述。不包括声像等其他媒 介采编撰写方式。(×)管理案例强调“归纳与演绎”原则，所谓演绎是指从个别到一般的思维运动，所谓归纳是指一般到个别的思维运动。

(×)管理案例是由美国哈佛大学商学院首创的，主要是借鉴军事上的“战例”而来的。(×)管理案例一个基本要求是：案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。(√)H 好的管理案例应该达到如下要求：一是进入“角色”；二是进入“现场”；三是面临“问题”。（√）环境是影响企业组织设计的唯一要素。(×)J 集中化战略是寻求在整个市场范围内实现成本领先或差异化。(×)技术创新是组织取得成本优势的一个重要途径。(√)教学型案例的主要特征之一，就是没有唯一正确的答案。（√）

教学型管理案例的核心案例的真实性、案例的问题点和案例中的人物与故事情节。(×）K 客户关系管理是企业战略管理过程的主要工作。（X）N 拟定案例撰写提纲，主要是安排案例撰写的时间。(×)Q 企业战略的特征之一就是制定详细的发展计划和工作方案。(×)S 实例就是案例。（X）

事件说明型案例的教学目标主要是帮助学生应用和掌握已学过的管理理论和概念，提高对特定理论、概念、方法的认知、理解、鉴别和准确运用的能力。（×）

X 新东方2001年开始出现危机，合伙成员发生争执，新东方进入创业艰难期，其主要原因是松散制的作坊式结构已经不能适应企业不断扩大的步伐。(√)Y 一个好的管理教学案例必须要有足够的信息量。（V）Z 在案例的分类中，短小精干的案例一般都属于高结构式或技术问题型案例。(√)在案例的分类中，短小精悍的案例一般都属于高结构或技术问题型案例。（V）

在案例分析的过程中，有4个具体的关键环节，即确认问题、提出方案、预测结果和作出决策。(x)在案例分析过程的五个步骤中，第一步是确认问题，在此基础上才是分析形势、提出方案等。(×)在案例学习中，谈判法主要只是由案例学习者扮演案例企业中的甲乙双方代表，磋商谈判条款的方式。(√)在案例学习中，讨论法自始自终贯穿着启发和诱导。(√)在案例撰写中，要注意案例敏感信息的掩饰。也就是将案例中的一些资料来源匿名化。其中，最需要掩饰的内容是问题的核心部分。（X）

在提出方案的过程中，要善于充分利用数据和图表来更清楚地表明自己的观点，避免使用“我认为”和“我觉得”这样的词。（√）

在有充分的信息来预见各种可行方案的结果的情况下所作出的决策就是风险型决策。（X）直线职能制结构适用于规模模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。（X）

组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结构体系的工作。(√)组织结果设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标设计或变革组织的结构体系的工作。（V）

二、简答题 A 按照教学目标分类，有哪几种案例类型？

根据案例在撰写和运用中所服务的不同教学目标，可将案例分为以下类型：

（1）理念运用型案例。（2）事件说明型案例。（3）问题确认型案例。（4）被迫决策型案例。（5）管理咨询或政策制定型案例。（第二种答法）（1）引导型案例；（2）实务操作型案例；（3）辩论型案例；（4）角色扮演型案例；（5）考试型案例；（6）综合分析型案例。

按照教学用途分类，有哪几种案例类型?根据案例在教学中的不同用途，可以将案例分为以下类型:(1)引导型案例。(2)实务操作型案例。(3)辩论型案例。(4)角色扮演型案例。(5)考试型案例。(6)综合分析型案例。

案例的写作提纲应包括哪些内容？

答：第一，案例的目的和用途。第二，案例需要解决的问题和决策层次。第三，案例的类型。第四，案例的难度。第五，案例的篇幅。第六，案例写作的时间进度安排。

案例分析的基本原则有哪些？

答：管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面：

（1）理论和实践相结合（2）创新性（3）归纳与分析（4）可操作性 案例分析方法主要有哪几种？ 答：案例分析方法主要有以下三种：

（1）讨论法。指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。

（2）角色扮演法。最初是一种被用来测评和培训管理者技能的方法。要求学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情景下以多种形式各自扮演指定的角色。通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露自己或角色的人格、情感、人际交往和内心冲突等心理倾向。通过这种观察和体验，进行分析讨论，从而使学生受到教育。

（3）谈判法。指模拟谈判法，即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述须要交涉的内容，确定谈判的结果。

案例分析方法主要有哪几种? 案例分析方法主要有以下几种:(1)讨论法。指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。

(2)角色扮演法。其最初是被用来测评和培训管理者技能的一种方法。管理案例分析中 的角色扮演法是指学生在阅读了给定角色的背景材料后，在给定的管理情境下以多种形式各 自扮演指定的角色，通过行为模拟或者行为替代，充分体会角色的情感变化和行为模式，表露 自己或角色的人格、情感、人际交往、内心冲突等心理倾向。通过这种观察和体验，然后进行分 析讨论，从而使学生受到教育。

(3)谈判法。指模拟谈判。即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述需要交涉的内容，确定谈判的结果。案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面？

答：

（一）提炼分析的要点（1）重视课前案例的阅读与思考在课前对案例进行阅读和思考要做到以下几点： 第一，确定案例分析的基本角度。第二，关键问题的确定。第三，找出隐含的重要问题，真正把握案例的实质和要点。第四，明确分析系统的主次。

（2）积极参与小组学习（3）置身课堂讨论，提高表述水平（4）注意记录学习心得 案例使用说明包括哪些内容？

答：撰写案例使用说明也应当遵循真实客观的原则，规范的案例使用说明应该包括以下几部分内容：

（1）教学目的与用途（2）启发性思考题（3）分析思路（4）理论依据（5）背景信息（6）关键要点（7）建议课堂计划（8）参考文献及其他教学支持

案例与实例有区别吗？

答：案例之所以称之为案例，首先是由于它是被用于案例教学的“实例”。实例与案例两者既有联想又有区别，一方面案例必须是实例，不是实例就不是案例；另一方面，实例并不等同于案例。案例和实例的重要区别在于：案例有其特定的文体和书写规范，是为特殊的教学目的服务的；而实例以写实为主，一般是对所发生的客观事实的介绍和描述，没有固定的格式和书写规范。因此，不是所有的实例都是可以一概称之为案例的。

案例撰写的基本原则是什么？

答：（1）仿真原则（2）中立原则（3）矛盾原则（4）前瞻原则 案例撰写内容主要包括哪几个要点？

答：案例内容的表述涉及很多方面，主要包含以下几个要点：

第一，写好案例的开头和结尾。开头和结尾是案例结构中的关键部分。写好这两部分，可以提升案例的总体可读性和对学习者的引导性，有助于案例教学的分析与讨论。

第二，构建清楚的段落与词句。在段落的写作上，段落应该能 学生跟上情节的发展及思路的变化，当思路或者话题变化时就应另起一段。

第三，案例敏感信息的掩饰。在案例基本完成时要进行案例的掩饰。掩饰就是对案例中的敏感信息加以掩盖和装饰，也就是将案例中的一些资料来源作匿名化处理。但无论怎么掩饰，都必须保留问题的核心部分。掩饰的内容主要包括：人物名称、企业名称、经营和管理数据、某些产品细节、单位地点以及某些特殊的日期等。

案例撰写时需要收集相关资料，主要采取哪三种方法？ 案例撰写时收集相关资料主要有三种方法:(1)文献法。文献是指用文字、图形、符号、声频、视频等技术手段记录人类知识的一种载体。文献可作为案例资料收集的一个重要来源。

(2)访谈法。访谈法常被用作是收集初级资料常用的方法之一，这种方法在于通过被访问者的沟通交流来弄清案例的细节资料，或弄清一些有争议、差异性较大的问题。

(3)问卷调查法。问卷调查法是根据一定的调查目的，以严格设计的问卷为工具，向研究对象收集研究资料和数据的一种调查方法。

C 从哪些方面可以更好地领会管理案例的概念？.更好地领会管理案例的概念需注意理解管理案例的三个核心点：

（1）案例必须以事实为依据，体现出真实性。（2）案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。（3）案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义。

G 个人决策和集体决策各有什么利弊？分别适用于怎样的情况？

答：（1）正确性。群体决策由于有更多的方案选择，而且有错误也可能有更多的效验与校正，所以在正确性方面有优势。对一些任务明确、执行程序清楚的决策，特别是关系重大、责任重大决策由集体进行则更为适宜。

（2）创造性。集体由于集思广益，所以有更多的信息与观点，并且在集体商议时也会产生更多的灵感和思路比较开阔；与之相比，个人决策会受个人经验、思维习惯和既定模式的影响，决策思路比较狭窄。

（3）风险性。任何决策都具有风险，一般在处理风险大、影响广的问题上更倾向于集体决策，主要原因在于其可以使责任“分散”，有助于领导者“拍板”，群体之间互相支持，共同认可。

（4）决策速度。群体决策由于成员较多，建议也可能比较分散，决策耗费的时间更长；而个人决策速度上还是具有优势的。

（5）实施效果。集体决策有较多的参与者，并使决策信息更加透明。管理案例的含义：

(1)案例必须以事实为依据，体现出真实性。(2)案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。(3)案例需要界定教学应用领域，使学生明确目的与意义。

管理案例分析常见问题主要有哪些？ 答：在进行管理案例分析时，通常会遇到一下问题：

（1）案例材料中的深层次信息发掘不够。（2）不能围绕案例的中心线索切入主题。（3）分析结论缺少客观依据。管理案例分析常见问题主要有哪些?

学生在进行管理案例分析时，通常会遇到以下问题:(1)案例材料中深层次信息的发掘。(2)围绕案例中心线索，切入主题。(3)分析结论缺少依据支持。

管理案例分析的基本原则是什么?（简述管理案例分析的基本原则。）答：管理案例分析的基本原则主 要包括以下四个方面:(1)理论和实际相结合(2)创新性(3)归纳与分析(4)可操作性 管理案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作？

（1）搜集信息，把主要信息筛选出来，做到尽量详细这是案例分析或管理者决策的基础；（2）梳理信息对掌握的信息分类，使得信息条理化；（3）评价信息，就是辨别信息真伪，去掉不真实的信息。补充缺少的信息；（4）最后根据信息提高的情况，了解决策主体所处的环境，并为下一步思考做准备。

管理案例教学的作用表现在哪些方面？

答：管理案例教学的过程具有极为丰富的内容，它是一个学知识、研究问题，以及进行读、写、说综合训练的过程，这一过程有重要的作用。（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂的理论教学。（2）增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能转化。（3）具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量。（4）培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平。（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处。（6）开发学生的职能和创造力，增强学习兴趣。

管理案例教学作用表现在哪些方面?

(1)帮助学生建立起知识体系，深化课堂理论教学;(2)增强学生对专业知识的认识，加速知识向技能的转化;(3)具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量;(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平;(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处；(6)开发学生的智能和创造性，增强学习兴趣。J 简述案例分析方法中的“谈判法”。

在正式谈判开始之前，将学习人员分为两组，分别扮演谈判双方，模拟演示谈判的过程。在模拟谈判中，教师要事先设计案例，并创设直观的、仿真的谈判场景，让学生模拟谈判人员，按照实际谈判的程序和方法进行谈判。

简述案例分析方法中的“讨论法”。

答：讨论法是指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。其优点在于能更好地发挥学生的主动性、积极性，有利于培养学生独立的思维能力、口头表达能力，促进学生灵活地运用知识。讨论法在案例教学中的特点主要表现为：（1）启发诱导（2）鼓励和激励（3）目的性（4）层次性

简述案例分析过程的五个基本环节。

(1)分析形势 分析形势是指对当前处境的了解和掌握。

(2)确认问题 就是以一定的分析框架，找到决策主体需要解决的问题。

(3)提出方案 找到问题所在，明确了问题的症结，下一步的工作就是“对症下药”，制定解决问题的方案。(4)预测结果 预测结果是一个逻辑推理的过程。

(5)做出决策 这是解决问题的最后一个环节。根据决策目标和现实条件，对各种备选方案进行利弊权衡，进行正反两方面的比较，从中选择较优的方案，拍板决定。

简述案例学习中的“角色扮演法”？（什么是案例学习中的“角色扮演法”？）

答：角色扮演法最初 是被用来测评和培训管理者技能的一种方法，该方法既是要求被试者扮演一个特定的管理者角色来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，也是通过情景模拟，要求其扮演指定行为角色，并对其行为表现进行评价和反馈，以此来帮助其发展和提高行为技能最有效的一种培训方法。

简述案例撰写时搜集相关案例资料采取的三种常用方法？（案例撰写时需要收集相关资料，主要采取 哪三种方法？）

答：案例撰写时收集相关资料主要有三种方法：

(1)文献法。文献是指用文字、图形、符号、声频、视频等技术手段记录人类知识的一种载体。文献可作为案例资料收集的一个重要来源。

(2)访谈法。访谈法常被用作是收集初级资料常用的方法之一，这种方法在于通过被访问者的沟通交流来弄清案例的细节资料，或弄清一些有争议、差异性较大的问题。

(3)问卷调查法。问卷调查法是根据一定的调查目的，以严格设计的问卷为工具，向研究对象收集研究资料和数据的一种调查方法。

简述管理案例教学的作用。

(1)帮助学生建立知识体系，深化课堂的理论教学。(2)增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能的转化。(3)具有“启发式”教学特点，有助于提高教学质量。(4)培养学生分析和解决问题的能力，提高决策水平。(5)提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处。(6)开发学生的智能和创造力，增强学习兴趣。

简述迈克尔•波特教授提出的三种竞争战略的主要内容。

答： 一是成本领先战略。如果组织打算成为产业中的低成本生产商，那么它实施的就是成本领先战略。三是集中化战略，也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。

简述企业决策过程的主要步骤。答：谈判法是指模拟谈判，即指定学生分别扮演谈判各方，设立谈判规则，陈述须要交涉的内容，确定谈判的结果。

二是差异化战略，也称为标新立异战略。如果一个组织想寻求在产业中与众不同，那么它实施的就是差异化战略。

答： 一是识别问题。这是决策的起点，在此基础上要发现问题，对问题进行分析，包括弄清问题的性质、起因、影响范围和影响程度等各方面，为决策的下一程序做准备。

二是确定决策目标。这是管理者在特定的条件下所要达到的一定结果。

三是拟订可行性方案。一方面确定方案的细节，包括制定政策、组织作业、安排日程、配备人员和落实经费等；另一方面是预测方案的实施结果。

四是分析评价方案。根据决策目标的要求来评估各种方案可能的执行后果，判断其对决策目标的满足程度。五是选择方案。决策者可以从中选出一个优化方案，这一环节又称决断，是决策全过程的关键阶段。

六是实施方案。只有通过付诸实施，才能检验决策是否合理与有效，才能最终实现决策目标，解决实际问题。七是跟踪检查。是指在决策付诸实施后，要随时检查，按照决策方案逐步对比检查，对没有达到预期效果的项目要找出原因。

简述谈判法在案例讨论中应用的时候要注意把握的三个要点。

答：第一，谈判法是学生掌握谈判技能及其他管理技巧的重要方法。根据霍尔文博士提出的“知识+实践+反馈技术”的原则，学生在掌握了谈判的基本知识后，要通过实践和应用去体会这些理论，才能最终掌握谈判技能。

第二，谈判法是一种开放循环式的教学模式，这种模式打破了传统的“问题--解答—结论”的封闭过程，形成一种“问题—探究—解答—结论—问题—探究”开放循环式的教学模式。通过学生的积极参与，提高教学的质量和效率，有目的、有意识地培养学生发现问题、分析翁同和解决问题的能力。

第三，为了增强谈判法的效果，激发学生参与的积极性，要注意合理的模拟设计，选择合适的谈判案例，做好仿真的谈判环境，给予恰当的谈判指导，及时总结模拟谈判中存在的问题。

简述谈判法在案例讨论中应用的时候主要注意把握的三个要点。

(1)谈到法是学生掌握谈判技能及其他管理技能的重要方法。(2)谈判法是一种开放循环式的教学模式。(3)为了增强谈判法的效果，激发学生参与的积极性，要注意合理的模拟设计；选择合适的谈判案例；做好仿真的谈判环境；给予恰当的谈判指导；及时总结模拟谈判问题。

简述讨论法在案例教学中的特点。

答：讨论法是指学生在教师的指导下，为解决某个问题而进行探讨，进而相互启发、相互学习以获取知识的一种教学互动方法。其特点主要表现为：（1）启发诱导（2）鼓励和激励（3）目的性（4）层次性

Q 企业的总体战略主要有哪三种类型？

答：（1）稳定型战略，是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。（2）发展型战略，也称为扩张型战略，是一种在现有战略起点基础上，向更高目标发展的总体战略。（3）收缩型战略，是一种缩小组织经营规模或经营范围的战略。企业组织结构的形式主要有哪几种？各有何特点？

答：（1）直线职能制组织结构。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门。这些职能部门从事专业管理，并作为该极行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门的参谋----指导相结合。

（2）事业部制组织结构亦称M型结构或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、产品品种繁多、技术复杂的大型组织。

（3）矩阵制组织结构。是把按职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名员工既同职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，研究机构和类似组织采取的是矩阵型结构。

（4）网络型组织结构。是利用现代信息技术手段发展起来的一种新型的组织结构。网络结构是一种较小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务经营活动的结构。

（第二种答法）

1.直线型组织结构 职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。2.职能型组织结构 其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。3.直线一职能型组织结构。其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。

4.分部制组织结构 其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。

5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。

T 讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面：(l)启发诱导。(2)鼓励和激励。(3)目的性。(4)层次性。W 为什么说案例教学最重要的特点是具有“启发性”？

进入21世纪，启发式的教学方法逐渐受到推崇。管理案例分析的独到之处在于，它的教学阵地大大突破了课堂的狭小范围，并一改单纯由教师进行课堂讲授知识的传统形式，要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究，在把握事物内在的必然联系中萌生创见，这时，学生成为教学过程中的“主人”，他们在抒发己见的同时，也以高度的积极性和主动性表现自我。所以说案例教学具有的“启发性”是其最重要的特点。

（第二种答法）案例教学要求学生对具有场景的管理案例进行分析研究，在把握事物内在的必然联系中萌生创新见解。这时，学生成为教学过程中的“主人”，他们在抒发己见的同时，也以高度的积极性和主动性表现自我。这就是案例教学所具有的启发性。其对于提高教学质量，培养学生的独立思考以及创新思维都具有重要意义。

为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？

答在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！

（第二种答法）2005年，联想正式完成了对IBM全球个人电脑业务的并购。这次收购对联系的国际化产生了巨大的推动作用。通过并购，联想得到了较大的收获： 首先，是使联想成为一个国际化的品牌。其次，是使联想拥有了高端技术。最后，是使联想拥有了国际化的团队、国际化的管理层文化融合和国际化的商业环境。联想在这次收购后，较快地整合了IBM成熟的团队和渠道，为国际化道路奠定了坚实的基础。

X 学生在学习案例时，要重视课前案例的阅读与思考，主要须注意哪几个方面？ 学生在学习案例时，要重视课前案例的阅读与思考，主要应注意以下方面:(1)确定案例分析的基本角度。(2)关键问题的确定。(3)找出隐含的重要问题。真正把握案例的实质和要点。(4)明确分析的系统与主次。

Z 在课前案例的阅读与思考中，一般应达到哪些要求？

答： 第一，确定案例分析的基本角度。第二，关键问题的确定。第三，找出隐含的重要问题。第四，明确分析系统的主次。

在撰写案例时，需要筛选、加工案例素材资料，主要包括哪几个方面?（简述筛选、加工案例素材资料 时需要考虑的三个方面。）

答：在撰写案例时，需从下面三个方面来考虑对素材资料进行筛选加工问题:(1)本案例所要体现的管理主题及有关的关键问题是什么?(2)案例中的当事人(主要是决策者)必须掌握的情况有哪些?(3)案例分析者需要哪些必要的信息。

三、案例分析题（每题35分，共70分）B 比特丽公司的分权管理 问题：

（1）你认为公司新的董事长的做法比他的前任更好吗，为什么? 新董事长的做法不是很有效，主要原因是需要分析原有问题成因。产品线较多，分公司管理失控，不一定转卖就更好。缺少核心支柱产业，那样公司规模会大幅度降低。核心需要激发分公司经理和主要业务人员的积极性。奖金过少缺少有效激励，还是和业绩紧密联系，而且重奖。

（2）德姆的增加参谋人员的举措能起到效果吗?你认为直线与参谋人员之间的关系本质是什么? 公司要增加参谋人员，前提是确保直线人员的权利和能力，参谋人员需要明确职责，否则会带来更多的管理矛盾。(以上答题要点仅供参考。请评卷老师根据学生答题情况酌情给分。要求观点正确，叙述清楚，引用原理和方法正确，论证合理。)

D 大商集团的南征北战 内 容：略

问 题：（1）大商集团并购扩张的动因是什么？

（2）根据大商集团并购经历，分析企业在并购过程中应注意的问题。（3）作为商业企业的典型代表，大商集体规模扩张的哪些经验值得借鉴？ 参考答案：（1）

第一，实现规模经济、降低成本、提高利润。由于企业的并购，产生了合理的规模经济。第二，财务原因。首先是减少负债成本，降低企业财务风险。

第三，提高管理效率和经营水平。企业通过转移并购企业的“剩余”管理人才和技术人才，可以明显地提高被并购企业的素质和经营业绩。

第四，进入相关多元化领域，分散经营风险。

参考答案：（2）@.并购战略制定。企业在制定并购实施战略时，首先要对企业现有资源和竞争力，以及在预期的市场环境下对这些资源和竞争力的战略价值进行分析；其次要确定与未来发展目标所要求的资源和竞争力相比的差距；最后根据需要作出如何进行弥补差距的战略决策。

@.并购目标企业的选择。并购企业与不同的被并购目标企业间，会产生不同类型和不同水平的协同效应，因为不同企业的主业不同、资源状况不同、利用资源的能力不同，并购双方的资源互补性就不同。

@.并购后期整合。正确的并购战略和并购目标选择是产生并购协同效应的两个重要保证，但如果没有有效的并购后期整合，通过并购转移进来的无形资产或核心能力要素就不能真正转化为企业的竞争优势，并购协同效应也就难以成为现实。

参考答案：（3）@.并购重组是实现企业跳跃式发展的有效方式。@.跨地区发展是当前我国大型零售企业的扩张趋势。@.专业态与多元化发展是零售企业规模扩张的重要途径。@.资本运营是我国大型零售企业规模扩张的运作平台。F 飞跃自行车厂的困境 内容 ：略

问题：（1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？

（2）对于张厂长来说，当他决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？

（3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？

参考答案：（1）当张厂长在外部环境变化前想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约。

人力资源和技术资源的制约。飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。

资金资源。当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才时，张厂长很想让他加盟，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。

张厂长犹豫不决的原因：一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工思想以及组织内部原有的利益格局。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当花那个代价，是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。由此，我们也可以引发另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施，哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。

G 格兰仕的竞争战略 问题:（1）格兰仕在微波炉产业中采取的是哪一种竞争战略?这种战略具有何种优势? 格兰仕采用的是成本领先战略，这种战略模式优点是降低替代品的威胁；形成进入障碍；具有讨价还价的能力和保持领先的竞争地位等。

（2）随着市场的不断规范，格兰仕的战略发展还需要做哪些调整?

但格兰仕不能永久使用这一战略，特别是当竞争对手也有这种优势时，就需要改变战略发展模式，如多元化发展、实行差异化和密集市场战略。实际上近年来格兰仕已经向多元化战略演变。

H 黄工程师为什么要走？ 问题：

（1）请分析黄工程师离职的原因。

黄工程师离职的主要原因是其待遇与厂领导的重视程度严重不符。领导是表面重视，但实际上是使用，而且是不付成本的使用。这与管理激励理论不符，员工需要精神激励，更需要物质激励。

（2）如果你是黄厂长，将采取什么激励措施来留住黄工程师？

厂领导留住黄工程师的做法可以有很多形式，但必须谈如何使其有实际管理权限和与职位匹配的待遇 惠普公司的组织变革 内 容：略

问 题：(1)请根据组织理论，给约翰• A •杨对于惠普公司组织模式的变革定义? 惠普公司组织变革的定义就是由高耸的组织模式变革为扁平化的组织模式，这是 组织变革发展的趋势和方向。(还可答：激进型)(2)你认为能实现这一变革最主要的原因是什么? 要实现这种变革，一定是组织的主要领导明确目标，大力支持，并能采取有效措施推行。（选择了好的时机、员工认同、目标明确：提升效率，）

参考答案：（1）惠普公司组织变革的定义就是由高耸的组织模式变革为扁平化的组织模式，这是组织变革发展的趋势和方向。组织发展与组织变革有十分密切的关系，组织发展可以看成实现有效组织变革的手段。组织发展不仅关注管理层，而且关注普通职工；不仅依靠组织自上而下的行政命令，而且还依靠组织之间从下而上、从上而下以及群体之间互动改进的组织活动。

参考答案：（2）要实现这种变革，一定是组织的主要领导明确目标，大力支持，并能采取有效的措施推销。作为一个随着企业的产生和发展及领导体制的演变而形成的结构体系，组织结构对企业的生存与发展起重要的作用，因此每个企业的管理者都随着企业的发展设计出适合的、具有特色的组织结构。杨决心改革公司的这种多层次结构，采取实施实现组织扁平化。对企业的发展起到了至关重要的作用。

J 吉利品牌的建设 内 容：略

问 题：（1）吉利为了突破其品牌困境，开始向中高端市场挺近，由此制订了多品牌发展战略，对品牌进行再定位。请谈谈你对吉利多品牌发展战略的看法。

（2）请分析吉利在其品牌建设中的特色以及对中国企业的启示。参考答案：（1）实施多品牌战略的好处是：

首先，由于消费者的要求日趋多样化和差异化，多品牌战略将不同品牌定位于不同的细分市场，有助于挖掘不同消费者的潜在需求。

其次，多品牌战略可以增强吉利的抗风险能力。多品牌战略可以将企业市场竞争的风险分摊在不同的品牌之上，由于每个品牌具有相对独立性，一旦一个或几个品牌出现问题，不至于对其他品牌及企业整体形象构成威胁。

最后，多品牌战略可以作为攻守兼备的战略手段。

参考答案：（2）吉利为了摆脱其汽车在消费者心中的低端定位，采取了两方面的战略：一方面为“上攻”即通过企业内部技术开发，丰富其产品线，走多品牌发展战略，向中高端汽车市场挺进，这一方面在问题1中已经作了详细的论述；另一方面为“外攻”，通过海外并购的方式，提升企业的品牌形象，这是吉利在其品牌建设过程中的特色。

这次吉利收购沃尔沃对中国民营企业开展海外并购有积极的作用。在金融危机的冲击下，许多汽车巨头旗下的资产价值被低估，通过海外并购，可以用较低的成本获得具有核心竞争力的国际品牌，从而实现我国自主品牌汽车企业跨越式发展。同时，海外并购的高风险依然存在，吉利的海外并购经历给中国企业走出去提供了很多可供借鉴的经验：

一是要有足够的国际运作经验。二是要有宽裕的组织文化。三是要有互补的共赢条件。L 李开复“跳槽” 内 容：略

问 题：(1)请分析微软能否留住李开复?

回答微软公司能留住李开复或者不能留住都可以，但关键要写出留住与留不住的理由，这非常重要。(2)公司应该怎样做才能进一步激发以李开复为代表的知识型员工的积极性? 回答这一问题一方面要结合相关激励理论，另一方面要写出知识型员工的特点，高学历、创造性、自我认知等，强调给员工自主性和创造性空间。

参考答案：（1）微软能否留住李开复，答案是否定的。因为李开复将“跟随心灵的声音”，追求“最大影响力”作为自己离职的最重要理由。而微软虽然是一家值得尊敬的公司，但是它太大了，在很多环节上行动迟钝，难免会在一些地方出现官僚习气。人在其中更像个此轮并不能看出其影响力。

（2）首先，要确保知识型员工能够充分发挥才智。知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的，使他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力，企业将从中获得巨大的收益。

其次，关注员工和企业的共同成长。通过职业生涯设计等途径，协助员工规划其个人的职业发展。使其认识到组织的价值目标和个人的价值目标是一致的，从而产生强力的情感力量，才能使他们真正达到工作的最佳状态，从而为企业带来更好的收益。

激励方法：

（1）改善薪酬福利，使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法制造出最高工资，并且高报酬者是不断变化的；二是知识型员工的薪资高于或相当于同行业平均水平；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬；四是实行福利沉淀制度，如果有人提前离开，其沉淀工资就不能全部拿走。

（2）进一步完善年薪制，调高知识员工总年薪与一般员工平均工资的倍数。（3）多种方式的股权（份）化激励。

（4）提供学习新知识的机会。随着时代的发展和教育的进步，任何知识都可能落后，都可能沦为妇孺皆知的常识。所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制，他们希望在工作中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动，从而学得新知识。

（5）良好的职业前景。员工对知识、事业成长的不懈追求超过了对组织目标实现的追求，当员工从感情上认为自己仅仅是一个“高级打工者”时，就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此，企业要为其提供适合其要求的攀升道理。

（6）自主的工作环境。企业应建立一种宽松的工作环境，使其能够自主地完成任务。

（7）情感关注。关心员工生活，解决实际困难和后顾之忧，为员工的生活、学习和发展创造良好的条件。两个完全不同风格的领导者 内 容：略

问 题：(1)张总经理与唐副总经理各自采用的领导方式是什么?各自的优劣势体现在哪些方面? 这一问题说明了集权和民主式领导理论。两种领导风格在现实中都存在。(2)结合领导方式理论分析为什么他们都能在工作中取得好成绩? 领导风格有效主要取决于领导者个人魅力、被领导者的基本素质、组织特性及职权体系状况.参考答案：（1）根据案中两类领导者张总经理和唐副总经理的做法，我们可以结合勒温的三领导作风进行分析。领导者管理方式有三种类型：专制式领导作风、民主式领导作风、自由放任式领导作风。

本案中的张总经理采用的是专制式领导作风，他作风强硬，对工作要求严格认真，对下属要求绝对服从、独裁，做事不将情面 等这些做法都可以体现出他的领导作风特点。唐副总经理采用的是民主式领导作风，他作风民主，认真听取不同意见，讲求共同讨论出谋献策等做法，体现出了他的领导作风特点。

因此，结合案例和我们所学的领导理论知识，张总经理是专制式领导作风而唐总经理是民主式领导作风。（2）专制式和民主式领导作风各有优缺点，并且各有适合自己的不同环境，专制式领导作风适合车间等，要求规范集权性较高的工作环境，而民主式领导作风适合于创新型，民主意识浓厚的工作环境，因此，对于不同的人群，不同的工作类型，需要合适的领导风格，而两位经理正好使用了合适的领导风格的领导，因而他们在工作中都取得了好成绩。因此，针对领导者的工作内容和工作要求，找到适合与自己领导方式的场景，对于领导者而言是最重要的。

联想集团的战略扩张

内 容：略

问 题：（1）请分析联想战略扩张模式的特点，为什么联想要由多元化转向国际化？

（2）2008年，国际金融危机对联想的国际化道路产生了怎样的影响？联想的国际化发展对中国企业有哪些启示？

（3）你认为如果联想要走出目前的困境，还须要作哪些方面的努力？

参考答案：（1）2005年5月1日，联想正式完成了IBM全球个人电脑业务的并购。这次收购对联想的国际化产生

了巨大的推动作用。通过并购，联想得到了较大的收获：首先是使联想成为一个国际化的品牌。其次是史联想拥有了高端技术。最后是使联想拥有了国际化的团队、国际化的管理层文化融合和国际化的商业环境。联想在这次收购后，较快地整合了IBM成熟的团队和渠道，为国际化道路奠定了坚实的基础。

联想的多元化策略转入国际化策略的SWOT分析如下：优势方面：第一，在销售能力上，联想表现得非常出色。第二，联想核心竞争力之一就是成熟的渠道建设和控制能力。第三，在国内市场上，联想一直处于领先优势。第四，联想对生产成本和运营成本的控制，使得成本降到最低。劣势方面：第一，联想在技术上面还是落后与其他竞争对手，要加大开发力度。第二，在品牌影响力上，联想还有很长的路要走。第三，缺少员工有丰富经验的国际化高素质团队。机会方面：第一，国际市场潜力巨大，并且发展速度很快。第二，联想可以借助与国际奥委会的合作，提升自己品牌的国际影响力。第三，IBM 拥有国际高端客户群体，合并后的联想，只要策略得当，就能保留这些客户，使自己进入高端市场。威胁方面：第一，联想一直落后于戴尔和惠普这样的老牌PC企业，而且联想的国内多元化道路走得并不顺利。第二，根据市场的前景预测，笔记本电脑将有取代台式电脑的趋势，而联想以台式机起家，笔记本电脑起步不久，缺少这方面的专有技术和市场规模。

参考答案：（2）2008年下半年，全球金融危机引发的海啸，对联想的影响主要体现在以下几方面： 首先，对市场的影响。在经济危机的影响下，市场对IT产品需求疲软。

其次，对组织结构的影响。联想的重大危机也迫使联想对组织结构进行了调整，以期在新的组织结构领导下，能够带领联想走出困境，重新步入顺利运行的轨道。

再次，对发展战略的影响。为了面对不景气的市场环境，联想在实行组合拳之后，紧接着就调整了联想的全球战略。最后，对企业员工的影响。在经济危机的影响下，为了减少企业的运行成本，联想不得不和其他企业一样，对公司进行裁员。

联想的国际化道路给中国的其他企业做出了一个很好的参照物，从中我们可以得到：第一，正确的、行之有效的战略是企业赢得胜利的关键。第二，企业发展的根本是要培养核心竞争力。第三，注意成本控制，合理配置资源。第四，做好人力资源管理工作，建设一支高水平的团队。

参考答案：（3）无论从哪个角度来讲，联想的国际化都是一种必然和必须。在通向国际化的道路上，联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。不过，借船出海能否成功最关键的因素还在于双方的企业文化融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司的文化融合和国际人才的使用。

M 美泰玩具公司 问题:（1）公司为什么要不断改变做生意的方式呢?这样做的根本目的是什么呢? 美泰采用的不断变化的交易方式，就是在竞争中争取主动。市场竞争有个规则是 “人无我有、人有我好、人好我巧，人巧我转“。

（2）公司要真正做到有效改变，需要有哪些资源和支持? 公司要实现这一战略变化需要资源主要是销售渠道成熟、产品创新性强和高素质公司员工。

(以上答题要点仅供参考。请评卷老师根据学生答题情况酌情给分。要求观点明确，叙述 清楚，引用原理和方法正确，论证合理。)摩托罗拉的员工培训

内 容：略

问 题：（1）培训需求分析的方法有哪几种？分别适用于组织中哪类员工培训的需要？

（2）结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求采用的是哪种方法？

（3）摩托罗拉公司的培训效果评估是通过哪些指标进行的？具体是如何操作的？

参考答案：（1）任务分析法，适用于决定新员工的培训需求；绩效分析法，适用于决定现职员工的培训需求；前瞻性培训需求分析，适用于对于未来可能的工作调动、职位晋升或者工作内容的变化等原因需要进行的培训。

参考答案：（2）该公司采用的是绩效分析法。分析组织员工工作现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。

参考答案：（3）反应指标：考查学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。

知识指标：考查学员对课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许

多灵活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。

行为指标：考查学员是否将所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员在即将接受多项评估以确定其培训后3——6个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。

成效指标：投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于1992年推出一个旨在培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等方面的不断进步。

M建材销售公司销售人员的绩效考核 内 容：略

问 题：（1）该公司的绩效考核存在什么问题，为什么骨干员工相继离职？

（2）你认为应该坚持的绩效考核的标准是什么？具体应该采取哪些改进措施？

参考答案：（1）该公司是一个由小到大成长起来的企业，企业做大后，其组织建设和制度管理没有跟上，还是和过去的小企业一样，以“人管”为主，没有做到“制度”管理，主要表现为：

第一，缺少考核过程的管理。公司对于销售人员的销售管理和考评，特点是简单粗放，基本上是“以成败论英雄”；对销售人员日常工作管理，不注重过程，只注重结果---销售额。

第二，业绩考核程序不合理。在原有的绩效考评方法中，对销售人员的绩效考评主要是直接主管领导直接考评，存在一个人说了算的现象。但公司的业绩主要是由销售人员创造的，如果他们的积极性受到影响，特别是主要业务骨干相继离开，对公司业务拓展、员工工作积极性都有很大的负面影响。

第三，业绩考核标准有缺陷。在市场不断拓展的同时，问题也接踵而至，如装修工程质量、销售回款、客户管理等。公司原有的绩效考核主要集中在与客户的业务交易上，对这些方面几乎都没有纳入考核标准中，显然，这是业务人员不愿意也不关注销售回款的主要原因。

参考答案：（2）新出台的绩效考评方案应该包括以下几方面内容：

第一，确定考评目的。为了建立、健全公司的绩效管理体系，使销售人员的销售业绩得到评定和认可，通过考评和改进绩效不断提升销售人员的素质，增强销售人员工作的满意感，激励销售人员提高销售绩效，从而提高企业绩效，使企业可持续发展，并不断增强自身的核心竞争力，共同完成公司的战略目标，特制定本办法。

第二，明确考评原则。一是坚持公正、公开原则。二是科学量化原则。三是注重反馈原则。四是准确、准时原则。第三，调整考评程序。考评内容包括工作能力、销售能力与态度考评，但是考评程序有了较大的调整，由过去领导打分，改为实行360度考评，有自评、同事评、客户评、部门经理评等4方面。

美华公司的职工管理 内容：略

问题：（1）本案例突出体现了哪项管理职能？请至少简述两种该理论。

（2）根据美华公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。

参考答案：（1）体现了管理的激励职能。

现代管理高度重视激励问题，并把它视为管理的重要职能之一。通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、员工参与管理和工作丰富化。

参考答案：（2）让员工参与管理，可以使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足他们归属感和受人赏识的需要，从而使他们认识到自己的利益与组织的利益及发展密切相关，增强责任感。

让员工参与管理，会使多数人受到激励，同时为组织目标的实现提供了保证。

该公司利用合理化建议的形式，鼓励员工积极提出改进工作和作业方法的建议，调动了职工的积极性，起到了激励作用，取得了成效。

Q 齐山市帐篷厂的选举** 内 容：略

问 题：（1）你怎样评价王展志的领导作风？

（2）为什么王展志在干部与职工中得到两种截然不同的评价？

（3）如果你是王展志，你会如何表现？

参考答案：（1）管理者与领导者的联系在于管理者与领导者的一致性都是指挥协调别人的人；而管理者与领导者的区别在于领导者不仅可以在正式组织中产生也可以在非正式组织中产生。王展志的领导作风应该是工作任务第一的行事风格。

参考答案：（2）企业领导者应如何发挥领导职权？一般来说领导者发挥领导职权很重要的一点是个人魅力，影响下属接受你的指挥。

参考答案：（3）王展志作为一厂之长的领导者，在危机面前应表现出比其他人更强的应对能力和谋划能力。R 让班组做主 内容：略

问题：（1）孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？

（2）老史的实践为什么不成功？这失败本来能避免吗？怎样才能避免？

（3）实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？ 参考答案：（1）不完全正确。

决策是指为了达到一定的目标，采用科学的方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。

群体决策的特点：有助于集思广益，发挥群体智慧，容易被接受和得到有效执行。但消耗时间长，效率低，责任模糊。所以，决策要成为依靠决策技术的群体决策。

参考答案：（2）决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影响，决策者要有可供选择的可行性方案，如果无法提供方案或只有一个方案，就失去了决策的意义，这是失败的原因。可以避免，按照决策含义，把握一下几点：1.决策要有明确的目标。2.决策要有可供挑选的可行性方案。3.决策要作出分析评价。4.决策要具有科学性。5.决策要遵循满意原则。

参考答案：（3）从管理学角度看，实行民主管理是提高决策科学性和执行效率的需要。现代企业面临的内外部环境日益复杂多变，决策的问题往往涉及到目标的多重性，时间的动态性和状态的不确定性，群体参与决策成为科学决策的重要选择。现代企业实行民主管理有利于决策的科学性。广大职工来自于不同部门，从事不同工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，具有不同的价值追求，职工参与决策的制定，能够集思广益，群策群力，集中更多、更全面的知识、技能和信息，使 决策更为稳妥、合理、科学；现代企业实行民主管理有利于决策的执行效率。职工参与决策和制度制定，易于得到职工的理解、接受和支持。因此，现代企业实行民主，有利于决策的科学性和执行的效率性，具有激励作用，是现代企业科学管理的需要

S 苏总的烦恼

内 容：略

问 题：(1)锐思公司在D市项目上出现问题的主要原因是什么?应采取哪些措施? 提示：可在公司制度、职权是否明确等角度进行分析

(2)运用相关激励理论分析小任要求辞职的原因，假如你是人事部经理，你会提出何种解决对策? 提示：公平激励理论，只能在制度设计上做文章，如何完善管理漏洞。

参考答案：（1）锐思公司的制度制定比较薄弱，各部门之间的责任和职权体系不是很清楚，导致不论是对于客户服务，还是公司内部流程都存在责任不清，管理不力的问题。

应采取的措施：第一，组织结构治理向正规化与规范化发展。一是正规化，即组织依靠规则和程序来指导员工行为的程度；二是复杂化，即组织的分化程度；三是集权化，即组织的决策权集中程度。随着企业的不断发展，原来的那种没有规章制度的结构已不能解决不断出现的问题进而引发争执，此时制定一系列的制度，健全制度框架下的管理层及决策层，使企业的各项业务做精、做专，使企业得到长远发展，正规化则显得更为重要。

第二，逐渐放权，集权与分权有机结合。集权是决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权则是决策权在组织较低层次一定程度的分散。将权力适度下放，分权与集权有机统一，能够提高企业的市场反应速度，保证企业目标高效、及时地实现，保证了企业的一致性和连贯性，促进企业进一步发展。

参考答案：（2）作为公司人力资源主管，只能在制度设计上做文章，完善公司在这方面的管理漏洞。但公司出现的问题在高层领导，不能带头破坏公司制度，否则，任何制度都是形同虚设。

解决对策：一是加强企业员工为了实现企业目标而教学的分工协助，在职务范围、责任、权力等方面形成的结构体系，也是组织中正式确定的使工作任务得以划分、组合和协调的框架体系。

二是建立良好的人事管理，重视每一个人才。要想合理用人，有效留人，不仅仅是提供高薪，还要满足他们在精神层面上的需求。一方面是人尽其用，给每一位员工一定的自由和空间发挥他们自己的实力，实现充分用人、感情留人；另一方面提供给他们不断成长的机会，用事业来留人。此外，也可以通过建立良好的激励机制，让他们体会到荣誉感和成就感。

升任公司总裁后的思考 内容：略

问题：（1）你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？

（2）你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理职能是最重要的？你觉得他胜任吗？试加以分析。

（3）如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？ 参考答案：郭宁在担任副总裁时，掌握了大量的相关技术，有丰富的相关技术管理经验，说明他具备良好的技术技能。他能主动帮助下届把工作做好，说明他具有良好的人际技能。但是，郭宁即将任公司总裁，属于高层管理者，需要具备良好的概念技能。显然，他担心自己在概念技能方面存在薄弱环节，因此，他应努力锻炼和提高自己的独立性、创造性地思考并解决全局性、战略性及长远性重大问题的能力。W 为什么员工失去了工作乐趣 内 容：略

问 题：(1)为什么管理流程”科学化“后，员工反而失去了工作乐趣? 管理流程科学化要包括两个方面，一是生产流程管理的科学和严谨，由于 专业化极强，确实会带来员工作业环节联系紧密，工作单调等问题，因此，管理流程科学化的另 一方面还要有对于员工作为不同个体的人文关怀，以及能够激发其创造性和积极性的制度和 措施。

(2)请分析如何激励员工产生新的工作乐趣? 答题者提出的解决方案可以多样，只要能够自圆其说就可以

参考答案：（1）美国著名心理学家和行为学家马斯洛提出需要层次理论，他认为，人是有需要的“动物”，需要产生了人们的动机，需要是激励人们工作的因素。马斯洛把人类的需要归为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛认为，一般的人都是按照这个层次从低级到高级，一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的。已经满足的需要不再具有激励作用。因此管理者应根据需要层次确定激励行为。

参考答案：（2）管理者如何激励员工？一是物质激励。在物质激励这，最突出的就是金钱的激励。金钱虽不是唯一能激励人的力量，但金钱作为一种很重要的激励因素是不可忽视的。

二是精神激励。精神激励与物质激励往往是密不可分的，目前经常采用的精神激励方法主要有：目标激励法、环境激励法、领导行为激励法、榜样典型激励法、奖励惩罚激励法。

三是员工参与管理。让员工参与管理，可以使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识、能够满足他们归属和受人赏识的需要，从而使他们认识到自己的利益同组织的利益及发展密切相关，增强责任感。参与管理会使多数人受到激励。参与管理既是对个人的激励，又为组织目标的实现提供了保证。

万科的发展之路 内 容：略

问 题：（1）万科的企业规模目前在中国的房地产企业中名列榜首，你认为在专业化战略方面万科有哪些经验值得借鉴？

（2）你认为万科的专业化战略改变了吗？请说明理由。

参考答案：（1）万科之所以取得今天的成绩，除了它卓越的内部管理之外，专业化的企业战略也是其成功的关键因素。

第一，万科能及时把握市场环境，作出精准的战略管理定位。在1993年，企业的思考、行业的变化加上专家的建议产生合拍，万科作出精准的判断，走上了其专业化战略的道路。

第二，集中资源专注实施专业化战略。万科从成立以来20多年来的实践摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。

第三，自上而下的战略管理支持。作为万科的掌门人，王石对于专业化的坚持近乎执拗。王石专注于做住宅产品，将这个专业发挥到极致，也是万科多年总结经验教训以后摸索出来的一条“低风险高收益”、适合中国房地产企业发展的道路，正是有“专业化”这一让万科人坚守的信条，万科才得以在规模化迅速扩张下，从地产门外汉变成“最专业”的住宅企业。

参考答案：（2）万科现在仍然坚持专业化战略，但是有一定的多元化倾向，随着商业地产业务的不断扩大，有理由相信万科会走相关多元化的发展之路。

一方面，从专业化战略和多元化战略的定义来讲。专业化战略是指集中公司所有资源和能力与自己擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。相关多元化是指企业发展的业务虽然具有新的特点，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、营销等方面具有共同的或是相近的特点，但是，万科确实在着手试点商业地产项目，如旅游地产、酒店之类的，随着这些业务的不断扩大，万科正逐步朝着相关多元化的方向发展。

另一方面，从专业化战略和多元化战略的实施条件上来讲，专业化战略实施一般需要具备以下条件： @.目标市场大且很有潜力。@.企业资源或能力有限。@.在选定的目标市场中没有竞争对手。或竞争对手实力不是很强。

@.企业有一定的财力支持。

同样，成功实施多元化战略也需要具备一些条件：@.鲜明的主导产业，成功的核心竞争力和资源富余能力。@.多元化的方向要有足够的吸引力，最好是与主导产业有一定的关联度。@.恰当的多元化经营锲入时机、节奏与方式。

经过分析，我们可以知道，万科现在有必要进入商业地产项目，但是商业地产的进入门槛要比住宅地产高得多，所以万科选择进入商业地产要做好准备。时间会验证不久的将来，万科是不是真正走上了相关多元化的发展道路。

汶川大地震救助的组织管理模式 内 容：略

问 题：(1)抗震救灾工作组在组织结构上属于何种类型的组织? 是矩阵的组织模式。（或者从功能上强调职能制组织结构）

(2)温家宝总理担任总指挥对于抗震救灾工作组的高效运作具有何种意义? 注重分析过程的条理和主要观点

参考答案：（1）抗震救灾工作组在组织结构上属于直线职能型组织结构。这种组织结构的特点是：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门，这些职能部门从事专业管理，并作为该极行政主管的参谋，进而实现主管统一指挥与职能部门参谋—指导相结合。

参考答案：（2）温家宝总理担任国务院抗震救灾总指挥，在地震发生后，立即飞往灾区，指挥救援，慰问群众。体现了党中央、国务院、中央军委的坚强领导；体现了党的坚强领导核心作用，是打胜抗震救灾这场硬仗的根本保证；在党中央、国务院、中央军委的坚强领导下，地方各级党委和政府紧急行动，社会各界无私援助，抗震救灾工作有力有序有效地进行；彰显出中国特色社会主义的崭新面貌和伟大力量。抗震救灾把我们的党和人民紧紧地连在了一起。

X 销售经理的辞职

内 容：略

问 题：(1)你认为李兴应该走吗?公司应该挽留李兴吗? 如果运用公平理论分析，李兴是要走的，因为他心里感觉不平衡。如果从公司角度看，如果挽留李兴违反了公司制度规定，那还是不能够打破。但可以从亲情和其他方面挽留。

(2)如果你是新任总经理，该如何解决这个问题? 强调此事一定要解决圆满，或者有比较有效的措施。因为销售员工是公司的核心员工，典型员工离职会给公司带来极大的负面影响。

参考答案：（1）我认为李兴不应该走。亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较，或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平。否则就觉得不公平。李兴付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，而得到的报酬与其他销售经理相比低的多，因此李兴很不服气。李兴作为有多年销售经验的销售经理，虽然与客户的关系相处的不错，但应该严格按照合同法的要求，签订与客户的各种文字合同或协议，有备无患。

为了李兴今后更好的发展，建议李兴在签订合同时要养成严禁、完整、一丝不苟的工作作风，大事上不糊涂。当然与客户处好关系也是非常必要的。公司应该挽留李兴。

参考答案：（2）我认为作为新任总经理，在严格管理的前提下，还要考虑员工的心理需要，采用各种方式保持良好的情绪。在激励方面可以选择更多的方式，这样才能有利于企业的发展。对于李兴这件事，由于其工作业绩超出了公司奖励的评价范围，而其付出的艰辛不比其他销售经理少，对公司的长远发展是非常有利的，只是没有带来多少眼前的利

益。由于大公司都是生产的成熟产品，而且产品品种多，销售经理只负责成熟产品的销售，相对比较好做。而李兴在公司里不仅销售产品，而且还要开发市场，为新产品的开发服务，其工作难度可想而知。如果我是领导者，在按章办事的同时，还要给予一定精神激励，肯定李兴的付出和对企业的贡献，化解李兴因收入的降低带来的消极心理。公司还应该有长远激励方式，可以就此项目带来的未来利润，对李兴有一个许诺，使李兴不会因眼前利益受损而受到打击。

小何的疑问 内 容：略

问 题：（1）公司为什么要进行薪酬制度改革？

（2）公司薪酬制度改革和工作积极性有何联系？

（3）小何情绪低落的原因是什么？如果你是公司领导应该如何调动小何的工作积极性？

参考答案：（1）薪酬制度是人力资源管理的一项重要内容。所谓薪酬管理是指组织管理者对员工的薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级、薪酬标准等内容进行指定和调节。它的主要内容包罗目标设定、薪酬政策选择、薪酬计划指定和薪酬结构调整四个方面。现代薪酬制度的基本形式可以归纳为四种：岗位（职务）工资制、技能（职能）工资制、绩效工资制和结构工资制。四种类型的工资形式各有其优缺点，分别适用于不同的组织和工种。薪酬管理的目标有三个：吸引和留住人才、激励员工，以及引导员工与组织保持相同的发展目标。

参考答案：（2）公司需制度改革和工作积极性的关系密切，因为薪酬制度有以下三个功能：

一是补偿功能。员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，如果现在不对之进行相应的补偿，劳动能力就得不到恢复，员工就无法继续进行劳动。同时，员工还可以将部分薪酬用于学习和锻炼，以增强劳动能力，从而实现劳动力的增值再生产。

二是激励功能。现代激励理论认为，人的五种基本需求，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现的需求。人的行为在很大程度上是为满足这些基本需求而产生的。因此，满足人的基本需求，是激励人努力工作的有效方法。薪酬的激励概念就在于它是全面满足员工及其家庭的基本生活需求，使员工产生安全感和对预期风险的心理保障意识，从而增加归属感，而且还可以满足员工追求承认、成就等更高层次的需求，从而提高员工的劳动积极性。

三是调节功能。薪酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。在组织内部，不同部门，不同岗位之间由于工作不同，客观存在着劳动强度、工作条件的差别。员工由于愿意到劳动强度小、劳动工作条件好的部门和岗位去工作，就会出现有些部门或岗位劳动力供不应求，而另一些部门或岗位劳动力供大于求的现象。为了消除这个现象，组织得以通过调整部门薪酬水平来引导人员流动，实现人力资源的合理配置。另外，组织还可以利用薪酬的差异从市场上吸引急需的人才。

参考答案：（3）小何情绪低落的原因是在薪酬改革的过程中公司没有遵循薪酬制度设计的基本原则，也没有按照科学的方法来对薪酬制度教学设计，改成薪酬制度不科学没有起到激励和调节的作用。反而增加了员工的工作压力，降低了劳动积极性。

公司要调动员工的反方向，在制定薪酬制度时必须遵守以下四项基本原则： 一是按劳取酬原则：要求以劳动为尺度按照劳动的数量和质量教学报酬分配。二是同工同酬原则：要求对从事相同工作的员工支付同样的报酬。

三是外部平衡原则：要求一个组织的工资水平应与其他组织的工资水平大体保持平衡。四是合法保障原则：要求组织的工资制度必须符合国家的发展、法规和政策。

新东方的组织变革之路 内 容：略

问 题：（1）结合新东方的发展历程，评价其组织结构发展的特点。这种组织结构发展模式在新东方的成长中起到了怎样的作用？

（2）2004年新东方开始股权改革，到2006年新东方在美国上市，成为真正的股份制企业，这在新东方的扩张成长中起到了怎样的作用？

（3）你认为新东方这种组织发展模式，在新东方留人、用人上起到了怎样的作用，这种组织模式对中国教育领域有怎样的启示作用？

参考答案：（1）新东方组织结构发展的特点主要体现在以下几方面： 第一，组织治理结构从家庭化与松散化想正规化与规范化发展。

第二，逐渐放权，集权与分权有机结合。此外，新东方在组织结构发展的过程中还体现出扁平化发展的趋势。这种发展模式在新东方成长过程中起点至关重要的作用。一方面，通过组织结构的不断优化使企业走出困境、解决危机。另一方面，新的发展模式对新东方企业规模的发展起到推动作用。

参考答案：（2）新东方在2004---2006年组织结构变革以及股权改革从战略意义上讲有力地推动了企业的发展，是其在上市之后进行纵横扩张的坚实基础。

此外，新东方上市、股权改革不仅在战略上对公司业务起到推动作用，在资本方面也起到不可或缺的作用。正如案例中提到，新东方上市后制度更加完善、财富迅速积累，在已积累了大量资本的保证下，新东方开始了战略扩张。可以这么说，如果没有通过上市凝聚了大批资金，新东方也不会在短时间内大规模发展扩张，更不会迅速发展成国内规模最大的教育集团。

参考答案：（3）随着新东方组织结构由家庭作坊式向矩阵式结构的转变，其在人力资源管理方面有了一定的变化，这种组织结构发展模式对新东方的用人、留人起到重要的作用，一定程度上决定了其用人及留人的策略。

新东方在设计组织结构时考虑的问题主要是让组织结构为企业员工服务，最大限度地发挥每一个人的作用。因此，首先是俞敏洪将权力下放。其次，通过内部提升给予员工发展的空间。

新东方不断发展成为中国民办教育先锋的过程中，组织结构的变革所起的作用很大。很多民办教育结构开始取经新东方，新东方的发展模式对我国教育事业的发展启发多多。

第一明晰企业产权，规范企业管理。第二寻找合适的组织结构。

第三建立良好的人事管理，重视每一个人才。西湖公司的控制系统 内容：略

问题：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？

（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？

（3）就西湖公司的目前状况而言，应该如何建立健全控制系统？ 参考答案：（1）雷先生在西湖公司采取了预算控制方法和成本控制方法。

（2）措施实施初期，有些管理员人员会有不同意见，随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。

（3）首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。

其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠地反映控制标准的执行情况。

最后，健全纠偏系统。纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。Y “一个人说了算”的决策 内 容：略

问 题：（1）你怎样评价原三九集团总裁赵新先“一个人说了算”的决策方式？

（2）个人决策和集体决策各有什么利弊？分别适用于怎样的情况？

参考答案：（1）首先，在中国当时改革的大潮之下、企业发展初期，如果能抓住机会、果断决策、进入市场，就能占有先机，使企业快速发展起来。

其次，三九集体刚刚成立时，完全是国有企业的性质。由于赵新先的个人影响力，使得上级主管机关将权力下放，这也给了赵个人决策模式推进的空间。

再次，个人决策确实在某种程度上减少了班子人浮于事的现象，对于改革和精简企业管理层、提高工作效率发挥了重要作用。

但是，随着企业的不断发展壮大，如果决策没有程序，管理不能规范，还像以前那样一个人说了算，那么肯定会出问1题，会出大问题

参考答案：（2）个人决策与集体决策相比，差异还是比较大的。

@.正确性。群体决策由于有更多的方案选择，而且有错误也可能有更多的校验与校正，所以在正确性方面较有优势，对一些任务明确、执行程序清楚的决策，特别是关系重大、责任重大的决策由集体进行则更为适宜。

@.创造性。集体决策由于集思广益，所以有更多的信息与观点，并且在集体商议史也会产生更多的灵感和思路比较开阔；与此相比，个人决策会受个人经验、思维习惯和既定模式的影响，决策思路比较狭窄。

@.风险性。任何决策都具有风险，一般在处理风险大、影响广的问题上更倾向于集体决策，主要原因在于其可以使责任“分散”，这有助于领导者“拍板”，群体之间互相支持，共同认可。

@.决策速度。群体决策由于成员较多，建议也可能比较分散，决策耗费时间更长；而个人决策在速度上还是具有优势的。

@.实施效果。集体决策有较多的参与者，并使决策过程信息更加透明。

宜家的360度管理 内 容：略

问 题：（1）为什么宜家能够成功地将质优价廉的产品卖到世界各地？

（2）有人说企业成功的秘诀就是专心地做专业的事，你怎样评价案例中宜家对家居产品整个供应链条的渗透和控制？

参考答案：（1）第一，为了保证产品拥有较高的质量，宜家重点关注产品研发和供应环节。

首先，在产品研发环节，设计是宜家津津乐道和着力渲染的一个亮点。宜家所有商品的设计均出自自己的设计师之手，正是充满宜家风格的设计使得宜家的商品在款式、结构等方面与市场上其他家居形成鲜明的差异。使得其能够更好地满足消费者的需要。

其次，在供应商环节，统一、独立的设计环节有助于避免宜家在全世界各个卖场中出售的商品形式、质量良莠不齐的情况。

第二，实现各环节之间的紧密衔接。

首先，产品研发环节。宜家坚持独立设计产品并拥有产品的专利权，在产品研发的整个过程中对成本的控制从始至终，宜家强调采用满足“设计成本更低，同时更能符合市场需求”的设计方案，而低成本就是低价格的基础和保障。

其次，供应环节。宜家不是通过买卖产品而获得利润的中间商，而是供应商向最终用户销售其产品的平台，因此全球的供应商都使出浑身解数来在这个平台上争取一席之地。

再次，物流环节。宜家科学合理的物流设计与网络信息系统的完美结合不仅提高了配送效率，保证了产品的有效供应，也为宜家产品价格的降低作出巨大贡献。

最后，零售环节。宜家卖场是宜家控制产品低价的最后一站。从卖场设计到人员服务，从产品展示到自行组装，从样本间体验到餐饮区休息，从付款取货到退货取款，宜家卖场对消费者的人性化关怀和科学合理的布局都充分刺激消费者的主观能动性，促成了产品销售的最后成功。

参考答案：（2）所谓“专心地做专业的事”是指企业实行专业化战略，即集中公司所有资源和能力与自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。

对于任何一个企业来说，专注于核心业务求发展都是其成长最基本的战略和必由之路，也就是题目中所说的“企业成功的秘诀”。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的成长方式更容易增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，驱使持久、健康地增长。管理大师彼德•德鲁克对此曾指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。

在实际操作中，宜家的供应链管理确实做到把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库，再经过配送中心到渠道商。宜家供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应商成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

总之，宜家的360度供应链管理模式是一把“双刃剑”，它既可以像专业化给企业带来核心竞争优势一样给宜家创造很多的市场机会，也可以像专业化给企业道路的束缚一样给宜家带来很多经营管理方面的风险及损失。

Z 宗庆后：一个面面俱管的当家人 内 容：略

问 题：（1）请分析宗庆后的领导行为和风格。

宗庆后的领导风格是个人说了算的领导风格，也被称为独裁式领导风格。(2)这种领导方式和管理措施存在怎样的”利“与”弊"，如何避免负面效应? 这种领导模式在员工素质比较低的企业十分有效，决策及时果断，能够抓住 机会并很有效率，但是不利于管理团队的成长。企业难以持久发展。解决的方案有很多，需要 阐述至少两点以上。？

参考答案：（1）宗庆后常说，毛主席是对他影响最大的人。从毛泽东思想、特别是毛泽东的军事思想中汲取了无限的“养份”。他“事无巨细，大权独揽”的管理风格。并很自信地说：“这个大权独揽我承认，而且我认为这是比较对的，你去看看中国现在成功的大企业，都是员工强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”

参考答案：（2）在管理方面，多年来娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设副总，总裁之下直接就是“中层干部”。没有设置副总职位的宗庆后并未使企业失去此职能。宗庆后将副总的职能分散到不同环节上，更便捷了工作流程的进行，提高了工作效率。娃哈哈集团不设副总，也减少了在高层领导之间权力纷争的可能。宗庆后在管理体制上推崇毛主席的“民主集中制”强调民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。

这种领导方式和管理措施存在的“利”与“弊”：领导活动是一门科学，更是一门艺术。包括领导决策的艺术、领导者用人的艺术、有效协调人际关系的艺术、科学利用时间的艺术、及合理节约时间的艺术。宗庆后“事无巨细，大权独揽”的管理风格，在企业发展初期，如果能抓住机会、果断决策、进入市场，就能占有先机，使企业快速发展起来。规模小时可以，在某种程度上减少了人浮于事的现象，对于改革和精简企业管理层、提高工作效率发挥了重要作用。但是，随着企业的不断发展壮大，如果决策没有程序，管理不能规范，就会出现问题，就必须用制度管理，这样可以节约大量的管理成本。

中日合资洁丽日用化工公司 内 容：略

问 题：（1）请你列出三种可能的方案。

（2）请你分析比较这三种方案的利与弊。

（3）现在请你作为管理顾问，帮助洁丽公司的负责人做出合适的方案选择。参考答案：（1）有三种可能方案：一是品牌重新定位。

二是收购散户小股东的股份，使洁丽公司控股超过50%，然后找一流的厂商技术合作或代理一流产品。三是寻找机会脱售持股。参考答案：（2）方案的分析：

方案1，利：可利用原来已建立的销售渠道、服务人员及与经销商的良好关系、化妆品本身的价值、较难衡量的较高附加值，重新定位锁住目标市场。弊：因为市场变化快，进口关税逐渐降低，会使整个企业转型有较高的风险。

方案2，利：可利用原有的销售渠道与服务人员，除可重新定位外，还可与其他知名品牌厂商合作，进入其他市场；控股权扩大，经营方式较有弹性。弊：投资金额较大；日方态度不易掌握。

方案3，利：避免激烈竞争，可将资金转做他用。弊：原有的渠道和人员、队伍全部放弃相当可惜。参考答案：（3）建议采取方案2，接受小股东的退股建议。第一，想要放弃原有的市场或产品，而进入全新的陌生领域。

第二，只想创新产品，放弃原有产品改善的可能，可能使事业受到更大的损伤。但是产品的创新或多角度化使用，也有可能为公司创造更好的将来，成败的关键在于信息的搜集是否齐全、利弊评估是否确实。

准确决策与盲目投资

内容：略

问题：（1）决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

（2）案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

（3）科学决策需要注意哪些问题？

参考答案：（1）决策活动过程主要包括：识别问题、确定决策目标、拟定可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案、跟踪方案。

其中“选择方案”又称决断，是决策全过程的关键阶段。

参考答案：（2）两名企业形成鲜明对的主要原因是双方决策者的决策的鲜明差异建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危

险能果断做出决策，通过进行人事制度改革，优化主导产品管理方法，对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。在稳步发展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了该厂能够成功的运转下去。相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时，决策者并未从根本上进行补救，而是继续投入大量资金，扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。

参考答案：（3）决策是组织一切行动的前提和基础，如果没有科学决策也就没有合理的行动。然而科学决策并非易事，它要求决策者能够透过现象看到事物的本质，准确认识事物的发展规律，并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策。但科学性并不否认决策具有风险，也不能全面消除决策失误，这就要求决策者要善于从失误中总结经验教训，尽量减少风险，这就是决策科学性的重要内涵。

第三篇：交通事故案例分析

撞车之后

被告李伟（化名，19岁）驾驶被告李成（化名，44岁）名下一辆轿车行至人行道，适逢原告赵莉（化名,77岁）在人行横道内横过马路，人车相碰，致事故发生原告受伤。原告受伤后立即被送至医院治疗，但一度昏迷，无法脱离危险。交警支队作出的事故责任认定：被告李伟驾驶机动车经人行道时未停车让行，该过错行为与本起事故之间有着直接的因果关系。依据《道路交通事故处理程序规定》第四十六条第一款第一项之规定，被告李伟承担事故全部责任，原告赵莉不承担事故责任。

案发后，因就赔偿不能达成一致意见，故原告起诉被告至法院，要求两被告连带赔偿医疗费156,426.70元、护理费10,080元。被告表示其所垫付的医疗费190,000元及给付原告的现金10,000元应在法院确认的赔偿款中予以扣除。

经法院审理认为，根据事故责任认定，被告李伟作为机动车方依法承担赔偿责任，而被告李成作为机动车所有人也应承担连带赔偿责任。据此，原告起诉要求两被告赔偿医疗费及护理费，于法有据，予以支持。依照《中华人民共和国民法通则》第九十八条、一百零六条第二款，《中华人民共和国道路交通安全法》第七十六条第一款第二项，《最高人民法院<关于审理人身损害赔偿案件使用法律若干问题的解释>》第十七条第一款、第十九条、第二十一条之规定，判决被告李伟、被告李成赔偿原告赵莉医疗费346,426.70元，护理费10,080元，合计356,506.70元。扣除被告已垫付的医疗费190，000元及给付原告现金10,000元，余款156,506,70元。

近几年来，年轻驾驶员交通肇事频频发生。不少年轻驾驶员追求速度与刺激，过高地估计自已的驾驶技术和突发事件的处置能力，因而麻痹大意，最终造成不该发生的交通事故。为此，加强安全和法纪教育，培养驾驶员的社会责任感和良好的法制意识至关重要，驾驶员不仅要为自己的生命负责，也要为行人的生命负责。本案中，肇事司机是李伟，其应对自己违法驾驶所造成的侵权后果承担责任。李成虽然没有直接实施侵权行为，但因其是肇事车辆的所有权人，故应承担连带的赔偿责任。

第四篇：交通事故案例分析

交通事故案例分析(一)劳动法律案例 法律资讯频道 2010年09月27日 09:28 法律常识[导读]

法律的概念古时指律令或刑法。由立法机关制定,国家政权保证执行的行为准则。在一个国家或地区拥有最高法律效力的法律，它的实际作用与宪法实际上相同。交通事故案例分析(一)编者河南青剑律师事务所律师杨振夏

南阳市一位朋友王某询问：

南阳市某地张某以正常速度驾驶汽车(已投保)途中，突然遇到行人王某在非人行道处横穿公路，张某紧急刹车，但仍将王某撞伤。保险公司在机动车第三者责任强制险责任限额内对王某支付保险金后，王某仍有一部分损害得不到赔偿。那么王某应当向谁请求赔偿? 河南青剑律师事务所律师杨振夏先生答复如下：

根据《道路交通安全法》第76条规定的机动车的责任免责事由--过错相抵的原则：机动车发生交通事故造成人身伤亡、财产损失的，由保险公司在机动车第三者责任强制保险责任限额范围内予以赔偿；超过责任限额的部分，按照下列方式承担赔偿责任：

1、机动车之间发生交通事故的由有过错的一方承担责任：双方都有过错的，按照各自过错的比例分担责任。

2、机动车与非机动车驾驶人、行人之间发生交通事故的，由机动车一方承担责任；但是，有证据证明非机动车驾驶人、行人违反道路交通安全法律、法规，机动车驾驶人已经采取必要处置措施的，减轻机动车一方的责任；交通事故是由非机动车、行人故意造成的，机动车一方不承担责任。

同时，《民法通则》第131条也规定：受害人对于损害的发生也有过错的，可以减轻侵害人的民事责任。结合本案，张某已经采取了必要的处置措施，受害人王某横穿公路也存在应当过错。那么，王某在保险公司的赔偿范围以外的损失赔偿部分，因王某自身存在的过错，从而减轻张某的对王某的赔偿责任。(本案例未经本人同意不得转载，否则，本人将保留法律追究的权利。)

第五篇：财务案例分析材料期末复习指导（模版）

财务案例分析课程模拟试卷

2012年1月

二、综合案例分析题（每题60分，共60分，答题必须超过1000字）[资料] 根据下列案例资料，对神马集团公司的财务体制进行分析。

“中国神马企业集团”是生产尼龙、橡胶轮胎、工程塑料、地毯丝、树脂、烧碱、棉纺、印染布等10大系列500多个品种及规格，产品横跨化工、化纤两大产业的特大型企业集团。集团现拥有8家全资子公司、5家控股子公司、5家参股公司，资产总额50亿元，员工11万余人。为了更有效管理企业集团本身和下属的参股、控股子公司，神马集团针对企业集团管理的特点，积极地进行了集团管理的功能建设。要点包括：

1．确定母公司在企业集团中的主导作用

作为企业集团的管理主体，中国神马企业集团设立了管理委员会，它是集团的协商议事机构。企业集团在管理委员会的领导下开展活动，不另设职能管理部门，其日常工作由母公司职能部门负责完成。企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能，在集团中发挥主导作用。母公司的职能主要包括：（1）制定企业集团的发展战略和发展规划；（2）决定集团重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸与经济合作，重大科技研究与开发项目；（3）协调母公司与子公司之间以及子公司之间的重大关系：（4）编制集团合并会计、统计报表；（5）推进集团结构调整；（6）统一管理集团知识产权等无形资产的使用等。

2．统一企业集团发展战略规划功能

中国神马企业集团进一步加强战略规划功能建设的主要措施包括如下几个方面：（1）完善集团战略管理体制。集团母公司设立发展部，在母公司董事会的领导下，对集团发展战略及发展规划的制定、实施、控制、调整和实现等全过程实行统筹管理，并对集团母公司各职能部门和各子公司贯彻落实集团发展战略及发展规划的各项工作进行指导、检查和监督。各子公司分别建立相应的领导体系，按照集团母公司的统一部署，从各自分担的职责及任务入手，负责抓好集团发展战略和发展规划的落实工作。（2）建立集团战略规划实施监督体系。按照逐级分解、落实措施、实施推进、跟踪监控、信息反馈、调整修正等程序实行过程控制，即把集团战略规划层层分解到各有关职能部门和子公司，由有关职能部门制定并采取相应措施，推进集团战略规划的具体落实。（3）健全集团战略规划实施考核制度。在对集团战略规划所涉及的任务及指标进行层层分解的基础上，按照责权利相结合的原则，对母公司各有关职能部门贯彻落实集团战略规划的各项工作与经济责任制挂钩进行考核及奖罚，对各子公司贯彻落实集团战略规划的各项工作与资产经营责任制挂钩，对其法人代表或领导进行考核及奖罚。

总体战略可以分为以下八个方面：（1）集团上下进一步树立信心，转变观念，增强市场意识和竞争意识，树立危机感，使思想和行动适应变化了的经济体制和市场形势。（2）产业选择以稳定、强化化工和化纤为主导产业，并向关联产业延伸，拓展视野，综合配置资源，适度发展多角经营，逐渐完善集团内部的产业体系；选择市场前景好，技术含量高的产品进行重点研究开发，优化集团产品组合，提高集团产品质量和档次。（3）以产业、产品战略和集团发展为目标，以资本为纽带，在企业集团内部实行资产和机构重组。（4）积极组织研究生存空间，不断研究完善集团战略目标。强化集团产品、技术开发力度，加强与国外先进企业技术交流和与科研单位的联系，跟踪并掌握国内外新产品、新技术的发展动态，保持主业在国内的领导地位并与国际水平同步发展。（5）深