走进海尔

第一篇：走进海尔

走进海尔--儒商：张瑞敏(2009-07-04 14:34:11)

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杂谈

潘汉尔德和哈默用“核心能力——核心产品——最终产品”对核心能力作过形象地描述，但这仅是核心能力的外在表现形式，而其内在的形成机理是“企业家精神——企业核心价值观体系——企业核心能力”。事实上，企业家的精神是企业核心竞争力的原型。海尔的成功与张瑞敏有不可分割的关系，海尔文化与张瑞敏的精神也有密不可分的联系。

张瑞敏是海尔集团公司董事局主席、海尔集团公司党委书记，海尔集团首席执行官，1949年生于山东莱州，中国科技大学工商管理硕士，高级经济师。1984年出任青岛电冰箱总厂厂长，以“名牌战略”为指导，用15年时间将一个亏空147万元的集体小厂发展成为销售收入达160亿元的国家特大型企业，并保持了年平均81.6%的快速增长。1995年，荣获“中国经营大师”称号。1997年，荣获《亚洲周刊》颁发的“1997年度企业家成就奖”，是中国大陆唯一得主。1998年，张瑞敏将“企业文化激活休克鱼”理论带入哈佛课堂，成为登上哈佛课

堂的第一位中国企业家。1999年，张瑞敏被英国《金融时报》评选为全球第26位最受尊重的企业家。2000年，张瑞敏由集团总裁改任首席执行官，成为中国家电企业的第一位CEO。张瑞敏被称为“儒商”，他的许多思想被人们关注，成为学习和研究的对象，有人将其浓缩为十三个观点：

1、有缺陷的产品就是废品；

2、东方不亮西方亮，企业多元化经营；

3、严格管理；

4、只有淡季的思想没有淡季的市场；

5、用户的难题就是我们的课题；

6、下道工序就是用户；

7、斜坡球体论；

8、赛马不相马；

9、企业要长第三只眼，即在关注员工满意度的最大化、用户满意度的最大化的同时要关注国家政策；

10、先有市场，再建工厂；

11、出口创牌而不仅仅是创汇；

12、国际化就是本土化；

13、现金流比利润更重耍。

张瑞敏的这些观点渗透到海尔文化中，成为海尔文化中独特的重要部分。企业家的精神往往在企业核心竞争力中表现多样性和独特性，每个企业都不可能相同，也难于复制，因而由此形成的核心竞争力在企业中最能表现一个企业的特色。

海尔文化的渗透

企业核心竞争力是企业重要的能力，也是企业基础性的能力，它是支持企业向更有生命力的方向发展的平台，也是核心竞争力延展性的表现。海尔文化已经在实践中成功地将海尔打造成特大型企业，它就是这个重要的而又基础的企业能力。海尔文化渗透到企业的每个角落，在海尔人的心中形成一种共识，规范企业行为、指引企业方向，融入到企业战略和日常管理中。在海尔快速发展的过程中，又形成了新的理念，为企业的发展打开出口、铺设道路，保证了企业向新的领域迈进。

１、再造海尔的市场链流程

从1998年开始，为了更好地实施国际化战略，海尔再次进行“管理革命”，提出了市场链管理模式。这个创新的管理模式引起了欧美管理界的高度重视，称之为“可与西方先进管理相媲美的管理思想”。2001年，中国企业联合会在上海国际会议中心以“面向全球化的中国企业家”为主题召开的大会上，海尔的《以“市场链”为纽带的业务流程再造》荣获第七届全国企业管理现代化创新成果特等奖。张瑞敏认为，海尔1995年获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖的以质量为核心的OEC管理模式，为以速度为核心的市场链管理打下了坚实的基础。在全球统一化的新经济下，市场链是打造企业核心竞争力的重要部分。海尔的市场链流程再造，从1998年至今，已经完成两个阶段。

第一阶段——以机构重组、流程再造、资源整合为主的市场链流程再造

1998年9月，海尔集团开始市场链流程再造；2000年底，确定了市场链的基本定义、工作流程图，并完成了组织结构重组工作。通过整合全球的供应链资源和全球的用户资源，以“三个零”为目标，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的业务流程再造。市场链

市场链是指把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来单纯的行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以订单为中心，自行调节运行的业务链。

这一管理机制，其核心就是将外部竞争引入到内部，形成了“人人是一个市场，人人都有一个市场”的观念，所有人之间的关系是市场关系。每个员工不是对他的上级负责，而是对他的市场负责，下道工序就是他的市场；同样，每个员工都是上道工序的市场。从企业外部看，企业上有供应商，下有顾客，被串在一条市场链上；从企业内部看，每个工种有上道工序和下道工序，被串在一条工艺链上。海尔就是把工艺链和市场链有机的结合在一起，成功地实施了市场链流程再造，增强了企业核心竞争力。

组织结构重组

原来直线职能型的组织结构中，各个职能部门把完整连贯的业务流程分割成破碎的业务流程，使企业规模变大后难于管理。为了培育新的企业核心竞争力，必须对组织结构进行改革，海尔进行了彻底的大改动，把直线职能型的组织结构转变成平行的网络组织结构，形成首尾相接、完整连贯的整合性业务流程。

整合业务流程后，形成了直接面对市场的完整的连贯的物流、商流等核心流程体系和资金流、技术质量管理、人力资源、设备管理等支持流程体系，相应地，在各核心流程及支持流程体系内，进行了具体流程的细化。

经过对原有组织结构重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成横向网络化的新业务流程，将企业内部和外部网络相连，形成开放而不封闭的系统。

“三零”目标

海尔的顺应消费市场发展的趋势，提出了“三零”目标，即是零距离、零库存、零营运资本。零距离目标，“用户提出要求，然后海尔满足用户的需求”，充分利用海尔营销渠道的优势了解用户信息，实现海尔与市场的零距离；零库存目标，通过三个JIT（JIT采购、JIT送料和JIT配送），仓库已不是传统意义上的仓库，它只是一个配送中心，避免商品积压的情形出现；零营运资本目标，尽量利用其它资金渠道来实现自身的发展。正是在这三个零目标的指导下，海尔全方位的进行业务流程改造。

第二阶段——关于开展全员参与市场链并成为创新SBU为主的市场链流程再造2001年起，海尔进入第二阶段的工作，在此阶段主要以三化为原则，以BOM

（BillOfMaterial）为基础，以订单为中心，实施全员的市场链工资，建立一个创新的SBU为主的市场链管理系统。

三化原则

三化原则指的是网络化、扁平化和即时化。网络化，就是要形成工作BOM的网络；形成能实现同步流程的BOM管理网络。扁平化，必须具有即时激励功能和SST，以保证工作

有正确的方向；形成可一步到位的操作平台。即时化，计算机系统能即时显示OEC管理需要的日清数据；共享性，所有信息都进人数据平台，每个终端可以共享可共享的信息，加强信息的利用，使信息的更有价值。

全员市场链

海尔要求不仅每个事业部都是SBU，它还将每个人视为一个SBU。

SBU(StrategicalBusinessUnite)是指战略事业单位，海尔给予SBU更进一步的理解，将集团的战略落实到个人，加强了员工的责任感，明确了目标，提高了个人的工作效率。将集团的总目标，变成每个员工的预算目标，加强了员工作为市场链中一环的作用和认识。建立一个创新系统，以母本参照，有计算机显示，与预算BOM比较，要求每个员工的SST的日清数据库和每日提高1％目标，为每个员工提供创新的空间，构筑企业的核心竞争力。２、海尔文化激活休克鱼

海尔集团创业近二十年，逐渐从一个街道小厂发展成为国内最大的家电企业之一，这与它独特著名的发展方式分不开，就是“吃休克鱼”理论。

企业间的兼并经常被比作“鱼吃鱼”，按照这种说法，国际上的企业间兼并重组的模式可以用这种方式描述成三种方式。第一种是“大鱼吃小鱼”，企业间是以企业的规模和实力作为兼并的决定因素，技术含量很少，资本的作用很大，是比较初级的方式；第二种是“快鱼吃慢鱼”，技术已成为企业成败的关键因素，谁拥有更新更好的技术谁就在市场上占有优势，谁的技术领先谁就是竞争的强者，技术的作用超过资本，新技术企业兼并传统技术的企业；第三种是“鲨鱼吃鲨鱼”，这种兼并不是一般意义上的吞并，而是目前最流行的“强强联合”，也是目前最高形式的企业兼并重组，它的目的是让强者共某发展。

然而，海尔提出别具一格的兼并理论，引起了举世睹目，那就是“吃休克鱼”理论。美国工商管理界极大关注海尔集团以海尔文化使被兼并的企业迅速扭亏为盈的成功实践，研究海尔案例的佩恩教授认为：因为海尔不仅学习了西方、日本先进的管理经验，更重要的是，它结合了中国国情，创造了适合中国的管理文化。由于理论的新颖和实践的成功，1998年3月25日，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式被纳入哈佛教材案例库。

海尔集团总裁张瑞敏说：“我们的国情决定了中国的企业搞兼并重组不可能照搬国外的模式。由于体制的原因，小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢，各有所倚，自得其乐，缺乏兼并重组积极性、主动性。所以大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼。活鱼不会让你吃，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃休克鱼”。张瑞敏还对休克鱼作出了解释，休克鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好；而鱼正处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。因此，海尔看重的不是兼并对象现有的资产，而是潜在的市场、潜在的活力、潜在的效益。

而要将休克鱼激活，必须要有行之有效的企业管理模式，海尔人形象地将其称为“克隆海尔鱼”，这种克隆的文化基因就是海尔“敬业报国，追求卓越”的企业文化精神。在搞好自身企业的基础上，探索出成功的文化管理的内涵，总结出一套具有可操作性的、可以转用的管理模式，将其用在兼并来的企业上，让企业重新焕发活力。同时，海尔的80/20原则是在兼并企业时灌输的一种重要原则，认为企业中的管理人员是少数，但是起着关键的作用；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。关键的少数制约着次要的多数，所以企业出了问题，管理人员要负80%的责任。先把管理人员抓住了，就可以把整个企业理顺。这套方法在实际运用中，收到了很好的效果，成为该理论有力的事实依据。

青岛红星电器厂由于经营不善，到了1995年6月，资不抵债1.33亿元，资产负债率高达143.65％，其产品品种单一，十几年不变，产品质量也大幅度下降，海尔在对其进行考察和研究后，决定将其兼并。1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。海尔认为盘活资产的关键在于盘活人，用“无形资产盘活有形资产”，给员工们灌输海尔文化，在厂内执行海尔总结成功经验得来的管理方法，很快就收到了效果。在划归后的第三个月里，公司实现扭亏为盈；9月盈利2万元，10月盈利7.6万元，11月盈利十多万元，12月盈利一百五十多万元。据国家权威部门统计，截止1995年12月底，该公司1995年出口洗衣机8.2万台，创汇1230万美元，位居全国洗衣机行业首位。海尔还通过同样的方式激活了爱德洗衣机厂、黄山电视机厂等一批“休克鱼”。

有了成功的经验，海尔加快兼并的步伐，在短短几年内，花了七千多万元，兼并了共亏损5.5亿的15家企业，并且在兼并过来后迅即扭亏为盈，盘活了15亿元的资产。

“吃休克鱼”理论，独树一帜，对当前盛行兼并之风的企业界，有着重要的借鉴意义。特别是在海尔成功地运用这一方法后，引起了管理界的关注。

海尔文化激活了休克鱼，也使海尔文化得到了延伸发展。这种独特的发展方式，成功地增强了企业的实力，巩固了企业的核心竞争力。海尔的核心竞争力正在这些休克鱼的体内持续发展，为企业规模的扩大、实力的增强提供了无穷的动力。

理念构筑竞争力

企业的生死存亡取决于企业核心竞争力，没有能提升企业价值的核心竞争力、没有独特的核心竞争力、没有可发展的核心竞争力，这样的企业不会在竞争中获胜，迟早会被市场淘汰。相反，当企业拥有强劲、独特、发展的核心竞争力时，企业就会走上一条快速发展的道路。海尔正是因为有一套内涵丰富、新颖独特、适合发展的海尔文化，全面地构造了企业核心竞争力，促进了海尔的飞速发展。

作为企业的核心竞争力，海尔文化非常独特，它的内容涉及到企业的多方面，是渗透到企业中的一种意识形态。特别是海尔文化的核心部分，其中一些理念是企业摸索创造并得到广泛认可和学习的，不但是因为这些观点新，更是因为这些观点在实际运用中被证实是非常有效的。

海尔定律即斜坡球体论，认为企业是位于斜坡上的一个球体，稍有松懈，就会滑下去，因而企业需要一个止动力，这个止动力就是管理。这将企业的管理作为一项长期重要的工作，需要坚持，而不是一阵风似的突发性活动，这正是针对当前我国看似热闹而末果的各类改革活动。这个理念就是要求加强管理，不可一时放松。为了加强基础管理，海尔创造了海尔模式，即OEC管理，由目标体系、日清控制体系和有效激励机制组成。目标体系将目标细化到每人每天干的每件事，明确职责和目标；日清控制体系，严格要求每日应完成的工作量，并要求每天都要有所提高；有效的激励机制，包括“三工并存、动态转换”、“点数工资”、“计点工资”等方法。目标体系是制定目标，日清控制体系是管理实现目标的各种基础工作，激励机制就是保证全员向着这个方向努力。OEC管理引起了广泛的关注，因为它能非常好地控制工作按目标完成，解决了当前企业发展后难于管理的问题。从意识上和实践中，海尔都以基础管理为企业发展的根本，以此为企业的核心竞争力，保证了海尔在复杂变化的情形中能正常运作，并为企业向新的领域延伸提供了保障。

海尔非常重视品牌，海尔人专门总结了海尔的品牌文化，认为它包含五种意识。第一是质量意识，质量是发展的保证，必须树立新的质量观念，“带缺陷的产品是废品，优秀的产品是优秀的人干出来的”，追求第一次把事情做好的“零缺陷”目标，进行“高标准、严要求”的管理，实行全面质量管理。第二是市场意识，要了解市场、积极地把握市场，认识到市场唯一不变的法则就是永远在变、只有淡季的思想，没有淡季的市场、卖信誉不是卖产品、否定自我，创造市场。第三是用户意识，将用户放在重要的位置，提出“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“用户的难题就是我们的课题”、“为你设计，让你满意”等理念。第四是品牌意识，企业战略的目标是创品牌，而且是创中国的世界品牌，认为“要么不干，要干就要争第一”、“国门之内无名牌”、“先卖信誉后卖产品”。第五是服务意识，以“用户的烦恼减少到零”为服务目标，建立与国际接轨的星级一条龙服务。从五个方面加强树品牌的内容，将品牌战略进行彻底。海尔的品牌文化能成为企业的核心竞争力，就在于企业重视以提升用户的价值为前提，保证产品的质量、符合用户需要、提供周道的服务，以用户为中心，打造品牌。张瑞敏是位杰出的企业家，他的许多观点是海尔文化的基础，他提出的理念贴近实际又具有创新性，是企业核心竞争力中核心部分的原型。

以市场链为纽带的业务流程，适应企业国际化发展的需要，把外部的竞争关系引入到内部，部门与部门之间、工序与工序之间都变成了市场关系。通过对组织结构的重组和流程的改造，使业务流程以新的形式发展，适应了企业规模扩张的需要。在企业扩大规模的过程中，吃休克鱼理论起到了重要的作用。在兼并企业时，海尔选择硬件上还好，只是思想观念上出现问题的企业作为被兼并的对象。在兼并后，迅速用海尔成功的企业文化和管理方法改造企业，很快就会起到明显的效果。这与当前流行的三种兼并方法有很大的区别，但效果非常显著，引起了高度的重视，成为学术界研究和企业界学习的典范。在企业内部的改造和企业向外的扩张中，海尔形成了别具一格的理念，并成功地促进企业发展，这套理念也形成了海尔独特的核心竞争力，指引企业向更广阔的空间发展。

这些思想精萃共同形成了独具特色的海尔文化，也共同构成了企业核心竞争力。这些理念使得海尔在过去取得了睹目的成绩，也给海尔今后的发展提供了支持，实践证实了这些理念的实用性，理论研究也显示了这些理念的哲理性，所以它可以引导企业不断发展。

全球一体化是时代发展的必然，企业国际化是发展的必然，海尔正是在这样的背景下提出国际化战略，并以创立中国的世界名牌为目标。正是因为海尔已经形成了一套完整的由文化支持的企业核心竞争力，所以它有足够的信心向这个目标奋进。。。待续：）

第二篇：海尔企业文化

一个年销售收入只有348万元的集体企业，短短20年成长为全球营业额高达1000亿元的跨国公司，全球白色家电制造业“亚军”，不能不说这是一个奇迹。海尔用20年时间走过了国外许多著名企业100多年的历程，使海尔走向世界，响彻全球。那么，海尔成功的秘诀何在？海尔集团董事局主席，首席执行官张瑞敏说：“人是第一位的。企业“企”字“上面一个”“人”，下面一个“止”字，把人去掉了，就是停止，有了人，企业才能活下去。任何一个企业，首先要做的是企业文化，做企业人员思想。有了好设备，就一定会有好的产品，这是未必的。”张瑞敏的话道破企业成功的要害。

回顾海尔的发展史，海尔经历了三个战略发展阶段，1984年至1991年是名牌阶段，战略目标是创国内名牌。1984年，海尔集团的前身是青岛电冰箱总厂，是一个濒临倒闭的小厂，连换几代厂长毫无起色，600多名职工人心涣散。不破不立，1985年的一天，张瑞敏决定砸掉76台不合格冰箱，就是这一砸，砸的职工流泪，破的粗浮松散的旧作风，树大庆人深严细紧的作风，砸出海尔人的“零缺陷”质量意识，企业的忧患意识。而后创建了一些新的管理理念：质量之道，生存之道，发展之道，名牌之道，等距离用人之道，微笑服务之道，是海尔最早企业文化雏形。优秀产品是优秀人干出来的，路是人走出来的，海尔先后吸收国外2000余条冰箱先进技术，转化为海尔标准，开创了利用国外先进技术改造中国家电先例。经过几年艰苦创业后，海尔冰箱赢得国家质量金奖，终于获得国内冰箱业第一块质量金牌。1992年至1998年，海尔集团从实际出发，紧跟时代发展的新潮流，“兼收并蓄，创新发展，自成一家”，战略目标是形成多元化规模经营。在做大做强联合舰队的思路和“兼并、盘活”战略中，低成本扩张，和企业核心竞争力提高，一举盘活被兼并18个企业15亿资产，成功地实现跨地区、行业、所有制、国界的“四跨”经营，拉动就业人数达20多万。1995年，兼并了青岛红星电器厂，海尔只派去了三个人，很快打开了市场，3个月扭亏为盈，盈利150万元，张瑞敏说是海尔文化激活“休克鱼”。所谓“休克鱼”，就是设备等方面都行，一旦施行有效管理方式，就能绝处逢生。张瑞敏因这一创新成果成为登上哈佛大学讲坛的中国企业家第一人，激活“休克鱼”也成为哈佛大学案例教学库中来自中国企业的第一个案例。北京大学管理案例研究中心主任把海尔企业管理特点概括为三个结合好：把西方管理工具和东方的管理思想结合得好；把共产党的优良传统和市场经济的规则结合得好；把管理哲学和实际操作结合得好，这是海尔管理文化的本质之所在。

998年以后，海尔集团发展史上第三个里程碑是国际化战略阶段，直接在国外建厂，并进入金融领域，初步形成国际化的大格局。向着三个国际化迈进：管理国际化就是经营员工的忠诚和创新精神；服务国际化要赢得全球用户的忠诚度；品牌国际化体现强势品牌成为海尔国际竞争力的载体。面对世界经济一体化，互联网时代，企业发展的空间无限大，面临的机遇无限多，要整合的资源无限多，时代要求我们必须接收全世界的新知识、新资料、新信息、新技术。只有变竞争为竞合，变对抗为对接，大家来共享信息、共用资源、共享技术、共享市场。“与狼共舞，共生共荣”。在这个阶段中，海尔塑造了“敬业报国，无私奉献，追求卓越”的企业精神，企业文化建设上升到新的水平，许多单位前来学习参观，学习新的理念，新的经验，如：“创合文化”，其核心有三创：创新、创造、创业；三合是组合、融合、整合；招商三零：零距离接触，零缺陷服务，零投拆目标。全球市场链：把企业和市场结合在一起，一手抓全球供应链资源，一手抓全球用户资源，建立“索酬、索赔、跳闸”的SST市场链模式，以“市场链”为纽带的业务流程再造，获全国企业管理现代创新成果特等奖，被瑞士洛桑国际管理学院做成案例，进入欧洲管理案例库；OBC管理法：总结起来叫做“日事日毕，日清日高”，概括起来为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核；另外，SBU经营效果兑现表，“资源存折”，破解了“拉绳效应”，做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值提成”，大大地调动了员工的积极性。

中国企业必须做大做强，没有速度就没有海尔的今天。流程提速。为了提速，海尔集团敢为

人先，善为人先，在4年内进行了40多次整合，打破企业内外两堵墙，把企业经营成一条流动河。流程再造前，海尔集团共有2300多家分供方，到2001年优化到900家，2002年又优化到721家，其中世界500强企业比2001年增加15家，达到59家。与此同时，2001年5月贯穿海尔文化理念的212集动画片《海尔兄弟》在美国开播，海尔文化率先进入西方世界，扩大了知名度。2002年，为了提速，海尔投资5亿建成研究院、研究高新技术开发超前5年和10年的新产品，共开发新产品362个，申报专利652项，以创新产品创造需求，创造有价值定单，获取领先的市场竞争优势。海尔紧跟世界信息爆炸、形势瞬息万变、知识经济网络化的时代，唱响“海尔·中国造”的动人旋律，海尔一方面通过提供创新空间，提高员工的国际化素质，另一方面以市场为中心在全球范围内整合人力资源。现已有来自世界500强企业的几十位制造、物流、商流、设计、质量专家投身到海尔的国际化事业中，他们的国际化经验和专业知识在海尔高速发展中发挥了重要作用，也促进海尔在制造、质量、设计、物流、商流、质量等领域的水平达到国际领先水平。海尔在科研、营销、制造、服务领域也涌现出一大批自主创新的SBU，赢得市场的认可和赞誉。

大量事实证明，海尔是当今中国企业界的一面旗帜，海尔营造了独树一帜的企业文化，在海尔高速发展中起了重要作用。那么要问什么叫文化？文化是指人类在社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如教育、科学、文艺等，文化关系到一个国家一个民族的兴亡。杨何军在《读书》第9期撰文阐述保护传统文化意义时谈到当年西夏文明程度几乎赶上了宋朝，也创造了比较灿烂的文化，可是最后西夏的“党项族”被灭掉了。原因是当时蒙古族头领成吉思汗临终时嘱咐儿子，一定要把这个民族给灭了。后来蒙古人打下了西夏，觉得把“党项族”的人全部杀掉是不解决问题的，只要他们的文化传承下来，这个民族就灭不掉。所以就从消灭物质文化开始，首先语言不许用了，音乐不许演奏，服饰不许穿戴，民俗礼节统统禁止，寺庙、塔也毁掉，这个民族的人找不到凝聚的文化了，就都改了民族，“党项族”也就消亡了。这就说明一个民族，一个国家如果没有了自己的文化，这个国家的人民就找不到根了，这就是文化的重要性。同样，一个企业没有企业文化，也会找不到根。实践证明，海尔现代化企业的发展，不仅要依靠资本、技术等物质因素，还必须以企业文化铸造企业的灵魂，形成独具特色的精神支撑和行为导向，使企业产生高度的凝聚力，持久的驱动力，在企业内外滋生强大的感召力。海尔通过加强企业文化建设，使各个岗位上的员工都能尽心尽力，尽职尽责，积极性、主动性和创造性被充分挖掘和发挥，使海尔平均每年按78%的速度增长，17年增长了1700倍，三位一体本土化战略上升到新的高度，迎来了国际战略丰收期，跃居世界白色家电制造商五强，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。目前，海尔集团建有一个具有国际竞争的全球设计、制造、营销与服务网络，有设计中心18个，工业园10个，海外工厂及制造地22个，营销网点58800个，服务网点11976个的庞大海尔王国。

海尔集团高度重视和不断加强企业文化建设，对企业发展提供潜移默化的凝聚力，永不枯竭驱动力和信赖亲合的感召力，给企业带来了勃勃生机与旺盛的活力，使企业进入良性快速发展的快车道。中国企业家协会副会长艾丰评说：“海尔创造的企业文化，不仅是海尔宝贵的财富，也是中国企业界最宝贵的财富，是比任何有形的东西都能够长远起作用的因素。能够看到这一点，才是眼光深邃的人。”探索企业文化新思路

在转换企业经营机制，把国营大中型企业推向市场的时候，培育建设新企业文化是我们应考虑的关键问题之一，江泽民在论建设有中国特色社会主义理论中，把建设有中国特色社会主义文化，同建设有中国特色社会主义经济和政治列为三大建设，并强调三者是推动社会进步，不可分割的整体。随着经济的高速发展，工业社会的出现，经济和文化的依存关系，不是减弱了，而是得到加强，有的人对文化巨大作用称为文化力，有的人还提出了文化也是生产力。总之，文化造成的良好的人文环境，正是经济高速发展不可缺的。同样，做为企业来讲，企

业文化也是不可缺少的。本文就此谈点看法。

1．探索企业文化建设的新途径

企业文化概念提示的管理思路和管理经验是先进的、深刻和富有启发性的。在市场经济条件下，我们必须建立以竞争精神为核心的内容的新企业文化，它可以为企业进入竞争性市场提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，树立崇高的经营境界，并为社会主义新企业文化的形成提供先导和基础。深化改革要从转换企业经营机制入手，实现两个转变，把企业推向市场，这将使企业成为真正自主经营，自负盈亏，自我发展，自我约束的商品生产者和经营者，必将带动方方面面的改革，进而推动我国社会主义企业文化、经济建设和社会发展跨入一个新的时代。

企业文化概念的产生，源于工业文明的发展和企业制度的进步，这一概念把企业的生存发展看作是生命的过程，因而重视了企业与管理各环节的有机联系，重视其共性与特点的统一，提出了提高生产力及增强企业活力，不仅要依靠定量分析、科学决策、严密控制等管理技术，更需要重视管理灵魂的塑造，重视管理行为所依靠的文化力量，重视企业中人的因素，精神因素的巨大作用。这一全新概念，推动了管理新潮流，新趋势的出现。对此，我国理论界、文化界曾重视了对企业文化的研究和实践。从企业实践看，企业文化是一个企业长期以来所形成的一种独特文化观念和历史传统，是在企业的基本信念、共同理想和经营哲学之下，建立起的共同的价值观念、道德规范和行为规则。它比较集中地表现为企业家的精神和职工群体意识，从这一方面看，有企业有就企业文化，只是其类型特点，优劣程度不同罢了。实践证明，那些经久不衰，在竞争中获得巨大成功的优秀企业，都是一些具有良好企业文化的企业，我国以往的企业文化，其基础部分是生产的组织文化，同时带有较强的民族文化传统和政治色彩。它从五十年代爱厂如家的孟泰精神，六十年代大庆“三老四严四个一样精神”，铁人精神、石圪节矿风，张秉贵“一团火”等以艰苦奋斗，勤俭办厂，爱厂如家，严格管理，三个面向，五到现场，团结协作，开拓奉献，鼓足干劲，力争上游为主要内容，逐渐形成具有中国特色的社会主义企业文化的萌芽。

这样的企业文化形态是同这一时期我国企业所处的内外环境相适应的。在当时特定的环境下，这种企业文化曾对我国工商业发展和社会主义精神文明进步，作出了重要贡献。当然，从总体上看这种企业文化同经济发展和工业文明进步也有不协调之处，存在一些弊端，如权力意识过重，存有封闭、保守、平均主义、大锅饭等弊端。在把企业推向市场的今天，这样的企业文化在某些方面还不适应当前企业所面临的内外环境。因此，继承和发扬一些优良传统和保留一些尚能适应新环境的因素外，必须培育和建设以竞争、风险、质量、服务、效益、文化环境的总体意识，以及企业社会责任等经营哲学和价值观念与职业道德为主要内容的新企业文化。

2．抓住企业文化建设的新要点

培育新企业文化，能够为企业转换经营机制，进入竞争性市场环境，提供充分的精神准备，形成强大的内在动力，并为社会主义新文化的形成提供先导基础。这是因为：①转变企业经营机制，把企业推向市场，是我国企业制度的重大改变和创新，这必将迫使我们改变以往管理中不适应的传统和旧习惯，人们逐步接纳新的观念、新的精神，待到企业完全转换经营机制面临新的经营环境时，企业文化滞后的潜在危机就会暴露和显现出来，培育新企业文化就会为企业及其职工提供充分的思想准备。②在企业进入市场后，必然会遇到竞争为导向的经营哲学和价值观念，在企业中形成强大的内在动力和有效的激励机制，并在职工和企业之间建立企业利益共同体，建立患难与共、利益共享的适应关系，从而真正解决企业组织的效率和效益问题，实现企业的经营目标。③企业进入市场后要以依靠政府的宏观控制，法律的制约舆论和监督等手段去约束企业，但这只是外部约束，最主要是企业形成自我约束的内在机制，树立崇高的经营境界，自觉地履行应尽的社会职责。要做到这一点，就必须建设企业新

文化。④新企业文化是以竞争精神为核心内容的，竞争精神就是求实开拓争先创新精神。同时，市场的竞争是科学技术的竞争，又是平等自由的竞争。因此，新企业文化是讲科学，讲民主，讲创新的，这些都是社会主义企业文化的基本精神。

我们不难看到一个国家经济发展的程度，一个社会的成熟程度，将在很大程度上取决于企业制度和企业文化的要素、内涵、活动和作用等。构成企业文化要素：有企业宗旨、企业精神、价值观念、行为准则、道德规范、人员素质、企业形象、企业管理、企业环境、群众文化、班组文化、英雄人物、礼节和仪式等。企业文化的内涵十分丰富，大致包括以下基本内容：①经营文化，在生产、管理、经营活动中形成的文化形态。②科教文化，在实际生产、工作中运用的基础文化、基本科技知识和现代科技知识。③精神文化，主要是企业精神，道德风尚，共同价值取向，思想工作。④娱乐文化，企业兴办的群众文化，包括文化艺术工作，演出活动，体育活动，兴趣活动等。⑤环境文化，包括矿厂区总体规划，群体建筑、绿化、工业卫生、生活福利、文化设施等。企业文化活动可分为福利型、娱乐型、技术型、思想型等。企业文化具有五大作用：导向作用，约束作用，凝聚整合作用，激励作用，辐射作用等。总之，从国内外企业文化建设的经验证明，在市场经济激烈竞争立于不败之地，一定是那些企业文化建设好的单位。

（2004年被《中华全国管理创新研究会》，评特等奖刊入《腾飞中国人》，又被世界文化艺术研究中心评为国际优秀作品）

第三篇：海尔企业文化

海尔企业文化

何谓企业文化？

企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

狭义可理解为组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化是企业内全体成员的意志、特性、习惯和科学文化水平等因素相互作用的结果。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业成功经验总结并提炼升华到企业文化管理理论高度。成体系成套路成习惯成风俗，成思维定势、成为行动指南。一个企业能屹立于当今社会环境下，它必须有着自己一套独特的企业文化。

迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为5个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。

一、海尔企业文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次：

1、物质文化

2、制度行为文化

3、精神文化；海尔精神:敬业报国追求卓越；

海尔作风:迅速反应马上行动。

二、海尔文化的核心是创新

“有生于无”与“以柔克刚”

有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。

张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”

有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首

先要懂哲学吧！”

张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。

人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。

“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。

张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神：敬业报国追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落

成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

四、海尔的人才观

人人是人才，赛马不相马

——你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

授权与监督相结合充分的授权必须与监督相结合。海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再

就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

TVM：海尔的“全员增值管理”

以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！

海尔的发展过程中，张瑞敏一直在充当牧师角色，深刻把握民族文化心理，并通过企业文化中心，改造、运用传统文化理念，为科学管理、制度化管理减轻了阻力、铺平了道路。

人们都知道，企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑，是企业持续成长的动力根源，但企业价值观的根源又是什么？通过本文分析得出的结论是：必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国文化环境下

特有的“情与法”的矛盾。

民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。

第四篇：海尔企业文化

海尔企业文化

企业文化是以人为本的管理哲学，而现代企业越来越重视人在企业发展中的重要作用。打造独具特色的企业文化，是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的一大法宝。青岛海尔集团创立于1984年，那时，海尔是个亏损147万元、濒临破产的小厂——青岛电冰箱总厂。后来在张瑞敏的领导下，因为有了海尔的企业文化作为先导，海尔集团经过十几年的时间，逐渐发展壮大，成为当今中国家电行业的排头兵。海尔集团在企业文化建设上可谓独树一帜，海尔集团的企业文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。海尔集团企业文化的最大特色、最值得称道的，就在于它把服务和创新变成企业文化的精髓。

一、服务的文化

海尔集团的服务理念和服务文化，不是仅仅体现在一般企业关注的售后服务上，而是贯穿到产前设计到产后销售的整个过程，融入到海尔文化的血液里。

——从产前设计来看，海尔集团的产品要满足消费者的个性需求，一台产品也生产。海尔集团推出“B to B快速定制方案”，让商家根据所在地域消费者的特点和习惯设计产品，海尔按需制造，实现与用户的零距离，满足消费者的个性需求。甚至顾客如果想拥有和购买到与众不同的海尔产品，还可以直接在海尔网站上亲手“设计定制”，提出自己对所需产品的设想和建议，由海尔开发设计供货。在海尔的历史上，有17小时将美国海尔贸易公司总裁迈克海尔的建议变成样机的记载。在信息化时代，用户的需求已经从“一件产品”变为“一整套解决方案”，海尔的“成套家电”就是为用户提供解决方案的服务之一。“一台产品也生产”、亲民的“设计定制”、“整套解决方案”，让海尔赢得了更多有特殊需求的用户，也大大地赢得了国内外市场。

——从生产环节来看，海尔集团的质量意识就是“有缺陷的产品就等于废品”，“宁可损失上万元，也不给用户添麻烦”。上世纪80年代初期，国内不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，而且这些产品最终都让它出厂。但是，海尔人却把质量当作生命来看。1985年，76台冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。至今，在海尔科技馆里，那把“闻名遐迩”的大铁锤还在向人们诉说着质量与品牌的故事。海尔人的“市场链”理论提出，每个人不再对他的上级负责，而是对他的市场负责，“下道工序就是市场”，“下道工序就是用户”，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致。海尔实行严格的“三检制”，成立了质检处，定员人数占全公司人数的7.8％。他们开展的“假如我是用户”活动，深入到了每一个海尔人的心中。

——从售后服务环节来看，海尔人的文化理念是“海尔卖的是信誉，而不是产品”；“售后服务是产品的一部分”；“用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远”。在售后服务领域内，海尔集团已将接待设施、标准用语、维修程度、管理程度等许多方面的CI指导思想制订了统一标准模式，并已在各售后服务部门实施。海尔集团出台了“4个不漏”：一个不漏地记录用户反映的问题；一个不漏地处理用户反映的问题；一个不漏地复审处理结果；一个不漏地将处理结果反馈到科研、生产经营部门。

海尔的服务理念和服务文化给了我们很多的启示。在产品同质化日益严重的今天，许多企业都意识到了售后服务的重要性，售后服务已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地。但是很少有企业像海尔那样，从产前设计和生产环节就植入服务理念和服务文化。有的企业甚至无视售后服务，与消费者“捉迷藏”、“兜圈子”，这样的企业是不会在激烈竞争的市场中站稳脚跟的，更不用说发展壮大了。

二、创新的文化

因具创新精神的企业文化而将企业逐渐发展壮大的国内企业也有不少，海尔集团就是十分典型的一例。

——“斜坡球体论”：海尔人认为，企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球。要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。

“斜坡球体论”被海尔企业管理者们称为“海尔发展定律”，是海尔创新文化的内核。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。

——最大的敌人是“创新的惰性”。海尔在成长了20年多后，全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏却从那些凭借创新而领先的公司，比如英特尔、戴尔、柯达等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“创新的惰性”这个“内部敌人”已经成长为一个庞然大物。海尔从此在组织能力、企业文化、价值创新等方面，对付大企业病、官僚主义等，消除惰性这个创新的隐性伴侣。海尔正是在不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜中前进和发展的。

——海尔确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。海尔注重产品的研究与开发。如果海尔的哪种产品不受欢迎了，他们就改变产品本身，开发新的产品，提升它的价值，向消费者提供物有所值或物超所值的产品。海尔靠创新和发明，赢得了广大的用户，赢得了市场。仅海尔研制开发的“不用洗衣粉的洗衣机”这个产品里面，就含有32项专利，包括18项发明专利和2项国际发明专利。海尔在持续自主创新的基础上，实现了从单项技术突破到集成创新的发展，从单个产品到国际化标准创新和创造的发展。

——“你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。”海尔提出，在海尔人人是人才；只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。为了鼓励员工创新，海尔以员工姓名命名发明创造。多少年来，不仅是科研部门，生产线上员工们的小创新、小发明也比比皆是。海尔平均每天都有专利申报；平均每天都有新开发的产品。

美国学者加里·哈默在他的《管理大未来》书里说过：“将人类束缚在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因为人类缺乏创造力。”温家宝总理曾经说过：“学海尔，就要学海尔的创新。”海尔创新文化已成为众多企业家倾心向往的管理境界。作为市场经济的主体，近年来我国企业自主创新能力明显增强，与有竞争力的国际大企业相比较，还普遍存在着巨大的差距和劣势，主要原因是企业的R&D投入不足、企业创新意识不强、企业缺乏创新型人才、技术创新能力较弱，等等。我们应该从海尔的观念创新、战略创新、组织创新、技术创新为、市场创新里面学习、借鉴、吸收一些精髓的东西，不断提高企业的自主创新能力，增强企业的竞争力，实现企业的可持续发展。

海尔作为中国制造业的典范，其成功的管理模式已成为全世界学习的案例，海尔的企业文化也为人所津津乐道。当然，海尔集团的企业文化也不是完美无缺的，也是需要在生产和经营的实践中不断修正、补充和完善的。但是，海尔集团的企业文化中的服务文化和创新文化，却值得我们借鉴，也给我们带来了许多启迪和思考。

他们还有以下几条精神：

1.海尔企业精神、工作作风诠释

2.人人是人才 赛马不相马授权与监督相结合人材、人才、人财今天是人才，明天就未必还是人才TVM：海尔的“全员增值管理”

3.发展战略创新的四个阶段吃“休克鱼”三个方向的转移东方亮了再亮西方先有市场，再建工厂

4.什么是人单合一人单合一与T模式T模式的推进T模式的4T

5.OEC管理法斜坡球体论什么叫做不简单？什么叫做不容易？日事日毕，日清日高6S管理的三个基本原则九个控制要素：5W3H1S

6.市场链市场链流程再造的三个阶段市场链流程再造的“五要五不要”市场链流程再造的“三主”原则“SST”机制拆掉企业内外两堵墙零库存、零距离、零营运资本做正确的事和正确地做事速度、创新、SBU

7.优秀的产品是优秀的人干出来的砸冰箱的故事国门之内无名牌打价值战不打价格战

先卖信誉后卖产品浮船法只有淡季的思想，没有淡季的市场市场不变的法则是永远在变创造感动用户永远是对的市场的难题就是我们创新的课题紧盯市场创美誉绝不对市场说“不”用户的抱怨是最好的礼物您的满意就是我们的工作标准对内“一票到底”，对外“一站到位”核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力我是海尔我微笑

先难后易无内不稳，无外不强三个三分之一三位一体三融一创三个国际化五个全球化竞合走出去、走进去、走上去

永远战战兢兢，永远如履薄冰解决问题三步法管理就是借力80/20原则10/10原则海尔格言

第五篇：浅谈海尔企业文化

浅谈海尔企业文化观

首先，谢谢邱老师推荐这么有意义的电影给我们看，我看了之后虽然谈不上受益匪浅，但也受益良多，这里就老师列出的五个问题，挑选我最感兴趣的问题“你最欣赏海尔企业文化中的那些内容？”来作一些回答。

海尔的企业文化包含的内容很多，有各种各样的理念，其中，海尔企业文化中的核心精神——创新；海尔作风——迅速反应马上行动，这两点是我比较容易理解，也觉得和我们大学生联系比较密切的。

（1）海尔企业文化中的核心精神——创新

创新，我们无时无刻不强调。一个国家，领导强调创新的重要性；一个企业，管理者强调创新的重要性；一个学校，校长，老师强调学生创新的重要性……但是，正是因为创新很重要，所以，创新也很难做到，用张瑞敏的话说，创新就是“有生于无”，所以，要创造出一个原先并不存在的事物，而且还要新，是件不容易的事，但是，海尔企业做到了。看完《首席执行官》我总结出海尔创新的主要方面：①品牌战略上。要有品牌，首先要有品质，以下几句话，是我看电影时的记录：“必须要练得像机器一样准确”“按高标准干出来的”“起点不能低”“天天讲，天天练的是质量”这几句话无疑都是在强调质量，强调品质的重要性。影片中，砸冰箱事件令我印象深刻，在砸冰箱现场，员工们都说，砸了冰箱很可惜，在那个年代，冰箱是件奢侈品，很少人买得起冰箱，而且当时海尔已经负债147万，所以，砸掉76台冰箱，等于烧了20多万元，这对于负债累累的企业来说，等于火上浇油，但是影片中的海尔负责人凌敏却毅然举起大铁锤，把76台冰箱砸烂，最后烧掉，正是这一事件，唤醒了员工的责任感，唤醒了员工的质量意识，凌敏还讲了一句话：“只有砸得心里流点血，才能长记性。”这句话，让我深深感觉到 一个企业负责人对自己，对员工，对公司产品的高要求，和对消费者的责任心。由此我联想到，其实每个人，都要严格要求自己，该完成的事情，要按照高标准，高质量来完成，抱着得过且过的态度，最后结果必定是，不可过。②产品的创新。影片中有一段是讲海尔冰箱打进海外市场的，向华工程师说：“由于欧洲客户对产品的要求苛刻，所以我们决定，把海外销售的主攻方向就定在欧洲市场，在欧洲国家中，法国市场是最难打进的，所以我们把法国作为突破口。”这就是海尔的“先难后易”国内市场向国外市场转移战略。影片中法国经销商FM公司总裁列欧穆先生最后给予海尔的每一个工程技术师大大的拥抱，我的总结是，这是感性的拥抱，赞美的拥抱，感动的拥抱，也是感谢的拥抱。这里用几个数字来说明，more than765种产品，6款根据欧洲人特点来研发的冰箱，欧洲需要2年，韩国和日本需要1年，而海尔承诺只需要3个月，结果是45天就研发出了25种不同款式的冰箱，正是这些数字，感动了列欧姆先生。这里，体现出海尔人的创新精神，技术上的创新，生产上的创新，这是这些创新，加上海尔人坚持不懈的奋斗精神，才赢得了列欧姆先生作为经销商四十年来第一次给供应商写的感谢信，这是对凌敏及所有海尔人高度的赞扬！

（2）海尔作风——迅速反应马上行动

这一点在影片中很多地方都有体现，①片头中，凌敏听到德国厂家要来突击检查的时候，凌敏的反应是“马上通知全厂员工，连夜出勤，把厂房内外粉刷一遍，打扫干净”；②当海尔陷入困境，缺少资金时，向华总经理知道上面给青岛拨款时，她和凌敏商量后立刻前去政府参加只有国营企业参加的会议，然

后，她在会议上的那一段发言，感动了赵市长，感动了孟主任，也感动了在座的每位国营企业领导者。正是因为向总的这一迅速反应马上行动，给陷入困境的海尔带来了希望，最后海尔得到中央的五千万股股票的指标，使得海尔又一次走出了困境。迅速反应马上行动就是要果断，而不能武断，俗话说“过了这个村就没有这个店了”，很多时候，机遇就是在一刻钟的犹豫，一刻钟的前后惧怕中失去的，所以，很多时候，处理很多事情，只要考虑清楚了，觉得可行而且必须行的时候就应该果断决策，下定决心，勇往直前！影片中凌敏的一句话讲得很好：“一件事情能不能做，不是看风险，而是看能不能抓住风险中的机会。”一个企业，一个团队，“有集体智慧，还要果断决策”，一艘船需要一个人掌舵，才能成功驶向彼岸。

海尔企业文化很丰富，内容也很深刻，不是我们简单看一遍电影就能够了解的，所以，这是我看完一遍影片后的一些浅显的感想，不知邱老师对学生以上的观点有何意见或建议呢？