比较苏宁和五星电器调查报告

第一篇：比较苏宁和五星电器调查报告

“苏五争霸”孰胜孰败——关于苏宁和五星电器的市场调查报告

调查目的：通过对镇江地区的苏宁和五星两家电器的比较调查分析，了解两家电器店在镇江的发展现状，优势和劣势，并从中总结经验和展望未来市场。

企业的文化是决定其经营是否能够成功的关键因素，只有在正确的企业文化的指导下，企业才能在发展的漫漫长路上保持不减的竞争力和源源不断的创新，没有正确的企业文化的指导，企业的员工和管理人员如同迷失的羔羊各走各的路，都自以为自己的道路是正确的，其实他们离正确的道路越来越远。可以说在这方面，苏宁和五星都做得相当不错，作为我国电器销售业的带头企业，两家电器公司都严格遵守着各自的企业文化，矢志不渝的坚守着各自大同小异的宗旨，互相竞争，互相借鉴，最终共同成长繁荣。不过两家企业还是有些区别的，从他们的企业文化中不难发现，作为老牌企业的苏宁将找重点放在了巩固自己的市场和地位，而五星作为后起新秀重点则放在了如何更快更好的成长。虽然从全国范围来看，苏宁的市场和口碑都在五星之上，但我们不能忽视的是五星正在慢慢成长，虽然道路有许多的坎坷和艰辛但只要坚持不懈，五星未来的道路谁能说不会是充满光辉和成功。不过就镇江地区来看，居民还是更愿意去苏宁购买电器，在他们看来苏宁的电器质量更好，也许是因为我们中国人有个习惯那就是更信赖老牌厂家，购买什么都觉得老牌厂家的质量更好，因为毕竟发展了这么多年，如果不行的话早就倒闭了，虽然五星的念头也不短了，可是毕竟先入为主，五星要想超越苏宁不是一朝一夕就可以的，不过就我们组集体讨论后所下的结论也是苏宁在镇江更有优势，从亲身经历中我们就能深刻体会到，无论从气派还是种类，设施苏宁都在五星之上，这也许就是差距的客观，但主观上两家的差距并没有那么明显。

3）职工的宗旨

职工的宗旨属于企业文化的范畴，但从中我们又可以分析出企业文化所未能将其显现的隐藏的深层经验，即便一家企业有了正确的企业文化但那只是必要条件，而职工的宗旨就是这一环所缺失的充分条件，再好的企业文化如果职工不去遵守又有什么用呢？

苏宁的职工宗旨：

职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

五星的职工宗旨

行为准则：微笑面对每一位顾客。培养随机应变的能力，以便面对任何变化。避免过度疲劳，保存实力，以图长期发展。具有冒险精神。真诚待人别人也会真诚待你。能够聆听并采纳他人的意见。诚信做人，实话实说。

在仔细调查的过程中我们特别留意了两家企业里面的职工的一举一动，从中我们并没有发现太大的差距，可以说两家的员工都能够做到微笑面对每一位顾客，至于是不是发自内心我认为并不重要，毕竟我们关心的不是他们的内心世界而是他们能否帮助我们正确的快速的高效的找到适合我们需要的产品，我们组的组员陈梦莎同学亲身经历了一次购物的过程，据她所言，苏宁的员工待人亲切友好，给人一种舒适的感觉，而且员工对产品的了解也是令她相当满意，从员工的描述中可以充分了解产品的全部有用的信息。可惜的是我们没能亲身经历一下五星的购物过程。不过我们通过问卷的过程中可以得知五星的员工也是相当优秀的。总体来说，在这方面我们比较的结论是两家的员工都很敬业而且能够严格遵守公司的职工的宗旨，淋淋尽致的体现了“顾客就是上帝”宗旨。如果非要分出的好于更好，通过调查问卷统计的数据中我们的结论是苏宁更胜一筹。

(4)购物环境:

由于客观条件的限制，五星店面明显比苏宁要小，苏宁宽敞明亮，五星则显得局促压抑。店面规模上的悬殊直接影响了购物环境的不同。

苏宁讲究购物环境人性化。在调查中我们发现，在每个品牌的区域都会摆放有沙发。顾客在休息的同时也能听销售员具体介绍商品性能，跟耐心地挑选商品。这很好地落实了以人为本。

五星由于店面规模小，比较难提供像苏宁一样舒适的购物环境。楼层分布也比较迂回错杂。

(5)商品种类：

两家店都以品牌出样，可以一目了然的是，苏宁的商品种类明显要比五星齐全。在苏宁看到的是琳琅满目，而在五星有的柜台已被清空，据负责人介绍是在做盘点，但顾客一进

门看到空空的柜台印象总是不好的。

(6)售后服务：

苏宁认为，服务才是他们唯一的商品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉。可见苏宁把服务放在了一个如何重要的位置。而苏宁售后一直以“保障销售、塑造品牌、贡献利润”为目标，并具有“专业、自营、规模、创新”的特点”。苏宁的售后服务一直围绕消费者推进服务品类拓展和精细化服务，以达到全方位满足消费者需求，提供专业、可信赖的安装维修服务，全面提升苏宁服务口碑和美誉度。

而五星的售后则更注重细节。其中送货部分的超时赔付制度充分地考虑了消费者的利益，同时也树立了诚信守时的良好企业形象。

苏宁

五星

从中可以明显看出，五星在镇江的服务网点要比苏宁密集。可见，五星家电在售后服务方面做得是相当到位的。

经验与启示： 苏宁与五星在经营策略与创收水平上虽然略有差异，但他们创造了同样辉煌的业绩，由此引发笔者一些深层次的思考。

第一，作为第三产业，直接面对的是客户，服务无疑是首要的问题。“顾客就是上帝”似乎一直作为服务的宗旨挂在嘴上，但作为“上帝”的顾客却没有切身感受到这种待遇。苏宁与国美在这方面一直比较努力，但还有相当多的企业存在很大的差距。经常看到这样的情形：在你准备消费的时候，服务员对你表现出极高的热情，但如果你一旦决定不消费，服务员马上换一种态度；甚至当你付出货币以后其热情也是急转之下，让人感觉很不舒服。这其实是服务意识问题，这个问题不彻底解决，将会阻碍企业的健康发展。现代社会人们的消费

观已经发生了重大转变，笔者认为企业在服务运营方面的不断提升将是必然的选择，包括服务流程与服务意识的提升。总之，提高企业服务品质是企业发展的根本，也是提升企业竞争力的重要手段之一。

第二，企业有信得过的产品，同时具有价格优势也很重要。对于同样品牌的产品，或可替代产品，温饱型消费者和小康初级阶段消费者愿意购买价格较低者，而且这个过程还将持续很长一段时间。苏宁与五星成功的深层次原因是他们“天天降价”的战略，他们既考虑客户的利益，创造了客户价值，同时又取得了客户给予他们成功的回报，其结果是双赢。

第三，符合自己的就是最好的。苏宁与五星的成功给其他企业提供很多宝贵的经验，但是这些经验不能复制，而是因地制宜，合理定位自己的产品与服务。苏宁与五星的经营理念与策略也在不断的提升与深化，其实力是国内零售业的龙头，他们创造的商业帝国别人难以超越。所以其他企业可以借鉴苏宁与五星的经营思想，确定自己的优势，创建自己的品牌，以求不断发展与壮大。

第四，以人为本的管理战略。尊重员工的主体意识，就是充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用。私营企业要努力创造条件，使员工们自我意识到其工作的结果对自身有意义，值得为之奋斗；同时又能意识到其奋斗对社会或企业有一定的意义，应该为之效力。自成立以来，苏宁就本着“至真至诚”的为人之道、做事之本、与天下人合作、成天下之大事。苏宁电器建立有系统的评估考核制度体系。各岗位采取月度考核与年度考核相结合的方式，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行全面考评。量化考核、个性化考核是苏宁电器考核体系的一大特点，各项考核制度与评估指标都采取评分方式。由于连锁体系岗位设置比较繁多复杂，苏宁电器还着力突出个性化考核，针对不同岗位设置不同考核方案，制定了品牌营销岗位、职能部门岗位、连锁店营业员、配送中心、售后服务中心、客户服务中心、工程业务岗位等系列化的制度。

针对镇江苏宁和五星的未来发展我们组的建议：

1）市中心的五星电器店里面的空间有点拥挤，进去后给人一种莫名的压抑，虽然环境很不

错，但视野不够宽阔，建议适当调整一下店里的结构，腾出更多的空间给顾客更多的自由感。

2）在网上购物方面，两家都存在相似的问题：

选择太多有的时候并不是给消费者提供越多的产品选择就越好。少量的选择往往要比那些无限的选择要有价值得多，因为那些无限的选择过于复杂了。人们总是希望选择最好的，而商家又总是不断的提供更多的产品，这样可能就会导致消费者拿不定主意，最后会因为无法选择或总是期待新的产品而放弃了购买。

同种产品的价格差异这个问题在国美家电和苏宁电器这样企业的网站上最为突出。因为地区不同，同种产品的价格肯定会有差别，但是我们必须知道实体商场和虚拟商场所面对的消费者是不同的，简单的说，实体商场面对的是当地的消费者，他们对产品价格的知悉是有限的，最多只能跟当地其他商场的价格对比，这个是企业间的竞争问题。但是，如果在自己的网站上把不同地区的相同产品以不同的价格标出，那么就等于是自己搬石头砸自己的脚，这个就等于是内部自己的竞争。试问，消费者在知道了同一个企业不同地区相同产品有价格差别后还会买吗？我相信，消费者绝不会去购买那个贵的，但是他能买到那个便宜的吗？

网上商品信息更新迟缓互联网的一大特点就是传播信息快速，让消费者能最先看到新产品，同时对于价格的反映也应该是要跟上市场的步调。但是我们打开国美或苏宁的网上商城，就会发现他们的产品价格已经不能反映市场的行情了，很多价格远远高于市场价格。

而且很多时候是网上的商品价格高于当地实体商场的价格。这一点绝对是背离了网络购物的市场规律。网络购物不仅是方便，更让人们能迅速接受的是它的价格优势，因为虚拟的市场为企业省去了租用房屋的大笔租金，省去了更多的人力资源，价格上更有让利空间。

3）员工待遇问题尚待改善。虽然两家企业的员工工会都建设的相当完善，可谁能知道这是

不是表面现象呢？通过直接或间接的接触中我们发现两家企业里年轻员工似乎微笑背后隐约还存有丝丝的不满，而较年长的员工的微笑既有亲和力又不失真诚，我想也许这其中应该就与员工的待遇有关，比较年轻的员工公司应该更予以重视和培养，让他们充分发挥自己的潜力，而不是让时间来消磨他们的壮志。我们觉得成功的企业必须在人员管理上下苦工，只有合理的管理制度和因材实施的待遇才能加速企业的成功和繁荣。

总之，苏宁与五星是成功的。他们的成功取决于公司具备了良好的经营理念与魄力，且经营策略符合时代的要求；他们成功地在为自己创造价值的同时能够为厂商、为客户创造价值，这也是企业走向健康发展的基本保障。

第二篇：案例面对跨国零售巨头竞争条件下苏宁和五星的营销战略

案例：面对跨国零售巨头竞争条件下苏宁和五星的营销战略

一、案例介绍

摘要：本案例讲述了苏宁家电渠道资本化生存战略与百思买在中国市场的战略布局。面对跨国零售巨头百思买的强大竞争，苏宁、国美以及五星等中国本土家电零售企业如何应对？如何预测判断未来市场环境的变化，如何去分析竞争对手的营销战略？如根据自己优势制定合适的营销战略？这对于企业长期经营并保持竞争优势显得尤为重要。

苏宁家电渠道资本化生存

“得资金者得店面，得店面者得天下”的生存逻辑，在2006年显得更为残酷。一次成功的资本市场运作，使得苏宁电器（002024）董事长张近东，成为中小企业板身价最高的人。深沪两市再融资解禁初始，苏宁电器就抢先增发，十天前，宣布将向基金等特定投资者定向增发2500万股，再融资7.8亿元。伴随着增发消息，苏宁电器股价连续几天涨停，公司市值曾在3天内增长了30亿元。这一举动也开创了中小企业板再融资先河，一向被认为融资通道狭窄的苏宁电器，在内地股市转牛之际骤然发力。苏宁电器急于增发的背后，是一场家电零售连锁企业的资本较量。就在一周前，全球最大的家电连锁经营机构Bestbuy（下称百思买），终于敲定了向五星电器的注资方案，实质性进军中国市场。在此之前的两个月间，国美集团引入战略投资者华平投资基金，永乐大中组建合资公司，部分打通采购和营销。家电连锁“四大家”的一系列资本层面的运作，只有一个目标：急速扩张规模。

资本化扩张

苏宁电器此次定向增发募集的资金，将主要用于继续扩展店面。募集资金中的5亿多元将投入到苏宁的电器连锁店开发建设中，预计在６至９个月内再新开１００家连锁店，苏宁还将为此动用２亿多元的自有资金。其余的募集资金将分别用于苏宁物流基地的建设和数据信息中心的升级。

2005年以来，家电连锁企业的开店速度越来越快。在2006年，这一势头并不会减缓。苏宁电器一季报表明，一季度苏宁电器在全国新开店26家，去年同期仅有11家。

根据苏宁电器增发公告披露的数字粗略估算，100家新店需要投资大约7亿元，平均单店投资在7000万元左右。“在起步积累阶段和扩张期，资本很重要。”苏宁电器总裁孙为民说。成功的再融资，终于可以让资金链一直相对紧张的苏宁缓口气。

国美永乐，则在除投资开店以外，选择了并购的资本化扩张方式。2005年5月至12月的短短7个月间，国美先后并购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、武汉中商(000785)和杭州金太阳等几家区域性连锁企业。同年4月，全国家电连锁企业排名第四的江苏五星收购了青岛最大的家电连锁企业雅泰；7月，排名第三的永乐收购福建区域连锁企业灿坤。

“并购可以低成本快速占领当地市场，当并购的成本测算优于自己投资开店，我们就会选择并购。”国美电器品牌总监何阳青告诉《财经时报》。

苏宁也一直在寻找并购目标。孙为民认为，并购资源有很多，但并购“不列入苏宁的主导计划”，何时进行操作，还要等待时机。从两年前的相继上市，到利用股市再融资，以及动用资本市场的合资并购等工具，家电连锁企业已经不再像初期那样单纯进行实体扩张。“这种现象很正常，家电连锁企业正在努力实现规模经济，这种态势会在后面继续下去。”海通证券的零售业分析师说。

融资前景

“首先是资本。”提起目前家电连锁企业发展最需要的条件，并购专家冀书朋对《财经时报》断言。一场关于资本的较量已经开始。在冀书朋看来，未来融资能力最强的，会是永乐和大中共同组建的合资公司。永乐在香港上市以后，还没有进行过大规模融资，负债率也比较低。跟大中合资，盘子做大，融资的潜能也扩大了。而苏宁由于刚刚完成增发，根据新出台的增发管理办法，3年之内再融资有一定的难度。

孙为民则对《财经时报》表示，资本是外部助推器，流动资金加上适当的外部资金，就可以满足企业发展需要。国美何阳青对《财经时报》说，对国美来说，资金不是问题，华平投资付给国美的10多亿元，如今还趴在银行里。国美到香港上市，主要目的是通过香港投资者，提高国美的国际品牌和知名度，为国际化打基础。资金不是目的。

然而事实也表明，几家连锁企业仅有不到5％的净利润率，根本不足以支撑长期的投资开店以及并购。

幸运的是，家电连锁企业，是目前最受资本青睐的目标之一。苏宁电器的前十名没有禁售限制的非流通股股东全部是基金。国美何阳青认为，家电连锁企业受到投资者追捧，主要因为连锁行业本身就是比较先进的业态，中国家电连锁又处于起步阶段，还有很高的扩张和增长空间。

相关的数据显示，国美目前500多亿元的产值，只占全国市场容量的8％。国美苏宁永乐大中“四大家”相加，也不过占到全国市场容量的30％。

狙击外资

过去一段时间的急速扩张，跟外资的即将进入有关。危机感并不是刚刚出现的。2005年，国美有意向外界宣布其发展目标，即2008年达到1200亿元的销售规模。何阳青对《财经时报》透露，当时的背景是零售业全面开放，意识到日本、美国的家电连锁企业会进入中国，因此国美希望跟同行一起快速发展起来。这也可以为过去的一年中，“四大家”忽略单店业绩疯狂开店找到一个解释。

虽然国美和苏宁不约而同地表示，百思买进入并不可怕，跨国公司居高不下的运营成本，使它们天生就丧失了跟国内企业的竞争力。但是，狙击外资的行动早已开始，现在，各一级城市黄金地段的主要门店物业，都已经被四家瓜分。

而在百思买跟五星的谈判期间，永乐大中迅速合资，希望实现强强联合，来维持市场地位，抵御外资“入侵”。

对于永乐大中事件，孙为民对《财经时报》分析，这说明“连续几年发展以后，家电连锁行业出现了结构性转变。”

相对于国美和苏宁，大中和永乐，虽然位居家电连锁的三四位，但仍然有明显的区域性特征。孙为民认为，两家企业在努力向全国性连锁过渡，采用的是这样一种区域联合的方式。“行业大规模集中，是家电连锁的必然趋势。”孙为民说。

百思买的即将进入，从一定意义上推动了大中永乐的快速结合。但从长期看，这一事件可能改变中国家电零售业市场格局。在冀书朋看来，这是一个强势对弱势的整合，相对容易成功。

而对于国美苏宁等人为的进入门槛，冀书朋不以为然。他认为，消费习惯，以及行业潜规则，都不是很高的门槛，而全球化网络化的采购、分配和管理能力，才是真的门槛。外资已露峥嵘，家电连锁的大战即将升级。演出开始了

百思买进入中国的背后

2006年5月13日，世界第一大家电零售商美国百思买集团（下称百思买）宣布向江苏五星电器有限公司（简称五星电器）注资1.8亿美元，从而获得后者51％的控股权。整个收购将在6月底之前完成。此次百思买控股五星电器的总投资为1.8亿美元，其中1.22亿美元（约合10亿元人民币）为新资本注入。而余下的0.58亿美元，则有可能由目前的五星电器股权持有人分配。一旦整个收购尘埃落定，百思买还会增资1.8亿美元并最终获得五星电器75％的股份。这也将使得新组成的五星电器董事会中，百思买以3比1的比例占绝对多数。至此，中国第一例外资控股的家电连锁企业浮出水面。

融资能力

“实际上，2005年是我们集团发展最为迅速的一年，但融资能力的缺乏使我们不能保证强有力的资金支持。”五星电器内部人士对《财经时报》说。

数据显示，2005年，五星电器旗下门店从50家扩大到136家。整个财年的营业额为近7亿美元，比上年增长超过50%。按照其发展目标，到2006年底，五星将力争实现门店数量达到260家。

而家电连锁业在经历了前期跑马圈地式的原始积累后，单纯的依靠占用供应商货款，向渠道要利润的盈利模式已经逐渐发生了改变。企业要想获得更多的利润必须要通过提高市场占有率、提升品牌价值等方式去实现。

这也使得企业更加看重对产权和市场的争夺，新一轮的开店大比拼也就此展开。各家电连锁巨头已经打破了原有的竞争格局，相互渗透进入了对方的市场。

规模的不断扩大使得五星电器在资金和管理方面承受了相应的压力。相比于苏宁、国美、永乐可以通过资本市场融资供血，融资渠道有限的五星电器在这场争夺中处于了下风。实际上，五星电器很早就认识到通过资本市场提高融资能力的重要性。从2001年－2003年间五星5次向江苏省有关部门争取过纳入“上市辅导企业”的资格，并递交了3000多页的材料。

在内地上市受阻后，五星电器董事长汪建国又将目光瞄准了香港。从2005年下半年到此次收购前，关于五星电器向港交所递交上市申请的传闻就层出不穷。但上述内部人士透露：虽然汪建国见过很多投资者，但前有国美，后有苏宁，很难有投资者还对我们感兴趣。

百思买的意图

如果不是因为融资能力跟不上，谁也不愿意将这样一大块肥肉让给外资。作为五星电器的创始人汪建国，把这家前身是江苏五交化公司的批发企业做到中国第四大家电连锁商，选择与外资合作，也是一种无奈。实际上，从2004年，五星电器就和百思买开始接触。但到2005年下半年，双方的接触越来越频繁。

“尤其是汪总和国美、苏宁、永乐四家老总一起应邀到美国参观百思买总部之后。”内部人士透露。双方的合作到了今年的1月份已经进入了股权构架、注入资本的关键阶段。期间，汪建国曾数次赴美造访。百思买后者也派员来五星电器，并且聘请了埃森哲、毕马威等专业机构对五星电器进行全面评估和考核。到了今年的4月份，双方关于谈判的主要内容已经达成了一致。

不变应万变 百思买进入中国已经有3年的历史，也不断地在中国市场寻找机会。最终选择五星电器也体现了它们谨慎和小心的一面。一方面，百思买看到了中国零售企业区域性公司普遍存在的资金瓶颈障碍。另一方面，在中国这样的新兴市场开展超大规模的并购是很困难的，公开竞标会推高收购价格，而且往往遭遇其他方面的管制。

相比于苏宁、国美这样的大家伙，选择与区域连锁企业合作，无论是在交易资金的投入、政府批准交易的速度，还是在收购资产的优质性上，都可以得到保证。五星电器的家电卖场规模达136家。门店网络已覆盖江苏、浙江、安徽等8个省，对于百思买这样的国际巨头来说，无论是从成本控制还是供应链效率上都是最佳的选择。

此次百思买虽然取得了控股权，但计划仍保留“五星电器”品牌。据透露，百思买给了五星电器原管理层将有4年的时间来完善五星电器的发展计划。

中国家电市场仍处于低端竞争的局面，并不合理。企业之间的竞争缺乏差异化，处于价格竞争的低层次运作上。但随着国美、苏宁等全国布局的基本完成，家电连锁必将走向品牌化和差异化竞争的模式。保留五星电器品牌，给以资金、技术支持，在产业升级过程中与国美、苏宁相抗衡。一旦等到国内市场出现针对不同消费水平人群、多层面的竞争时，百思买在这方面的竞争力就将体现出来。这也就不难解释为何百思买给五星电器现有团队4年时间的了。

二、案例使用说明

1、教学目标

通过分析案例深刻认识市场竞争格局变化及其对营销战略变化的影响，掌握分析市场环境变化以及竞争对手战略思想，并根据自身优势扬长避短制定合适的营销战略。

2、案例思考与讨论

⑴ 如何预测百思买等跨国零售巨头在中国的战略计划？？

⑵ 外资连锁零售业大举入侵中国市场，本土企业应对战略如何布局？ ⑶ 苏宁的战略优势在哪里？如何充分其优势以应对外资巨鳄？

3、分析本案例所运用的营销理论和方法

﹡营销战略环境分析 ﹡ 成长战略 ﹡ 竞争策略 ﹡ 战略思想

第三篇：苏宁电器（范文模版）

经济法与电子商务法

班级：电子商务1201班

学号：120506111

姓名：王艺蓓

苏宁电器有限公司侵犯消费者权益纠纷案

 案情经过

原告：张志强，男，42岁，汉族，徐州市化机厂职工，住徐州市马场湖。

被告：徐州苏宁电器有限公司，住所地：徐州市淮海西路。原告张志强因与被告徐州苏宁电器有限公司发生侵犯消费者权益纠纷，向江苏省徐州市泉山区人民法院提起诉讼。

原告张志强诉称：本人从苏宁公司购买冰箱一台，后因该冰箱存在质量问题进行调换，被告苏宁公司用旧冰箱冒充新机器予以调换，存在欺诈行为，故要求被告双倍返还购货款并赔偿误工费、交通费、电话费等损失共计3320元。

被告苏宁公司辩称：被告给原告张志强调换的冰箱是新机，亦无质量问题，不存在欺诈行为，请求法院驳回张志强的诉讼请求。

徐州市泉山区人民法院经审理查明： 2004年1月1日，原告张志强在被告苏宁公司以1600元的价格购买一台依莱克斯 BCD-170K型冰箱，机号为34600150。后因该机出现质量问题，苏宁公司两次上门进行维修仍未修复，遂于2004年7月24日为张志强更换一台同品牌同型号的冰箱。

当日，苏宁公司的工作人员将第二台冰箱送至张志强住宅楼下，在张志强及其家人不在场的情况下自行拆除外包装后，将第二台冰箱抬上楼交给张志强的家人。苏宁公司的工作人员未经张志强及其家人验货，未收回第一台冰箱的三包凭证、说明书等资料，同时也未将第二台冰箱的三包凭证等资料留下，未办理必要的交接手续，即带第一台冰箱离开。后张志强发现第二台冰箱上有污渍、霉斑等，认为该冰箱系使用过的旧冰箱，遂与苏宁公司进行交涉，双方协商未果。上述事实，有原告张志强提交的第一台冰箱的三包凭证、使用说明、维修指南、发票以及其录制的关于第二台冰箱情况的录象带，被告苏宁公司提交的提货单及双方当事人当庭陈述为证。

本案争议的焦点是被告苏宁公司提供的第二台冰箱是否为新机，被告是否存在欺诈行为。

 问题来了

1)被告苏宁公司是否存在欺诈行为？

徐州市泉山区人民法院认为，经营者为消费者提供商品或服务时，应当遵循诚实信用原则，消费者亦有权知悉其所购买、使用的商品或接受的服务的真实情况。

本案被告苏宁公司是长期专门从事家用电器经营的商家，在避免纠纷、解决纠纷方面，较普通消费者具有更为丰富的经验，应当具备足够的能力来证实交付原告张志强的第二台冰箱为新机。因此，证明第二台冰箱为新机的举证责任应由被告承担。现被告无证据证实第二台冰箱为新机，应当承担举证不能的法律后果。

此外，被告给付原告的三包凭证中明确记载：“三包凭证型号与修理产品不符或者涂改的，不实行三包。”原告持有的第一台冰箱的三包凭证等资料登记的机号与第二台冰箱不符，必然导致原告在今后的使用过程中难以享受三包服务。

综上，被告不能证明其提供的第二台冰箱是新机，且在为原告提供商品的过程中存在服务瑕疵，给原告享受售后服务带来困难，具有过错。被告的行为违反了诚实信用原则，构成欺诈，应当承担相应的民事责任。

2)被告苏宁公司是否应赔偿原告所要求的误工费、交通费、电话费等损失？

关于原告张志强要求被告苏宁公司赔偿其因发生纠纷而导致的误工费、交通费、电话费等损失的问题，经审查，张志强主张的电话费系其与南京总销售商电话交涉时的支出，与苏宁公司无关，故不予支持；张志强因本案纠纷与苏宁公司交涉，必然发生误工费、交通费的损失，误工费酌定根据上城市人均收入15581元按1天计算，为43元，原告主张的交通费损失金额为20元，亦予以支持。

 法院判决

据此，徐州市泉山区人民法院于2004年10月25日判决：

一、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司返还原告张志强购货款1600元；

二、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强损失1600元；

三、自本判决生效之日起十日内，被告徐州苏宁电器有限公司赔偿原告张志强误工费43元，交通费20元，合计63元；

四、驳回原告张志强要求被告徐州苏宁电器有限公司赔偿电话费的诉讼请求；

五、自本判决生效之日起十日内，原告张志强返还被告徐州苏宁电器有限公司依莱克斯BCD-170K型号冰箱一台。

案件受理费150元，其他诉讼费50元，由被告徐州苏宁电器有限公司承担。

 被告提起上诉

苏宁公司不服一审判决，向徐州市中级人民法院提起上诉，理由是：上诉人已经提供证据证明给被上诉人张志强更换的冰箱为新机，张志强虽主张是用过的旧机，但是未履行任何举证义务。一审法院未经任何检测，仅凭被上诉人的怀疑就认定第二台机器为旧机，既缺乏事实依据，又缺乏法律依据。上诉人认为，一审法院认定事实及适用法律均错误，且程序违法，请求二审法院查明事实，依法改判或发回重审。上诉人苏宁公司为证明第二台冰箱为新机，申请给被上诉人张志强送冰箱的送货员申正军出庭作证。

申正军证实：他和苏宁公司售后服务部的工作人员一起从605仓库提出冰箱，直接送到马场湖西张志强的住处。用户下楼来，在楼下拆封后，他们把第二台冰箱送到楼上，然后把第一台冰箱抬下带走。对此，张志强认为：上诉人的举证已经超过了法定的举证期限，该证人证言不能作为新的证据，二审不应认定；该证人证言没有对送货的时间、地点进行明确说明，且该证人只是送货的，没有相关的经验和知识，其陈述的情况和被上诉人认可的送货情况不相符合。另外，电器在送货上楼前也不应拆封。

徐州市中级人民法院认为，要确定上诉人苏宁公司为被上诉人张志强更换的第二台冰箱是否为新机，首先必须明确举证责任的分配，即由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明。

 问题来了

1)到底由谁对第二台冰箱是否为新机进行证明？

根据我国现行法律的规定，一般的证明责任分配原则是“谁主张，谁举证”，即提出诉讼请求的一方当事人应对其诉讼主张承担举证责任。本案应该按照证明责任分配的一般原则确定举证责任。张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器，即应由其举证加以证明，一审法院将该项举证责任分配给上诉人不当。一审期间，张志强虽然提交了关于第二台冰箱情况的录像带，但没有其他证据相互印证，不能仅根据该录象带认定第二台冰箱是使用过的旧机器，张志强主张第二台冰箱是使用过的旧机器证据不足，上诉人的上诉理由成立，予以支持。

2)关于被上诉人张志强要求经济损失问题，是否应改判？

考虑到被上诉人在购买冰箱的过程中，经历了购机后修理、修理不好又调换、调换后又发生纠纷等诸多情况，加之上诉人在服务过程中存在瑕疵，已经导致被上诉人对上诉人的商品及服务失去信心，一审法院判决双方互相返还并由上诉人赔偿被上诉人因本案纠纷造成的误工费、交通费并无不当，但认定上诉人存在欺诈行为并判决上诉人赔偿被上诉人相当于一倍货款的经济损失，证据不足，应予改判。

 二审判决

据此，徐州市中级人民法院于2005年3月8日判决：

一、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(一)、(三)、(四)、(五)项。

二、撤销徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决第(二)项。

三、驳回被上诉人张志强要求上诉人苏宁公司赔偿1600元损失的诉讼请求。

一审诉讼费150元，其他诉讼费50元；二审诉讼费143元，合计343元，由上诉人苏宁公司负担。

 原告申请再审

张志强不服二审判决，向徐州市中级人民法院申请再审，理由是：1．二审认定事实不清，举证责任分配错误。再审申请人在原一、二审中均提交了录像带，该录象带的内容足以证明被申请人苏宁公司提供的第二台冰箱为旧机或次机。被申请人作为商品经营者，应提供第二台冰箱的出厂合格证、使用说明书及三包凭证等，但其确未提供；2．二审审判程序违法。对再审申请人提供的录像带，二审法院以再审申请人未提供播放设备为由不予质证，而对被申请人在二审期间新提出的证人证言予以采信；

3．对电冰箱质量的鉴定和证明应由生产者及销售者负责。

双方当事人均未提供新的证据。徐州市中级人民法院在本案复查期间，播放了再审申请人张志强提供的录像带，该录像带表明第二台冰箱存在以下情况：1．压缩机外观粗糙，焊接点无黑漆保护；2．过滤器生锈；3．机内金属铜生锈；4．机内红漆涂抹不均；5．插头和电线破损等。

再审期间，双方当事人争议的焦点仍是第二台冰箱是否为新机的问题。 问题来了

被申请人苏宁公司的行为是否构成欺诈？

《中华人民共和国消费者权益保护法》第八条规定：“消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利。消费者有权根据商品或者服务的不同情况，要求经营者提供商品的价格、产地、生产者、用途、性能、规格、等级、主要成份、生产日期、有限期限、检验合格证明、使用方法说明书、售后服务，或者服务的内容、规格、费用等有关情况。”据此，再审申请人张志强作为消费者，有权利向作为商家的被申请人苏宁公司主张对第二台冰箱真实情况的知情权，苏宁公司亦有义务就此向张志强作出说明。第二台冰箱如果是新机器，应当附有随机单证，苏宁公司亦承认未向张志强提供第二台冰箱的随机凭证。苏宁公司作为商品销售者对此应当明知，却不向作为消费者的张志强提供第二台冰箱的随机单证，其行为属于故意隐瞒真实情况，应认定为欺诈。

再审申请人张志强主张被申请人苏宁公司的行为构成欺诈、应当承担惩罚性赔偿责任，并提交了相应的证据，苏宁公司如有异议，应就其行为不构成欺诈承担举证责任。苏宁公司提供的第二台冰箱的储存单、提货单及送货人的证言，仅表明其送货的过程，并不能证明第二台冰箱为全新的机器，其提交的证据缺乏证明力，应承担举证不能的不利后果。二审判决确有错误，依法应予改判。

 终审判决

综上，徐州市中级人民法院依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百五十三条第一款第(三)项，最高人民法院《关于适用<中华人民共和国民事诉讼法>若干问题的意见》第二百零一条，消费者权益保护法第八条、第十一条、第四十九条之规定，于2006年4月21日判决如下：

一、撤销该院(2004)徐民一终字第2482号民事判决；

二、维持徐州市泉山区人民法院(2004)泉民一初字第1961号民事判决。

原一审案件受理费150元、其他诉讼费50元，二审案件受理费143元，均由徐州苏宁电器有限公司负担。

第四篇：苏宁电器

组织架构：

总部：负责企业发展战略规划，全国连锁网络规划，国际化业务拓展，资本运作等宏观层面的企业经营决策职能。同时，建立集中共享服务中心，为各大区和分公司提供共性业务和管理服务，如采购、供应商结算、行政费用、财务、人力资源及售后等。

地区管理总部：作为苏宁电器总部的派出机构，从原总部派出“监察”变为全面经营管理的“地方官”，是公司管理体系核心，全面负责区域内连锁业务经营和管理。直接掌控连锁店，也肩负区域物流基地管理的职责，定为为：“区域范围内全面经营管理的利润中心”

分公司：取消原子公司独立法人资格及大部分管理职能，成为直属分公司。分公司业务重点往连锁店转移，包括门店扩展、门店管理和市场营销等，分公司完全依附于大区的物流平台进行运作。

二、运行模式： 1.采购销售模块

（1）采购 商品采购是物流管理的起点，是营销活动的起点和基础。确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供订购、验收信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：①供应商信息查询；②催货；③采购与委外加工统计；④价格分析。由于家电连锁企业一般采用集团采购的方式，统一的标准化经营管理体制，所以分店经营商品都由总部的集团采购中心集中采购，采购环境显得尤为重要，商品采购的良好运作会给家电连锁企业带来良好的效益。

（2）销售商品销售是ERP 信息资源的最主要入口。商品销售管理是从商品,的销售计划开始，对其销售商品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。其功能有三方面：

（1）对客户信息进行管理和服务。它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行有针对性的服务，以达到最高效率保 留老客户、争取新客户。

（2）对销售订单进行管理。销售订单是ERP 的入口，所有的采购计划都是根据它而指定的。而销售订单的管理贯穿于产品生产的整个过程，它包括：客户个人信息、商品规格与类型、商品价格、付款信息、交货期的确认及交货地点等。

（3）对销售进行统计与分析。根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，然后对企业实际销售效果进行评价，根据产品、客户，供货商、销售地区、销售人员、金额、数量分别进行对比。通过对比与去年同期销售情况，从数量、金额、利润及绩效等方面做相应的销售分析。在苏宁的ERP 系统中，苏宁的847 个门店中的销售人员充当了ERP 信息的输入员和使用者。销售人员可以通过ERP 物流管理模块实时的查看配送中心的库存信息，当日配送量，当日配送能力等信息；如需要安装的商品，还要查看ERP 售后服务管理模块的当日安装和维修量，当日安装能力等信息。通过掌握以上数据信息后，销售人员可以为客户推荐现有库存量的商品，同时根据配送量，配送能力和安装维修量来向客户预约合适的安装时间。当客户在苏宁连锁门店选购好商品以后，销售人员会要求客户提供个人详细资料，包括性别，联系方式，家庭地址，所选购的商品信息等，并直接输入ERP 系统中。这些信息是将会被物流，售后服务，客户服务，财务管理，集团采购中心，决策层等部门通过ERP 系统实现资源共享。与此同时，苏宁也拥有了让其他竞争对手垂涎的客户信息，为企业更好的发展提供足够的潜在的客户资源。

2.店面

店面人员架构：店长、副店长（行政副店长、业务副店长）、督导、营业员、促销员、客服、财务、仓管、总台、收银、清洁工。

店面销售流程：POS制单，会员卡付款，会员卡办理。

人力资源：① 实施了1200工程、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划；② SAP-HR系统内的基础管理模块，将使苏宁HR部门的行政性事务实现规范化和无纸化，为苏宁HR部门实现数据的标准化、自动化集中管理、共享，优化人力资源流程，提高工作效率，提升业务水平提供了强有力的支持，让HR部门人员从繁琐的日常事务处理中摆脱出来，专注于战略决策层面融合了组织模块，档案模块，时间管理模块，薪酬模块，员工职业生涯设计的招聘模块，培养模块，晋升模块，职业生涯模块，帮助人力资源人员从单纯人事信息维护，组织信息维护，考勤和休假等日常事务性管理转变为与人事成本控制，员工训练和发展，战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合

店面人员制度：苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则： 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

店面产品：“服务是我们唯一的产品”,这是苏宁公司的理念。苏宁所有的服务项目都是当作产品来运作的。每推出一项新的服务前,苏宁都要首先进行“市场调研”,而后再根据需求设计个性化的、可供选择的服务内容。"比如服务中行为规范、标准流程和顾客满意度等,我们都会进行回访和第三方调查,通过多种方式监控,保证服务产品是按照我们的期望和顾客的需求推出的。推出一段时间后,再进行检查,如果确实符合顾客的需求,会把它固化下来,形成标准。

3.网上商城

苏宁网上商城是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

苏宁网上商城平台搭建

苏宁拥有很强的技术团队，并持续在全国招募优秀的技术人才

加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队，这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务

苏宁与赢客创想网络科技股份有限公司达成正式生意合作伙伴关系，进一步加强B2C平台的开发。

除了顾客体验之外还要有强大的信息系统和物流配送能力支撑，苏宁强大的sap系统、邮件平台、B2B系统，crm、BW等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务 苏宁易购已完成大家电83个城市半日达、220个城市次日达，小件商品逐步覆盖全国300个城市。第四代自动化物流南京仓也已正式投入使用，年内完成100城市半日达的服务承诺不在话下

除了大型配送货车外，苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大，他们每日满载各种小件商品，穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系——速递队伍。这是苏宁易购小件配送特有的 “轻骑兵”，成立于2010年6月份。这支队伍目前在全国68个城市，设立了208个快递点，由2000多位专业快递人员组成，每日担负着苏宁易购近万件的小商品配送任务。通过苏宁物流专业培训，这支队伍按照最高的服务标准，担负着苏宁易购网站上的通讯、数码、电脑、百货、OA、小家电等商品的配送任务。

与业内快递公司相比，苏宁易购小件配送最大的特点是：苏宁自有人员完成最后一公里配送。因此，用户在签收时能够更安心、放心，一旦出现配送过程中的质量问题，可以迅速办理退换货流程，免去了中间的一系列繁琐的环节。

同时，苏宁易购增加了消费者开箱验货，货到付款等一系列有利于消费者服务体验，配送时间也拉长到了21点，且节假日不休，满足了各类网民的收货需求。

苏宁易购相关负责人同时向记者介绍说，正是因为物流服务体系的诸多标准，大件物流和小件快递的配合运用，才做到了在网站销售剧增的同时能够满足消费者对送货时效以及服务质量的要求。范围扩大到2000左右县级以上城市，毛细物流渗透到全国所有城市和90%以上乡镇市场，逐步推行2小时配送服务标准。到那时，苏宁易购速递队伍将担任更为重要的角色，网络生活平台离不开快速的响应与精准的服务。苏宁网上商城业务模式

销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。

提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。

配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。

售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。

销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。4.客服系统

苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

5．物流系统

物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。

在苏宁北京物流基地（一期）仓库里一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。

据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。

此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。

6.售后服务

由于家电产品的使用寿命较长，需要安装调试，维修等特点，因此 ERP 的售后服务管理系统应运而生。ERP 售后服务管理系统是提供管 理安装维修及客户服务的一套解决方案，系统的运行部门包括售后服

务中心、客服中心、各网点以及领导的查询，模块包括：基础管理、送货 安装、维修管理、客服管理、系统管理，并与进销存系统完全接口，系统 做到了配送、安装、维修、客户服务等服务内容全部用计算机处理从而 代替手工单据的传递。

早在1994 年，苏宁为做好空调客户服务管理工作，率先在空调业 内建立了第一套完整的售后服务管理系统，将客户购买空调的送货信

息、安装信息、维修记录存入数据库，并进行计算机流程化管理，该系统 的建立提高了服务管理水平，使苏宁的服务品牌得到了提升。苏宁通过建立自己的售后服务队伍，培养一批具有专业素质的人

员，通过安装，调试，维修等方式，进一步深化其为客户服务理念。不仅 创造一定利润，而且成为企业利润的增长点。同时，苏宁还在ERP 售后 服务管理模块中添加了客户回访功能，专业的客服人员通过对顾客的 回访，对售后人员的服务质量进行监督。通过回访制度，进一步了解客 户的需求和需要。有利于收集更多的信息，为采购部门和集团总部提供 更多有价值的信息；同时提高了服务人员的服务意识，有利于提高客户 对企业的认知度和信任度。

第五篇：苏宁电器的信息化状况调查报告

苏宁电器的信息化状况调查报告

企业信息化起源于1993年美国率先提出的“信息高速路计划”。此后日本、德国等纷纷效仿提出各自国家的信息化发展战略，当时它们提出的信息化泛指整个社会的信息化，而企业信息化是其中最重要的组成部分。企业信息化是企业应用信息化的过程，是指在企业的生产、经营、治理等各个层次、各个环节和各个方面，应用先进的计算机、通讯、互联网和软件等信息化技术和产品，并充分整合、广泛利用企业内外的信息资源，进步企业生产、经营和治理水平，增强企业竞争力的过程。比如，大量企业都建立企业网站，利用它发布企业信息、产品信息等，使这些信息可以很方便、很快捷地传递到各个角落，达到宣传产品的效果。它们当中的一些企业在信息化初步实践中得到了好处，同时也开始尝试使用搜索引擎、企业邮箱、信息化模块化产品、CRM（客户关系治理系统）等信息化技术。

2002年，中国企业信息化工作领导小组办公室、国家经贸委经济信息中心第4次对国有重要骨干企业、520户国家重点企业、120户试点企业团体和地方重点企业的信息化建设与应用水平进行了问卷调查，收回有效问卷570份。其中，83.3%的企业设立了副总裁、副总经理级的信息主管，比2001年调查的638户企业设立信息主管的比例69.4%提高了近14个百分点； 89.7%的企业建立了专门的信息化领导治理机构，比2001年进步了13.2个百分点（当时调查的638户企业建立信息化领导治理机构的比例为76.5%。）94%的企业已经制定、正在制定或计划制定企业信息化总体规划；77.4%的企业建立了同一的信息治理制度；80%的企业制定了“十五”信息化建设投进预算；89.1%的企业设有专职信息系统治理和维护职员；86.7%的企业根据技术发展和业务需求适时进行了系统改造和升级。74.9%的企业把“信息化人才培训”列为工作重点；77.5%的企业降低了本钱（如采购本钱、加班本钱等）；67%的企业缩短了生产周期和作业时间；64.6%的企业扩大了产品销售收进；66.3%的企业进步了活动资金周转率；36.7%的企业进步了定期交货能力。调查还显示：570户企业中填报效益数据的279户企业截至到2001年末，信息化累计投进71亿元，累计产生直接经济效益117亿元，也就是说，每投进1元产生1.64元的效益。正由于如此，大多数企业（77.9%）负责人对信息化效果感到满足，比2001调查的638户企业的满足度进步了25.9个百分点。这些数据说明，我们国家已走进了信息化时代，企业信息化已为我们的企业带来了巨大效益。

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

下面以苏宁电器的信息化状况为例具体讲讲企业的信息化战略对企业的推动力。苏宁电器集团始创于1990年，从空调专营发展到电器流通、地产开发、IT产品、移动通讯、实业制造、投资事业等多个领域,从南京一地走向全国几十个省市和地区，连锁店面遍及全国。

在成立后的第3个年头，南京八大国有商场联手封杀苏宁，但它最终赢得了这场“空调大战”。事后，营销业内人士总结苏宁成功主要靠两点：一是低价，二是专业的售后服务。目前，苏宁连锁店网络布局的合理性、均衡性、精细化的程度又上了一个新台阶：在区域分布上已经形成了由省会城市店面，到地级城市店面，再到县级城市店面的市场分布格局；在单个城市的分布上形成了由核心商圈店面，到区域商圈店面，再到社区商圈店面的城市网

络格局；在店面类型上形成了由旗舰店，到中心店，再到社区店的结构类型格局。

随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四代：第一代服务系统信息化、第二代销售与财务信息化、第三代ERP信息化，在国内不少大型零售集团还在使用ERP系统时，苏宁考虑到ERP系统的局限性，在2005年7月实施了第四代企业信息化———SAP/ERP系统。

2006年4月11日，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台，苏宁SAP/ERP创下全球零售业SAP实施规模与实施周期的两项纪录，在国内零售业处于绝对领先的水平；全部工程历时9个月，投入约8000万元。

苏宁SAP/ERP项目是由IBM的顾问团队规划实施的，SAP/ERP是全球排名第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称于世，世界500强企业中有70％采用该系统。但由于该系统对企业基础管理要求很高，在中国推广10多年，目前仅有1500家用户，其中零售业中使用SAP/ERP系统的仅有百安居、金海马和苏宁三家公司。

IBM咨询业务服务部工商事业群大中华区总经理冯国华说：“SAP/ERP成功实施上线只是苏宁电器新征程第一步，惟愿苏宁在企业信息化道路上为行业树起一座闪亮的‘灯塔’”。苏宁信息化的历程

第1代 售后服务系统

1993年在经历了南京空调大战之后，苏宁销售额突破3亿元。面对夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，考虑到空调销售的瓶颈就是售后服务，在1994年，为了做好空调客户服务管理工作，在中国电脑还很稀少的时候，苏宁率先建立了一套基于DOS系统下的售后服务管理系统。

第2代 销售与财务系统

1995年，苏宁销售额11.4亿元，业务总量增加，1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。在1996年，苏宁成为首家实现零售电脑开票的商业零售企业。

第3代 实施ERP工程

2000年苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车道，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系统。第4代 SAP/ERP系统

2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP/ERP系统；2006年成功上线，将传统的商业企业提升到现代化运作水平，彻底改变了苏宁的运作模式。

SAP/ERP系统成功实施，苏宁管理实现了三大突破：

第一：管理模式，投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理，以投入产出、成本利润为目标，以个人、部门、公司为核算单位，全面贯穿业务流程管理，把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。

第二：现跨公司的管理。连锁运营的核心价值在于统一采购、统一销售、统一配送，过去由于政策限制，人为造成连锁企业独立注册，割裂运营，SAP/ERP系统有效解决这一问题。第三：跨地区运营。随着连锁规模扩大，以及与外部环境相适应，总部功能需要拆分并在不同地区运作，以达到最佳效果。

国际化企业大都面临管理集成问题，这是企业迈向国际化解决的难题。SAP/ERP对苏宁显然是巨大挑战，但同时也给苏宁带来了更大的发展空间。拥有了这个平台，苏宁可以做得更好。显然，此次SAP/ERP系统升级，苏宁借助信息化优势把对手“甩”得更远了。

苏宁SAP/ERP系统竞争优势开始体现。以无纸化办公为例，2005年苏宁成本1200万元，新系统上线，2006年可节约80%，到2010年预计节约1亿元。新系统效益无可估量，运营管理

有更大的自由空间，组织设计在信息系统上调整和设置，总部做到跨地区、跨部门事先对人、对部门成本核算和控制，节省费用，创造价值。

从本质上说，创意、激情和变化是推动零售业发展的基本动力，零售商要在激烈的市场竞争中取胜，就必须保持领先地位，成功的秘诀是适应消费需求、技术领先、信息完备和改善经营方式，准确把握零售业的变革趋势。毫无疑问在这一点上，苏宁又一次超越了竞争对手，通过实施信息化工程，苏宁已将传统粗放式的经营模式提升到了现代化的运作水平，大大提高了企业管理的技术含量，成为苏宁连锁发展的加速器。

苏宁的ERP工程从1999年10月起步，到2006年4月历时超过六年。SAP/ERP系统在全国苏宁的成功实施上线，标志着苏宁已建成了国际一流的的信息技术平台。

苏宁以信息化构建企业核心竞争力的主要内容是：

一、销售成本和运营成本的双节约

在连锁零售行业中，成本优势就是价格优势。而降低各方面成本，包括：存货周转率、信息沟通成本、仓储流程等等，是信息化项目重点问题之一。

现在会员系统已帮助苏宁基本实现了无纸化销售。苏宁为每个顾客提供一张荣誉卡，卡中记录着该客户的信息，包括家庭住址、电话等。以前，顾客如果购买了电器，需要送货的电器要填写送货单，而现在用户刷一下卡，就可以在系统里自动记录顾客相关信息，这些信息直接传递到后台仓库，由仓库负责送货。2005年，苏宁买发票和送货单的费用是1200万元，现在节省了80％，也就是900多万元。按照目前的销售发展速度，到2010年只买纸这一项苏宁就可以每年节约1个亿。，此外，新的SAP/ERP系统还使上游厂商的仓库变成了苏宁的仓库，苏宁的渠道极度扁平化。在节省成本、凝缩物流周期的同时，又能够灵活安排货源，无需冒积压货物的风险。并且苏宁的系统已经实现和大部分供应商系统的直连，供应商可以进入苏宁的系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。举例而说，在实施新的ERP系统之前，苏宁电器每亿元的销售额需要1000平米的仓储面积来支撑。而现在苏宁的供应链实现了高度一体化，优化了仓储流程，有效地降低了成本。目前，苏宁仅需要600平米仓储面积就足以支撑亿元的销售额，这为苏宁节约了40%的成本。

二、苏宁留住优质顾客

为保证竞争优势，如何留住优质客户也是企业迫切需要解决的问题。在新系统上线后，顾客荣誉卡里记录着顾客的信息，苏宁可以提前通知这些有意向购买这个商品的顾客，把优惠让给他们，而不需要他们排队。

另外，苏宁针对客户的个性化优惠也变得切实可行，例如可对某些有着良好购买记录的顾客直接给与现金优惠，也可以根据对方的购买习惯打包进行捆绑式销售，这些都给顾客带来真正的实惠。

三、将企业文化根植于每个员工

对处于快速发展阶段中的成长型企业，如何管理并开发人力资源，营造符合企业与个人共同发展的环境，提高员工的技术素质和对企业的满意度、忠诚度，已成为现代企业继续经营的关键。

信息化帮助人力资源人员从单纯进行人事信息维护、组织信息维护、考勤和休假等日常事务性管理，转变为日常事务性管理与进行人事成本控制、员工训练和发展、战略招聘等所有培养人才体系的战略性管理相结合，从而实现了在中国家电行业和被称为“劳动密集型”的商业两大领域内的管理平台大飞跃。而SAP/ERP中，员工职业生涯设计模块则旨在建立高效率和高绩效的管理与激励机制，按照企业发展需求和员工专业特长制定专属的培训计划，进行员工职业生涯的全面设计，最大限度地发掘人才的潜能，塑造卓越的企业文化，提升员工归属感，维持企业的创新能力，推动组织的变革等，最终提升苏宁HR部门的“底线价值”。这样一种管理目标和能力的提升，在一直被称为“劳动密集型”的家电连锁行业无疑是一次革命，推动整个行业朝“专业人才密集型”的方向发展。

此外，苏宁SAP-HR系统已正式上线，在现有基础上建成了高科技的管理平台，将8万多名员工放在同一平台上进行人力资源管理，实现高效及时的信息查询和共享，为今后进行跨部门、跨行业人才的系统化全面培养提供一个信息化的管理平台，这在SAP-HR系统企业用户中是一个大的突破。最关键的是，这一系统将使得苏宁的人才规模化优势逐渐向个体化优势转变，使每一位员工在量身定制的职业生涯规划下实现综合能力和专业素养的同步提高，同时使苏宁人才培养周期大大缩短，这势必使苏宁的人力资源进一步具备了国际化竞争力。

实事求是地说，苏宁的变革之举是成功的，但这条路远没有走到终点，今后的五年对苏宁而言绝非坦途，从优化购物体验流程、优化售后服务体系到企业绩效和员工能力的管理，只有一步一个脚印，苏宁才能完成脱胎换骨的艰难转型，为中国零售行业向未来零售业的嬗变树立一个崭新模式。