海尔授权体系

第一篇：海尔授权体系

海尔：充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是 集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避 免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这 个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止 干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流 制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。人材、人才、人财 张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下 三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也 有要成材的愿望。人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原 材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有 这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财 富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造 价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经 过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们 要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为 企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。今天是人才，明天未必还是人才 人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社 会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就 未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定 的目标，在提高自身素质、自我挑战的过

第二篇：公司授权体系及财务规范.

公司授权体系及相关财务操作规范 第一部分、基本原则

1、本规范制定并公布于 2005年 5月 24日,并自 2005年 5月 24日起生效。本规范自公布 之日起,取代所有既往颁布的与此相关之公司制度、方案或政策,所有既往制度、方案 或政策中有与本规范不一致之处,以本规范为准。

2、本规范适用于“万宝盛华人力资源(中国 ”所属所有总公司、分公司和办事处。

3、公司保有在必要时修改规范之权利,并将在修改后及时向所有员工公示。第二部分、公司授权体系

鉴于公司业务的迅速发展和公司管理架构的日趋完善,同时基于符合 Manpower 全球对 内部控制的要求,公司制定了下述授权体系:

一、授权体系的原则:

1、所有受此授权体系规范的公司和员工行为,都必须得到适当权限人员的批准;

2、所有需要授权之行为,应当遵循逐级授权之原则;若某授权职级人员暂缺并未有合法之 后备授权人员,则须其再上一级人员进行直接授权;

3、在授权行为中必须严格遵循对每一权限的授权金额的规定, 任何超过授权限额的批准都 将被视为无效;

4、合法的授权形式包括:书面签字、电子邮件批复。除此以外的任何授权形式将不被公司 接受;并且应当使用公司规定的标准文件、申请表格等;

5、财务部门负有监督和协助此授权体系正确、严谨实施的责任;并应当将任何严重违背此 授权体系之行为及时通告总经理,以避免对公司可能造成的损失;

二、授权体系:

当此附件无法正常打开时,请参阅内部 FTP 网站上的 FinanceFin PolicyReimbursement 1 上的内容。

二、对授权体系的说明:

1、授权体系的组成: ●业务合同(Sales Contract的签字、批准权限: ●非业务合同(Non-Sales Contract的签字、批准权限;●非业务的项目 /计划(Non-Sales Project/Plan的签字、批准权限;●各类费用、支出申请的签字、批准权限;●款项支付时的授权管理;

2、授权体系的流程示意图:

注:业务合同的订立流程须遵 循公司有关业已公布的规范

3、授权体系中所需要使用的标准文件、申请表格: 当此附件无法正常打开时,请参阅内部 FTP 网站上的 FinanceFin PolicyReimbursement上的内容。

第三部分、授权体系相关之财务操作规范

为了保证授权体系的顺利实施,现对部分相关之财务事项的操作加以规范如下:

一、员工费用报销规范:

1、员工费用报销的范围 :

●员工可以报销的基本内容: ◆交通费用(为业务所发生的 :出租车费;公交车、地铁费等;◆个人(符合公司报销规范的通讯费用;◆差旅费用;◆(符合公司报销规范的交际应酬费用;◆(符合公司制度的可以由个人申请报销的福利项目(如入职体检费;●可以由 BM/部门经理 /分公司后勤人员负责统一报销的员工费用项目: ◆员工集体福利项目(如团队活动费用、员工生日福利费等;●除以上费用项目外的任何费用都不得由员工个人申请报销, 特别是以下容易混淆的 项目,严禁员工个人采购或报销: ◆资产(包括固定资产、一般资产、电脑软件 /硬件等的购买;◆办公用品(包括报刊、书籍的购买;

2、报销时间: ●所有员工应当在 每月 10日 前将截至 最近一个工作日 的所有个人费用整理,并填写 《员工费用报销单》 ,递交其直线经理审阅后,送至当地财务人员;●若报销申请得到批准,则在 当月工资发放日 予以支付;●凡是当月没有及时递交申请的,须延至下个月递交,当月不予补办报销;

3、其他规范: ●费用报销需要提供合法票据,如有遗失需要在报销单上注明;●所有员工费用报销款都会付到员工工资卡上;

●交通费用: ◆出租车费、公交车费等必须在报销单上列明:起止地点、时间、事由;◆工作时间因工作需要所产生的交通费用可以予以报销;◆加班的交通费用必须符合以下条件方可以报销:-加班的必要性得到直线经理的事先批准;-加班至 21:30以后产生的交通费用;●手机费用: ◆凡是使用公司手机号码的员工一律不可以自行报销手机费用;◆凡是低于上限的报销申请, 据实支付;凡是超过上限的报销申请, 按照上 限支付;◆通讯费用报销必须提供电信部门的账单或单据;3

●报销单的填写: ◆员工在填写报销单时需要按照时间顺序列示;严禁重复报销;◆除差旅费用需要单独报销单格式外, 其他员工费用都使用同一报销单格式;◆但是,不同费用类别需要在报销单上列明编号(见报销单下方说明;

二、主要员工费用项目的说明:

1、交际应酬费用:

●公司规定交际行为限定在和客户 /Candidate喝茶、工作餐等形式;凡是不属于此 范围的交际行为必须事先得到地区 Director 的批准;●对于 “ 的招待事项, 需要得到地区 Director 的批准, 并填写《交际应酬费用申请》;●对于单次招待金额在 100元以下的招待事项(且交际形式合规 ,可以在征得 BM 同意后使用;

2、差旅费用报销: ●规范 : 出差必须填写《雇员差旅申请计划》表,并在出差前得到有差旅批准权限 的上级的批准;差旅批准权限: A.各地分公司人员的差旅申请必须得到地区总监或临时授权人员的书 面(或电子邮件的批准;B.总部各 Support Function人员的差旅申请必须得到部门负责人的书面(或电子邮件的批准;C.地区总监和总部部门负责人的差旅必须得到总经理的书面(或电子邮 件的批准;若未得到批准就擅自出差,公司财务部门将有权拒绝报销其差旅费用;公司对机票、宾馆、保险等已指定全国性供应商, 并由上海总部统一结算, 故个人不得自行购买;同时各地的原供应商将不再使用。

公司在上海专们设立 “员工差旅服务中心” , 在供应商的协助下, 全面负责 公司所有地区员工的差旅事宜(包括机票 /宾馆预订、预支差旅费、签证申 请等;

所有预支差旅费一律根据《申请计划》表中的申请预支金额,在员工出差 日前直接划入员工费用报销银行卡中;各地财务不再提供现金预支。

差旅费用的报销必须严格依照公司差旅费用报销标准执行;●出差回来后,须在 1周内整理出差单据,填写“ 差旅费用报销单 ”;如 有超过原申请预算、超标准支出的情况,必须在报销单上填写详细说 明原因;如果实际差旅费少于预支费用,需要及时退回财务部门;●报销单经复核、批准后方可获得报销;超《申请计划》表中预算、超标准支出的费用必须得到地区 Director 或总 经理批准方可以报销;4 ●操作流程 : 见《公司差旅报销标准及流程》。

二、关于公司费用 /支出项目的说明:

1、对于依照既往已经签订的合同、或得到批准的项目 /计划等, 所需要的费用 /支出的支付, 如果支付申请未超过原合同、项目 /计划, 则财务部门可以直接支付;否则需要重新履行 审批程序;

2、公司 IT 资产(包括固定资产和一般资产的采购,需要得到总部 IT 部门的批准;

3、所有资产采购项目都必须填写 《资产购置申请计划》 , 对于没有此计划的任何支付申请, 财务部门都将拒绝支付;

4、公司费用 /支出项目,都应当由当地财务 /后勤人员负责申请和处理;

三、关于公司对于收支集中化管理的说明:

1、收款

●公司在全国仅有一个银行收款账户 – 在上海指定银行开立;其它任何公司开立的 银行账户、各地分支机构的银行账户都不得用于收取业务款项;●除上海地区的客户可以使用支票外, 对其他客户只能接受直接汇款至我司的收款账 户;

2、付款

●全国付款集中于上海处理;●全国员工的工资由上海直接支付至其工资账户;●全国员工的费用报销由上海直接支付其工资账户;●各地的公司费用 /支出原则上也必须在上海通过 Web Bank统一支付;●各地可以保留 10,000元以下的日常现金余额, 但在支付时必须得到总部财务经理的 批准;附注: 除区域总监、总部部门经理及全国财务人员需要全面掌握此政策之全文外, 为了便于各地 员工实务操作,特在内部 FTP 网站上的 FinanceFin PolicyReimbursement上放置了简化 操作文本,敬请阅读!5

第三篇：ERP完善海尔现代物流体系 2001

ERP完善海尔现代物流体系 2001-12-12

【来源：网络世界】

海尔集团成立于1984年，经过多年的励精图治，已经由一家濒临破产的小厂成长为全球家电企业十强。2000年海尔的全球营业额达406亿元，实现出口创汇2.8亿美元。目前，海尔的产品通过全球3万8千多个营销网点销往世界上160多个国家和地区。在供应方面，海尔的供应商为978家，其中不乏世界500强企业，如GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到6000多个销售订单，定制7000多种产品，需要采购的物料品种达15万余种。

目前，如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经成为海尔物流面临的最大课题。为了与国际接轨，海尔请来了世界上一流的企业“管家”——德国SAP公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

基于协同电子商务的物流体系

在海尔项目中，摆在SAP面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储和配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT）的规划以及集团项目的审批。

经过充分调查，SAP找出海尔项目的最大瓶颈在物料管理和原材料采购等方面。因此，根据海尔的实际情况，SAP先与其合作伙伴EDS为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM（物料管理）模块和WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功和顺畅运行，SAP在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000年3月开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方7个月的艰苦工作，海尔项目已经初具规模，并于10月11日使R/3系统下的MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和BBP正式上线运营。至此，海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部PP模块中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。海尔通过BBP系统的上线，建立了与供应商之间基于因特网的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过因特网进行招投标，而且可以通过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。对于非业务信息的协同，SAP使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

“一流三网”与“三个零”

2001年3月31日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高22米，拥有18056个标准托盘位和原材料、产成品两个自动化物流系统，它采用了由世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此，海尔的资源管理项目第一阶段的工程已经完成。海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

对海尔来讲，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。这里提到的“三个零”就是零库存、零距离、零营运资本。

零库存即三个JIT（Just In Time，即时），JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流。现在海尔的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国平均4.5天到位。零距离就是根据用户的需求，拿到用户的订单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为订单来进行生产的。海尔在全国有42个配送中心。这些配送中心可以及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅是意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。零营运资本，就是零流动资金占用。简单地说，在给分供方付款期到来之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的订单来制造，可以做到现款现货。

据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低；仓储面积减少一半，库存资金周转日期从30天降低到12天；截止到2000年，海尔网上交易额达亿元，从而成为中国最大的电子商务公司。

点评

毋庸置疑，海尔凭借其现代物流同步模式已经成为中国物流管理的先行者。有人说“ERP工程是一把手工程”，ERP在海尔的成功实施正说明了这一点。

海尔集团首席执行官张瑞敏将建立物流体系作为获得企业核心竞争力的重要手段。他认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企业就不可能运作。要实现这个订单，就意味着靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售，而支持这一切的最重要的一个流程就是物流。从企业外部来看，全球企业都在搞现代物流，没有现代物流，就没法同国际化的大企业对话。物流可以使海尔寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。海尔的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终成为一个真正的世界500强的国际化企业。

对海尔来讲，供应链管理、客户关系管理、在线销售以及目录维护仅是目前这一阶段的目标。据悉，海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。

第四篇：海尔开放创新体系(海尔梳理资料)

海尔开放创新体系——持续创新的生态系统

智慧生态圈需要一流的解决方案，一流的解决方案需要开放的创新体系来支撑。

海尔在全球建成美国、欧洲、日本、澳洲、中国五大研发中心，每个研发中心都延伸出众多的触角，形成遍布全球的创新资源网络；同时海尔建立开放的HOPE（Haier Open

Partnership

Ecosystem）线上平台，全球的用户和资源在平台上零距离交互，持续产出创新的解决方案。通过线上HOPE平台对接交互、冒出创新，线下创新资源网络迅速落地转化，海尔确保了指数科技产品的持续快速诞生、升级、迭代。

一、为什么要开放式创新？

“用户个性化”倒逼开放式创新。互联网时代，信息获取越来越简单，用户非常容易获取到完美详尽的产品信息，同时随着互联网原住民的成长，用户的需求变为个性化、碎片化，个性化定制产品的呼声也越来越高。因此企业必须改变传统的创新方式，为了满足用户的个性化需求，需要和用户、一流资源一起创新。

“产品创新加速”倒逼开放式创新。正如《大爆炸式创新》一书中所描述的，技术的指数级发展和产品的快速迭代改变了原有的创新方式。创新产品以迅雷不及掩耳之势不断冒出，倒逼企业缩短产品研发周期，持续迭代产品，提升用户体验，只有利用全世界聪明人的智慧才能做到。

“产业颠覆”倒逼开放式创新。互联网时代，各个行业都受到互联网的冲击，颠覆式创新无处不在。企业的颠覆往往出现在“意料之外”，又在“意料之中”，封闭系统注定消亡。只有变成开放的平台，建立开放的创新生态系统，才能持续创新，涅槃重生。

二、海尔的开放式创新有什么不同？

1、海尔开放创新的基本理念

海尔开放创新的基本理念是“世界就是我们的研发中心”，其本质是全球用户、创客和创新资源的零距离交互，持续创新。

2、海尔开放创新的目标

建立全球资源和用户参与的创新生态系统，持续产出指数科技产品。

三、海尔的全球开放创新生态系统

海尔建立了以全球五大研发中心和HOPE开放式创新平台为载体，线上线下互动融合的开放创新生态系统。

1、海尔全球五大研发中心

目前，海尔布局了中国、美国、亚洲、欧洲、澳洲五大研发中心，通过内部1150名接口人，紧密对接10万多家一流资源、120多万名科学家和工程师，组成一流资源的创新生态圈。这样，每个研发中心都是一个连接器和放大器，可以和当地的创新伙伴合作，形成了一个遍布全球的网络。

五大研发中心拥有全球顶尖的硬件研发实力：

 面积全球最大的产品测试和用户体验中心——超过10万平方米，；  覆盖领域最全的联合实验室——6大类近50个专业技术领域；  行业最具影响力的创新创业基地——中组部授权海尔“海外高层次人才创新创业基地”，吸纳近200位专家；

 创新产品行业最多——具备14大类、数百种不同类别产品的全流程研发能力，每年推出上千款新产品。

2、海尔开放式创新平台HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）

海尔开放创新平台（hope.haier.com）称之为HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）平台，是海尔与全球伙伴交互创新需求、寻求优秀解决方案的网络平 台，通过与全球伙伴知识共享、资源共享、建立专业领域的个人圈子，打造全球创新交互的社区。

HOPE平台定位：

全球最大的迭代引领并联生态圈平台。

HOPE平台模式：

交互开放创新的研发模式，打破了原来单向的研发模式，即企业研发产品卖给消费者，或者从用户的需求和创意获取后，再由企业研发产品卖给消费者。而海尔采用全流程交互的创新研发模式，将用户和资源吸引到HOPE平台上，让用户和资源参与深度的交互，交互出来的产品再去转化、销售，即真正的让用户和资源都参与产品研发过程的并联研发模式。

3）HOPE平台生态：

HOPE平台彻底打破了用户和资源之间的阻隔，目前已经成为中国最大的创新开放社区，也是亚洲最大的创新资源配置平台。现在这个开放创新平台面向全球，建立了超过200万家一流资源的资源网络，超过10万家资源在平台注册，每月交互产生创意超过500个，每年成功孵化创新项目超过200个。

在该平台上形成了空气生态圈，美食生态圈，洗护生态圈，用水生态圈，健康生态圈等7大生态圈，通过用户与合作伙伴之间的交互持续不断产生引领的创新成果和颠覆的用户体验。

在这个平台上，不同的创新机构互相吸引，协同创新。有麻省理工、斯坦福等顶尖大学，有中科院、德国弗莱恩霍夫协会等顶尖的创新机构，有新创的小型技术公司，也有老牌的创新企业，甚至包括很多互联网企业，所有人为了创造美好的用户体验共同努力。

HOPE平台自身使用了大数据、深度学习等智能技术，大大提升了资源配置效

率。平台后台数据可以根据全球技术热力图和用户需求（痛点）图进行叠加匹配，迅速识别出用户的痛点在全球有哪些资源能够满足他的需求，然后把这些方案反馈回来，用创意方案跟用户去交互创新。

4）、HOPE平台的构建——三大版块、五大能力

HOPE平台上分三大板块：社区交互、创意转化和技术匹配。

社区交互：通过社区的运营，平台吸引了大批用户参与各种活动的交互，积累了用户流量以后，通过后台的数据分析与整理，能够全面了解用户使用家电过程中，对各种电器产品的需求，再加工整理，快速转化成产品规划。同时，大用户流量，也能够为创意验证提供阵地和可靠的用户验证基础。

技术匹配：目前HOPE平台已经注册了10+万技术资源，而且每个技术资源都是带着技术方案上平台的，这些技术方案结构化的数据为大数据匹配提供良好的数据基础，任何的用户需求提到平台后，通过后台的大数据匹配，都能能够快速精准的匹配到合适的解决方案，这使海尔快速推出满足用户需求的新产品。

创意转化：HOPE平台上已经拥有了大量的用户需求信息和技术方案信息，再将这两者进行加工整理，就形成多种可行性产品方案，再加上海尔的六大转化基金的支撑，不断推出满足需求的产品并进行产品的迭代创新。

通过以上的三大板块，HOPE平台构建了五大核心能力，并由此支撑平台快速发展，实现快速的创新和颠覆。

能力1：捕捉最新的行业技术动态。除了HOPE平台大数据爬虫系统之外，HOPE平台有专家分析团队，能够对最新科技情报进行系统的分析，第一时间推送趋势分析，为小微提供决策支持。

能力2：建立专业的交互圈子。在家庭生活相关的各类技术领域，HOPE平台都聚集着几十乃至数百个一流专家，这些专家都在线与用户和资源方交互，从而打造出来一个个的细分技术领域交互的圈子，每一个圈子都是解决一类技术问题的子生态圈。

能力3：持续产出各类颠覆性创意并孵化。平台上的发烧友用户和技术大咖不断交互出各种创意。参与创意交互的用户或者资源，都能够获得未来上市产品收益的分享。

能力4：快速精准匹配全流程资源。HOPE强大的搜索匹配引擎，能够快速将后台资源库、方案库、需求库、创意库进行配对，匹配精准度高达70%。

能力5：创意转化全流程支持。海尔为创客提供从创意的提出、交互、孵化，到产业化、营销等全产业链条上的支持。

3、海尔通过各种分享机制和创新伙伴分享市场价值。

——共建专利池。海尔已与DOW、利兹大学等共建专利池，共同纳入的专利数量达到100件以上，联合运营获取专利授权收入。迄今海尔已经和合作伙伴共建了7个专利池，其中2个专利池上升为国家标准。

——模块商参与前端设计，超利分享。

E公司是一家专注于制冷解决方案的公司，凭借优秀的设计能力，和海尔一起开发出极受用户欢迎的产品，成功成为海尔供应商。这种模式比传统的模式提高整体产品研发效率的30%，新产品开发时间缩短70%。目前已有超过50%的模块商参与到前端研发过程中，未来海尔所有供应商将全部参与到产品前端研发过程，实现全流程的交互研发。

——投资孵化。美国某大学孵化出的C公司，拥有固态制冷技术模块顶尖技术，并且处于孵化融资阶段。海尔参与该公司前期孵化，融资，及技术的产业化，成功孵化出全球首款真正静音的固态制冷酒柜。

——联合实验室，成果分享。海尔与D公司、L公司等成立技术研发联合实验室，双方共同投入基本的运营费用，从各个领域实现技术的开放性，实现双方技术的交互与应用共享，技术研发的成果双方共同拥有，产品上市后价值分享。

——成为供应商伙伴获取收益。具备交互用户、模块化设计、模块化检测、模块化供货四个能力的资源，可享有优先供货权，即优先保障享有70-100%的供货配额。同时享有6-12个月的反超期。例如S公司参与天樽空调研发，参与前端模块研发，同时具备供货能力，在量产后直接享受80%的模块供货配额。

除了以上的分享模式，海尔还通过市场量对赌分享、共同孵化等多种合作模

式，与创新合作伙伴共创共赢。

四、对用户的价值

技术供方：零距离接触全球技术需求方，快速对接，实现技术商业化；

技术需方：通过平台可实现新技术全方位搜寻，找到最合适的技术提供方；

设计师：接触全球最领先的技术前沿信息。通过方案展示，最方便的让自己的设计方

案找到买家；

用户：参与各类前沿项目的全流程研发，分享知识，认识志同道合的朋友。

第五篇：海尔“一流三网”现代物流体系

海尔“一流三网”现代物流体系

一、背景

海尔集团，在短短 16 年间成长为全球家电企业十强之一。海尔的产品通过全球 3.8 万多个营销网点销往世界上 160 多个国家和地区。

在供应方面，海尔的供应商为 978 家，其中不乏世界 500 强企业，如 GE、爱默生和巴斯夫等。目前，海尔平均每个月接到 6000 多个销售订单，定制 7000 多种产品，需要采购的物料品种达 15 万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要 5 ～ 7 天。如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。为了与国际接轨，海尔请来了德国 SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

二、打造基于协同电子商务的物流体系

协同电子商务是利用 Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设 19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括 IT）的规划以及集团项目的审批。

经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。因此，根据海尔的实际情况，SAP 先与其合作伙伴 EDS（美国网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部 MM（物料管理）模块和 WM（物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅。运行，SAP 在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于 2000 年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的 BBP（原材料网上采购系统）项目。经过双方 7 个月的艰苦工作，海尔项目初具规模，并于 2000 年 10 月使 R/3 系统下的 MM、PP（生产计划模块）、FI（财务会计模块）和 BBP 正式上线运营。至此海尔的后台 ERP 系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

海尔通过 BBP 系统的上线，建立了与供应商之间基于 Internet 的业务和信息协同平台。该平台的意义在于通过它的业务协同功能，不仅可以通过 Internet 进行招投标，而且可以通过 Inter — net 将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购定单、库存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间发布给供应商，使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备货，根据采购订单送货等等）。

对于非业务信息的协同，SAP 使用构架于 BBP 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和 Internet 作为中介，整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。

三、“一流三网”与“三个零”

2001 年 3 月 31 日，坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用。该物流中心高 22 米、拥有 18056 个标准托盘位，拥有原材料和产成品两个自动化物流系统。它采用了世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现了现代物流的自动化和智能化。至此海尔的资源管理项目的第一阶段工程已经完成。那么，它为海尔带来了什么样的收益呢？

海尔特色物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。海尔集团首席执行官张瑞敏说，物流帮助海尔实现了三个零的目标和能够在市场竞争取胜的核心竞争力。

这里提到的“三个零”就是零库存，零距离、零营运资本，它们分别指的是：

零库存即三个 JIT（Just In Time，即时）—— JIT 采购、JIT 配送和 JIT 分拨物流。现在海尔—的仓库已经不叫仓库了，它只是一个配送中心，是为了下道工序配送而暂存的一个地方。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物疏通过 3 个 JIT 实现同步流程。目前通过海尔的 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现 JIT 采购。货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP 信息系统进行配料，同肘根据看板管理 4 小时送料到工位，实现 JIT 配送。生产部门按照 B2B、B2C 订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现 8 小时配送到位，区域内 24 小时配送到位，全国平均 4.5 天到位。

零距离指根据用户的需求，拿到用户的定单，再以最快的速度满足用户的需求。现在海尔的生产过程和生产线，都是为定单来进行生产的。海尔在全国有 42 个配送中心。这些配送中心可以把产品及时地配送到用户手里去。零距离对企业来讲，不仅仅意味着产品不需要积压，赶快到用户手中，它还赋予海尔不断获取新的市场，创造新市场的能力。

零营运资本指零流动资金占用。简单地说，在给供应商付款之前，海尔就可以先把用户的应付货款收回来。其原因在于海尔根据用户的定单来制造，可以做到现款现货。

至于获得核心竞争力，张瑞敏介绍说：“对海尔来讲，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。一只手抓住了用户的需求，另一只手抓住了可以满足用户需求的全球的供应链，把这两种能力结合在一起，这就是企业的核心竞争力。目前我们已经通过再造业务流程建立了现代物流体系，我们的目标就是要获得有能力进行全球竞争的核心竞争力，最终使我们成为世界名牌，成为一个真正的世界 500 强的国际化企业。”

四、优化后的海尔业务流程

海尔成功实施的 ERP 和 BBP 项目，使业务流程得到明显改善。具体体现在以下几点：

●物流本部订单周期缩短，及时性、准确性提高。以前从收到计划到把采购订单下到供应商手中需要 5 ～ 7 天，现在供应商第 2 天就可以到 BBP 网站上查看从 ERP 系统自动传到 BBP 系统中的采购订单并打印送货单，并且准确率比以前大大提高。●采购配额比例的管理更加科学。配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素来决定。价格排名根据 BBP平台网上招标的结果来确定。

●通过 BBP平台的网上招标，不仅提高了竞价效率和价格信息管理的准确率，而且免去了供应商的差旅费用，降低了成本。

●实现了内部供应商的计划一体化，大大缩短了内部供应商的供货周期。

●通过缺料自动报警、拉料配送到工位、微机记账等功能优化了原材料的配送流程。

●为实现原材料采购的寄售模式提供了条件，通过寄售模式将备货转化为供应商库存，减少库存积压资金。

●通过在立体库使用红外扫描系统与 R/3 WM 模块实时连接，收发货操作实现无纸化，不仅使仓库管理准确，而且提高了劳动效率。

●产品本部增强了生产计划的可行性。

●资金流本部通过。财务和采购业务的集成，使财务的监控和智能管理得到充分体现。

● ERP 系统的上线，使海尔集团原本相对薄弱的基础数据管理工作得到了大大增强，在统一平台上完成了对集团物料编码等工作。据海尔相关业务部门的最新统计，海尔集团通过流程整合的运营就获得了非常可观的经济效益：采购成本大幅度降低，仓储面积减少一半，库存资金周转期从 30 天降低到工 2 天。

五、未来展望

这一切仅仅是成功的开始。海尔下一阶段的目标是新兴商品开发、协作应用、和海尔合作伙伴的关系以及内部人力资源管理。再下一阶段，将完成财务上的整合。最后，实施整个电子交易市场。