海尔论文

第一篇：海尔论文

艺术学院

07音乐学王艳宇

对海尔的技术创新战略的分析

【摘要】 本文在结合技术创新战略理论的基础上对海尔的技术创新战略进行了分析，以期对我国企业其他在技术创新战略的选择上能有所帮助，技术创新能力是衡量一个国家发展速度的重要指标之一，也是衡量一个企业竞争实力的重要指标之一。因此，对企业的技术创新战略进行研究，具有重要的现实意义。

【关键词】 海尔技术创新战略自主创新

技术创新无论对一个国家或是对一个企业来说，都具有重要的意义。对国家来说，技术创新是一个国家经济增长的源泉；而对企业来说，技术创新能够创造企业的竞争优势。在全球经济一体化和国内市场经济日益发展的情况下，企业间的竞争日趋激烈，企业要在这个环境中求生存、发展，必须依靠增强其核心竞争力，不断实现技术创新，不断提高自身的竞争能力。海尔是我国家用电器制造业成长最迅速、实力最强、规模最大的一个企业集团，在海尔不断发展壮大的过程中，技术创新发挥了重要的作用。海尔技术创新活动始终遵循三条原则：“课题市场化”、“成果商品化”、“目标国际化”。

一、海尔技术创新的战略模式

1、海尔技术创新的总体战略模式

（1）发展初期模仿创新战略。1984 年，在“起步晚，起点高”的思想指导下，青岛冰箱在青岛市经委的指导下，从德国利勃海尔公司引进4星级冰箱的生产技术及设备。在这个阶段，其研发活动的重点在于对引进技术的掌握，为此，海尔委派技术人员赴德国利勃海尔公司接受培训。通过学习、消化，海尔突破了内部技术瓶颈，并进行模仿创新，推出了亚洲第一台4星级电冰箱。此后，海尔进入其他的家电领域时，也采用同样的做法，如1993年与意大利梅洛尼公司合资，生产滚筒式全自动洗衣机。随着产品的逐步系列化，海尔拟以低成本、高质量扩大本地市场，并打开海外市场。此时海尔步入了改进创新阶段，在实施全面质量管理(TQM)的同时，其管理焦点向降低成本转移。

（2）中期至今合作创新、自主创新。在实现了产品的多样化以后，海尔走上了合作创新、自主创新之路。海尔集团联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司建成了海尔中央研究院，拥有环境、电磁兼容等10个国际一流水平的超前技术实验室和11个超前技术研究所，并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体。这些先进科技手段的应用及与国际一流科研开发机构的合作，确保了海尔利用最先进的技术创新手段实现科技成果的转化。在自主创新阶段，海尔研发活动的重点一方面在于对现有技术的整合创新，如把变频技术运用到冰箱中，开发出变频冰箱；把现代信息技术运用到冰箱中，开发出网络冰箱；另一方面，力求紧密跟踪世界前沿技术，采取一系列措施，提高其自主创新能力。

2、海尔自主创新战略的实施方式

（1）坚持自主创新，确保技术创新顺利开展。企业要想做到自主创新，最重要的是必须掌握对技术的主动权和控制权，打出自己的技术品牌，创造自己的产品市场。海尔始终坚持自

主创新，开辟了海尔在国际市场上的牢固地位，提高了海尔品牌在国际市场上的知名度，为国内企业在国际市场上树立了榜样。海尔“爱国者Ⅰ号”和海尔“爱国者”的研制成功，都充分体现了海尔依靠自主知识产权创造自主的品牌。

（2）加快研发速度，降低技术创新成本。加快技术创新速度，意味着提高企业创新效率，抢先于对手占领市场，从而最终降低企业的技术创新成本，获取更高的利润的同时赢得顾客。因此，海尔在实施自主创新战略时，着重强调要加快研发速度，降低技术创新的成本，主张以最短的速度实现技术创新，从而取得绝对的市场优势。

（3）集中力量，提高自主创新产出。衡量企业自主创新产出的指标主要是专利、新产品和标准。通过对海尔自主创新能力的产出指标的考察，可以看出，提高自主创新产出，是海尔实施其自主创新战略的最重要的方式。专利。专利是衡量一个企业自主创新能力的重要指标之一，专利申请则是对企业新产品的技术创新进行全方位法律保护的重要手段之一。在国内外竞争环境日益激烈的今天，企业必须充分认识到拥有自主知识产权的重要性。在海尔，对技术开发成果都必须获取法律保护，没有获得专利的新技术，其研发就没有结束，专利申请与技术研发成果之间是一对一或多对一的关系，也即是要求对每一项技术创新方案都要申请至少一项专利，实现100%的专利申请率。2008年，集团申请专利912项，其中发明专利525项，平均每个工作日申请2项发明专利；截止到2008年，海尔已累计申请专利8795项，其中发明专利2261项）。新产品。在产品同质化的今天，企业的核心竞争力在于开发独特的产品、发展独特的技术。2003年的“非典”让人们的注意力转移到消毒杀菌概念产品上，海尔敏锐扑捉到了蕴藏的巨大商机，依托其卓越的技术创新体系迅速开发出抗菌杀毒系列家电产品，如空调“杀菌防毒墙”防菌系统、“抗菌1号”中央空调、XQS55-78保健“双动力”洗衣机等，创造了独享的市场蛋糕。标准。海尔是我国参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。到2008年为止，海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其他标准439项。另外，在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施。早在1992年，海尔就在全国家电行业率先通过了ISO9001认证，1996年8月，海尔冰箱又通过了ISO14001环保认证。在过去近20年里，海尔先后通过了美国 UL、德国VDE和GS、加拿大CSA和EEV、澳大利亚SAA、中东SSA、欧盟TUV和CE、日本S-Mark等十几项认证，取得了进军国际市场的 “通行证”，并在国际市场上取得了相当的知名度和美誉度。

二、海尔技术创新战略的核心体系

1、以战略创新为方向指导

战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间，海尔共经过了三次大的战略创新：名牌战略(1984-1991)、多元化战略(1991-1998)、国际化战略(1999-)。在利润丰厚、对手均忙于冒进快上的时期踏踏实实专做冰箱，不以量胜，而以优质创名牌；在树立坚实的品牌基础后，短时期内大范围实施相关及不相关多元化，并多数在业内取得优势地位；在其国内知名度如日中天、国外同行业间竞争激烈之时大胆跨出国门争创世界名牌。每次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。

2、独具特色的技术研发队伍

在一般企业，设计人员只分段操作，只管开发，不管市场，而海尔创新实施了“型号经理”机制，海尔的科研人员变成“型号经理”，要求他们一切要对市场负责——必须从市场和用户那里找课题，到市场和用户那里验证开发成果。所以，科研人员的着眼点必须是用户需求，而满足用户需求的超常能力就是核心竞争力。在这样的科研机制下，海尔高端产品的开发，如双动力洗衣机、宇航变频冰箱、P7笔型手机等的开发，在国内外市场上均收到良好效果，为企业创造了高附加值。型号经理机制激发了海尔科研人员的积极性，充分调动了科研人员的潜力，增强了所开发产品的市场竞争力。除此之外，海尔对研发人员的激励采用“赛马而

不相马”的动态激励机制,使每一位员工成为自我经营的SBU（策略事业单位），主要措施如下：逐步实行科研人员股份制、股票期权；为研发人员提供不断学习的条件和氛围，如邀请专家讲座、派员工参加国内外技术和学术研讨会等；设立用户难题奖、源头创新奖等。这些激励措施极大的调动了海尔研发人员的积极性，为海尔的产品创新提供了强大的技术开发队伍。

三、海尔技术创新战略的支撑体系

1、管理创新

管理创新是确保战略创新成功的重要因素，也是技术创新战略重要的支撑体系之一。海尔的管理创新表现在以下几点：第一，创造了“日事日毕，日清日高”管理法。这项管理方法要求每个职工在完成好当天的工作外，还必须以每天提高1%的观念，在原有的基础上提高质量或增加数量，或降低成本，改进工艺，革新技术。现在 “日清日高”变成了每个员工的岗位职责，成为全公司的行为准则，每个班组都张贴有每日、每周、每月的进展情况，将每个员工的奉献以“岗位明星、改进明星、革新明星、创新明星”等称号公布于众，并给予物质奖励。第二，海尔从1999年开始，根据外部市场的要求,创新管理机制,实行“索酬、索赔、跳闸”的内部“市场链”制度，即下一个工序是上一个工序的用户的“海尔内部市场链”管理体系。这套管理系统是以海尔文化和“日清日高”为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流运行，达到“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，零运营成本）为目标的业务流程。它激励员工创造并完成有价值的订单，使员工人人对用户负责，“绝不对市场说不”，实现了企业管理的新飞跃。

2、组织创新

组织创新，是一切行动的根基。其重点在于：第一，实行事业部制。在20世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵向一体化的“工厂制”。集团成立后，从多元化经营和规模扩大的需要出发，实施“事业部制”。集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策与投资中心、专业化发展中心、利润中心和成本中心职能。海尔称其为“联合舰队”体制。第二，重视物流、资金流与商流。海尔成立了物流、资金流、商流（分国内商流、国外商流）四个本部，统一调配全球的供应资源和全球的用户资源。海尔的商流本部成立后，建立了科学有序的客户管理系统：1万多个销售网点遍布全国城乡，30多个电话中心24小时运行。

3、文化创新

文化创新是海尔的灵魂。海尔的文化创新的一个重要方面在于，用领导文化推动群众文化。海尔公司的领导从首席执行官、总裁到各事业部长都必须坚持每周六的上午齐集于“海尔大学”，共同分析新形势，研究新问题，从观念、战略到策略、方法，从科学技术到管理制度互助互学，提高领导素质和管理能力。同时，海尔的创新型文化氛围也造就了一批能够时时、事事创新的创新型员工，不断创新的观念已经深入人心，并体现在每位海尔员工的一举一动中。

四、结论

通过以上对海尔技术创新战略的分析，可以看出，二十多年来，海尔的高速发展，主要靠其技术创新能力的不断加强，而其技术创新能力的不断加强，则主要靠选择了最适合自身发展的技术创新战略，并采取了一系列的配套措施来保证这一战略的实施。海尔技术创新战略的成功实施，也为我国其他企业在技术创新战略选择方面，提供了可借鉴之处：首先，企业应该选择适合自身发展的技术创新战略。由于各个企业面临的外部环境不同，加上企业自身的发展状况不同，所以选择的技术创新战略也必然不同。如当一个企业已经具备较高的自主创新能力时，就不应该还仅仅局限于模仿创新；反之，当一个企业还不具备较高的自主创新能力时，也不应该好高骛远，盲目的制定过高的目标。其次，企业要以自主创新为最终的战略

选择，以提高自身的自主创新能力为最终目标。因为，企业只有坚持自主创新，才能开辟具有自主权的富有活力的市场，才能保持自身优势，永远立于不败之地。

【参考文献】

[1] 傅家骥：技术创新学[M].清华大学出版社，1998.[2] 赵玉林：创新经济学[M].中国经济出版社，2006.[3] 曹勇、宁云才：企业技术创新战略研究[J].企业活力，2007.[4] 丁传栋：中国企业技术创新战略分析——从海尔看我国家电企业的技术创新战略[J].现代商贸工业，2007.[5] 纪建悦、邵秀娟、张志亮：我国家电企业自主创新能力分析—以海尔为例[J].科技管理研究，2007.[6] 曹明新：向海尔学什么[J].邮电管理，2002.

第二篇：海尔企业文化论文

海尔企业文化分析

一、海尔简介：

海尔创立于1984年，经过28年创业创新，创造了海尔从无到有、从小到大、从弱到强，从国内到海外的卓越业绩，发展成为现在全球白电海尔第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。

2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿管理咨询公司发布的2012“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。

海尔目前正通过打造开放的平台型企业，为用户提供引领的美好生活解决方案。并且，海尔还以全球的五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作，形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。截至2012年底，海尔累计申请专利13952项，获得授权专利8987项。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。

二、海尔精神:

海尔的经营宗旨是“敬业报国，追求卓越”。这是它的价值观，也是其经营管理的核心和海尔精神的体现。

长期以来，海尔一直奉行这一宗旨，并在任何一个被兼并的企业中，使员工首先了解和熟知的也是这一宗旨。所谓追求卓越，并不止某种具体的目标或成就，这里的卓越是一种精神、一种境界。用海尔人的话就是“要么不干，要干就要争第一”、“目标永远是动态的、发展的”，海尔人这种追求卓远的价值观集中表现

在四个方面：

(一)卓越的产品：

即追求高质量、创造名牌。这是海尔在市场竞争中的制胜法宝，是指导企业成功发展的重要思想基础。

(二)卓越的服务：

海尔认为，卓越的产品要有卓越的服务做保证。为了提高服务质量，海尔推出了国际星级服务：一是售前服务，即实实在在的向顾客介绍产品的功能和特性，为顾客答疑解惑；二是售中服务，即有条件的地方实行“无搬动服务”，送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等服务；三是售后服务，即通过计算机等先进手段与用户保持联系，出现问题只需30秒便可在计算机上找出所要了解的用户产品的情况，并通过努力尽量使用户的烦恼趋于零。为此，海尔推出了“一二三四”模式和“超值服务”、并在中国第一个推出“心桥工程”，建成24小时电话服务中心。海尔率先将服务的概念发展为开发—制造—回访一条龙服务，将高质量的产品和优质的服务 完美地结合在一起，无论用户在哪个环节上有了问题，只需一个电话便可享受到国际最高星际标准服务。

(三)卓越的效益：

追求卓越的质量、服务和人才目标最终要落脚到效益上来，海尔所追求的卓越效益，不仅指企业效益要高，而且包括效益要全面。海尔集团始终把企业的获利性与国家利益协调一致，既追求企业最大利润，更要把振兴民族工业、社会效益与生态效益的统一作为企业宗旨，在多个领域内为振兴民族工业做出了贡献。

(四)卓越的人才：

海尔认为，企业管理现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，企业经营要把人当做目的，一切以人为中心。基于这一卓越的人才观，海尔人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海尔的竞争力是依靠创新型人才打造出来的。

三、海尔作风:

1999年4月5日，德国经销商史密斯先生打来订货电话，电话要求“必须在两天之内发货，否则订单自动失效”。二两天内发货意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关等有关部门五点下班计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是没有可能。

“订单就是命令单，海尔人绝不能对市场说不。”经过几分钟的研究，海尔人决定采取齐头并进的方式，调货的、报关的、联系船期等有关人员全身心的投入到工作中，抓紧每一分钟„„当天下午五点半，当史密斯接到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来了一封感谢信“我做家电几十年了，还从没给厂家写过感谢信，但是对海尔，我不得不这样做！”

“迅速反应、马上行动”，这种海尔的作风作用于海尔的每个部门、每个人的心中，也正是凭着这种作风，海尔赢得了无数的商机，有了今天这样的发展。海尔集团，在短短的五年时间建立起了九个工业园，平均一天2.3个专利，每个工作日推出1.2个新产品。并且，为适应新经济的竞争，向国际化效率效益看齐，海尔进一步推进了战略管理的“三化”运动（即业务流程化、结构网络化、竞争全球化），以使这种作风在客观方面更有保证。2000年，海尔实行了物流整合，节约了大量的人、财、物力，JIT的实施进一步加快了企业对市场反应的速度；商流的整合体现了以市场为中心的运行体系，使市场信息与企业生产更为紧密的联系起来；资金流、信息流的整合也取得了成效，为实现质量零缺陷、流动资金零占用、与用户零距离打下了坚实的基础。

四、海尔文化之魂:

“不创造，便死亡。”英特尔总裁葛洛夫在领导他的企业面对竞争者猛烈攻击时，感叹如今的产业环境已进入10倍速竞争的时代，企业面对如此快速变化的环境，若未能及时掌握策略转折点，将随时面临企业生存的危机。

作为业界领袖，成就海尔的不只是在家电业创造的产销业绩，最重要的便是是海尔的创新思维。而海尔的文化之魂，便是其创新精神！在海尔成立至今的时间里，海尔几乎每天都在把“不可思议”和“不可能”变成“现实”和“可能”。张瑞敏说，只要创新，就没有解决不了的问题。《论语》中说：“取法乎上，仅得其下。”张瑞敏正是引用了这句话告诫他的员工，“要干就干最好的”，把不可能变成可能，始终跟自己较劲、跟自己过不去，不断否定自己、战胜满足感。海尔的每一步都伴随着创新突破和对自我的不断超越，创新已成为海尔文化的灵魂。

（一）观念创新是先导：

企业要发展，观念的创新很重要，海尔也正做好了在观念上的创新。正如张

瑞敏决定“砸冰箱”的这件事。为什么要砸呢？那是因为，当时海尔人在观念上对产品质量不重视，“砸冰箱”是为了提高产品质量，在观念上进行创新。也正是通过这件事，海尔扭转了一种观念，不是可以使用的产品就能出厂，而是有缺陷的产品就是废品。“砸冰箱”这件非常大的具有震慑效应的事件，彻底改变了海尔人在质量观念上存在的问题，可以说，海尔是在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对海尔现在创造国际名牌也起了很大的作用。

（二）战略创新是方向：

海尔从发展至今，能正确的评估外界环境的变化、企业内部条件及各方面因素，从而制定出适合自己的发展战略。其中，海尔主要经历了三次战略创新阶：

（1）名牌战略阶段（1984—1991年）

这一阶段，只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的先进经验，树立起强大的海尔品牌，为以后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的管理模式。

（2）多元化战略阶段（1991—1998年）

坚持“东方亮了再亮西方”的原则，把自己熟悉的行业和产品做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关产品的经营，从白色家电进入黑色家电等领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强（注：“吃休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻，所谓“休克鱼”是指硬件条件不错，管理跟不上的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，在较短的时间内便能重新活起来）。

（3）国际化战略阶段（1998—至今）

1998年末，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏提出了“无内不稳，无外不强”的理念：如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场；如果只在国内市场做得好，不进入国际市场，那优势也只是暂时的。因此，他明确将1999年定为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略。之后，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，拥有了自己的海外经销网络与售后服务网络，树立起Haier品牌的知名度、信誉度和美誉度，实现了由“海尔的国际化”

到“国际化的海尔”的飞跃。

（三）市场创新是目标：

近几年，市场上家电大打价格战，他们把这叫做“让利不让市”。其实从本质上来讲，让利以后，不一定能够得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。

海尔的市场创新就是在市场上提倡制定海尔自己的竞争战略。海尔竞争战略首先是拥有自己世界实验室。而海尔一切自主意义的创新，都缘自一个无边无际的“世界实验室”。这个“实验室”既不仅仅是投资高达5亿元的海尔中央研究院，也不仅仅是遍布国内外的48个科研机构、11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心，而是一个超越边界、跨越国门，具备世界家电前沿科技视野的国际创新网络。在这个创新网络体系中，海尔以“站在高峰我为巅”的姿态，扫视世界家电产业一切自主技术的创新源头，不遗余力地推进技术创新，以时时刻刻都在实现着的产品创新，不断夯实着一个民族自主品牌的内涵。这是海尔能够以无可辩驳的实力，与跨国家电巨头一起，屹立在世界市场的根本原因。

海尔还从高端出发，追求产品市场的创新。在海尔集团首席执行官张瑞敏看来，任何源于外在的非自主的高端，都是海尔致力于自主的内在的起点。这种思想也被张瑞敏形象地表述为“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台境外生产”，而“境外生产”，则决不是重复意义上的生产——在世界家电市场上，根本就不存在可以重复的空间。只有依靠创新的利刃，才能撬开新的空间。

（四）技术创新是手段：

技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利的地位。

海尔自始至终都在进行着技术创新，也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力才越来越强。如美国分厂经理马克反馈信息，在美国，小冰箱脱销，催一下国内赶紧发货。小冰箱怎么会脱销呢？小冰箱在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，海尔集团派了几名技术人员到美国去考察，那时，美国学校刚开学，因为海尔小冰箱边缘的弹面板就像一个小桌子一样，而学生们租的房子面积很小，他们就用冰箱当桌子用。受此启发，海尔干脆又加一个面板，把它做成折叠式，成了一个更大的“桌面”。虽然只是一小点改进，体现出的价值可想而知。

（五）组织创新是保障：

组织创新就是组织自己的企业文化，将创新建立在自己的企业文化基础上。例如前面所提到的“吃休克鱼”的战略，就是利用企业文化进行创新的结果。关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。

海尔这种先进理念的确立，从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组，让海尔的组织结构进行了不断的创新，保障了企业不断的发展至今。

（六）管理创新是增强竞争力的基础：

海尔这样诠释其“斜坡球体伦”：企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，通过创新可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。根据这一理论，海尔创造了“日清日高”管理模式。海尔也在全面实行着“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链管理制度。这彻底打破了原先“金字塔”式的企业结构，形成了促使企业发展的有序的非平很结构。

到目前，海尔已先后有4个案例被选入欧美日等国MBA的教材之中，这也正表明了海尔的管理创新已经走在了世界工商业的前例，实现了一种文化的超越，使管理创新提高了海尔本身的竞争力。

五、海尔文化总结与感悟：

从对海尔的学习中我们不难知道，海尔企业文化正是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。而其企业文化的核心，便是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参

与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，也充分实现了个人的价值与追求。

企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就永远存在。海尔的企业文化给我最大的启示便是：观念的变革与创新精神。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。

张瑞敏有世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500强；“海尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用户真诚，用户就信任你。

海尔的企业文化，在用人的观念上，提出赛马不相马，你有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人；在创新观念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品”的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。

有人说，海尔经验好，就是学不了。我想，只要企业能够开拓创新、不断进取，拥有严格的管理制度，培养和创造属于自己独特的企业文化，那么它在市场这个“大舞台”上取得成功，也不是那么困难的。

第三篇：海尔文化论文

从海尔看企业文化建设与企业发展

谢春艳

（西南政法大学 管理学院；重庆400120)

【摘要】随着现代企业的发展，企业文化建设逐渐被人们发掘出来，从一种无形的东西上升为一种能切实为企业带来无限利益的有价值的精神上的旗帜。企业文化建设的好坏往往影响着企业整体员工的行为，决定着一个企业的发展方向以及能否获得长远的成功，在日趋激烈的竞争中保持长盛不衰。

【关键词】企业文化；重要性；企业发展

著名的管理学家沙因认为文化是一个特定组织在处理外部适应与内部融合问题中所学校自导的，由组织自身所发明和创造并且发展起来的一些基本的假定类型，这些基本的假定类型能够发挥很好的作用，并被认为是有效的，由此被新的成员所接受。真正的文化是隐含在组织成员中的潜意识，文化和领导者是密不可分的，当一个领导者创造了一个组织或群体的同时就创造了文化。而企业文化则是一个企业在自身发展过程中所形成的一家制为核心的独特的文化管理模式，是通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观、职业道德、行为规范和准则的总和，是一种能够凝聚人心、是人实现自我价值并且最终提升企业竞争力的无形力量和资本。

1984年，青岛市一个陷入严重经营困难的生产电动葫芦等小型电产品的集体小厂，全厂已亏空174万元，800多名员工的当月工资已无法支付，全厂面临倒闭的危险。同年，时任青岛市家电公司副总

经理的张瑞敏，受上级委派在原东风电机厂的摊底上组建青岛青岛青岛电冰箱总厂（海尔的前身），并出任厂长。新组建的企业当时的管理相当混乱，员工对于产品的质量意识弱，当时的市场需求旺盛，所以企业仍可以有所发展，但很快，张瑞敏就意识到，企业要谋求发展，必须要转变观念，谋求新思路。

新厂建立过后不久，一位用户因冰箱质量问题找上门来，厂领导于是然客户到仓库去挑选。不料，却发现当时仓库的400多台冰箱中竟有高达76台存在不同程度的缺陷，这是一个多么惊人的数字。这件事情让张瑞敏意识到改变员工的质量意识的观念变革势在必行。于是张瑞敏当即命人将这76台冰箱的质量问题一一记录下来后在冰箱上贴示出来并且开了一个展示会，等企业全体员工参观完后，领导们就让员工集体讨论处理这些冰箱的意见。当时一台冰箱可以买到800多元，如果这些冰箱作为等外品处理掉还能为本身就困难重重的公司换取一部分资金，可是张瑞敏意识到，如果今天就这样处理掉了着76台有质量问题的冰箱，那么明天可能会出现更多的有质量问题的冰箱。长此以往，企业将很快在激烈的竞争中被淘汰掉，更别谈什么长远的发展了。于是张瑞敏当机立断，当着全体员工的面第一个抡起大锤砸冰箱，接下来是总公司派来的负责人，最后是那些出现产品质量问题的员工，张瑞敏则当场宣布扣掉自己当月的全部工资，而员工发的工资册一分不扣。这便是海尔著名的砸冰箱事件，这件事给全体员工思想上带来了很大的冲击，这次事件可以说是海尔成长史上文化建设的第一次影响比较大的事件。而后，在张瑞敏的带领下，海尔

全体员工又进行了无数次文化的建设与创新，形成今天比较完善系统的海尔文化，也使得海尔在一次次激烈的竞争中存活下来并经历着从小到大、从大变强的成长，成为今天是人所知道的海尔。

企业文化建设的重要性

老子在《道德经》中表明“天下万物生于有，有生于无”，这用来形容企业的文化建设再恰当不过了。文化这种看似无形的东西在企业成长过程中却发挥着至关重要的作用。

1、企业文化决定企业发展方向

2、企业文化建设有助于形成企业的核心竞争力

3、企业文化建设使企业能更好的适应竞争的社会

企业文化建设与企业发展是相辅相成相互促进的

第四篇：海尔企业文化论文

海尔企业文化分析

一、海尔简介：

海尔创立于1984年，经过28年创业创新，创造了海尔从无到有、从小到大、从弱到强，从国内到海外的卓越业绩，发展成为现在全球白电海尔第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。

2012年，海尔全球营业额1631亿元，利润90亿元，利润增幅是收入增幅的2.5倍。据消费市场权威调查机构欧睿国际数据，海尔连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；在美国波士顿管理咨询公司发布的2012“全球最具创新力企业50强”中，海尔是唯一进入前十名的来自中国的企业；并且位居消费及零售类企业榜首。

海尔目前正通过打造开放的平台型企业，为用户提供引领的美好生活解决方案。并且，海尔还以全球的五大研发中心作为资源接口，与全球一流供应商、研究机构、著名大学建立战略合作，形成了以虚实网为媒介的120多万名科学家和工程师的创新生态圈。截至2012年底，海尔累计申请专利13952项，获得授权专利8987项。海尔电器作为主体的1169以交互平台和配送平台推进平台型的商业生态网，通过打造营销网、虚网、物流网、服务网四网融合的竞争力，为用户“24小时按约送达、送装一体”，提供虚实融合的最佳体验。四网融合的竞争优势为旗下的流通渠道日日顺吸引来了国内外著名家电品牌合作，开放的大件物流平台为全国5大电商以及家电家具企业提供服务。

二、海尔精神: 海尔的经营宗旨是“敬业报国，追求卓越”。这是它的价值观，也是其经营管理的核心和海尔精神的体现。

长期以来，海尔一直奉行这一宗旨，并在任何一个被兼并的企业中，使员工首先了解和熟知的也是这一宗旨。所谓追求卓越，并不止某种具体的目标或成就，这里的卓越是一种精神、一种境界。用海尔人的话就是“要么不干，要干就要争第一”、“目标永远是动态的、发展的”，海尔人这种追求卓远的价值观集中表现在四个方面：

(一)卓越的产品：

即追求高质量、创造名牌。这是海尔在市场竞争中的制胜法宝，是指导企业成功发展的重要思想基础。

(二)卓越的服务：

海尔认为，卓越的产品要有卓越的服务做保证。为了提高服务质量，海尔推出了国际星级服务：一是售前服务，即实实在在的向顾客介绍产品的功能和特性，为顾客答疑解惑；二是售中服务，即有条件的地方实行“无搬动服务”，送货上门、安装到位、现场调试、月内回访等服务；三是售后服务，即通过计算机等先进手段与用户保持联系，出现问题只需30秒便可在计算机上找出所要了解的用户产品的情况，并通过努力尽量使用户的烦恼趋于零。为此，海尔推出了“一二三四”模式和“超值服务”、并在中国第一个推出“心桥工程”，建成24小时电话服务中心。海尔率先将服务的概念发展为开发—制造—回访一条龙服务，将高质量的产品和优质的服务 完美地结合在一起，无论用户在哪个环节上有了问题，只需一个电话便可享受到国际最高星际标准服务。

(三)卓越的效益：

追求卓越的质量、服务和人才目标最终要落脚到效益上来，海尔所追求的卓越效益，不仅指企业效益要高，而且包括效益要全面。海尔集团始终把企业的获利性与国家利益协调一致，既追求企业最大利润，更要把振兴民族工业、社会效益与生态效益的统一作为企业宗旨，在多个领域内为振兴民族工业做出了贡献。

(四)卓越的人才：

海尔认为，企业管理现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，企业经营要把人当做目的，一切以人为中心。基于这一卓越的人才观，海尔人形成了“要造名牌、先造人才”的理念。海尔的竞争力是依靠创新型人才打造出来的。

三、海尔作风: 1999年4月5日，德国经销商史密斯先生打来订货电话，电话要求“必须在两天之内发货，否则订单自动失效”。二两天内发货意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午两点，如果按海关等有关部门五点下班计算的话，时间只有三个小时，而按照一般程序，做到这一切几乎是没有可能。

“订单就是命令单，海尔人绝不能对市场说不。”经过几分钟的研究，海尔人决定采取齐头并进的方式，调货的、报关的、联系船期等有关人员全身心的投入到工作中，抓紧每一分钟„„当天下午五点半，当史密斯接到了来自海尔“货物发出”的消息后，发来了一封感谢信“我做家电几十年了，还从没给厂家写过感谢信，但是对海尔，我不得不这样做！”

“迅速反应、马上行动”，这种海尔的作风作用于海尔的每个部门、每个人的心中，也正是凭着这种作风，海尔赢得了无数的商机，有了今天这样的发展。海尔集团，在短短的五年时间建立起了九个工业园，平均一天2.3个专利，每个工作日推出1.2个新产品。并且，为适应新经济的竞争，向国际化效率效益看齐，海尔进一步推进了战略管理的“三化”运动（即业务流程化、结构网络化、竞争全球化），以使这种作风在客观方面更有保证。2000年，海尔实行了物流整合，节约了大量的人、财、物力，JIT的实施进一步加快了企业对市场反应的速度；商流的整合体现了以市场为中心的运行体系，使市场信息与企业生产更为紧密的联系起来；资金流、信息流的整合也取得了成效，为实现质量零缺陷、流动资金零占用、与用户零距离打下了坚实的基础。

四、海尔文化之魂: “不创造，便死亡。”英特尔总裁葛洛夫在领导他的企业面对竞争者猛烈攻击时，感叹如今的产业环境已进入10倍速竞争的时代，企业面对如此快速变化的环境，若未能及时掌握策略转折点，将随时面临企业生存的危机。

作为业界领袖，成就海尔的不只是在家电业创造的产销业绩，最重要的便是是海尔的创新思维。而海尔的文化之魂，便是其创新精神！在海尔成立至今的时间里，海尔几乎每天都在把“不可思议”和“不可能”变成“现实”和“可能”。张瑞敏说，只要创新，就没有解决不了的问题。《论语》中说：“取法乎上，仅得其下。”张瑞敏正是引用了这句话告诫他的员工，“要干就干最好的”，把不可能变成可能，始终跟自己较劲、跟自己过不去，不断否定自己、战胜满足感。海尔的每一步都伴随着创新突破和对自我的不断超越，创新已成为海尔文化的灵魂。

（一）观念创新是先导：

企业要发展，观念的创新很重要，海尔也正做好了在观念上的创新。正如张瑞敏决定“砸冰箱”的这件事。为什么要砸呢？那是因为，当时海尔人在观念上对产品质量不重视，“砸冰箱”是为了提高产品质量，在观念上进行创新。也正是通过这件事，海尔扭转了一种观念，不是可以使用的产品就能出厂，而是有缺陷的产品就是废品。“砸冰箱”这件非常大的具有震慑效应的事件，彻底改变了海尔人在质量观念上存在的问题，可以说，海尔是在非常困难的情况下，通过创新观念的转变，先抓质量后发展起来的。这件事对海尔现在创造国际名牌也起了很大的作用。

（二）战略创新是方向：

海尔从发展至今，能正确的评估外界环境的变化、企业内部条件及各方面因素，从而制定出适合自己的发展战略。其中，海尔主要经历了三次战略创新阶：（1）名牌战略阶段（1984—1991年）

这一阶段，只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的先进经验，树立起强大的海尔品牌，为以后的发展奠定了坚实的基础，并总结出一套可移植的管理模式。

（2）多元化战略阶段（1991—1998年）

坚持“东方亮了再亮西方”的原则，把自己熟悉的行业和产品做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关产品的经营，从白色家电进入黑色家电等领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强（注：“吃休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象比喻，所谓“休克鱼”是指硬件条件不错，管理跟不上的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场，在较短的时间内便能重新活起来）。（3）国际化战略阶段（1998—至今）

1998年末，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏提出了“无内不稳，无外不强”的理念：如果企业在国内市场没有竞争力，就不可能真正地进入国际市场；如果只在国内市场做得好，不进入国际市场，那优势也只是暂时的。因此，他明确将1999年定为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略。之后，海尔产品批量销往全球主要经济区域市场，拥有了自己的海外经销网络与售后服务网络，树立起Haier品牌的知名度、信誉度和美誉度，实现了由“海尔的国际化”到“国际化的海尔”的飞跃。

（三）市场创新是目标：

近几年，市场上家电大打价格战，他们把这叫做“让利不让市”。其实从本质上来讲，让利以后，不一定能够得到市场；光靠降价，更不可能把所有的竞争对手都打垮，所以要积极创造机会。

海尔的市场创新就是在市场上提倡制定海尔自己的竞争战略。海尔竞争战略首先是拥有自己世界实验室。而海尔一切自主意义的创新，都缘自一个无边无际的“世界实验室”。这个“实验室”既不仅仅是投资高达5亿元的海尔中央研究院，也不仅仅是遍布国内外的48个科研机构、11个国家级实验室、15个信息中心、18个设计中心，而是一个超越边界、跨越国门，具备世界家电前沿科技视野的国际创新网络。在这个创新网络体系中，海尔以“站在高峰我为巅”的姿态，扫视世界家电产业一切自主技术的创新源头，不遗余力地推进技术创新，以时时刻刻都在实现着的产品创新，不断夯实着一个民族自主品牌的内涵。这是海尔能够以无可辩驳的实力，与跨国家电巨头一起，屹立在世界市场的根本原因。

海尔还从高端出发，追求产品市场的创新。在海尔集团首席执行官张瑞敏看来，任何源于外在的非自主的高端，都是海尔致力于自主的内在的起点。这种思想也被张瑞敏形象地表述为“第一台引进、第二台国产、第三台出口、第四台境外生产”，而“境外生产”，则决不是重复意义上的生产——在世界家电市场上，根本就不存在可以重复的空间。只有依靠创新的利刃，才能撬开新的空间。

（四）技术创新是手段：

技术是产品的支撑，技术就是生产力，技术创新能够使企业达到领先一步，使企业在竞争中处于有利的地位。

海尔自始至终都在进行着技术创新，也正是由于技术创新的支撑，海尔的竞争力才越来越强。如美国分厂经理马克反馈信息，在美国，小冰箱脱销，催一下国内赶紧发货。小冰箱怎么会脱销呢？小冰箱在美国又不是什么高科技产品。带着这个问题，海尔集团派了几名技术人员到美国去考察，那时，美国学校刚开学，因为海尔小冰箱边缘的弹面板就像一个小桌子一样，而学生们租的房子面积很小，他们就用冰箱当桌子用。受此启发，海尔干脆又加一个面板，把它做成折叠式，成了一个更大的“桌面”。虽然只是一小点改进，体现出的价值可想而知。

（五）组织创新是保障：

组织创新就是组织自己的企业文化，将创新建立在自己的企业文化基础上。例如前面所提到的“吃休克鱼”的战略，就是利用企业文化进行创新的结果。关注“海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的“三零”目标的实现。

海尔这种先进理念的确立，从传统的职能管理下的业务流程，发展到矩阵型结构的项目流程；然后从解决基于矩阵结构所构建的业务流程，在运作过程中所出现的问题，发展到新流程的确立和业务流程的重组，让海尔的组织结构进行了不断的创新，保障了企业不断的发展至今。

（六）管理创新是增强竞争力的基础：

海尔这样诠释其“斜坡球体伦”：企业在市场上的位置好比放在斜坡上的球，必须依靠两个力，一个是制动力，不能让球滑下来，这是基础管理；另一个是上升力，即创新，通过创新可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。根据这一理论，海尔创造了“日清日高”管理模式。海尔也在全面实行着“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链管理制度。这彻底打破了原先“金字塔”式的企业结构，形成了促使企业发展的有序的非平很结构。

到目前，海尔已先后有4个案例被选入欧美日等国MBA的教材之中，这也正表明了海尔的管理创新已经走在了世界工商业的前例，实现了一种文化的超越，使管理创新提高了海尔本身的竞争力。

五、海尔文化总结与感悟：

从对海尔的学习中我们不难知道，海尔企业文化正是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。而其企业文化的核心，便是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，也充分实现了个人的价值与追求。

企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂。而这个灵魂永不衰竭、永葆青春，企业就永远存在。海尔的企业文化给我最大的启示便是：观念的变革与创新精神。海尔的变化不在于有形的东西，而在于思维观念全新的变革，最本质的、核心的、最能打动人的也就是观念的变革。

张瑞敏有世界的眼光和战略家的思想，有海一样宽广的胸怀。海纳百川，有容乃大，招贤纳士，广揽有用之才；有海一样的自净能力，每个人的素质能够得到提高和升华；有宏伟的战略目标——成为世界500强；“海尔中国造”，敢与外国人比高低；自我否定、不断进步，日事日毕、日清日高，敢于自我否定可避免将来被社会否定；真诚到永远，对用户真诚，用户就信任你。

海尔的企业文化，在用人的观念上，提出赛马不相马，你有多大的本事就给你搭多大的舞台，培养有自主能力的人；在创新观念上，提出末位淘汰，兼并、激活“休克鱼”；在营销观念上，提出“不打价格战，要打价值战”；站得高、看得远、想得深。海尔“用户永远是对的”的服务观念，“没有淡季市场、只有淡季思想”，“没有疲软的市场、只有疲软的思想”的市场观念，“先卖信誉再卖产品”的营销观念以及“日事日毕、日清日高”的管理观念，与我们增供扩销、优质服务、开拓市场以及社会承诺制的要求有着许多的共同之处，值得我们认真学习和借鉴。

有人说，海尔经验好，就是学不了。我想，只要企业能够开拓创新、不断进取，拥有严格的管理制度，培养和创造属于自己独特的企业文化，那么它在市场这个“大舞台”上取得成功，也不是那么困难的。

第五篇：海尔员工激励论文[范文模版]

基于组织绩效的员工激励

——以海尔集团为案例

摘要：激励在企业人力资源管理中具有十分重要的地位，它是发挥企业人力资本作用的关键。本文在已有研究的基础上，针对研究中出现的问题，提出了新的激励分析模型——“三励模型”，并选取海尔集团为例，运用三励模型分析海尔的员工激励措施，总结出海尔在员工激励方面的成功与不足之处。

关键词：海尔、三励模型、正激励、负激励、竞争激励

0引言

随着经济全球化的快速发展，企业生存环境产生了巨大变化，企业之间的竞争也在日益加剧。人力资源作为企业中最为重要的资源，对企业发展具有重大意义，而发挥人力资源作用的关键则在于激励，良好的激励可以充分调动员工的积极性、提升组织绩效，但激励在实际执行中却面临很多问题：激励制度僵化、激励效率低下、资源浪费。“如何提高激励的效率”已成为企业管理人员十分关注的问题，针对这个问题本文进行单案例研究。首先在文献分析的基础上，提出了“三励模型”，并运用该模型对海尔集团进行研究，总结出海尔在员工激励方面的成功与不足之处。

1理论综述

企业只有一种真正资产——人，企业在经营过程中真正需要的是员工身上的人力资本（人力资本就是人身上的知识、能力和健康）。人力资本与员工不可分离，两者的不可分离性决定了企业无法直接控制人力资本，而只能通过员工间接支配员工身上的人力资本，一旦管理和激励的方式有误，人力资本就会迅速贬值，这使得“激励”成为企业管理的一项重要任务。明白员工需要什么，是对员工进行激励的基本前提。Maslow提出了人的需求层次理论，他将人的需求划分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，五需求依次由较低层次向较高层次排列；Henry minzberg提出了著名的双因素理论：保健因素——激励因素，前者是必须要满足的员工基本需求，否则员工会产生不满，后者是要努力满足的员工较高需求，一旦满足员工会受到激励。两种理论都将人的需求作为研究对象，分析了人的需求差异化，它们是员工激励实施的理论基础。

在对企业员工激励的研究过程中，Hurwiez提出了“激励相容”的理论机制。该理论机制指出：在市场经济体制中，大多数人都是理性的经济人，自利规则会引导个人的行为，以实现自身利益最大化，企业应建立一种合理的制度，使个人利益与企业利益相吻合。“激励相容”理论很好的解决了个人与企业的利益冲突，使员工在追逐自身利益最大化的同时，实现企业价值的最大化。

综合来看：国外学者在对员工激励的研究中，注重从员工的角度出发，通过满足员工各方面利益需求达到激励的效果，但是在激励过程中正激励与负激励应该对等，即员工通过努力工作获得各种利益的同时，也必须承担工作不努力所带来的风险，利益与风险对等的激励措施能更好的达到激励目标；另外，国外学者侧重个人与组织关系的研究，即组织如何激励员工、员工如何更好的为组织创造价值，却忽略了组织中个人与个人关系的研究，员工之

间的竞争是激发员工积极性和创造性的重要动力，而竞争激励也应该受到企业的高度重视。2研究模型设计

针对上述研究中出现的问题，这里提出了新的激励分析模型——“三励模型”，其中三励分别指的是：正激励、负激励和竞争激励。

该模型的含义：中间箭头指企业员工，员工从“企业现状”出发，在“公平竞争环境”中努力工作，最终实现“企业目标”。“负激励”指通过对员工的各种惩罚，使其感受到工作的压力，从而推动员工向前努力；“竞争激励”，即在企业内部建立公平的竞争环境，对员工进行“赛马”管理，让员工在竞争中共同进步；“正激励”指各种物质和精神奖励，吸引员工向企业目标迈进。该模型的特点是：以明确的企业目标和公平竞争环境为激励前提；正负激励结合、赏罚对等；注重员工之间的竞争，提出竞争激励。

3案例研究分析

海尔集团是一家国际化大型家电企业，从开始的“砸冰箱”事件到现在走向国际市场，海尔实现了华丽的转身。海尔成功的关键在于人，正如海尔董事长张瑞敏所说，要想盘活企业首先要盘活人，而盘活人的关键在于激励。海尔在员工激励方面有着非常丰富的经验，接下文章将利用“三励模型”分析海尔的员工激励措施。

3.1海尔对员工的正激励

海尔对员工实行“股票期权激励”，2013年海尔授予激励对象1080万份股票期权，二期激励的对象包括公司董事（不含独立董事）、高级管理人员（总经理、副经理、董事会秘书、财务负责人员等）、公司及子公司的核心技术人员，行权的价格为22.31元。股票期权更多的体现了物质层面的激励，面向的对象主要是企业高层与核心技术员工。通过股票期权激励，促使公司高层管理人员和董事会人员为企业长期发展做出正确的战略规划，也使企业能够留住核心的技术人员并激励他们发明更多的先进技术。

针对员工薪酬，海尔实行分层、分类灵活的工资制度，使多种工资模式并存，生产人员实行计件工资、营销人员实行提成制和年薪制、科技人员实行科研承包制，而且工人工资随着岗位的变动而变动；另外表现优秀、业绩突出的员工还可以获得年终奖（不超过两月工资）。这种公平而又灵活的薪酬管理制度，使得员工收入始终处于动态变化中，而且与个人的工作成果直接挂钩。这在很大程度上调动了企业基层员工的工作积极性，员工可通过自己的努力，提高工资收入，甚至获得年终奖金。

在精神激励方面，海尔实行“以名命名”的激励措施——用发明者或改造者的名字对工作流程或生产工具命名。这种激励方式，体现了海尔对员工价值和劳动成果的充分肯定，激发了员工的创造积极性，企业内部涌现出：“晓玲扳手”、“素萍支架”、“启明焊枪”等一系列发明。

3.2海尔对员工的负激励

负激励与正激励是不可分离的两个激励方面，但负激励与正激励不同，它更多的强调对员工的惩罚，给员工造成心理上的压力，督促员工朝企业目标努力。

海尔实行“三公并存，动态转换”的激励措施，将企业员工划分分为优秀员工、合格员工和适用员工，努力的员工可以升为合格员工甚至优秀员工，懒惰的员工会降为适用员工甚至被淘汰，这有效地解决了企业内部“铁饭碗”的问题。这种措施威胁到了员工工作的稳定性，使员工“安全需求”（工作稳定需求）难以满足，其主要目的是惩罚懒惰员工，提升整体的工作积极性，但这也使企业员工承受很大的压力，致使海尔中很多优秀员工外流，因为他们觉得在海尔工作压力大且没有安全感。

企业内部设立考评栏，对于考评内容予以公开，表扬栏可空缺，批判栏不可空缺，而且批判和表扬都要具体到人。考评栏对集团下属各公司各部门主要负责人进行点名批评，这在一定程度上约束了部门负责人，促使他们积极工作免于批评，但是对一个部门领导直接进行批评，会使他们很没面子（中国人十分注重面子），有损他们在员工面前的形象。

由上述两个例子可以看出，负激励带给员工更多的是压力，而这种压力的来源是对员工物质与精神需求的威胁，需求受到威胁的员工能够在压力的推动下努力工作，所以有效的负激励需要在一定程度上威胁员工的各种需求；另一方面海尔的负激励措施，给予员工过多的压力，使员工觉得缺乏安全感，所以负激励的制定应该更加人性化，这也有利于留住优秀的员工。

3.3海尔内部员工的竞争激励

正负激励是组织与员工之间的一种互动，主要体现在奖励与被奖励、惩罚与被惩罚；而竞争激励则是员工与员工之间的一种互动，使员工在你追我赶的内部竞争中，实现共同进步。海尔实行“人人是人才，赛马不相马”的用人原则，相马是将自己的命运交给别人，而赛马是将命运掌握在自己手里。赛马遵循着优胜劣汰的法则，任何人都要努力进取，谁落后谁就要被淘汰；另外海尔的“赛马”是公平的、全方位的，所有岗位都是竞争的舞台，所有的人员不分高低贵贱都是竞争的一员，从团队竞争中脱颖而出的员工会获得精神及物质的满足，而暂时落后的员工也会努力追赶，这样整个企业就会焕发活力。

海尔中最为典型的竞争激励就是“定额淘汰制”，即企业每年都要淘汰一定比例的员工，以保证企业的活力与竞争力。在日常的工作中企业会对员工表现进行打分，年终进行评比总结，排名靠后的员工将会被淘汰。这样，在员工团体内部会展开激励的竞争，为了免于淘汰，每个员工必须要努力提高工作效率。

“两个魔鬼跳舞也比一个天使跳的更起劲”，员工之间的竞争无时不在，就在员工相互较劲、相互比拼的过程中，他们的惰性得以克服，从而使整个企业充满活力。

4案例分析总结

本文利用“三励模型”，从正激励、负激励和竞争激励三个方面分析了海尔的激励措施，分析发现：（1）海尔强调正负激励的相对均衡，员工既有机会获得奖励，也承担着与之对等的被惩罚风险，这使得员工压力与动力并存，在两力的相互作用下朝企业目标努力；（2）海尔注重企业内部竞争环境塑造，让员工在这种竞争激励中，努力前进以免于被淘汰。这些措施激发了员工的工作热情，盘活了整个企业，而这种竞争的企业文化也是海尔活力的源泉。

（3）海尔在激励措施的制定中也存在一些问题，例如“三工并存”、“定额淘汰制”等措施

不够人性化，企业员工承受太大的压力，工作稳定性缺乏保障，这导致企业优秀员工外流，所以海尔的激励措施还应该注重科学化与人性化的结合。

参考文献：

【1】周其仁，1996：《市场里的企业：一个人力资本与非人力资本的特殊合约》

【2】张维迎，1996：《所有制、治理结构及委托—代理关系》

【3】方竹兰，1997：《人力资本所有者拥有企业所有权是一个趋势》

【4】蒋 燕 苏慧文,2010:《详解海尔员工的激励方式》

【5】马喜梅，2013：《海尔集团员工激励机制分析》

【6】王鸥，2009：《浅析海尔激励机制中存在的问题》

【7】旷永青，2001：《对海尔集团文化激励的认识》

【8】张永森，2009：《对海尔应用内容型激励理论进行激励管理的分析与反思》

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