第一篇：海尔培训
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级治理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。非凡是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。
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海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于治理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的治理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。bbs.17hr.com4 @5 x)v.aa-B!R: n
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在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础治理、强化人员培训、从而提高了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着治理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。bbs.17hr.com9 {& z)n/ o4 s# t2 z
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1.”海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有聪明的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；假如现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗，假如干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但假如缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
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2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。
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3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不答应。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量治理和生产治理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商治理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训治理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训治理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商治理学院、上海中欧治理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司治理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI治理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和治理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的治理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。为培养出国际水平的治理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的治理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育治理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。
第二篇：海尔企业文化—培训课程
全国企业文化建设与现场参观青岛海尔经验高级研修班
各有关单位：
“短期企业运作资产，中期企业运作人才，百年企业运作文化”，此观点已成为业界共识。企业中什么最难管？素养、人心、观念最难管。因此，用“文化”运作企业、建立“基于文化的管理”模式（VBM,VALUEBASED MANAGEMENT），已成为企业管理境界升级的必修课。本课程，将全方位地剖析一些著名企业用“文化”运作企业过 程中的理念、精神、作风、管理模式，以及落地实施方式等内容。
创立于1984年的海尔集团，经过20余年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团。原国家经贸委在全国范围内推广“海尔经验”以来，每年有约几十万人到海尔集团参观，海尔的OEC管理法、即时激励、生产管理、质量管理、企业文化建设等，成为众多国内企业学习的对象。尤其是海尔的OEC管理法为海尔从一个落后小企业变成一个卓越大企业提供了坚实基础和主要推动力，也是提高中国企业素质和改善基础管理的普遍有效模式。多轮学习海尔热潮过后，我们需要静下心来，认真学习海尔经验的实质与具体运作。
培训内容
第一部分：企业文化、部门文化的内涵与定位 2.人单合一T模式
第二部分：企业文化、部门文化的体系提炼建设 第七部分 生产现场改善/全面质量管理第三部分：文化管理与部门文化落地推进 第八部分 海尔管理的文化平台第四部分：企业、部门合并中的文化整合 1.解析海尔文化
第五部分: 海尔OEC管理经验介绍 2.海尔文化平台六大支柱
第六部分: 海尔管理最新进展 3.海尔的“基于文化管理法”
1.SBU管理法与自主经营体
参观内容：海尔集团办公楼、企业文化广场、生产线、海尔大学、青啤集团现代化生产线等。
主讲专家
海尔集团高层管理人员
葛树荣青岛大学海尔经贸学院教授
王维宝管理学硕士，高级培训师、咨询师。现任海尔企业文化研究中心主任研究员，他曾任职：海尔洗衣机本部、海尔整体厨房、海尔整体卫浴本部企划部部长,海尔洗衣机公司人力资源部部长、海尔大学企业文化、人力资源、管理创新、班组建设主讲等。
王成荣经济学硕士，管理学博士，教授，企业文化和品牌专家，国务院特贴专家。现任北京财贸管理干部学院商业研究所所长、学报主编、院学术委员会副主任兼秘书长。（每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准）
培训对象
1.企事业单位中的党委书记、董事长、总经理、工会主席、纪委书记等管理人员。
2.企业（集团、工厂）经营厂长、生产厂长、以及企管部、人事部、财务部、生产部、质量管理部、物料部、工程部、维修部等部门经理及车间主任、班组长等。
企业内训网 http:// 内训热线：010-58416080
培训时间、地点
2010年4月10日至4月14日地点：青岛市 培训地点：青岛市安徽路2号华能宾馆会议厅
(本课程全年轮训，每月皆有开班，欢迎咨询开课时间)报名详情
1.费用：2800元/人（不含食宿）。
2.电话咨询：010-58416080、刘老师
在线咨询：452190912
在线报名：nx2000@163.com
企业内训网 http:// 内训热线：010-58416080
第三篇：海尔集团的员工培训
海尔集团的员工培训
海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。
海尔的价值观念培训
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每士员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导即上到集团总裁下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任、升迁或轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。
海尔的实战技能培训
强化培训，创造学习机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。为此海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8目的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培调
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年一1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理，强化人员培训，从而提高了员工素质。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才，赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了3种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训o
——“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后，他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。
——“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以维持的。目前海尔已制定明确的制度，规定每个岗位最长的工作年限。
——实战培训方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的，一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线(检验处长、分厂厂长岗位)去锻炼，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个被兼并的大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、管理困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠，他还给你一座花园”的好干部。
海尔的培训环境
海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境，在内部建立了培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗，同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量，利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。
为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地——海 尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的管理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育管理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。
思考题：
1)海尔的员工培训有何特色?
2)比较中外企业的员工培训体系，你从中可以得到什么启示?
第四篇：海尔的人才培训机制
论海尔集团的人才培训机制
朱小慧
摘要：本文对海尔集团的人才培训机制进行了全面、深入的研究。实践证明，海尔的人才培训机制是有效的，海尔的价值观念、实战技能、个人生涯的培训，创新的培训形式，完善的培训环境，与激励挂钩的培训措施，对于其他企业具有借鉴意义和参考价值。
关键词：海尔 员工培训人才培训
创立于1984年的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。在首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过几十年的不断创新和艰苦奋斗，2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔的业绩之所以能够保持高速稳定增长, 最主要的取决于人才和创新。正是由于海尔从开始至今一直贯穿“ 以人为本” 的培训思路, 建立了一个能够充分激发员工积极性与活力的人才培训机制, 充分开发利用人力资源, 从而使企业保持了高速稳定的发展。
一、不断创新和拓展培训内容
1.价值观念培训是海尔培训的核心。
海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影“。在此前提下首先是价值观念的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩、形式多样的培训及文化氛围建
设，如通过员工的“画与话”、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。[1]
2.实战技能培训是海尔培训的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例，到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体来说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用下班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高了员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
3.个人生涯培训是海尔培训的特色。
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。
海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”，在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是针对管理人员的，一种是针对专业人员的，一种是针对工人的。员工可以根据自身的特点，选择自己的职业生涯，每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。[2]
二、不断探索创新的培训形式
海尔对培训的理解不是“ 填鸭式” 培养人才, 而是围绕培训机制搭建起员工自发学习及培训的平台来。所以, 除了少量培训按照传统授课及辅导外, 更多地是在有效培训形式方面做了有益的探索。
在海尔, 传统的灌输式的培训方式已行不通, 取而代之的是具有创新性的全方位“ 互动” 式的培训方式。教师不再是“教授”而是辅导员，上级不再
是“领导”而是“教练”, 从而形成相互学习的团队, 通过互动, 找出解决问题的最佳方法或思路。如海尔集团的高级经理人培训, 全是采用此种培训方式, 先将问题提出来,由所有参会人员畅所欲言, 讲解自己解决此类问题的思路, 然后综合大家一致认可的思路或方法, 形成最佳方法, 再由各位参会人员, 按此方法或思路解决本单位的一个同类问题, 以此验证其适用性和效果。通过验证后再进行进一步的改进和完善。[3]
三、不断营造完善的培训环境，保证创新的培训机制正常运转
营造完善的培训环境是提高培训效果的前提。海尔通过培训将内外部知识资源有机结合，形成以技术创新为主的核心竞争力。在培训中，海尔建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD 国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI 管理咨询公司等国内外20 余家大专院校、咨询机构联合建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训。在引入了国内外先进的教学和管理经验的同时，又借用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA 教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
海尔员工培训的另一重要平台就是海尔大学，它始建于1999 年，是海尔集团培养中高级管理人才的地方，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。软件建设方面除海尔大学内部有16 名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。海尔大学开设的企业管理系列培训课程，是海尔管理模式经过成功验证和提炼的精华。海尔大学最显著的教学特点是注重课程的“实战性”与“可操作性”，学员能够通过培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理能力和企业竞争力的作用。[4]
在教学方法上，海尔使用局域网、多媒体等现代化技术为员工的个性化学习创造条件。他们为了给员工提供学习的方便, 探索不同的传播知识的方式,包括远程学习、多媒体学习、协作学习技术、网络学习和虚拟校园等。新技术的引进使员工可以更加灵活地学习,可以自行协调工作和生活,自主决定学习的时间、地点和方式。利用新技术的视听培训，比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解，生动形象且给听讲者以亲近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣。
四、培训与激励挂钩，搭建起学习型团队的构架
为了调动各级人员参加培训的积极性, 海尔集团将培训工作与激励手段紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核, 进行排序, 并将排序结果与部门负责人的个人月度考核结合在一起, 促使各单位负责人关心培训、重视培训。他们还实施“ 定时培训” 制度, 要求每位管理人员每年脱产培训时间不得低于100小时, 工人不得低于20小时。海尔集团创建学习型组织团队的做法, 2002年获得山东省企业管理现代化创新成果一等奖,并且获得青岛市第十七届企业管理现代化创新成果特等。
References:
[1].冯玺玲, 浅析海尔的员工培训.培训广角, 2010(11): 第148-151页.[2].孙建，海尔的人力资源管理 [M].北京，企业管理出版社，2006 , 6-52
[3].邱文华, 海尔集团的人才培训机制.企业经济, 2009(12): 第95-98页.[4].陈环宇, 海尔的培训体系及其特色.企业改革与管理, 2010(3): 第33-35页.
第五篇：海尔学习培训有感
海尔学习培训有感
——认真学习海尔“日清工作法”
房忠友
自7月9日起，由集团人事部精心组织为期三天的海尔学习培训，时间虽短，但学到了不少新的管理知识，开拓了视野；同时受到了许多的启发，特别是海尔的日清工作法的强化管理更是深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的一种管理方法，值得我们全员学习。
1984年的海尔是一个亏损147万元的小厂，经过近二十多年的发展，现在成了一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的几百万元到2008年的1220亿元，业绩增长了1万多倍。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。
在几位海尔老师的培训过程中均提到海尔的“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
在学习过程中，我认为海尔的“OEC”管理法中 “日清工作法”和财务的“日清月结”有相似之处，“日清工作法”可以表示为：“日事日毕、日清日高”，即：每天的工
作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。作为财务部门更要认真学习“日清工作法”，每一件事情都要做的日事日毕，事事有计划，事事有总结。
在我们单位的各部门也同样适用海尔的“日清工作
法”。什么是日清？即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到工程项目，小到一砖一瓦，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成情况“日清”，日清的结果与本人奖惩激励挂钩，以形成目标、日清、奖励三者之间的闭环优化和良性循环。
海尔的“日清工作法”是一面镜子，给以启示，就是要把我们每天的日常工作与“日清工作法”与相结合起来，带着问题做工作，每天问问自己：“今天我应该做什么？今天我都做了什么？今天我做的怎么样？”。对照海尔先进“日清工作法”找差距，我看到了工作中存在的不足之处：一是少数干部职工存在着拖拉懒散的习惯，今天推明天，明天推后天，工作中讲时间不讲效率；二是岗位没有实行动态管理，有些人在一个岗位上工作多年，业绩平平，且有倚老卖老，不利于一些有工作能力的后起之秀上岗推进工作；三是班组管理工作浮于表面，班组长管理方法、管理能力有待于进一步提高；四是激励机制不够完善和细化，考核的多，激励的少。
通过对海尔的“日清工作法”的学习，结合我们部室
自身的实际进行分析，不足之处浮出表面，以后需要采取一系列行之有效的措施进行改进：
一、加强学习，转换观念，心中时刻牢记“日事日毕，日清日高”的理念;
二、养成每天自我询问“今天我做了什么”的习惯。每天下班前，对一天的工作进行小结，找出工作中存在的不足，分析原因，寻求改进方法。
三、每月进行一次系统总结，写出工作计划。
四、结合集团奖惩机制，实行对比考核。奖惩兑现，有利于提高员工生产积极性，促进员工做好本职工作。
2010-7-15
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