第一篇：培训课件：战略性人力资源规划模块
战略性人力资源规划模块
课程大纲
企业人力资源战略规划
第一部分：公司战略与HR战略 1.一个最佳管理的公司要具备7个要素 2.什么是公司战略
3.公司战略的3个层面及相互关系 4.公司战略的一个框架
5.愿景、价值观、使命、目标 6.企业资源和核心能力分析 7.战略性人力资源管理模型 8.现代人力资源战略管理 9.连接战略与员工的日常行动
10.不同发展阶段的组织文化和HR策略 11.价值观-能力-行为
12.能力模型（Competency Model）
第二部分：人力资源规划 1.人力资源管理的过程 2.人力资源规划职能 3.人力资源规划的重要性 4.人力资源规划的要点 5.人力资源规划的总目标
6.人力资源竞争优势三个关键点 7.人力资源规划模型 8.人力资源规划的分类 9.人力资源规划的内容 10.人力资源规划工作流程图 11.人力资源预测技术
a)定性预测方法 b)定量预测方法 c)回归分析法 d)转换比率分析法 12.外部HR供给预测
13．内部HR供给预测
e)人力资源信息库 f)人员盘点 g)技能清单法 h)接班人计划 i)人员接替模型 j)马尔可夫分析法
14．避免劳动力短缺方法分析
k)雇用临时雇员 l)外包
m)职务设计及其原则 15．人力资源储备
n)劳务工使用中的不足 o)劳务工管理的对策 p)毕业生见习制度 q)管理培训生制度
16．减少劳动力过剩的方法分析
r)裁员
s)自愿提前退休 t)自愿离职计划
u)减员和再雇佣程序
17．人才规划中经常出现的问题
第三部分：人力资源费用构成 1.HR管理费用的构成项目
2.HR管理费用预算的程序和方法 3.编制HR部门的费用预算 4.组织成本结构分析
5.用那些指标来衡量人工成本效益
习题：
企业人力资源战略 企业人力资源规划
第二篇：企业如何实施战略性人力资源规划
企业：如何实施战略性人力资源规划(1)
在我服务过的很多公司中，总能听到人力资源部分的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。这边人事经理整日被老板催着要公司下一年的用人计划、培训计划、干部队伍建设计划以及相关的预算，并特别催促要招到高素质的人才；那边被各用人部分追着要人、要求提升自己部分的骨干以及增加有效培训次数，还经常被人莫名地到老板那里告状。此外，人事经理还要面对层出不穷的各种日凡人事治理工作和诸如骨干员工跳槽、员工纠纷等棘手的事情。好不轻易静下来做人力资源部分的工作计划却没有头绪，面对各方面的需求没有“抓手”。即使终极攒出一份工作计划，却连自己都觉得还会像往年一样处于被动地位，使人力资源治理工作陷进“计划赶不上变化”，而且通常会导致出现这些局面：
岗位职责界定不清，职员冗余；
职员没有公道配置，人才浪费；
没有形成人才梯队，后备人才不足；
职员素质不高，缺少 发展 动力。
人事经理们开始面对越来越多的投诉以及领导不信任的可怕现象。在这种情况下，很多人事经理朋友们最后***早作打算。
这种困惑的表面 题目 是公司人力资源治理工作缺乏系统性，招聘、培训、干部队伍建设、薪酬和绩效治理等工作较为随意，和公司人力资源规划脱节。而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深进了解和 科学 猜测。人力资源规划是各项人力资源治理活动的目标，无目标的治理活动即是没有治理。因此，假如解决了人力资源规划的困难，那么其它题目的解决将步进正轨。
规划前先明确需求
人力资源规划是使 企业 稳定地拥有一定质量和必要数目的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得职员需求量和职员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。
人事经理们在做人力资源规划前，必须思考3个层次的题目：
第一层次：企业的发展目标是什么？为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？
第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？假如存在用人差距，如何补足？
第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否公道利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？
如何编制人力资源规划
这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行具体的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、职员补充规划、教育 培训规划、人力分配规划等。
岗位职务规划主要解决公司定员定编题目。公司要依据公司的近远期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗位职务标准，进行定员定编。
职员补充规划就是在中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数目上得到公道的补充。职员补充规划要具体指出各级各类职员所需要的资历、培训、年龄等要求。
教育培训规划是依据公司发展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和未来所需要的各级各类合格职员。
人力分配规划是依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的职员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等 内容。
具体人力资源规划编制有以下几个步骤：
1、制定职务编写计划。根据公司发展规划，综合职务 分析 报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。
2、根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定职员盘点计划。职员配置计划陈述了公司每个职务的职员数目，职员的职务变动，职务职员空缺数目等。制定配置计划的目的是描述公司未来的职员数目和素质构成。
3、猜测职员需求。根据职务编制计划和职员配置计划，使用猜测 方法 来猜测职员需求猜测。职员需求中应陈述需求的职务名称、职员数目、希看到岗时间等。最好形成一个标明有员工数目、招聘本钱、技能要求、工作种别，及为完成组织目标所需的治理职员数目和层次的分列表。
4、确定员工供给计划。职员供给计划是职员需求的对策性计划。主要陈述职员供给的方式、职员内外部活动政策、职员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过往的人数、组织结构和构成以及职员活动、年龄变化和录用等资料，就可以猜测出未来某个特定时刻的供给情况。猜测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在活动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5、制定培训计划。为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6、制定人力资源治理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工治理政策等。
7、编写人力资源部用度预算。其中主要包括招聘用度、培训用度、福利用度等用的预算。
8、关键任务的风险 分析 及对策。每个公司在人力资源治理中都可能碰到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会 影响 公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
关键在于员工需求猜测
公司员工的需求猜测是根据公司 发展 的要求，对将来某个时期内公司所需员工的数目和质量进行猜测，进而确定职员补充的计划方案实施 教育 培训方案，可以采用表1的格式。
合计
员工需求猜测是公司编制人力规划的核心和条件条件。猜测的基础是公司发展规划和公司预算。对员工需求猜测要持动态的观点，考虑到猜测期内劳动生产率的进步、工作 方法 的改进及机械化、自动化水平的进步等变化因素。
员工需求猜测的基本方法有以下三种：
1、经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根占有关职员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以猜测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部分的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意：“自上而下” 的猜测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部分自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方式结合起来运用，先由公司提出员工需求的指导性建议，再由各部分按公司指导性建议的要求，会同人事部分、工艺技术部分、职丁培训部分确定具体用人需求；同时，由人事部分汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的员工需求猜测交由公司经理审批。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操纵。、统计猜测法是运用数理统计形式，依据公司 目前 和猜测期的 经济 指标及若干相关因素，作数学 计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。这种方法通过 研究 历史 统计资料中的各种比例关系，如治理职员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计猜测期内的比例关系，从而猜测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的正确性和对未来情况变动的估计。
保持员工的供求平衡
另一个重要猜测是对人才供给的猜测。公司员工的供给猜测就是为满足公司对员工的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的员工的数目和质量进行猜测。
员工供给猜测一般包括以下几方面 内容 ：
（1）分析公司目前的员工状况，如公司员工的部分分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司员工的现状。
（2）分析目前公司员工活动的情况及其原因，猜测将来员工活动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的活动，或及时给予替补。
（3）把握公司员工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。
（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。
（5）把握公司员工的供给来源和渠道。员工可以来源于公司内部（如富余员工的安排，员工潜力的发挥等），也可来自于公司外部。
对公司员工供给进行猜测，还必须把握影响员工供给的主要因素，从而了解公司员工供给的基本状况。
公司员工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司员工的供求平衡不仅有员工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有员工素质、种别等供求结构上的平衡。
为做到公司员工的供求平衡，公司必须做好综合平衡分析，通常以公司员工供求平衡表的形式反映。此外，公司必须针对员工潜力进行分析，从数目上消除人浮于事的人力浪费现象，从质量上进步员工的素质，充分发挥现有员工的潜力。
最后需要夸大的是 企业 在制定人力资源规划之前，需要重新审阅企业的战略、流程和组织结构的设置，梳理岗位信息，进行工作分析。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果—职位说明书及组织操纵手册进行，切忌简单 题目 复杂化；最后，还应在 科学 的人力资源规划方案基础上，进行相应的员工职业生涯规划和培训规划，设计客观的薪酬体系和绩效考核体系，才真正能为企业的持续性发展提供企业人力资源开发系统。
第三篇：9月-战略性人力资源管理及年底人力资源规划实务
课程背景：
当今知识经济时代，企业的竞争就是人力资源的竞争，要想占领市场的制高点，保持企业稳定高速的发展，必须深刻理解人力资源为企业第一重要资源的理念，而人力资源管理职能沿事务中心＿卓越绩效中心＿公司业务伙伴逐步转化，企业的发展，对人力资源管理必须上升到战略高度的要求越来越急切，人力资源必须以战略性的思维去构建企业战略人力资源管理体系，并不断开发战略性人力资本。那么，战略人力资源管理实践应如何落于实处？战略性人力资源管理有哪些模式？应运用哪些系统思维和战略管理工具？这是公司高管、直线经理和HR人员必须面对和解决的重大现实问题。
年底人力资源规划既是对上一个人力资源管理年的盘点，又是对下一个人力资源管理周期的前瞻性统筹计划，具有重要的先导性和全局性作用，是对企业发展有重大影响的战略性工作，一个好的人力资源规划将对人力资源管理及整个企业管理实施有效的指引和拉动。那么，如何根据公司总的战略运营目标准确的预测人力资源需求、合理确定人力资源发展目标、整合资源及制定达成措施？这是公司管理高层及HR人员来年需认真思考和实施的重要工作之一。
博越企管网特邀著名人力资源管理咨询专家、知名培训顾问苏鸿志老师来授课，苏鸿志老师将以他十多年外企工作和咨询培训的丰富精湛经验、如行云流水般的讲授以及全程的实务辅导和互动与您一起分享战略性人力资源管理和人力资源规划的最新知识、理念、工具及实战技能。
战略性人力资源管理及年底人力资源规划实务
主办单位：华晟培训
时间地点：2011年09月16-17日（上海）时间地点：2011年09月24-25日（深圳）
培训费用：3500元(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
培训对象：公司高管、人力资源总监、人力资源经理、运营经理、招聘培训经理、调配薪酬经理，战略规划人员、人力资源主管、专员等。
报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师 在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）
课程内容：
第一模块、战略性人力资源管理
1、企业
2、企业的过去与未来
3、与时俱进与超前创新
4、保证企业盈利的方法
5、创新
1、在哪些领域进行创新？
2、创新很困难吗？
3、创新的六个方向
6、企业的战略
1、战略的来源
2、制定战略的考虑因素
3、实施战略流程 战略目标制定 战略目标的分解 战略地图四个领域 关键指标
人力资源战略规划
4、花旗银行的人力资源定位
5、人力资源部门的主要任务
7、人力资源
1、资源的重要定义
2、企业的资源
3、人力资源的特点
4、员工的分类 才 德
5、给员工打标签 硬条件
→学历、专业、工作年限、性别、年龄 软性能力 →领导力 →沟通能力 →解决问题能力 →组织协调能力 →团队协作能力 →激励能力 →情绪控制能力 →学习能力 →时间管理能力
→危机处理能力 精神
→团队精神
→积极性、主动性 →忠诚度 打标签的方法 →无领导小组讨论 →场景模拟 →公文筐 →团队活动
第二模块、胜任力模型
1、常见的人力资源问题介绍
2、这些问题的起因
3、师长与少将理论
4、职业生涯树
5、补足职业生涯的缺失
6、让每个人知道追求的目标
7、胜任力模型是什么？
8、素质分类 核心能力素质 专业能力素质 通用能力素质 差别能力素质
9、制定胜任力模型
第三模块、战略性人力资源
1、战略人力资源管理的整体框架
→人力资源战略如何服务于公司发展战略
→行业性质、公司战略、领导风格对人力战略的影响→可操作的人力资源战略框架模型 →人才需求战略的最佳实践 →人才获取战略的最佳实践 →人才开发战略的最佳实践 →典型企业案例全程平行分享
2、战略人力资源管理的系统思维及战略工具 →人力资源管理如何影响企业的绩效；
→人力资源管理的投资收益率（ROI）分析； →战略管理与战略人力资源管理； →管理职能--HR对直线经理的挑战；
→常见的竞争战略及配套的人力资源战略； →CEO对人力资源经理的期望与要求； →常用的定量分析方法；
第四模块、人力资源规划实务
1、人力资源的五个领域 →招人 →用人 →评人 →育人 →留人
2、人力资源服务于企业战略 →战略是追求目标 →了解现状 →差距就是问题 →人力资源的工作是
3、人力资源计划
i.人力资源计划的五个阶段 1.公司战略澄清
2.内部人力资源现状分析
3.各部门岗位定编状况和需求分析 4.制定公司1-3年人力资源规划 5.制定人力资源规划执行的战术措施ii.人力资源计划的影响因素 1.行业定位 2.经营策略 3.经营规模 4.产值目标
iii.人力资源计划涵盖内容
1.补充更新计划，退休，解聘，招聘2.使用调整计划，轮岗，资格
3.发展计划，竞聘，升职，职业发展4.评估计划，绩效管理，沟通机制 5.薪酬计划，薪酬，奖惩，福利 6.培训计划，员工层，管理层，技术7.员工关系，沟通，合理化建议 8.费用控制，各种费用预算 iv.人力资源现状分析 1.现有人员数量与质量 →硬指标 i.学历 ii.专业 iii.年龄 iv.职级 →软指标 i.能力 ii.特长 iii.配置 iv.成绩 →综合素质
→稳定程度 2.深入思考
→政策、配置、体系、架构的合理性 →历史遗留问题 →现实问题 →全面和局部 →解决建议
3.拟定人力资源预算 →上一周期成本
→行业未来几年变化预期 →人力市场变动 →法规变动 →目标限制 →特殊项目要求 →未来战略需求
第五模块、人员培训
1、培训的六个要素 →培训目的 →培训什么？ →培训谁？ →谁来培训？ →怎么培训 →结果如何
2、定义培训目的 →解决问题 →提升能力
3、培训需求的来源 →员工需要 →未来岗位需要 →未来方向需要
4、培训常见的问题 →领导不支持 →员工不重视 →需求不好定 →费力不讨好 →问卷不客观
5、正确的培训体系 →岗位体系的清晰化 →公布岗位要求 →给员工打标签 →战略人力需求计算 →进行培训 →训后考核
6、培训途径 →OJT →Off-JT →教练式培训 →公开课 →内训
→各种培训途径的比较
第六模块、人力资源工作计划
1、薪酬奖励计划 i.薪酬制度的特殊性 1.敏感性 2.特权性 3.唯一性
ii.薪酬管理要达到 1.给优秀者以奖励 2.吸引关键人才 3.基本的安全保障 4.价值肯定
5.结成利益共同体 iii.薪酬管理的流程 1.工作分析 2.岗位价值评估 3.岗位分级 4.岗位标杆设置 5.计算层级总和 6.薪资调查
7.五级工资标准设定
8.固定工资、绩效工资设定 9.营销人员薪酬 10.财务人员薪酬 11.高管薪酬 12.薪酬制度 13.制度维护
2、绩效管理
i.绩效管理与绩效考核 ii.战略与绩效管理的关系 iii.导入绩效管理的方法 1.确认企业战略
2.选择合适的绩效管理方法 a)平衡计分卡 b)KPI
c)目标管理
3.对管理层普及绩效管理知识 a)高层管理者 b)中低层管理者
c)理念与方法介绍 a)公布途径 d)工具与表格 b)培训或会议 e)实务操作演练 5.试行并检讨 4.对基层员工公布绩效管理制度 6.执行与调整
讲师介绍：苏鸿志老师
曾先后就读台湾中原大学资讯工程学系，毕业于台湾清华大学获MBA工商管理硕士学位。任北大经济学院客座教授，社科院研究生院客座教授，曾任中国石油、中国银行专职培训师，苏老师曾在多家大中型国企与外资企业任职，先后胜任过，营销总监、培训经理、人力资源总监、总经理等职。任美国知名品牌服饰Bebe台湾工厂专职培训师，捷鸿软件技术公司副总经理、北京四庆电脑技术有限公司总经理、北京德星电子技术公司MIS部处长兼HR总监、北京畅流集团HR总监，台湾创见集团人力总监、台湾畅流集团高级顾问师兼人力资源部总监，北京市台资企业协会培训部部长，北大经济学院客座教授，苏鸿志先生长期从事企业经营和管理工作，不同时期曾分别担任过高新技术企业与人力资源和综合经营企业的高层管理者职务，有近18年的企业管理经验，目前仍在产业管理岗位上任职。主研方向：
战略人力资源全面管理、领导艺术、人际风格与沟通技巧、中高层管理等 主要著作：
高效经理人之八大核心技术—华牧文化有限公司2004年出版 读三国，学管理-人力资源篇—华牧文化有限公司2005年出版 未来管理新趋势—海洋出版社2004年出版
生涯赢家-掌握事业成功的关键—海洋出版社2004年出版 优势领导-抢占成功先机—海洋出版社2004年出版
不知不可-学习用人的第一本书—海洋出版社2005年出版 企业门诊中心—中信出版社出版筹备中
深圳市华晟企业管理咨询有限公司
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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师 在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）
参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款
第四篇：战略性人力资源管理体系面临问题
战略性人力资源管理体系面临问题
1、面临战略性组织变革——试图突破旧体制束缚，迈向未来摆脱业绩徘徊不前甚至长期下滑，全力避免可预见的潜在危机
协助——提炼明确组织观念，强化领导团队建设，规划人力资源战略，建立宏观组织模型，推动组织绩效管理
2、面临组织扩并整合——处于裂变/兼并/合并前的战略规划时期，处于裂变/兼并/合并后的组织/文化调整期
协助——重整组织结构，同一组织文化，保全关键员工，调整人力资源管理政策
3、面临组织素质提升——①发展势头良好，为进一步发展奠定基础；②未雨先缪，为应对潜在危机做好准备；③提升管理，以支持公司业务持续发展；④优化组织结构和管理流程；⑤领导团队建设与素质测评；⑥培训开发管理素质与技能；⑦以文化建设形成独特之势
人力资源管理技术解决——①有较好的人力资源管理基础需要提高；②需要建立或调整某些人力资源管理制度；③需要要专业的人力
人力资源管理技术和方法；
①设计职位族/角色层级关系；②设计基本职位族的薪资方案；③设计基本职位的考核方案；④设计关键人才吸引，速报方案；⑤关键人才任职素质评估；⑥培训体系建设。
第五篇：人力资源规划
一． 人力资源规划、人力资源需求 1.存在的问题
没有进行有效的人力资源预测，未能考虑到未来人力资源的需求，尤其是关键的软件开发人员和项目管理人员，导致公司人才的质量和数量不能满足业务发展的需求。总是在出现人力资源现实需求时才进行人员的招聘，显然不能满足正常业务发展的要求。2.解决思路
(1)进行现实人力资源的需求预测。与软件部经理沟通确定软件部的职务编制和人员配置。进行现有内部人力资源盘点，统计出软件开发人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，讨论确定现实人数。
(2)进行未来人力资源的需求预测。根据企业发展规划和软件部门业务目标确定工作量。根据工作量的增长情况，确定软件部软件开发人员需增加的职务及人数，并进行汇总统计。
(3)进行未来流失人力资源预测。目前，公司没有退休问题，可以根据历史软件部人员离职情况，对未来可能发生的离职人数进行预测。
(4)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即可预测出软件部软件开发人员的需求，以此为依据为后续的人力资源招聘等一系列人力资源管理工作奠定基础。
二． 工作分析 1.存在的问题
（1）工作分析主体单一。公司的整体工作分析仅有刘晓明一人完成，且本身缺乏相关工作分析的专业训练，同时，也缺乏公司内部其他职能部门的支持，导致后续工作分析存在隐患。
（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，刘晓明用了资料分析法和访谈法来收集工作有关信息，但是访谈法的对象仅限于人力资源经理，既没有对各岗位的任职者进行调查，也没有对各部门进行访谈，很难保持其内容准确性；二是工作分析的资料在取舍和分析时依赖于主观的认知，缺乏客观性；三是工作分析完成后未和相关部门进行沟通审核，导致结果依然存在偏差，未能有效解决岗位职责不明的问题。
2.（1）准备阶段：重点要构建工作分析小组，通过内部宣传，使相关人员（直线经理和员工）理解，配合并参与工作分析，并进行专业培训。
（2）调查阶段：在现有基础上强化访谈，尤其是直线经理和相关员工。（3）分析阶段：对调研信息进行客观分析，形成针对性分析结果。
（4）完成阶段：对形成的工作分析结果-《工作说明书》与相关部门进行沟通，通过审核、修改，最终形成切实有效的工作分析结果。
三.招聘启事 启迪英语培训学校是一家有培训资质的民营机构，因业务发展需要，招聘若干名市场专员。1.岗位职责
（1）负责调查与分析培训学校周边的相关市场信息；（2）策划并组织实施培训学校的推广活动；（3）获取咨询量，为学校招生创造有利条件；（4）完成领导安排的其他任务。2.任职要求
（1）专科以上学历；
（2）两年以上市场营销相关工作经验；（3）有调查研究和数据分析能力（4）能够独立展开市场活动。3.员工待遇
（1）每月收入=固定底薪+咨询量奖；（2）所有员工入职后都每月缴纳五险一金。
4.申请资料与联系方式
请有意者在11月20日前将简历发至公司邮箱zhaopin@qidi.cn
四.招聘面试
1.存在的问题
(1)面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。(2)面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差。
(3)面试官选择不当，让低职位职员对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。(4)面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程做出评价和总结。2.改进建议
（1）面试官选择需要考量基本素质，在进行技术能力评价时需要有对应评价能力的考官参与。（2）面试前要完善面试提纲、评价表和配套资料，明确指标体系包括指标与评价标准。（3）要进行考官的事先培训，统一评价标准和要求，训练面试技术，熟悉面试流程和情况，避免评分的误差。五．培训方案
1.明确的培训方案名称、培训目标、培训对象、培训实施团队、方案落款制订日期等内容，其中培训目标从组织层面、任务层面、员工层面的角度分析，如：公司三项业务重点和走出去战略，以及之后接管外地业务导致空缺问题，需要培训来提升储备干部能力。
2.培训内容。一是公司通用的管理技能；二是有关岗位要求的内容。
3.培训实施计划。内容包括培训需求调研分析，培训讲师选择、培训方法选择、时间安排等内容。比如通过课堂和情景模拟等培训方式提升管理能力，安排被抽调的管理人员进行带教指导，使储备干部快速适应新的岗位要求等。
4.培训预算。包括培训师费用、器材、课程教材费用等。
5.培训评估方案与应用。建立考评标准与方式，与最终的选拔调任结合。
六．培训需求
1.培训效果不理想的原因（1）培训需求分析缺失。主管臆断信息化对公司的价值，培训需要偏离公司重点。
（2）培训对象不适合。没有从不同职位的工作分析角度进行工作规范的分析，因此只能有需要加强计算机技能的职位和人群才能达到一定的培训效果，全员培训则没有必要。
（3）培训的方式不符合培训内容和培训对象、不同的培训内容适合不同的培训方式，计算机技能培训可以采用传统方法与新技术相结合的方法。不同培训对象有不同的特点、从总经理到一线员工，从应届生到中年以上员工，学习方法、思维方法、接受能力都有较大差异，不适合用同一种方法进行统一培训。
2.（1）进行组织层面的培训需求分析。要对机械公司从组织战略、组织氛围、组织资源角度进行经营发展战略的分析。
（2）进行任务层面的培训需求分析。要对机械公司的特定工作岗位查看工作描述和工作规范，归纳完成任务所需的KSAO。
（3）进行人员层面的培训需求分析。要对机械公司员工进行当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距分析，从个性角度设计针对性方案。七．绩效评估 1.存在的问题
（1）绩效评估主体的选择。评估主体只有主管，易造成因评估主体单一而评估结果不客观、随意。（2）管理人员的绩效评估培训未实施到位，导致主管吴方缺乏评估的正确观念和科学方法。（3）绩效评估结果的判定。进行评分时，吴方没有以员工的实绩与行为事实为依据，没有对各种指标进行科学打分。
2.绩效评估组织的流程改进
（1）绩效评估主体选择。可以采用多主体评估。该公司的评估主体除了主管吴方之外，还可以选择与同级、下属和自我评估的结合，这样的评估比较客观。
（2）绩效评估周期的确定。为了提高评估的科学性和准确性，可以对该部门增加平时评估，未定期评估积累资料。
（3）对管理人员实施绩效评估培训。可以对吴方这样的管理人员实施评估培训，提高管理人员对绩效评估的准确认识。
（4）绩效评估结果判定。吴方在进行评分时，要对照绩效协议、工作结果和工作表现评分，同时，对评价指标要按照标准打分。
八．绩效沟通
1.（1）违反了具体全面的原则。经理对小张的问题，没有进行事实举例，使小张对自己的问题不明确。（2）违反了互动的原则。在简短的谈话中，都是经理说话而不顾小张的诉说需求，压制了小张参与绩效面谈的积极性。
（3）违反了对事不对人的原则。经理面谈的内容都是小张个人行为为主，而不是小张具体的工作本身，不具有说服力。
（4）违反了正面引导原则。经理没有通过积极正面的引导，让小张了解自己的不足之处，小张也无法在下阶段工作中进行有针对性的改进。2.改进措施
（1）经理需要收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。
（2）拟定面谈计划。经理需要编制面谈表、选择面谈时间和地点。
（3）发放面谈通知书。经理需要提前通知小张，让小张做好面谈准备，填写自我评价表。小张应对前一段工作进行回顾，进行自我评价；准备下一评估周期发展计划，准备好要提的问题，并提前安排好工作。
（4）在绩效反馈过程中，经理要与小张建立信任关系，这是有效沟通的前提。经理要保持积极有效的倾听，并使用恰当的提问方式。经理的语言表达要使用一定的技巧，避免使用极端化语言，多使用开放式问题寻求信息。九．薪酬体系和薪酬调查 1.存在的问题
（1）核心员工薪酬缺乏市场竞争性。（2）内部薪酬涨幅缺乏激励性。（3）横向部门薪酬缺乏公平性。2.薪酬调查的做法
（1）确定调查目的。该公司薪酬调查的主要目的是整体薪酬水平的调整，确定调查目的后确定调查计划。
（2）确定基准岗位。该公司要选择具有代表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（3）确定调查的范围和对象。该公司要根据调查目的确定调查的企业和岗位，一般选择具有竞争性的插座生产企业。
（4）确定调查的内容和项目。该公司可以通过问卷调查调查资料，最重要的是调查支付给在职者的实际薪酬率。
（5）选择调查方式。该公司可以通过访谈和调查问卷采集薪酬数据。
（6）整理、修正和分析调查数据。该公司调查完后要对收集到的数据进行整理、修正和分析，形成最终的调查结果。十．薪酬结构
1.该公司采用的是一岗一薪制，虽然简单易行，但不能反映员工能力、资历、绩效，导致了小王的工作积极性受挫和小李的不上进，在公平和效率方面均不能激励员工，而且对于小王和小李的问题，一岗一薪制也不能进行个体的薪酬调整。
2.建议公司采用一岗多薪制，即将岗位薪酬标准设定为一个范围，一个岗位的工资对应几个等级。工资等级可以根据能力确定，也可以根据资历确定，还可以根据业绩确定。如果公司采用一岗多薪制，则可以实现同岗不同薪，小王的能力、资历、业绩高于同岗位的小李，就可以得到更高等级的工资，对小王也更具有激励性。
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