2012宁泰战略合作高峰论坛成功总结

第一篇：2012宁泰战略合作高峰论坛成功总结

2012宁泰战略合作高峰论坛总结

由昆明宁泰电子科技有限公司举办的2012宁泰战略合作高峰论坛，于2011年12月17日在昆明颐华国际商务酒店顺利召开，本次高峰论坛会议属云南省安防行业首次行业盛会。

出席本次高峰论坛的领导有：云南省安防协会秘书长经苏南，云南省公安厅处长朱熙山，云南省公安厅科长李绍彩，云南省宁波商会会长罗云明，云南省宁波商会副会长陈百奇，云南省宁波商会副会长陈建波，云南省宁波商会副会长虞国庆，云南省宁波商会秘书长毛娜。

参加本次安防行业的企业嘉宾有：普洱大众保安服务有限公司 张建；大理耀灵科技有限公司 施耀学；曲靖麒麟区红鸾科技王竹飞；云南红位福达公路有限公司会泽分公司付加贵 刘金燕；玉溪市尚优科技服务有限公司普进；石林彝族自治县广播电视网络李俊林 杨李平；景洪蓝盾保安服务有限公司 金天博；云南卓凌科技有限公司 王杰波等40多家企业。

本次高峰论坛围绕云南省安防行业的发展及方向展开讨论，各位领导及来宾们就高清网络摄像机、高清传输、高清存储、大屏拼接、高清网络红外球机、手机监控、电子围栏等系列产品展开交流，畅谈2012战略合作事宜。

本次高峰论坛会议上，宁泰团队向各位领导及来宾们展示了他们的团队士气，体现了宁泰团队优异的团队合作、队伍素质、拼搏向上的精神面貌，永不服输的气势。让我们清楚认识到宁泰强大的原因所在，宁泰用有自己的讲师团队和强大的技术及管理队伍，宁泰之所以能快速成长，是因为他的背后有一支强大的队伍在推动。

在论坛上，手机监控和对讲功能让我们眼前一亮，电子围栏更是焕然一新，灯光联动报警让客户亲自体验，红外网络球机的效果让人惊奇，高清大屏展示更是让人震撼。

昆明宁泰电子科技有限公司是云南首家自己研发、生产、销售、服务为一体的安防企业，以宁泰现在的发展速度，相信在未来2年内，必将成为云南安防行业的带头军、领头羊，占领云南安防市场。参考图片

主持人 徐兴聪韩继红

领导致辞（严汤挺、罗云明、经苏南）

会场现状

参会嘉宾合影留念

第二篇：苏宁战略

2012届毕业论文

学

号：096205010163

成绩：

江西城市职业学院

苏宁企业发展战略

学

院：

现代管理分院

专

业：

工商企业管理

姓

名：

陈建华

指导教师：

谢远健

二〇一二年三月

内容提要

私营经济的健康、可持续发展是当前社会关注的的热点之一。论文以著名的民营企业苏

宁集团的成功，阐述只要正确运用政策、抓住机遇、科学管理，私营企业一定会有光明

前景，同时也必将为我国的经济发展作出贡献。论文旨在阐明在新时代里，人们要敢于

直面挑战，突破旧观念，私营企业也会大有作为。

关键词：私营 企业 持续 发展

引论

闻名全国的苏宁电器连锁集团始创于1990年，历经十余年的艰辛、奋力拼搏，苏宁现已发展成为年销售规模80多亿、上缴税收过3亿元、员工万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业10强、全国连锁企业10强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

更可喜的是自1995年起，是苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，这意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。如此种种，我们作为消费者的同时，也见证了苏宁从无到有，从小到大的成长历程。苏宁集团从当初的“小个体”铸就成今日的辉煌，它成功地昭示了我国私营经济的可持续发展。

电器巨人——苏宁企业战略

第1章 政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本

第2章 规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉

第3章 以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心

3.1 以人为本 尊重员工主体意识

3.2 以人为本 增强凝聚力

3.3 以人为本 唯贤是用

3.4 以人为本 构筑施展舞台

3.5 以人为本 采用科学激机制

结 论

参考文献 …………………………………………………………………………………

附 录

…………………………………………………………………………

（第1章）政策的开放,法律的完善是苏宁形成的根本

苏宁的诞生,绝非偶然,它从一个侧面显示了我国经济发展的逐步完善。自1978年改革开放以来，我国经济中产生了两个重大的变化：一是以社会主义市场经济替代计划经济，二是以公有制为主，多种经济共同发展替代单一公有制经济，二者密不可分的。私营企业从无到有逐步发展起来,是中国社会主义市场经济的一个重要标志，并成为社会主义市场经济重要组成部分。非公有制经济促进了我国国民经济的发展，同时对我国政治、社会、人文等已产生长远的影响。更据资料显示，浙江、贵州、重庆等省、市的工商联合会会长由私营企业主担任。在刚刚闭幕的中共“十六”大上，至少有7位私营企业主党员的代表。十六大报告提出了我们进一步的强调要毫不动摇的发展私有制经济，而且提出了公有制经济和非公有制经济是共同的发展，在社会主义现代化的建设之中，不要把两者对立起来。据此，我们不难看出私营企业在我国正稳步地、持续发展，同时，关注私营企业的未来发展理应成为我国经济生活的热点和重点，我国私营企业的发展道理可谓曲折,它折射了我国特有的历史、文化、政治背景。50年代初期，个体、私营经济在我国城乡生产、流通领域中，占有相当重要的地位。建国初期，私营经济工业产值约占全国工业总产值75%以上。

1993年底月，九届全国人大常委会第十一次会议在第二次审议稿的基础上通过了“中华人民共和国个人独资企业法”。而随着1992年小平同志南巡，民营经济在这个阶段得到了突飞猛进的发展，尤其是1992年到1995年这一段，民营经济每年增长的速度都保持在100%以上，甚至超过120%。1995年以后，国家加大了宏观调控力度，民营经济增长的势头有所回落，但依然是保持在20%以上。1998年修改后的宪法增加了“国家在社会主义初级阶段，坚持公有制为主体，多种所有制经济共同发展的基本经济制度，坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度”等内容，这对民营经济的发展起到了助推作用。这个阶段的一个明显特征是个体工商户数量减少了，但是私营企业的数量却有了很大的增量。苏宁集团成立于1990年，创业者以犀利的眼光，敏锐的市场嗅觉，从家电业寻找切入点，挑战国营企业，灵活经营，渐渐在市场中站稳脚跟。

（第2章）规范的组织机构，是苏宁快速成长的源泉

苏宁电器组织体系的设立原则是：专业化分工、标准化作业、模块化架构、层级化管理。在内部管理中突出强调架构、职责与流程的建设。公司的组织架构伴随经营发展不断完善，现在已经形成比较成熟的九大职能、三级管理体系。根据连锁经营与管理特点，苏宁电器内部组织体系划分为品牌营销、市场策划、连锁管理、物流配送、售后服务、行政后勤、人力资源、财务管理、信息系统九大专业职能领域，集团总部决策层-地区管理中心经营层-终端作业层三个管理层级，并且在全国连锁网络中实现的岗位设置与职能的统一化、标准化，所有的苏宁子公司，都遵循相同的组织体系运作。苏宁电器建立了齐全的各岗位作业流程与管理规范体系，汇编了《经营管理手册》，作为整个连锁体系运行的基本行为准则。

与此同时,苏宁电器采用服务定位、全程全员服务的经营模式。服务定位包括对供应商的服务、对分销商的服务和对消费者服务三个方面，三者之间相互依赖，相互促进。服务于分销商是为了发展连锁网络，壮大规模，更好地服务于供应商；服务于供应商能获取稳定的产品、价格、促销以及售后资源，更好地服务于分销商和消费者；服务于消费者，树立商业品牌，带动和培育供应商产品品牌。确定了供应商、分销商、消费者三位一体的服务对象，苏宁电器内部经营中贯彻售前、售中、售后全程服务，决策者、管理者、经营者全程服务。在企业经营中，苏宁电器注重互惠互利的厂商合作、平等尊重的厂商关系。在以利益为纽带的前提下，注重满足供应商的长远利益，为供应商培育品牌、提供生产启动资金，共同拓展和维护市场。联合分销商力量，形成统购分销，整合分散的渠道力量，为供应商提供规模采购订单。苏宁的经营风格，倡导以价值战取代价格战。从品牌资源、服务开发和价格组合上体现服务创新。通过创新经营手段，体现个性化、差异化的价值竞争。通过品类开发，开拓新的经营门类，新的经营品牌和新产品，带给消费者更多的选择。通过科学引导消费，了解顾客真实需求，让顾客买到满意的商品，通过全程监管的配送和售后服务，满足顾客个性化的需求，得到物超价值的服务。如此比较规范化的组织架构,促成了苏宁由单一的电器公司向综合型集团公司的良好过渡。

（第3章）以人为本的管理战略，是苏宁做大做强的核心

近年来,私营企业发展速度虽然很快，经济实力也逐步增强，但从总体上看，它们中的绝大多数都是小型企业，同时私营企业对国民经济和社会发展的贡献率虽呈逐年上升的趋势，但在整个国家的经济社会结构中所占比重不是很大。以所有权和经营权相结合的家族企业为主体，是我国私营企业处于初始阶段的显著特征。产权结构单一，股权分布集中，主要投资人占有绝大部分股份，绝大多数企业的所有权与经营权紧密结合，经营决策权高度集中统一于主要投资人手中。股东会、董事会和经理办公会议的人员，具有很大的重叠性。党的基层组织、工会、职工代表大会等，一般不参与企业决策。截止到2002年6月底，境内A股市场上共有139家上市公司的第一大股东为私营企业，它们仅占同期境内A股上市公司总数的11.84%。

尽管如此，借鉴国外企业的先进管理经验及结合本国成功民营企业的启迪，苏宁集团依托“以人为本”的科学、人性化管理，取得了成功。

（一）以人为本 尊重员工主体意识

尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着“至真至诚”的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。

（二）以人为本 增强凝聚力

随着苏宁连锁事业的发展，一批又一批社会人才加盟全国各地的苏宁，成为苏宁大家庭的一员。企业社会化、人才本地化已成为今天苏宁的发展现实。苏宁在企业发展规模成倍增长的过程中，能保持稳健的扩张态势，归根结底是因为苏宁有一支过硬的员工队伍和领导团队。苏宁员工对企业的热爱，并不是来自企业的灌输，也不是来自制度的约束，而是一批又一批苏宁老员工身体力行的榜样作用。苏宁的老员工在跟随企业多年的发展中，随着企业的壮大而获得个人利益和事业的发展，苏宁员工的社会地位和家庭

生活质量随着企业的发展而提升。成就与发展、尊重与荣誉、利益与保障是维系苏宁员工对企业热爱的纽带，正是这种热爱之情维系着苏宁由小到大、由大到强。

（三）以人为本 唯贤是用

苏宁集团认为：只有能够为企业创造价值的人员才是人才，判断人才的标准是为企业的贡献的大小，即便拥有学历、资历或文凭，也要考察它的真正价值。苏宁电器选拔人员强调能力适度。所有人员的引进与配置都要符合岗位要求，合理搭配。同时倡导分工合作，不鼓励脱离集体的个人主义。敬业与团队合作精神是苏宁员工的基本要求。大学生是苏宁电器人才引进的重点途径。苏宁电器与全国各地几十所重点高等学府建立了人才输出的长期合作关系，每年都将从高校引进大批优秀的应届毕业生。2003年初，苏宁电器着眼于未来2-3年需要，启动了应届大学生“1200工程”，计划从全国各地的高校招聘1200名应届本科以上毕业生，经过1-2年精心培训与培养锻炼，最终充实到公司各个中层管理岗位中去。为了更好的培养人才，苏宁电器在总部专门成立培训管理部，组建了一支由经验丰富的管理人员和专业技能熟练的技术人员组成的教师队伍，根据“专业化、个性化”原则，汇编了《经营管理》、《营销管理》、《连锁筹建》《售后服务》、《物流配送》等一套培训教材，为新进员工和在岗员工提供岗前适应性培训和在岗提高性培训。各管理部门也将培训工作的部门重要工作内容之一，制定了各自的培训计划，指定专人负责本部门的专业培训，并且在月度的工作考评和年终的部门评优中都将人员的培养输出作为重要的考评指标之一。

（四）以人为本 构筑施展舞台

创业10多年的苏宁实际上正处于企业发展的青年期，要想全面形成苏宁的企业文化也许还不太成熟。但是，面对全国5000多名苏宁员工的向往，面对社会舆论、行业公众的关注，苏宁提出一些苏宁企业文化的精髓和核心内涵，昭示于员工，公诸于社会。集团统一企业和全体员工的共同价值观。价值观是利益取向和利益分配的基础。苏宁在创业之初，企业的利益也就是创业者个人的利益，当苏宁企业规模逐渐扩大，企业利益的实现与员工利益和社会效益满足之间的关系的越来越密切。所以，今天的苏宁早已把企业的利益与员工个人利益融为一体。苏宁强调个人利益，但对个人利益、个人价值的理解和实现手段有企业的原则。苏宁要生存，苏宁的生存离不开与社会的协调、与环境的共融，因此相对于企业利益而言，国家利益、社会利益高于一切。苏宁要发展，要长远的可持续的发展，因此相对于个人利益而言，企业的利益大于一切。苏宁的发展，离不开员工的努力，苏宁员工的辛勤劳动是实现企业利益的现实力量，因此苏宁员工是企业最宝贵的创造财富的财富，不断地提高苏宁员工的利益回报是我们办企业的目的。每一个苏宁人，不管职位高低、不管能力大小，都是在苏宁品牌下、在苏宁团队中发挥个人聪明才智的，每一个苏宁员工都要理所应当地在优先满足企业根本利益前提下。

（五）以人为本 采用科学激机制

苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。

结

论

十六大的召开，掀起了中国历史的又一新篇章，这给中国的经济腾飞注入了催化剂。十六大强调了要保护私人财产，这就是要鼓励大家创业，要去干一番事业，要去创造财富。因为没有私有财产就没有私营经济，没有私营经济的发展，就没有市场经济的发展，公有制经济是不可能建立市场经济的。保护私有财产就要承认和保护合法的劳动收入，同时对合法的非劳动收入也要保护。十六大文件里强调劳动、资本、技术、管理，按照他们的贡献参与分配，显然意义非同寻常，这对发展私营经济非常重要。还有就是放宽民间资本进入市场的领域，市场准入拓宽了，因为国家现在还有很多的领域不让私人进入的，这次十六大提出了除了一些有关国民经济命脉的产业都要开发，而且提出来在投

融资方面，在税收、在土地和外贸等领域里面，要和国有企业一样实行平等待遇。这就是说民营经济将来会逐渐的扩大，除了某些国家需要垄断的产业外都要开发。这无疑为民营企业的发展提供了更多更好的机会。

概言之，十六大以后民营经济会有非常大的发展，那么民营经济发展以后我们建设全面小康的社会就有很好的保障，因为只有这样才能把全国各个方面的力量调动起来。

同时，我们也欣喜地发现政府、社会体系正积极给予私营企业有效的扶持氛围，健康成长的空间：

首先，整个社会的信用体系进一步完善。民营经济要得到发展，必须有资本的支持。一部分资本可以从企业家自己的积累中来，但是大部分还是要靠资本市场的帮助。资本流动的根本保证是良好的信用关系，是未来发展我国民营经济的最最重要的条件。我们已看到政府正力争增加金融业的透明度，加强政府对金融业的监管力度，建立个人和企业的信用记录。同时要发展资本市场，进一步对民营经济开放股票市场，发展信贷担保事业，发展租赁业等等。

再次，各种中介机构应运而生，会计事务所，律师事务所，审计所，咨询公司，批发配送中心，零售经销店，邮购网络，特许连锁店，保险公司，担保公司，租赁公司，专利局，信用记录服务公司等等。这类机构为企业服务，可以提高企业的经营效率，改善产品质量，降低成本。

同时，政府还加强对民营企业的服务，给予更多的关注和帮助，这必将给民营企业蓬勃发展起了推动作用。

据国家工商行政管理总局和国家统计局的统计资料，从1992年到2001年的10年间，全国登记的私营企业由13.9万户增加到202.85万户，增长了13.53倍；而国有企业和集体企业则由154.7万户和415.9万户减少到131.8万户和220.9万户，分别下降了14.8%和46.9%；外商投资企业由8.4万户增加到20.2万户，增长了1.4倍。同一时期，私营企业注册资本总额由221.2亿元增加到18212.2亿元，增长了82.3倍（未扣除价格因素，下同）；而国有企业和集体企业的注册资本总额由17948.0亿元和8242.0

亿元增加到46850.7亿元和10807.6亿元，分别增长了3.36倍和0.31倍；外商投资企业注册资本总额由1159.87亿美元增加到5057.8亿美元，增长了3.36倍。在各类企业中，私营企业发展速度最快。这些统计数据充分地说明了我国私营经济的发展趋势。另一方面，从苏宁的成功，我们还得到这样的启示：私营企业要想做大做强，走出“手工作坊”或“家族企业”的围城，关键在于最高决策层能善于学习、高瞻远瞩、广纳贤才，始终领先于同行。

可以预见，在未来的几年里，私营企业的经营规模和经济实力将会进一步扩大和增强，私营企业主的综合素质将会进一步提高，我国的私营企业将借鉴国际先进管理理念、经验，稳步地发展，苏宁集团就是一个很好的佐证。

参考文献

[1]《竞争优势》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年

[2]李明瑜“苏宁电器不甘寂寞，积极谋求主板上市”《财经时报》2002-12-19 [3]《战略管理》〔美国〕弗雷德·戴维，经济科学出版社，2003年 [4]《制胜零售业》〔英国〕乔纳森·雷诺兹，克里斯廷·卡斯伯森电子工业 出版社，2005年

[5]《竞争战略》〔美国〕迈克尔·波特，华夏出版社，2002年

[6]《市场营销管理》〔美国〕菲利普·科特勒，中国人民大学出版社，2002年 [7]《管理学》〔美国〕斯蒂芬·罗宾斯中国人民大学出版社，1999年 [8]《客户如何思考》〔美国〕杰拉尔德·萨尔特曼，机械工业出版社，2004年 [9]《定位》〔美国〕里斯·特劳特，中国财政经济出版社，2002年 [10]李恒春“苏宁电器：专注才有吸引力”《证券市场周刊》2004-10-09 [11]陈军君“苏宁电器集团老总：我们要的是地盘”《中国经济时报》2000-12-26

第三篇：卫宁成功案例总结

1.江苏省金坛市县域医改

1.1.县域医改具体举措

1.2.基于医疗联合体的分级诊疗模式

构建了人民医院、中医医院两大医疗联合体，县域医联体模式内医疗集团总院为乡镇卫生提供技术、管理、设备支撑，县医院从粗放型管理向精细化管理发展，统一医生管理、集中培训、多点执业、绩效考核加强医生积极性，实现了上下级联动、分级诊疗，并探索出一套可持续的筹资和发展模式。

1.3.三大区域医学诊断中心

构建了检验、影像、病理三大医学诊断中心，实现了工作场所、设备及耗材、人员配置等方面六个统一，目前检验中心接入乡镇卫生院6家，病例中心接入乡镇卫生院7家，影像中心接入乡镇卫生院9家。

1.4.居民医保与新农合统一管理平台

通过对新农合和居民医保合二为一，成立居民医疗保险结算管理中心，完成5个统一，解决居民医保参保人员少，资金抗风险能力差等问题。

集约式管理，降低人力成本，作为经济杠杆手段，支撑县域医联体的分级诊疗机制，为后期的居民健康卡建设奠定基础，提前布局。

1.5.信息化整体框架

区域卫生信息化：基于区域卫生互联互通要求，金坛市区域卫生信息平台已实现向上与江苏省、常州市两级平台互联，向下与各级卫生机构互联（已实现前部接入共132家），横向与新农合等外部信息系统互联。平台提供各项服务，包括：基础服务、平台服务、应用服务、管理服务及居民服务，实现全市卫生信息的统一规范存储，同时作为区域卫生机构协同联动改的基础。

医疗机构信息化：包括两家二级医院，目前已建立了完整的HIS、LIS、PACS、EMR等信息系统，支撑区域卫生平台的数据采集与基层卫生机构的业务协同。

基层卫生信息化：搭建基于云计算的基层卫生管理系统，支撑规范化的基层卫生业务开展的统一监管。

公共卫生信息化：目前已有疾病防御控制系统，妇幼保健信息系统支撑业务管理，能获取到基层公共卫生服务的业务数据，支撑日常报表管理。

1.6.实施步骤

1.7.阶段性成果

根据《江苏省基层医疗卫生机构管理信息系统功能规范》、《国家基本公共卫生服务规范（2011年版）》的要求，采用数据集中式的基层医疗卫生信息系统来满足基层卫生医疗机构健康档案、健康信息服务、公共卫生服务、基本医疗服务、运营管理服务等信息化需求。

2.鄂州市公立医院改革

2.1.公立医院改革具体举措

2.2.信息化整体框架

2.3.实施步骤

2.4.公立医院医疗服务应用

2.5.医联体共享协同服务应用

3.秦皇岛市智慧医疗信息化建设

3.1.项目建设范围

3.2.民生智慧医疗应用展示 3.2.1.居民医疗一卡通

智慧医疗一卡通是以秦皇岛人力资源和社会保障局发行的社会保障卡为主介质，秦皇岛市卫生局监制的居民健康卡（自费）为辅介质，结合医保结算、银行结算、现金结算为一体的全新的诊疗模式。“一卡通”全市医疗机构通用，居民可以持社保卡或居民健康卡到各医院进行预约挂号、充值、看病、费用结算等（社保卡可实现公费医疗结算和自费医疗结算），可避免多次排队烦恼，实现医疗卫生服务跨系统、跨机构、跨地域的互联互通，信息资源共享，大大简化了就诊流程，摒弃了之前每到一家医院要办一张卡、存钱、看病、退费的做法，真正实现了一卡在手，看病不愁。

3.2.2.居民健康信息网

对于个人健康，不仅需要专业机构的跟踪和督导，也需要居民自身了解。因此，秦皇岛市居民健康门户允许年居民自行登录查看个人健康档案，关注自身健康，提高健康意识。

3.2.3.移动健康服务平台

为了满足个人与家庭健康管理的需求，利用区域卫生信息平台，整合了第三方健康管理资源，医疗机构、个人与家庭服务，形成一个产生连，提供各种健康咨询、预约挂号、上门体检、诊疗服务。

3.2.4.卫生监控指挥中心

基于国家医疗卫生管理制度、基本药物制度、基本医疗保障制度、医药卫生法律制度的要求，从医疗服务、公共卫生服务、药品、医疗保障、卫生资源等几个方面实现综合监管，加强政府的领导和监督能力。

4.上海市儿童医院信息化建设

4.1.应用架构

按照“一个平台、两大数据中心、六类业务应用”的建设指导方针，构建服务以患者为中心、临床以电子病历为核心的高标准、一体化、可持续发展的临床业务与运营管理信息系统。通过先进的技术及应用架构设计方法，实现普陀院区、北京西路院区两个院区间医疗资源的整合共享，支持医院集团化管理和区域医疗的业务延伸与拓展。

（1）一个平台

医院信息平台主要包括医院信息平台交换层、医院信息平台资源层和医院信息平台服务层，主要服务于医院信息系统应用整合的需求。其中具体包括主数据管理、患者主索引EMPI、服务注册、HL7 Adapter、服务编排、消息路由、消息转换和映射。此外，医院信息平台还接入外部的公共卫生系统、医保系统、疾控系统等的接口。

2）两大数据中心

建立临床数据中心，主要以患者为中心、在医院范围内制作的终生纵向多媒体记录，包含患者所有重要的临床数据，可集成院内各科室级临床信息系统(如医嘱、病历、检验、心电、超声、病理等)，实现所有临床诊疗数据的整合与集中展现，并为决策提供支持信息。

建立运营数据中心，以病人为主索引，如科室、岗位、人员、设备、财务等，为辅助决策支持、全成本核算和综合绩效评价等系统提供服务。

（3）六类业务应用 六大类业务应用包括：以电子病历为核心的临床服务系统、以辅助临床为目标的临床医技支持系统、以病人全程关怀为中心的患者服务系统、以医院运营保障为目标的运营管理系统、以控制医疗质量为方向的医疗管理系统、以医院科学评价为目标的决策分析系统。

4.2.基础构架和安全策略

上海市儿童医院基础设施建设以整体规划为前提，按照三级等保要求，采用业界先进、成熟的IT技术架构，以全新、开放、规范、有序的集成方式，基于统一的业务平台，构建统一的医院运营管理数据中心和临床业务的数据中心，实现了业务网、办公网、监控网三个网络的协同运行。

4.3.信息化特点

（1）一体化

使用一体化理念对医院管理、业务、患者服务多个维度上进行信息化设计，实现了医院跨部门、跨院区的数据共享和业务协同，加强规范运营能力、提高工作效率、方便患者就医。

（2）闭环管理

闭环管理以医嘱为核心，信息化贯穿了医院业务的每个环节，对不同医疗业务的事前、事中和事后每一环节，实现智能化的记录、提示、查询、监控等功能，能够全过程追溯和管理，实现了业务流程的闭环管理。

（3）基于临床数据中心的智能应用

医院通过充分挖掘临床数据中心的医疗数据，重点面向科研和管理进行了智能化应用的探索。面向科研，结合医院呼吸科、心内科和肾内科上的具体业务流程和临床数据指标，实现了基于临床数据中心在儿科医学上的深入研究，有机地达到临床和科研的融合。面向管理，针对医院不同层级的管理者需求，对应地实现准确、智能的决策辅助支持。

（4）智能医疗

建立儿童基因、药物个体化知识库，智能化实时为临床医生的诊疗活动提供信息支持，为未来实现儿童个体给药分析研究打下基础。

5.上海市仁济医院

仁济医院借鉴了国内外日间手术管理的先进经验，结合10年来各个科室的不断摸索和实践，借助信息化手段，逐步形成了独具特色的管理模式，医院 以“集中化、规范化、流程化、信息化、精细化”的理念，以病人为中心，安全和质量为底线，以管理和信息化技术为手段，理顺了各个职能机构衔接，实现全流程管理和优化，实现统一收治、统一管理，实现术前、术后不占床或少占床，术中的占床有计划、高效率，提高了整体手术服务能力和水平，提升了患者满意度。5.1.仁济医院日间手术模式

 集中化管理

以日间手术管理中心为核心，连通各个职能部门。

2013年4月1日，仁济医院的日间手术管理中心、日间手术病房、日间手术室正式投入使用。借助信息化手段，日间手术病房不隶属于任何临床科室，采用全新的管理和运作模式，以相对独立的公共平台的形式开放，此次投入使用的日间手术病房在原有经验的基础上，打破了各科室“分散收治，分散管理”的方式，对固有的管理模式进行了创新和完善，以集中式管理为核心，对整体流程进行了再造，对门诊接诊、病情评估、入院手术、出院随访等环节进行无缝链接，为患者提供更便捷、更高效的医疗服务。



统一收治、统一管理

1.建立独立的日间管理中心（综合服务区），是为日间手术患者提供服务的枢纽站，承担了入院评估、办理出入院手续、健康宣教、术前谈话签字、术前确认、发送手术申请以及术后随访等职能。日间管理中心由医务处负责工作指导，配备专（兼）职中心行政主任和护士长负责日常工作的运行与管理。

2.建立独立的日间手术病房，配备50张病床，由于日间病人流动性较快，所以床位安排充分考虑一下因素：入院时间、手术时间、术后恢复时间、患者性别、手术麻醉方式（局麻、全麻），以及病人特殊需求。

3.配备独立的日间手术室，仁济医院为日间手术病人配备了4个独立的日间手术间，充分的日间手术资源，保障日间手术效率。

 基于竞争性排队的床位管理

利用信息化实现竞争性排队的床位管理，有效实现跨科室床位的统一管理和流转，解决了医院对于床位的利用效率，优化了各个科室的对日间手术相关资源的有效使用。竞争性排队床位管理，指医生可以根据病人和自己的实际需求，选择任意一天的任意科室的空床来收治病人。由于明确界定日间手术的范围、严格执行病人准入制度，进入日间病房的病人都将在24小时（部分病种放宽至48小时）内出院，如果病人不能按时出院则将转至相应科室的普通病房，所以从理论上而言，在日间病房不会产生压床现象，极大地提高病床周转率。

5.2.仁济医院日间手术信息化特点

 全流程优化 日间手术流程涵盖了门诊就诊、入院评估、申请、手术申请、办理出入院手续、健康宣教、术前谈话签字、术前确认、发送手术申请、手术跟踪、出院评估以及术后随访等流程。日间手术的信息化，高度集成了日间病人在整个流程中所有的诊疗信息（医嘱、检验、检查、病历„），彻底全面优化了日间手术流程。使医生、中心护士可以随时关注每一个日间病人的日间手术流程进度，及时有效的为病人提供优质服务。使日间管理中心成为一个公共平台，成为整个流程中最重要的环节，成为患者、医生、病房和手术室间的沟通桥梁，起到了总协调的作用，是日间手术信息化、集中化、规范化管理模式的具体体现，提升了科学化管理水平。同时，日间手术信息化贯穿全流程将充分发挥“以病人为中心”的服务理念，为患者提供便捷、安全、人性化的优质服务。

 人性化的床位预约管理

“日间手术管理信息系统”在床位资源管理上，结合实际床位管理中的各种情况，采用科学的设计模式，充分考虑到用户体验。首先，首住性别确定“房间性别”，即一个房间如果没有病人时，那么房间可以住男或女病人，但是当有一个病人住进此房间后，那么此房间就根据此病人的性别要求后续入住病人与首住病人同性别。其次，手术麻醉方式，由于局麻和全麻病人的术后恢复有较大的不同，所以系统根据病人的手术方式的实际情况，为病人选择合适的房间；另外，考虑病人的特殊情况，还开设独特的VIP房间，为病人提供最优质的服务；最后，床位预约管理简洁、直观、智能，医生、护士使用方便、快捷、体验佳。

 监控和反馈

由于日间病房的病人周转速度快，为保障医疗安全，确保医院医疗质量管理的核心制度得到有效执行和高效运作，“日间手术管理信息系统”为日间病房的高效、顺畅运行提供强有力的支持。该系统除了具备对日间病人严格的手术准入监控、信息统计与分析等功能外，还能将病人的门诊流程与住院流程进行无缝对接，并且提供术后出院评估，以及出院后的随访，保持关注病人术后健康恢复状况、给予健康指导，督促用药、复诊，降低并发症发生率，真正做到“以病人为中心”。另外，信息化建设使所有的日间手术数据得以沉淀，并且提供科学的统计分析，帮助医生研究日间手术，扩展日间手术病种，促进日间手术的发展，让更多的病人享受到日间手术带来的实惠。提高医生、护士工作效率，提高医院服务质量，提高病人满意度。

 系统功能特性

日间手术管理系统（简称：ASMC），功能涵盖日间手术的整个流程，是门诊、住院各个职能部门沟通的桥梁，产品主要特性：便捷、实用、及时、有效、美观、可持续。系统包含：日间申请、中心登记、护士核对、医生确认、床位预约、手术安排、出院评估、术后随访等50多功能。主要特性图示：

5.3.仁济医院日间手术开展成效

 节省住院时间

仁济医院经过十年发展，平均住院天数下降趋势明显，从2005年的12.41天，下降到2014年的7.26天。



节省医疗费用

日间手术患者的获益表现为住院费用下降明显，百姓的获益实实在在。2014年1－12月，上海34家三级甲等医院在甲状腺恶性肿瘤手术患者住院费用方面，均次费用14976元，仁济医院平均为11920元；腹腔镜胆囊切除术，全市三甲医院均次费用16337元，仁济医院平均12596元；玻璃体视网膜手术，全市三甲医院均次费用16123元，仁济医院平均12815元，平均住院均次费用减少率超过20%。

 日间手术得到认同，比例不断增加

仁济医院于2005年9月在泌尿外科率先试点开展日间手术，2006年10月西院多科室多病种试行，2007年4月东西两院正式全面开展，近80个病种类别进入日间手术范畴。全院日间手术量2008年为6498台，截止2014年为18871台，占全院手术量的比重从2008年的20.98%增长到2014年的28.26%。其中，2014年完成的日间手术中, Ⅲ、Ⅳ级手术占比38.4%，充分体现了仁济手术科室的实力。目前，仁济医院泌尿外科、眼科、生殖医学科、胆胰外科、胃肠外科、乳腺外科、妇产科、普外科、耳鼻咽喉科、功能神经科、血管外科、头颈外科、整形外科、骨科等14个科室均开展了日间手术，纳入日间手术的术种达253种。 引起国内外高度重视

2015年仁济医院成为了中国日间手术合作联盟副主席单位。

2015年9月24日，上海市医院协会日间手术管理专业委员会第一届委员会正式成立，仁济医院副院长闻大翔担任该专委会副主任委员。

2015年10月13日上午，国际日间手术协会（IAAS）现任主席Gamal Mohammed，和前两任主席 Ian Jackson、Carlo Castoro莅临仁济医院访问交流。高度评价了仁济日间手术管理取得的成绩，并表示将尽可能提供技术、信息等多方面支持和交流。双方就日间手术在中国的开展情况以及未来发展方向等内容进行了热烈的讨论与交流。

6.日照市人民医院

2014年12月，掌上APP“医讯通”在日照市人民医院正式上线，患者可使用手机APP进行预约挂号、缴费及查看检查检验报告等功能，通过掌上APP，可大大加强医生与患者之间的信息沟通、优化患者就诊流程、提高患者之间的信息共享。

2014年12月，掌上APP“医讯通”在日照市人民医院正式上线，患者可使用手机APP进行预约挂号、缴费及查看检查检验报告等功能，通过掌上APP，可大大加强医生与患者之间的信息沟通、优化患者就诊流程、提高患者之间的信息共享。

智慧医疗流程优化

为医院、医生和患者提供包括“智能分诊”、“预约诊疗”、“医疗支付”、“院外候诊”、“报告查询”、“在线咨询”、为主要内容的便捷就医服务。日照市人民医院预约、挂号、处方等就诊全流程的在线支付，主要包括预约在线支付、挂号在线支付、门诊在线支付、充值卡在线支付、预交金在线支付。支付方式包含支付宝支付、微信支付、银联支付、院内卡支付。现阶段已实现了支付宝支付及院内卡支付功能。支付门诊主要针对自费患者，面向就诊的全流程在线支付；住院可提供住院患者的家属不在医院的情况下在线支付预交金，及时得到最好的治疗。

价值体现

◆全面实现信息整合，形成数字化医院

通过整合HIS系统产生的信息，集中发布，同时又汇集了大量的健康知识资料。结合医院数据，健康知识，病患个人信息，公共交流信息。从各方面集中为病患提供分享信息，使得其自身能够及时的了解自己医疗，健康等信息。

◆拓展业务，增值服务

商业保险公司、银行等相关单位可以借助该信息网络平台开展健康保险、信用卡支付等增值服务。

◆建立数字医疗，支撑医改

通过此解决方案，可打造新一代数字化医院，从而实现服务人性化、医疗服务智慧化、管理精细化，从医院、管理机构、居民群众各方面来说，都具有很好的社会效益。

第四篇：远航苏宁战略合作协议签订新闻稿

远航七星万象城携手苏宁云商 打造万平米超级体验店

2014年5月8日下午16:00，毕节远航七星万象城与贵州苏宁云商集团战略合作协议签约仪式暨新闻发布会在毕节市洪山大酒店隆重举行。

远航七星万象城董事长彭跃、常务副总彭卫红副总及彭波副总、颜冰副总、苏宁云商贵州分公司袁静总经理、田向方副总经理、陈彦森总监、杨帅总监、六盘水管理中心王佳总经理、毕节店代顺彪店长、七星关区政协主席吴坚、副区长付波、区商务与投资促进（招商）局副局长王豫黔、区商务与投资促进（招商）局副局长陈垚邑及相关媒体出席了本次新闻发布会共同见证了这历史性的一刻。

当日，政府领导、远航七星万象城及苏宁云商贵州分公司代表们进行了深入而真诚的座谈。远航七星万象城董事长彭跃及苏宁云商贵州分公司总经理袁静分别就此次战略合作致辞；吴坚主席、付波副区长对本次苏宁入驻远航签约会能成功举办给予了充分肯定及良好祝愿。发布会上，双方签署了战略合作伙伴协议及相关条款，旨在将苏宁云商先进的商业理念与远航七星万象城优越的商业布局条件相结合，打造一个超万平米的超级体验店，全面提升毕节人民消费体验，推动毕节市商业更好更健康的发展。

远航七星万象城是毕节市七星关区近年来重点招商引资项目，2012年荣获贵州省100个城市综合体首批22个试点项目之一。其引进了国际先进复合型地产HOPSCA规划设计理念，由西南建筑设计泰斗、教授级高工——重庆市设计三院苏卫东院长亲自抄刀规划设计，世界500强中国建筑总公司第四工程局施工承建。项目总占地面积530亩，总建筑面积约150万余平方米，规划有超级购物中心、5A甲级写字楼、五星级酒店综合体、办公式公寓、商务酒店、主题公园式高级华宅、花园洋房、别墅、综合配套区、超大型集散广场及地下停车场等，高度集中了现代城市功能，将人们的工作、生活、休闲、娱乐、教育、文化等有机的结合。其拥有的33万平方米超级购物中心涵盖吃喝玩乐购全方位的商业服务，其中一期已经引进中国家居建材行业龙头企业居然之家，并于2013年7月28日正式开业运营。

苏宁品牌1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，在海内外拥有1600多家店面，销售规模突破2300亿元，是中国最大的商业零售企业，先后入选中国民营企业前三强、亚洲企业50强，品牌价值956.86亿元。

苏宁看好远航七星万象城突出的区位优势以及先进的规划设计方案，迅速确立了入驻远航的战略方针，要把苏宁云商集团最先进的超级体验店模式导入毕节落户在远航七星万象城。此次远航与苏宁的战略合作，对于推动毕节市商业格局更加健康快速的发展、改善消费者购物体验具有重要意义。相信在苏宁先进的商业理念及远航七星万象城完美的规划设计和建筑品质下，苏宁〃远航超级体验店将会给毕节家电行业带来一场前所未有的革命，使毕节零售业迈入崭新篇章。

2014年5月8日

第五篇：苏宁未来战略

近日，国内最大的家电连锁零售企业苏宁电器在南京发布2011—2020新十年发展战略，苏宁电器董事长张近东率领公司高管团队集体亮相，并从连锁发展、营销创新、科技转型、电子商务等方面阐述公司整体发展战略，立志将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。

专家组团智囊支持 苏宁规划十年发展战略

“凡事预则立，不预则废”，面向“下一个十年”发展机遇的苏宁电器公布的一系列发展目标和实施战略，引起社会广泛关注。发布会现场，由国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲、华南理工大学工商管理学院教授蓝海林、东南大学经济管理学院教授李东、南京大学商学院教授成志明、德勤会计事务所（中国）消费品行业领导伙人龙永雄、罗兰贝格大中华区副总裁丁杰等众多专家学者组成的苏宁电器战略规划的智囊团，参与了苏宁战略规划的研讨和路政，并在与现场全国媒体，共同见证苏宁电器未来发展规划的发布。

任兴洲分析到，十二五规划最大的亮点是扩大消费、拉动内需，拉动中国经济发展的投资、出口、消费三驾马车中，消费弱势的地位有望改善。加之区域经济协调发展、城镇化持续推进，给苏宁这样的零售行业龙头前所未有的发展机遇。龙永雄表示，未来十年中国将转向内需拉动型增长模式，中国、巴西、俄罗斯、印度等新兴市场给全球零售业带来发展机遇。他建议苏宁在未来十年，注重国内中产阶级的，保持可持续的发展模式，加强与消费者的沟通。

苏宁电器董事长张近东致辞中表示，新十年苏宁是站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二、中国企业前50强的位置开始起跑。未来十年苏宁的目标是比肩全球一流企业，成为国际化的世界级企业，这是一个新的目标，这是一个新的挑战。与过去二十年苏宁的两次创业不同，新十年不是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中，预先规划出一条成功的发展路径。为此，苏宁要从长计议、谋定而后动，未来十年的战略规划也是经过了长时间筹备、多方论证后方才予以明确。

未来十年年均开店200家 2014年进军东南亚

连锁发展是过去十年拉动苏宁高速增长的重要动力，不论是开店速度还是开店规模，苏宁均有不凡表现。发布会上，苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇公布了未来十年苏宁国内外连锁发展规划。规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。

未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。

除了开店规模和网络布局外，绿色门店及海外拓展尤其引人注目。未来十年，苏宁将强化绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收，加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广，打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。

苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

多渠道、多业态全方位增长 成就世界级企业规模

在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年均增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%，2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2020年预计达到31000亿元。

针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。

未来，苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（Service to Order，简称STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。

值得一提的是，苏宁未来的销售渠道将进一步加强定制销售（STO）和网络分销。其中STO将进一步强化定制服务，针对政企集团客户、中小企业和家庭用户的差异化需求，进行一对一的定制开发，实现设计、安装、监理、售后一条龙服务。为此苏宁将进一步扩大并优化定制服务销售体系，在各大旗舰店中设立服务站点，满足客户个性化的消费需求。网络分销则针对针对发展中的品牌，有创意、无渠道的中小型企业，通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的扶持，成为他们产品的孵化器；针对品牌较成熟，有技术，有产品，渠道不发达的企业，在提供自有连锁网络的同时，建立社会分销渠道，提供资金、物流和售后服务支持，协力开拓市场。这种渠道资源的充分整合将有助于进一步培育中国制造，扶持中国创造

金明还表示，未来苏宁在产品拓展方面，将在现有传统及3C产品的基础上，为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，具体将会涵盖针对个人用户的个人消费电子解决方案，针对家庭用户的整体影音娱乐解决方案、整体智能厨房、智能生活解决方案、智能家居整体解决方案，针对中小企业的智能办公系统集成；针对政企集团的计算机信息系统集成、大屏幕拼接系统集成、安防物业系统集成；同时，拓展电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务；在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品，形成满足消费者多样化、个性化需求的“产品云”。

产品创新不仅体现在品类拓展，更体现在优化产品的渠道、深化差异化产品营销方面。苏宁将以消费者需求为导向，增加自主产品及定制包销产品比例，并通过挖掘消费者需求，进一步强化渠道商在消费者与生产商之间的桥梁作用。苏宁计划十年内将传统品类中黑电的自主产品占比提升到20%，空调和冰洗分别达到15%；3C品类中通讯的自主产品占比将提升到35%，数码和电脑分别提升20%和30%。总体来说，到2020年，自主产品的销售将占公司整体销售的30%以上。供应链创新方面，苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）两个方面进行。采用顾客导向的零售模式（消费者价值模型），推进高效的品类管理，与供应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作。建立信息的高效对接机制，上线自动订货系统，实现ECR供应链管理模式，提高供应链效率。

强化后台服务体系建设 构建全国最大服务平台

据金明介绍，苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。

未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人，其中高级服务工程师达到5000人，工程师15000人，安维技师20000人。同时我们将借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。未来十年，苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500个坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。

科技转型 云服务模式驱动智慧苏宁

发布会上，苏宁电器主管信息化建设的副总裁任峻首次走向前台，通报了以“科技转型、智慧再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。

任峻表示，科技和智慧的转型，源于苏宁发展的内在需要。苏宁新十年的跨越和所有大企业的发展一样，都面临两大共性难题：人员越来越多、层级越来越多、效率越来越低；地域越来越广、资源越来越散、效益越来越差。解决全球性大企业发展的这一难题，是苏宁跻身世界一流企业的关键，破解难题的途径是科技创新。

苏宁认为，零售业与生俱来就与信息技术结伴而随，零售业对信息技术发展方向的前瞻性、深层次理解将是企业战略制定的前提，准确的把握往往能够有力推动企业的变革创新转型。从这个意义上讲，零售业本质上也是技术导向的公司，而零售业电子商务的发展则对这种特性增强了注释。

围绕互联网应用的技术高速发展也为苏宁制定未来信息化战略提出了新的命题，包括网络技术能力的不断突破、硬件运行效率的不断飞跃、应用集成程度的不断提升、智能终端产品的不断发展„„一切都为苏宁智慧转型提供了良好的技术支撑。

任峻表示，目前苏宁已经形成了强大的IT组织体系和文化，形成了4000名信息技术人员的规模，建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能的网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。同时，苏宁IT组织团队不断完善、IT技术应用能力持续发展、IT文化体系氛围逐渐形成，这使得苏宁具备了未来依托信息化进一步推动苏宁转型发展的基础。

任峻介绍到，苏宁已经规划的未来十年信息化战略可以概括为是一个“四网合一”的模式：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。

具体呈现在对各类客户的服务上，苏宁将针对消费者提供消费云服务，逐渐从原来的产品销售商、基础服务提供商，成为消费者需求的运营商。不是简单地提供产品、价格和售后服务，而是提供产品的最终功能和使用体验，为消费者提供整体家居生活解决方案和智能家居生活方式，模拟各种家庭生活、娱乐休闲、办公场景，根消费者的个性需求，运用苏宁的信息平台和充分整合的云平台资源提供相关的软性服务，由传统型转向科技型、智能服务型。同时针对中小企业客户也将提供以OA办公为主的全套集成服务和信息解决方案。

对供应商的供应云服务则将使苏宁与供应商的关系，不是单纯的买卖关系，而是升级为顾客需求信息和产品功能设计的产业融合服务，产品生产和商品流通的供应协同服务，商品销售服务和资金服务、采购服务和仓储物流服务整合的资源服务。苏宁将在原有B2B系统数据对接基础上，通过SCM、ECR、CPFR等信息系统平台，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作，在工作流程管理、响应市场服务能力、减少库存加快商品的周转速度上不断进行优化，节约交易成本，缩短产品生产周期和交易时间。使得供应商和苏宁能快速生产和售卖消费者满意的产品，扩大市场规模，提高零售市场的质量水平，同时提高与供应商沟通效率。

对员工的管理云服务也将把苏宁总部对内部员工的