第一篇：转型阶段的人力资源管理
转型阶段的人力资源管理
人力资源工作的职能应该从管理数据变得更有创造性。
目前，组织的运营环境中充满压力，它们需要实现竞争优势、股东价值、成本控制和盈利。与此相应的，公司认识到它们必须更快地修改和重设商业模式，这迫使高管慎重对待运营职能，例如人力资源和财务，看它们如何可以最好地为经营结果增加价值。因此，尽管人力资源部门关注其运营活动是很重要的，它也必须关注自己的企业在多变环境中竞争的角色。
通常，人力资源工作者处理许多工作流程中的一个步骤，有时工作流程会被人力资源工作打断，为的只是批准工作流程或者保管对于数据拥有者来说太过机密的信息。在现实中，这么做没有任何实质的、可测度的价值。
在过去，人力资源系统数据库权限要么是完全要么是没有，这就使得人力资源部门作为数据管理者的角色重要。但随着技术的日新月异，现在，个人和/或小组对数据库不同部分有约束的进入是完全可行的，因此人力资源部门就不用涉及了。数据管理的角色应该彻底废除，这样人力资源部门就能关注其他工作，除非有其他重要的原因证明这样的工作是需要的。
因此，趋势是人力资源职能将变得不是作为中间人，而是将决策权交给组织中合适的人，如雇员，生产线经理或高管。但是，这个重大的文化变革会挑战人力资源部门的职能和管理。观察人力资源部门如何完成这一改变以及其他需要考虑的问题是很有价值的。
建筑工作
如果将组织比作建筑，将有很多职责、技能各不相同的人参与到建筑的维护保养工作中。设计师设计蓝图、建立模型并确保它们与目的和环境相匹配；建筑工程师搭建结构，建筑内部布设电线、下水管道和水管使建筑可以使用；住户入住后，需要维护建筑，例如定期疏通管道和重排电线。
如果人力资源部门要帮助公司保持盈利状态，那么首先要把自己部门事务处理好。人力资源部门应该解决如何成为更高效的设计师、工程师和维修人员的问题，为组织贡献价值？
方式转变
人力资源工作曾走过的路、期间积累的经验和不断出现的互联网相关技术，促使人力资源部门和组织发生巨大变革。随着网络的全球环境的加强，为应对这一变革，人力资源工作者应该审视其业绩流程、适应策略和文化活力。
人力资源部门可以在很多不同方面采取行动：
l流程角度— 关注人力资源部门如何找到正确的基础构成部分（人员流程）并使它们一直都相互关联。
l事件角度— 关注人力资源部门如何提供一个利用组织知识并传递给个人，尤其是对公司有高战略价值的人员流程。
l文化角度—认识人力资源部门在变化环境中在组织活动中的重要地位。
对组织而言，第一个角度是最重要的：它实际上代表的是把管道修好。如果在流程层面没有运作效率的话，任何战略或文化项目在本质上都是有缺陷的。关注流程角度实际上指的是不断改进核心人力资源流程的效率，以达到组织业绩目标。这些流程通常包含独立的数据和信息，它们被商业规则的应用所影响，这些规则由当地的、地区的、企业的、行业的、合规的、文化的、历史的或监管的逻辑所定义。
高效的运营依赖人力资源部门清晰的目标，以及清晰地理解达成这些目标为组织的竞争优势和/或股东价值做出贡献。组织和人力资源部门需要运营上的优秀业绩表现，高效完成人力资源任务以在战略层面达到公司目标。
过去十年中，在识别特定行业、特定公司所面对的特定人事问题的最佳解决方案时，人力资源重整业务运作流程（BPR）的应用发挥了有效作用。这些应用虽然本意是流程创新，但是产出的高效流程却是静态的，一旦组织、面临的问题或商业环境改变就过时了。这主要由于三个因素的缺失：
l一个合适的渠道帮助在所有层面改变整个组织；
l实施并保持这种改变的能力；
l高性价比、符合目的要求的技术平台以保证在限定的用户组内组织知识的共享，这些知识是通过获取经验教训得到的，并且不断重复使用以实现持续改进。
创新
在目前的情况下，需要确定关键的战略性人力资源流程并关注与提升业绩或竞争优势直接有关的流程。这种流程创新的目的是，通过关键人力资源流程和支持系统的根本性变革，达到运营效率方面重大而可持续的改进。
组织需要评估现存惯例并进行相应改革，包含四个关键的改革领域：
1.人力资源战略
包括识别组织业务改革的战略，这里可以解决的问题包括：
l我们如何知道招聘员工的过程对业务改革战略很重要？
l我们如何知道是否需要招聘策略？
战略评估还包括为合理的流程、人员和系统整合引入绩效考核，即：
l我们如何将招聘策略与改革目标、流程步骤、参与者及支持技术整合在一起？
2.技术
此处的要求是部署先进的、基于互联网的商业应用程序，这些程序对各类相关方均有重大影响和价值，还有与组织外部的个人和企业互动的功能。可以解决的问题包括：
l如果我们在不同地点有不同种类的老旧系统怎么办？我们能否在这些地方实行招募？
l我们是否可以避免不同来源对数据的重复输入？
l我们如何确保允许多人浏览的数据的完整性？
3.知识
公司要能够获取、组织并利用其知识资源，从而提供高质量的客户服务。典型问题包括：
l我们如何确定与一个不能按照我们业务需要提供自动申请人评测和筛选的职业介绍所的合作中吸取经验？
公司还需要实现更好的决策支持。例如：
l我们是否了解决策者及其工作习惯，从而为其提供远程技术支持，这样关键决策就可以持续进行？
4.度量
这意味着开发使用数量和质量手段的能力来理解在目前环境下流程绩效的层次。例如：
l流程持续多长时间？在入职三个月、六个月、九个月后新员工的素质如何？ 公司还需要用适当的措施和奖励激励员工更好的表现，即：
l我们在媒体广告和中介方面花销如何？
l如果使用网络招聘应用服务提供商（ASP）的话，我们可以得到多大的协同效应？ l这样做会对员工品牌目标有何影响？
总结
通常情况下，尤其是在经济不景气时期，由于认识到简单地决定引入复杂的技术手段，或者在公司层面设计人力资源战略项目却不能在运营层面很好地实现，都是不可能带来成功的，企业必须寻求竞争优势的动力来源。但是，实现有效的运营管理以及定义并获得保证战略得以实施的知识使成功变得可能。这一措施需要在一个承认竞争优势来自所有个人的知识集合及组织内基于知识活动的企业文化环境中才能实施。这远远不只是创新和/或优化人力资源流程，也不是建立人力资源门户或提出文化改革项目。它需要的是将上述三者整合在一起，持续改变，即使在经济不景气时期，也能使整个组织参与其中，并且利用组织的知识资源获得竞争优势和实现盈利。
第二篇：人力资源管理转型
人力资源管理转型：从权力型到战略型
现代企业人力资源管理的价值是为企业战略目标的实现提供人力资源保障。企业的战略目标既是人力资源管理的出发点也是归宿点。
文/谢克海
传统人事管理在具体事务上拥有强大的决定权，如：人事部能够直接决定每个员工的工资待遇、职位头衔、考核结果、人员去留和职位升迁等。现代人力资源管理则要求弱化人力资源部对具体事务的裁决权力，更多地扮演战略管控、参谋与伙伴的角色。人力资源管理角色的改变，对人力资源专业人员的宏观战略意识、宏观管控能力和扎实的人力资源专业功底提出了更高的要求。人力资源部门对企业的影响力，依赖的是自身的专业能力而不是能够直接决定具体事务的权力。
企业战略目标是人力资源管理的出发点与归宿点
人力资源管理的价值是为实现企业战略目标提供人力资源保障，企业的战略目标既是人力资源管理的出发点也是归宿点。人力资源管理者首先必须清楚理解企业的战略目标和实现战略目标所需要的核心能力，再进一步明确战略目标对人力资源的需求，需要做哪些调整和补充。在此基础上，与直线经理（相关职能部门和下属机构、公司管理者）积极配合，开展招聘、培养、考核、激励、保留与淘汰等一系列具体工作，确保企业战略目标的实现（见图1）。
根据平衡记分卡的逻辑，企业出色的财务结果源于满意和忠诚的客户，而要保证客户持久的满意和忠诚，企业必须要有清晰和可靠的管理流程，只有有激情和专业能力的员工才可以创造和维护高效的管理流程。然而，谁又能确保员工的工作热情和专业能力？经理，具有一流领导力的各级经理在很大程度上决定和影响着员工的工作热情和专业能力。为此，我们可以提出企业业绩驱动模型，如图2所示。
与传统的人事部相比，现代人力资源部在工作内容和角色定位方面都发生了很大的变化。从工作内容来看，传统人事部处理的是一些简单的常规性问题，关注的是行政事务性工作。现代企业处在一个更加复杂的环境中，人力资源部更多地面临着复杂的、非常规的问题，需要提供系统的解决方案。因此，人力资源部在处理具体的事务性工作的同时，将更多的工作内容转向战略管控和参谋咨询。两者的差异如图3所示。
随着人力资源管理工作内容和人力资源部角色的变化，人力资源管理的工作方式和工作重点也发生了变化。传统人事部是基于权力的事务性管理，而现代人力资源部是基于专业知识和专业技能的战略管控、参谋咨询和人事服务，如图4所示。
转变组织架构，实现战略贡献
为了适应传统人事管理向现代人力资源管理的转变，人力资源部的组织架构也必须相应做出调整，增加具有战略性、前瞻性的研发职能以及面向直线经理的业务支持职能，如图5所示。
1.研发中心的工作职责包括核心人员（现任经理和专家、后备经理和专家）管理、员工关系管理、薪酬管理、招聘管理、组织发展等人力资源各项核心工作模块，主要职责是体系模式的研发建设，研究企业面临的问题，并提供策略性的、规范化的解决方案，保障人力资源工作专业性、战略性的原创动力。
2.业务支持中心负责推动人力资源管理体系和模式的落实工作，为业务部门提供各项客户支持服务，充当直线经理的合作伙伴。
3.运营中心负责日常运营、基础统计、档案调配、外事管理、工资发放、保险福利等日常性人力资源运营工作。
因企业规模不同，人力资源部组织架构的形式有所不同，对大型企业来说，三大职能可以由专人负责，小型企业则可以一人身兼数职。在大型企业集团中，人力资源部门70%的责任是进行集团整体的人力资源管控，而剩下30%的工作在于运营和业务支持。集团公司的下属企业人力资源部则侧重于执行即运营和业务支持。
现代人力资源管理的变化趋势要求人力资源管理工作者重新思考自身的角色定位和工作重点，再塑人力资源管理体系和各项核心流程，重新审视并调整人力资源管理架构。
方正集团的实践
方正集团的人力资源管理在战略转型过程中经历了两个阶段，即2003年到2006年的人力资源管理体系构建阶段，2006年到2010年的体系完善阶段。2003年方正集团新一届领导班子到任，当时整个企业的组织架构松散，集团总部没有人权、事权和财权，所有二级公司独立运作，各自为战。为此，集团领导层明确要求从 “统一人事管理”开始强化整个集团的管控能力。
按照这一要求，方正集团人力资源核心工作围绕两方面展开：一是核心队伍的管理，主要是现职干部和专家与后备干部和专家；二是人力资源体系的搭建与推动。2004年，方正集团创建了干部管理体系、薪酬管理体系、招聘管理体系、离职管理体系及人力资源工作考核体系等五大体系，其中最核心的是干部管理体系。2006年，方正集团进行业务重组和整合，成立IT和医疗医药等事业群，以加强主业的发展。配合集团战略，人力资源部除了持续不断地在实践中充实和完善原来的五大管理体系外，还推行了其他一些体系和工具。2007年，方正集团开发了培训管理体系和技术人员管理体系，人力资源工作由监督更多地转向沟通和关注，开始侧重于关注核心员工流失、考核、管理、梯队建设、人才引进、士气提升、培养、培训和服务等工作，强调对干部队伍、技术专家和核心骨干等重点人群的关注。2008年，方正集团人力资源工作完成转型，拟定了生产人员管理体系，形成了薪酬、招聘、离职、培训等八大人力资源管理体系。与此同时，方正集团还研发了一系列人力资源管理工具，如素质模式、员工士气调查、职位评估、竞业禁止及离职调查分析等等。在组织架构上，方正集团组织架构分为集团、事业群/产业集团、所属企业三级管理，相应的人力资源管理也分为集团层面、事业群/产业集团层面和所属企业层面，三者人力资源部定位不同，职责分工和权限划分也有所不同。
集团型企业人力资源管理的组织架构是实现人力资源战略性贡献的组织保障。在职能分工上，集团人力资源部根据总体战略和市场变化等方面来确定大的原则、方向和体系，进行战略性和整体性的推动。
集团人力资源管理的职能主要有：体系开发职能(R&D Center)，包括核心人员（现任干部和专家、后备干部和专家）管理、员工关系管理、薪酬管理、招聘管理、组织发展等人力资源各项核心工作模块；业务支持职能(Business Partner Center)，负责推动人力资源管理体系和模式在企业内的落实工作，为业务部门提供各项客户支持服务，充当直线经理的合作伙伴；运营职能(Operational Center)，负责日常运营、基础统计、档案调配、外事管理、工资发放、保险福利等日常性人力资源运营工作。
具体而言，集团人力资源部的重点工作涵盖以下几个方面：开发人力资源核心管理体系和核心管理原则；对核心人员（包括现职中高层管理人员、高级专家以及后备梯队）的管控。其中，实施管控的关键之一是对干部的人事考评与任免；战略推动、支持；评估、审计以及人力资源队伍建设。
事业群/产业集团人力资源主要是传承方正集团的战略思想，在方正集团大框架下进行任务目标分解，协助集团人力资源部进行体系和工具的推广执行，寻找共性问题，进行考核反馈指导，推动人力资源工作促进所属企业的业务发展、提高效率。
所属企业人力资源对方正集团统一的人力资源体系、工具进行具体操作和执行，接受方正集团和事业群/产业集团的指导及考核，负责企业层面的人力资源日常运营等工作。其主要职责涵盖以下方面：（1）集团统一人力资源战略在企业层面的执行；（2）作为所属企业的业务伙伴，为业务部门提供切实可行的人力资源解决方案。
以员工满意度调查为例，可以清晰体现集团、事业群以及企业层三个层级的人力资源管理职能的不同分工。
2004年，方正集团人力资源部开始在全集团范围内统一组织实施员工满意度调查，每两年进行一次。满意度调查采用问卷方式，问卷由最初12道问题发展到后来的70多道问题。集团人力资源部提出大的原则和方向，各企业有一定自主权，在保证方正集团统一的问题以及保密性的前提下，在问卷上增加本企业特别关心的一些问题，这些问题与本企业具体情况密切相关。
方正集团通过员工满意度调查，可以发现管理中存在的主要问题，针对这些问题提出具体的改进要求，各企业根据改进要求制定改进计划并付诸实施，方正集团长期跟踪、及时改进、检查其改进效果。
谢克海：北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官
第三篇：中国石油：人力资源管理转型
中国石油：人力资源管理转型 作者: 发表于:2009-07-27 中国石油在全集团范围内建成了统一的人力资源管理系统。以纳入系统管理的员工数而言这是全球最大的人力资源管理系统。而在“最大”光环的背后，中国石油真正看重的是通过统一系统平台打造独特能力，促进管理转型，发掘其人力资源的价值，支撑公司发展战略。
谋篇全局，着眼转型
很少有企业比一家超级能源公司更加了解“资源”二字的深义。资源战略是中国石油三大战略之首。更具意味的是，要在全球范围内谋求油气资源最大化，中国石油所能倚仗的是其人力资源的巨大储备和潜力。“加大人力资源开发力度”成为集团最高领导者报告的主题之一，而其中“人才资源是第一资源，百万员工是中国石油宝贵的资源和财富”这样具有鲜明石油色彩的表述体现了这家央企利税大户的战略眼光。
摆在面前的是诸多挑战。中国石油员工总量大，较之国际大型石油公司有10倍之多，而人均财务贡献指标却有明显差距；百万员工藏龙卧虎，而高难度勘探开发、海外项目运作所需的高素质、国际化人才亟需挖掘培养；人工成本持续上升，控制压力大，而薪酬结构与分布还需要进一步优化；人员结构复杂，用工形式灵活，利益诉求多样，发展的同时稳定工作也同样重要；人员流失率低，忠诚度高，保持长期稳定，而如何激发活力、提升能力是关键。中国石油面临的是全局性、系统性提升人力资源管理能力、推动人力资源管理转型的重大课题。
转型之路如何走？在咨询伙伴埃森哲的协助下，中国石油制定了从传统人事管理向战略型人力资源管理转型的路线图。按照埃森哲人力资源转型模型，转型的重点就是要在支撑公司发展战略、建立业务伙伴模式、打造卓越专业能力、提高人事服务效率四个方面再上一个台阶，而转型的起点则是人力资源系统平台的建设。
集团总经理对系统建设寄予厚望。来自资本市场的压 力，提升企业竞争力的动力，新法规的颁布，利益相关者的要求，乃至普通民众对其一举一动的敏感与挑剔，使中国石油管理层对人员规模、结构、成本等关键指标极为关注。总经理办公会上对人力资源核心数据的追问、对信息质量的关切，成为中国石油人力资源信息化最直接、也是最强大的原动力。
一旦要做，就下大决心。中国石油决定走一条引进西方成熟套装软件的变革之路。多年海外勘探开发的经验使公司早已将国际大型石油公司看作自己的竞争对手，而引进财富五百强中唯一的一家咨询公司埃森哲作为实施伙伴，意在将先进的管理思想引入企业，求新求变，以在全球舞台上获得竞争优势。在众多国有企业尚在观望犹疑之时，中国石油力求突破，迈出关键一步。集中平台，快速推进
战略集中——定位选择
转型的要义是支撑业务战略，而业务战略决定系统部署和实施策略。在集中模式还是分散模式这个重大决策点上，中国石油选择了前者，意味着将系统定位于集团级高度。
中国石油建立综合性国际能源公司的战略重在以“整合”打造竞争力，在资源竞争激烈、市场变化无常、政治经济因素交织的环境中抵御风险，创造优势，立于不败之地。各主营业务板块价值链紧密，必须通过上下游一体化发挥协同优势；跨区域的专业化重组，能够提升专业化能力，实现规模化、集约化经营；而油气、服务业务整合为一体，则着眼于公司全面协调发展，提升整体管理能力。在公司大力推进重组整合的同时，人力资源信息化建设顺应大势，采用了“集中”策略，意在从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。
技术架构集中——系统的数据库服务器、应用服务器集中在总部，各下属公司通过广域网远程访问操作。数据集中——所有下属企事业单位使用同一套数据库，执行同一套数据标准。业务集中——总部人事部门主导业务流程的梳理和系统方案的设计，制定了统一的业务规范——实施管理集中——总部人事和信息部门设立项目管理机构统一组织全集团公司 100多家单位的系统实施，统一制定实施策略、项目计划、管理标准及推进方案。
根据埃森哲的分析，集中策略带来的不仅是数据的一致性、管理的规范性，同时也是比分散模式更经济的总体投资。硬件投资和运行维护成本都较分散式架构更低。而如此庞大的项目，能在短时间内推广完成，也有赖于集中组织推广的实施策略。
平台为先——路线选择
对中国石油如此规模的企业，转型绝非易事，第一步如何走的选择甚为重要。经过与埃森哲顾问团队的反复探讨，中国石油选择了“以平台搭建为先”的速赢之策。平台为先，就是要所有下属企业同步上线应用，而不是耗费数年分期分批完成；就是以数据和流程的规范和整合为重点，而不是盲目追求不切实际的系统功能；就是关注全面提升人力资源管理能力，而不是在局部的人事政策上做文章。简言之，就是强调夯实基础、全局覆盖，力求短时间内搭建起全公司统一的系统平台。
建平台抓住了提高“透明度”这一突破口。决策数据依据的缺失、对下属企业监控手段不力，一直是国有企业管理的短板。中国石油希望迅速、及时掌握人力资源全局信息，使决策有依据，监控有手段，使企业成为“透明的鱼缸”。平台就是标准。标准化是中国石油集团化管理题中应有之意。没有统一的标准，就没有规范，就无法有效衡量绩效。标准化的数据、流程内嵌于系统平台之中，使各项业务得以高效、规范运行。
建平台是速赢。中国石油人力资源管理处在转型期，管理基础不平衡，各种制约性因素较多。统一平台，横向打通各个业务环节，纵向加强了总部与下属单位的业务衔接，使集团的人力资源管理全面提升到一个较高的水平，而不至于拘泥于某个局部，或操之过急，或停滞不前。
统一平台本身就是效益。新系统的实施取代了原有 117个人力资源信息系统，解决了系统建设低水平重复问题，消除了信息孤岛，实现了信息和数据共享，在 IT策略上极具价值。
快速推进——速度选择
确立了正确的定位和路线，速度决定在转型过程中何时获得收益。通常人力资源系统是作为ERP的一个子模块按照ERP进度安排统一推进。虽然这不失为一种选择，但是ERP实施的复杂度和长周期会使人力资源系统在较长时间后才见效。经过慎重研究，中国石油毅然决定人力资源系统实施分开立项，单独制定时间表，先行整体上线，以快速见效，同时树立标杆效应，带动公司整体信息化建设。而选择在人力资源管理咨询和企业级系统实施都具有丰富经验的埃森哲作为合作伙伴，则是对实施速度和质量的有力保障。
事实证明这是一个眼光独到又极富魄力的安排。单独推进使人事部门得以充分发挥业务主导的作用。职能主管部门超乎寻常的业务驱动力使业务与IT的结合更加紧密，更使项目的推进能突破重重阻力，成功上线。人力资源系统的专业性也使系统实施工作保持相对独立，在合理规划、预留接口的前提下，避免外部的干扰与牵扯。人力资源系统在集团范围内全面建成，极大地鼓舞了公司信息化的信心，积累了可贵的经验。标杆、创新与变革
树立标杆
中国石油人力资源系统的设计融合了西方管理理念与企业特色，凝聚了专家团队和业务人员的智慧和心血，体现了前瞻性、系统性、适用性和独特性的平衡，树立了SAP HR系统应用的标杆。充分借鉴国际最佳实践，以建设国际一流人力资源系统为目标。中国石油在埃森哲的协助下，对多家国际大型石油公司人力资源管理模式和系统实施案例进行了考察研究。以最新理念、最新产品、最新技术为依托，经过反复沟通、研讨、演示、汇报，规划了包含核心人事业务处理、战略性人力资源管理、人力资源分析、协同及自助服务4个层次，组织、人事、薪资、考勤、招聘、绩效、培训及员工发展8个模块的蓝图框架。
坚持体现中国石油特色，贴合现实需要。
借鉴不意味盲从，中国石油清晰地认识到自身面临的独特挑战和管理需求，认识到把最该做好的事情做好，也就是最佳实践。三支队伍管理、专家评定与考核、定员编制监控、培训基地管理„„，一系列定制功能给SAP系统打上鲜明的中国石油烙印。
突出业务主导，重视流程梳理。
一切需求来源于业务，服务于管理，埃森哲的咨询方法论强调战略、组织、流程、技术的结合。集团人事部门领导提出“处室业务负责制”，各专业处室与顾问紧密配合，对业务流程进行了梳理和优化，并在此基础上进行方案设计。全面而有效的实施方法确保系统功能贯彻了业务和管理要求，并使之能够一线贯通到基层，效果和影响巨大。
“以人为本”，关注企业内每一个人。
系统中员工信息类型及指标项之全极为罕见。各类身份的用工都被纳入系统，连短期雇用的季节性用工也要在系统中有进出记录，系统中因而定制了数百项管理所需要的字段。中国石油关注的不仅仅是核心人才，还包括基层普通员工就业、薪酬福利保障的现实问题。与以前只有干部才有档案不同，人力资源系统的全面建成第一次让集团公司每一个人都有了“一席之地”。这个价值或许很难用金钱来衡量，但是其规范和公平之义又怎能用金钱来衡量。
锐意创新
中石油人力资源管理系统的实施之路，是一条创新之路。
百万员工纳入一个系统平台进行管理，这本身就是一项技术创新。根据SAP公司提供的信息，在全球已建成的人力资源管理系统中，中国石油人力资源系统涵盖的员工数是最大的，并且是第二大的两倍左右。集中的服务器能否支撑如此大的数据量？中国石油管理层抛给埃森哲顾问一个高难度的问题。经过充分的方案论证、专家评估与压力测试，中国石油得到了肯定的答案，走出了创新的一步。
更重要的是管理创新。中国石油积极发掘系统功能与业务需求的最佳结合点，实现管理理念和方式的创新。“电子招聘”平台通过对招聘全过程的管理，与现有招聘网站相结合，让业务人员通过在线的方式完成招聘工作，创新了工作模式，提高了工作效率；自助服务功能拓展了系统的使用面，使企业员工和管理者都可以随时在线查看所关心的信息，使管理效率得到提高的同时，人力资源服务得到改善；工作流的开发使系统操作的流程性更强，工作更加简便顺畅；门户协同功能的广泛应用，能够发挥管理者、专业人员和员工的协同作用，为提高人力资源管理和服务水平提供了先进的工具和方法。
在实施方法上，创新的工作思路和手段为系统建设的顺利推进保驾护航。面临集团公司大规模的重组整合，中国石油系统建设没有停滞不前，而是超前谋划，加强协调，集中各方的智慧和资源，不仅没有因为整合影响项目的既定目标，还充分发挥团队协作优势，提升了项目工作的整体质量，体现了强大的应变能力，也为公司积累了宝贵的信息化项目运作经验。面对在全国范围内100多家单位短时间、大规模推广的挑战，中国石油创造性地提出“同时启动、并行推广、分区管理”的实施策略，通过高效的组织、协调和资源运作，顺利完成了推广工作。
推进变革
大型国企引入西方管理软件，变革管理是成功的关键。变革管理的难点在于如何平衡好变革、发展和稳定三者之间的关系，既不能浅尝辄止，畏首畏尾，让系统实施流于表面，又不能急躁冒进，引发不稳定因素。埃森哲的变革管理方法论从高层投入、沟通宣导、业务影响和培训支持入手，明确变革的方向、重点、力度和手段，协助中国石油走过这一段变革之旅。
变革着力点的选择。
人力资源系统带来的不是大刀阔斧的人事政策变革，变革的着力点在于管理理念、流程、方式的优化。这里的关键在于观念的转变。累计达5.6万人次、29万人天的培训，在管理者和员工中掀起了一场管理思想变革风暴。观念转变之后，中国石油推进变革的速度令人惊叹，短短两年多的时间就在集团范围内全面建成人力资源管理系统，完成了一次华丽的转身。追求效益与提升能力的平衡。
中国石油在推进变革的过程中，不一味追求短期的直接经济效益，而是注重提升组织和员工能力。与其将关注点放在降低多少成本、增加多少收入这些财务指标，不如更加务实地关注企业管控能力、人力资源优化配置能力、人才培养开发能力是否得到提升。
信息化与业务变革的相互促进。
业务变革需要借助信息化手段加以巩固和强化，而信息化建设应成为业务变革的重要推动力。随着系统中蕴含的管理理念被逐步理解和接受，员工的工作习惯和方式将会逐渐改变，而这反过来又会促进新的变革的推进。组织变革中最核心的问题是如何改变人们的行为，这种改变容易被忽视，但影响却极为深远。
打造四种能力，支撑公司人才战略 强化规划控制手段——提升集团管控能力
要提升中国石油人力资源的整体能力，变人数优势为人才优势，增强集团管控力是必由之路。要加强管控力度，就要基于清晰的战略定位，制定集团总体发展规划，从而明确对下属企业的管控方向和方式。而事实上真正的挑战在于，很多企业的战略很明确，但下属单位执行不力、阳奉阴违，造成“集而不团”、“管而不控”的局面，而企业规模越大，集团管控力度的问题就越突出。想要驾驭中国石油这样一艘航空母舰，没有一套高效的规划和控制手段是难以想象的。
人力资源管理系统的建设，成为啮合战略与执行的齿轮，为人力资源宏观管理要求在下属各级企业的高效执行提供了强有力的管控手段。在埃森哲顾问的帮助下，中国石油制定了一系列人 力资源关键监控指标和控制方法，通过系统平台，公司机构分布情况、人员配置情况、薪酬水平和结构以及各类用工情况可以随时展现在公司决策者面前，使规划制订、指标控制、责任分解、考核落实等诸多管理难题变得有章可循、有据可依，使管控的科学性、指导性、针对性和可执行性都得到加强。
从某种意义上讲，集团管控就是集权和分权的艺术，而问题的关键在于如何平衡，避免陷入一管就死，一放就乱的局面。人力资源系统平台就像是帮助调节管控力度松紧的调控器，将企业纷繁复杂的管理数据进行筛选整理，使管理层知道问题出在哪里，决策效果如何，导向应偏向何处。而信息的透明和信息质量的提升，使总部在把握宏观管控方向和指标的同时，可以合理分配管控权限，实行分级管理，提高管控效率。
挖掘海量信息价值——提升决策分析能力 分析埃森哲协助国际石油公司实施人力资源管理系统的案例，其目标或是减员增效，或是通过共享服务、流程外包降低管理成本，或是在一系列购并重组之后推行统一政策和标准。而中国石油更加关注如何激发现有人员活力，优化人力资源配置，培养开发人才队伍，形成自身独有的优势。中国石油人力资源系统的巨大价值正是在于从百余万员工、数亿条记录的海量数据中挖掘对管理层有用的信息，支撑管理层的宏观决策，以达到盘活存量、人才增值的目标。
帮助中国石油实现这一目标的是一整套数据挖掘、分析和展现工具。人力资源管理报表、数据仓库、管理者驾驶舱，将各类人事数据灵活、便捷地展现给各 级管理层。从海量的数据中分析提取关键指标，使领导班子建设情况、三支队伍人员比例、员工总量变动趋势、工资总额、人工成本变动情况等信息像驾驶舱内的仪表盘一样呈现在决策者面前。从某种意义上说，把管理者驾驶舱安装到集团总经理的桌面，是中国石油人力资源工作成为公司战略合作伙伴的重要标志，是中国石油信息化工作成为公司战略支撑的重要标志。
系统建设过程中中国石油对数据采集的要求极为严苛。上亿条数据，数据缺失率低于 0.01%，这背后的辛劳与不易可想而知。而这点滴融汇成海后豁然而生的管理智慧所带来的价值使这一切付出有了完美的注脚。贯通人才选用育留——提升人才管理能力
根据埃森哲对“人才驱动型企业”的定义，界定人才需求、发现人才来源、培养开发人才、部署配置人才是人才管理的核心能力。中国石油人力资源系统的重要价值在于通过贯通员工职业生命周期全过程的管理，提升全面人才管理能力。
人才管理起始于对人才需求的清晰界定。
中国石油通过对岗位、资格体系的规范和梳理，在系统中将组织、岗位、人员联系起来，根据业务需求设置机构和岗位，明确岗位的技能和资质要求，因岗设人，人岗匹配，为实现个人与组织绩效的同步提升奠定了基础。
发现和获取所需要的人才是企业竞争力的重要体现。
人力资源系统的价值在于帮助企业拓宽人才招募的渠道，扩充备选人才库，优化人才遴选流程，加速空缺职位到岗时间，提高满足业务需求的能力和效率。
要实现人才增值必须具备强大的培养开发能力。人力资源系统中搭建了结构化、分层次的培训课程体系，实现了培训需求和计划、培训项目实施、培训结果记录的全过程管理。
合理部署配置人才是做到人尽其才的前提。
人力资源系统将绩效考核作为一个重点，推行目标管理及业绩考核，并将考核结果作为人才使用、薪酬激励和培训开发的依据，充分发挥绩效考核对人才任用和激励的导向作用。
以“人才”为主线梳理人力资源业务流程，关注员工职业生涯的全过程，把人才的吸引、配置、培养、开发等各项业务紧密衔接在一起，辅之以有效的激励、约束和牵引机制，使中国石油的人才管理能力得到了提升。
促进工作机制转变——提升专业服务能力
中国石油人事部门既是政策制定部门，又具体承担着大量事务性工作。埃森哲的评估表明，人力资源管理人员的时间比例分配与国际领先水平还有一定距离。通过人力资源系统的应用，促进战略性与事务性工作分离，一方面提高事务性工作的效率，另一方面加强战略性工作的有效性。首先是政策制定能力的加强。政策的制定不用再仅仅依赖耗时费力的情况调查表或是一年一度的工作会议，有了系统可以更加有效、更加科学。对现有政策执行情况的分析可以更为具体和深入，从而使新政策的制定更有针对性，效果也易于评估。
其次是理念和手段的丰富化。先进的理念往往由于手段的缺乏无法落地。人力资源系统的优势在于理念与手段的结合。以绩效考核为例，通过建立基于门户的绩效目标设定和评估系统，实现了基于员工能力素质模型的 360度测评，参与测评的人员通过门户系统进行打分，实现了对考核全过程的管理，将先进的管理理念和技术手段融为一体。
第三是促进上下的沟通与协调。有了系统平台，一个政策的小小改变可能会影响几十万甚至上百万员工的数据变更，通过“乘数效应”逐级放大，产生巨大的影响力。这反过来也促进总部人力资源管理人员关注一线、基层的需求，提高专业化水平，制定合理、有效的制度和方案。结语和展望
什么样的企业，有什么样的系统，特别是人力资源系统，关乎企业里每一个人。
参与项目的人无不惊叹如此短时间内建成如此规模系统的神奇。这应该归因于50年前的石油会战塑造的中国石油的基因。这是一家执行力超强、员工极富奉献精神的企业。石油勘探开发的艰苦卓绝铸造了敢于挑战一切目标的企业之魂。一代代石油人为了激情和梦想东奔西走，漫漫岁月累积了他们敢闯天涯的豪气、服从大局的态度和对企业极高的忠诚度。浩如烟海的数据量，纷繁复杂的实施工作，严格的标准和规范，倒排的时间表，众多挑战被一一克服。没有一种企业精神，最后的成功是不可想象的。
展望未来，中国石油人力资源管理转型之路依然会延续着这份神奇。内嵌标准化数据和流程的统一系统平台是实现转型的基石，而在系统平台之上锻造的人力资源管理能力，则是贯彻人才强企战略、支撑公司总体战略的支柱。下一步将要面对的会是更深层次、更高难度的变革： 众多体制性、历史性、国有企业独有的难题，必须要有足够的时间来一一化解。系功能的深度挖掘应用和与之伴随的管理变革将共同奏起下一段征程的题曲，埃森哲的咨询顾问们和中国石油将一道面对新一轮的挑战。致胜的法宝除了战略眼光和全球智慧，必不可少还是同样的企业精神。
与西方石油公司对日益老化的员工队伍忧心忡忡形成鲜明对比的是，中国石油人力资源的深厚积累与勃勃生机。中国石油对其人力资源全力开发的承诺，与石油人对企业的热忱和贡献同样持久而强烈。人力资源系统以此而具有非凡的生命力。
本文由埃森哲授权刊登。
第四篇：人力资源管理“转型”分析
人力资源管理“转型”分析
从“万军齐发”到“精兵开路”
《保险营销员管理规定》即将于7月1日起施行,它对保险营销人员的准入、从业行为和市场退出等都作了全面而具体的规定。随着这套制度的颁行，保险公司对营销人员的管理也将面临转型。
管理现状
管理环境恶劣 首先，从行业背景来看，目前我国保险业正处在快速发展阶段，高速高效地抢占市场份额的竞争日趋激烈，各大保险公司展开了以“增员”为主的“万军齐发”的人才战略，力图在最短的时间内扩充营销队伍，快速扩展业务范围，实现保险营销的紧急着陆。
其次，营销人员的劳动力市场存在着人才储量不足、素质参差不齐和人员流失严重的现象。居高不下的人员流动率和高素质人员的匮乏，使得营销人员招聘面临捉襟见肘的局面，由此带来的高昂管理成本也削弱了企业的竞争力。
最后，消费者的消费观念日趋理性，维权意识日渐增强，客户投诉率、退保率等有增无减，对保险业营销人员的人力资源管理水平提出了更高要求。
招聘与选拔不严 在《保险营销员管理规定》出台之前，我国保险业对营销人员准入没有明确的制度规定，加之某些保险公司急于规模扩张，对营销人员的招聘与选拔门槛过低，对应聘人员专业素质及道德水平的考量非常欠缺，在营销人员的“入口”管理上留下隐患。
培训机制粗放 对新员工的培训力度不够，对老员工持续培训意识不强，这是一些保险公司培训工作的现状。
保险公司在扩大营销队伍的同时，没有建立起健全的培训机制，致使营销人员在具体工作中缺乏专业技能，服务质量不高，道德水平亟待提升。重技术、轻道德的粗放型培训模式使得营销员往往采取短期逐利行为，损害了保险业及保险公司形象。
考核指标单一 目前，个别保险公司把保单销售数量作为营销人员绩效考核的惟一衡量标准，把营销部门增员的数量和保单销售量作为部门考核的重要标准。建立在这种单一形式的绩效考核基础上的薪酬管理也略显单一，营销人员的薪酬主要来自于佣金的提取，而且每一保单的佣金提取仅限于保单业务的前几年。这样的考评制度和薪酬体系自然诱发了营销人员的短期行为，为了追求销售业绩数字的攀升，营销员们往往夸大保险的作用，隐瞒相关条款，做不实承诺，侵害投保人利益。
制度转型
强化战略性人力资源管理意识 从以“增员”求发展的企业用人战略向以“高质”求发展的战略性人力资源管理战略转型。
未来，服务质量的差异将最终取代产品差异，成为保险公司赢得竞争优势的重要棋子。而服务质量的提升在很大程度上取决于一线营销人员素质的提升。因此，将营销人员视作企业价值的创造者而非消耗性成本，由传统的人事管理向战略性人力资源管理转变是提高保险业营销人员人力资源管理水平的首要条件。也只有以此为前提，人力资源管理的各项职能、各个环节才能得到科学化、系统化地落实。
建立营销人员胜任力特征模型 刚刚出台的《保险营销员管理规定》，从宏观政策上明确了保险营销人员的准入制度。以此为依据，各保险公司应结合本公司的业务范围、地域特点、现有及潜在客户的消费趋向，建立营销人员的胜任力特征模型。在招聘与选拔的过程中，加强对应聘者综合能力及价值观的测评，确保保险营销人员“入口”管理的高效性。
构建深层次、持续性的培训机制 加大培训投入，将培训视为人力资本保值增值的重要环节。对于新员工的培训内容，在传统的企业文化、专业技能培训等基础上，加大力度引导员工形成良好的职业道德意识；在培训形式上，注重实战型的角色扮演，使营销人员真正具备优秀的专业素质、与客户有效沟通的技能。
同时，持续性地关注员工的专业素质提升和职业生涯规划，将员工期望和组织目标相结合。将长期持续性培训和短期有针对性培训相结合，“点石成金”，塑造出真正适合公司需要的高素质人才，做好“出口”管理。
建立科学高效的绩效考评体系 科学、高效的绩效考评体系和薪酬管理模式应以有效激励为出发点，协同建立长期激励和约束机制，帮助营销人员更好地为组织目标的实现而服务。
首先，应优化绩效考核指标体系，增加对投诉率、退保率、客户满意度等体现持续服务质量的指标考核，由业绩导向向品质导向转变；
其次，改革现有保险营销人员的薪酬模式，降低保单首续期佣金的支付比例，为服务周期内各期，尤其是后期的佣金支付确定合理的比率；
最后，加强公众监督，建立营销人员的诚信档案，对欺瞒消费者、严重影响公司形象的营销员进行严厉处罚。
第五篇：国有企业人力资源管理危机及其战略转型
国有企业人力资源管理危机及其战略转型
知识经济时代，人力资本成为企业最核心的资本，人才的争夺的战烽烟四起，谁凝聚了优秀的人才，就占领了市场竞争的制高点。因而，企业的人力资源工作成为了企业核心工作之一。
自20世纪90年代以来，现代人力资源管理的理念、方法在中国企业运用开来，并取得了长远的发展。但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势,业务部门对人力资源管理部门的要求在提高,外界环境的变化以及自身发展的挑战要求企业人力资源管理部门做出相应调整，实现战略转型。
一、国有企业人力资源管理危机
1、人本主义脆弱,人本主义管理的基础薄弱。一方面中国几千年的历史和文化传统中积淀形成的“官本位”意识，在我们每个人的意识里或深或浅地留下一个烙印，严重影响人本管理思想的发展。在国内，人本管理思想的最大对手不是“资本”,而是“官本”。现代人力资源管理的核心理念就是“以人为本”。选择人力资源管理,即意味着选择与传统主流文化对抗,难度可想而知。
另一方面，一些企业的管理者和人力资源管理者并没有真正认识到人力资源的重要性！“以人为本”仅仅停留在口号上，人本管理的思想并没有深入人心，现代人力资源管理的理念以及人才观还没有形成。
2、理论缺乏，基本没有自己的人力资源管理理论。在当今人力资源管理的理论界，绝大多数是从国外引进的，很多都并没有经过与中国企业实践有效结合，形成自己特色的理论、制度。一些企业照搬照抄西方企业成功的理论、制度、和管理系统，在自己的企业的不能发挥作用，甚至半途而废，进行不下去。一些西方知名咨询公司在中国搁浅，人力资源管理的水土不服，同样也表明了，西方的理论在我们企业的生命力很小。
因而，我们中国企业人力资源管理工作面临严重的理论危机。
3、机制滞后，造成人力资源浪费。在管理中，由于用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。但不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不
一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重。企业制定人力资源计划往往出于应付企业一时的人才短缺，不注意人力资源的战略性开发，不考虑企业长远发展的需要，不能为引进的人才作出合理的、与企业同步发展的职业生涯计划。
4、人力资源管理人员角色把握不准。一些企业中，人力资源管理人员成天沉迷与繁琐的日常事务，简单的档案管理，没有将时间花在战略性规划、管理技术咨询和人力资源发展上，角色定位严重不准。
二、人力资源管理的战略转型
但随着市场变化的加快、行业竞争的加剧以及企业组织结构的扁平化趋势,业务部门对人力资源管理部门的要求在提高,外界环境的变化以及自身发展的挑战要求企业人力资源管理部门做出相应调整，实现战略转型。也就是实现人力资源管理从平庸—优秀—卓越的转变。
为此，企业人力资源管理必须和企业战略紧密结合起来，从企业经营战略的角度进行一系列的工作，实现战略性的人力资源规划管理即战略性的人力资源管理。在战略性的人力资源管理中，人力资源管理部门主要扮演两个角色：一是战略决策的参与者和主导者。人力资源管理部门通过企业内外部人力资源结构、素质以及企业所处的环境的分析，为企业战略决策者做出科学决策提供依据，参与甚至有时主导企业战略的决策过程，使企业战略决策更加符合企业人力资源的客观环境。二是战略决策的执行者。通过分解企业的战略目标，人力资源管理实践是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标做出贡献的有效手段，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。
三、人力资源战略转型的途径
人力资源管理战略转型的途径主要有两种：一是内部改革转型；
1、内部改革转型。一方面通过企业流程再造，组织结构调整，突出人力资源管理部门战略地位，把企业经营战略和人力资源战略紧密结合，进行战略性的人力资源管理。另一方面通过对企业人力资源管理人员培训，提高其业务素质和专业水平，正确把握自己的角色。同样使现代人力资源的理念牢固树立在每一位管理者和员工的心中。
2、人力资源职能的外包。随着社会专业化分工的加速,企业的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构,如果中国企业的人力资源部门始终埋头于行政性事务,“外包”将是必然的结局,众多的猎头公司、培训机构和跨国咨询公司正虎视眈眈,如若人力资源部门不进行反思、转型,将永远逃脱不了“陪衬”的命运。
二是人力资源职能的外包。在一些人力资源管理自身缺乏战略转型能力的企业中，要充分发挥人力资源的作用，实现战略转型可借助“外脑”，把企业的人力资源的一些职能、业务开始“外包”给一些专业性的公司或机构。外部专业性的公司或机构拥有专业和人才优势，可以迅速地实现人力资源的战略转型，同时，通过与外部智囊合作过程中的培训等手段，也可提升自己人力资源管理素质。
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