海尔与LG的培训比较

第一篇：海尔与LG的培训比较

海尔与LG的培训比较

http://.cn 2003年06月11日 11:01 21世纪人才报

本报记者李直

一个是刚满19岁的海尔，一个是已经年过半百的LG集团，这两家处于不同发展阶段的企业在培训战略和战术上都有很大的差异。

培训渠道不同

海尔：重在培养师资队伍。在内部，海尔建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。

在外部，海尔建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

LG集团：重在以网络为基础。LG培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是IBL课程(Internet Based Learning的缩写)，即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前LG开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。

培训内容侧重点不同

海尔：重在技能培训。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用下班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。LG集团：重在对企业文化的培训。1947年成立的LG集团，已经年过半百。尽管企业文化比较成熟，但旧的企业文化(稳重、协调、尊重)显然存在一个转型的问题。通过

内训延续和更替企业文化是培训常规的工作。LG旧的企业文化主要由以下三部分组成：稳定、协调和尊重。在适当保留一部分旧文化的同时，LG的最高管理层努力建立和强化以下四种新的文化：挑战、速度、简单化、无界性。有了这个目标，对员工的企业文化培训已经是不可缺少的重要的培训内容了。

主要培训对象不同

海尔：重在培训专业化人才。海尔从制造业起家，生产人才是培训的主要对象，很多管理人员也是从中转型而来的。但是随着海尔国际化战略的实施，专业化的人才培养机制是必然之选；而为了锻炼员工的综合素质，通过轮岗是不错的方法。所以才有上面所说的，海尔重在技能培训。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。LG集团：重在培训领导型人才。随着国际化战略的推进，LG集团的培训则是显得目标明确，对于培训对象的选择更加有针对性。培养“全球性领导人才”的培训目的决定了培训内容和方式也必须有很强的针对性和专业性。

在LG，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修MBA之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。你是我的未来我是你的影子

今天的企业已经没有国界和年龄之分。一个是刚满19岁的青年，一个是年过半百的中年；一个在中国，一个在韩国；海尔和LG就这样在竞争与合作中，走过暗藏刀锋的市场，共赴前途未卜的未来。

生存是企业的第一要务，先有生存后有发展。所以才有年轻的海尔重在对员工的技能培训，而年过半百的LG集团把培训的重点放在了对企业文化的培训上。

因为海尔侧重于对技能的培训，所以才有对专业化人才的重点培训；LG集团重在企业文化的培训，所以才重点培训企业领导型人才。

在培训渠道的比较上，这两家企业也有所不同。海尔重在师资队伍的培训，欲借此对员工的培训有所帮助；而LG则重在对网络的利用。

可以看出，因为发展阶段不同，它们各自的培训内容、培训对象和培训渠道都有所不同。

但这并不是说它们就没有共通的地方。比如因材施教、因才用人则是共同的培训原则。

LG集团和海尔，从前者身上，我们能看到后者的未来；从后者身上，我们可以看到

前者的影子。这些未来和影子，就是两者看似相差万里却又共通的地方。

其实不单是LG集团和海尔，为什么我们的企业很难做成百年老店？为什么我们的企业刚刚起步就面临诸多阻挠？处于不同发展阶段的企业需要哪些不同的培训？从LG集团和海尔这两个成长阶段相差较大的企业身上，或许能找到一些你所希望得到的答案。

第二篇：海尔培训

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任！”对于集团内各级治理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。非凡是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。海尔的实战技能培训 技能培训是海尔培训工作的重点。

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海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于治理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的治理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训 海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。bbs.17hr.com4 @5 x)v.aa-B!R: n

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在海尔集团发展的第一个战略阶段（1984年-1992年），海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础治理、强化人员培训、从而提高了员工素质。海尔的人力资源开发思路是“人人是人才”、“赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计：一种是对着治理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。bbs.17hr.com9 {& z)n/ o4 s# t2 z

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1.”海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有聪明的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；假如现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假如能干上来，就上岗，假如干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但假如缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

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2.“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。

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3.实战方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不答应。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量治理和生产治理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商治理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。海尔的培训环境 海尔为充分实施全员的培训工作，建立了完善的培训软环境（培训网络）。在内部，建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训治理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训治理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商治理学院、上海中欧治理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司治理顾问公司、德国莱茵公司、美国MTI治理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和治理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的治理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训。在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训实践中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗进行充分的锻炼。为培养出国际水平的治理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的基地--海尔大学。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。为进一步加大集团培训的力度，使年轻的治理人员能够及时得到新知识，海尔国际培训中心第一期工程2000年12月24日在国家风景旅游度假区崂山仰口已投入使用，该中心建成后可同时容纳600人的脱产培训，且完全是按照现代化的教学标准来建设，并拟与国际知名的教育治理机构合作，举办系统的综合素质培训及国际学术交流，办成一座名副其实的海尔国际化人才培训基地，同时向社会开放，为提高整个民族工业的素质作出海尔应有的贡献。

第三篇：海尔与改革开放

海尔集团：中国改革开放的时代英雄

hc360慧聪网家电行业频道 2004-12-27 11:04:17

由此进入家电交易市场

每一个伟大的民族都会产生她的民族英雄；每一个伟大的时代总会产生这一时代特征的民族英雄。民族英雄是民族的最优秀代表，时代的最突出的特征。我们正处在激动人心的伟大时代，即中国迅速崛起、民族振兴的伟大时代，也是民族英雄辈出的时代。

海尔集团已创业20周年。对历史长河而言，20年只是历史一瞬间，但是对海尔而言，却成为海内外知名的中国优秀企业。我把海尔称之为改革开放时代中国的民族英雄，中国引以为骄傲。这是与中国兴盛俱进的海尔。

作为经济学家，我在上世纪九十年代中期开始关注海尔集团的发展。10多年前我就曾预见到中国即将成为世界最大的制造业国家。在20世纪80年末期除极少数农产品之外，中国主要农产品已经超过美国，居世界首位，并开始大量出口，当时我认为上世纪90年代后或者稍长的时间内，中国有可能在主要工业产品产量超过美国。到今天，我们在70多种主要工业产品，除了发电量、汽车等极少数产品之外，绝大多数工业产品产量已经超过美国。尤其是人们没有想到，中国的家电产品、IT产品已经成为世界最大的生产国、消费国和出口国。2003年中国生产的交换机占世界总量比重的30%，移动电话占35%，彩电或显示器占55%，洗衣机、电冰箱均在50%以上。我认为，在中国工业化加速，经济迅速崛起的时代，中国一定会涌现一批优秀的企业。海尔就是这样一批优秀企业中的佼佼者之一。

我把海尔的成长视为过去25年改革开放中国工业化发展的缩影和优秀代表。因为中国在过去20年迅速成为世界最大的工业产品制造国家：1980年中国的工业增加值占全世界工业总量比重只有4.1%，1990年为4.8%，2002年这一比重上升为21.5%。超过美国（只有17％）。海尔就是这一历史记录的重要创造者之一，也是最优秀的企业之一。

中国在过去的20年中，从一个最为封闭的经济，迅速成为为世界最为开放的经济，其国内市场规模居美国之后，排世界第二位，因而成为世界竞争最为激烈的市场。目前中国累计吸引外国直接投资5500亿美元，如果考虑到外资企业的后续境内追加投资，可能投资总规模在1万亿美元以上。外商企业有25万家，全世界500强企业有450家企业进入中国。其中，在那些最具竞争性的、终端消费产品的家电行业、电子行业等制造产业，可以说是世界竞争最激烈的市场。中国在这些行业已经成为世界第一生产大国，谁在这个市场中取胜，谁就能获得进入世界市场的门票。

我记得1997年第一次到海尔参观，如此之大的工业园区、R&D投入等使我感到震惊，因为它超过了我在美国、日本、欧洲所参观的大企业。尔后每年我都要到海尔看一看，了解它的发展，从年销售额100亿元左右，不断地跳跃上新的台阶，到现在达到近1000亿元的规模，进入世界500强是指日可待的。这些年来，我亲眼看着海尔不断地创新、不断地挑战自己，又不断地学习，成为一个不断成功的企业。面对众多的强大的竞争对手，在中国市场“战争”中，不输就是赢，更何况海尔一直保持了连续的高速的成长态势。

市场经济是一所真正的社会大学，20多年来有很多企业成功过，但是，持续地成功、不断地成功、卓越地成功者寥寥无几，只有像海尔这样的有持续成长生命力和创造性的企业，越做越大、越做越好、越做越强、越做越国际化，今日已成为世界名牌、世界第五大家电跨国企业。

为什么海尔从20年前的一个资不抵债、濒于破产的集体小企业，今天成为享有世界声誉的跨国企业？这是一个十分奇迹的故事，也是一个十分真实的故事。20年前与海尔最早合作的德国利勃公司的冰箱面貌变化不大，而海尔的发展却依然生机勃勃、蒸蒸日上。从海尔的成长中我们看出，中国的发展不靠神仙皇帝，只能靠我们自己。海尔正是不断创造历史奇迹的中华民族英雄。我们要从海尔20年的发展历史中进一步了解它是如何成为民族英雄？

不可否认，中国一些企业的成功，有的是依靠政府的优惠政策，有的是在新旧体制转轨的缺陷获得更多的租金，如垄断租金、专有经营权（如特许经营）、减免税收优惠政策、债转股、减免债务、包装上市等，他们之中的一些企业也许今天依旧风光，但是，总体上来讲，他们之中的大多数发展得快衰败得也快。海尔与这些企业不同，他们是以创新为其理念，以创新为手段，以创新为动力，虽然资源（各种资源）有限，但是创新（能力）无限。我们看到，海尔就是创新性的成功典范，因创新而成功，也因创新而不断成功。

中国既是世界工业化的后来者，也是现代市场经济的后来者，更是经济全球化的后来者。因此它的发展模式是以学习、模仿为主要特征，绝大多数中国的企业都是以引进、消化、吸收、创新的方式。我们看到，当企业模仿外国技术时，也会被本国企业所迅速模仿，大规模地模仿最先的引进者、模仿者很快从市场消失，这就解释了为什么那些轰动一时的企业或者企业家只能“略领风骚三五年”，模仿型企业生命周期非常短暂。这表明，企业如果不能从模仿型到创新型转变就不可能有持续的成长，也就不能获得持续的成功，更不能从国内的小企业成长成为跨国大型企业。尽管中国工业制造品占世界总量的大份额，但是，具有自己的品牌者寥寥无几，而海尔既有市场份额还有自己的品牌。

什么是民族英雄？民族英雄是创造历史、为民族振兴做出重大贡献的知名企业。比如，在第二次世界大战之后，伴随着意大利工业化的过程，产生菲亚特；上世纪五十年代之后，伴随着日本经济起飞，出现了像索尼、松下、日立等知名企业；上世纪70-80年代，韩国进入经济起飞的高速经济增长时期，出现浦项制铁、现代、大宇、三星、LG等知名企业。我到这些国家访问参观，普通人都把这些家喻户晓的企业称之为“民族英雄”。上世纪九十年代，中国进入高增长时期，产生了像海尔、华为这样一批新兴的世界知名的企业。

这20年是中国企业发展的黄金时期，能否成为中国乃至世界知名的企业是一个巨大的挑战。海尔是中国企业国际化的探险者，从1997年起就提出向国际化转变的企业战略，海尔从“中国名牌”战略转向“世界名牌”战略。今日我们已经看到了这一卓有远见战略的回报。每当我在纽约第五大道、巴黎通往机场的高速公路，东京重要的商业区等看到中国海尔的巨大广告牌，心中都不免涌起对海尔成功的骄傲与振奋，进而为中国的企业感到骄傲。

海尔就像一所创新者的大学；海尔是一个绿色发展的企业，在环保节能做出开拓性的贡献，创造绿色产品，创新绿色服务，引导绿色消费。

英雄者，胸怀大志，腹有良谋。海尔正在与世界最知名的跨国企业进行各种战略结盟，在世界市场竞争中，充分地意识到最大挑战不是对手而是自己。

海尔是中国改革开发时代的民族英雄，不仅创造了经济的财富，创造了就业税收，更重要的是创造中国式的企业文化，这就是海尔的精髓“敬业报国、追求卓越”。她不仅追求中国第一，正在追求世界第一。我衷心祝愿海尔人实现这一梦想。

★★★★★海尔荣誉榜★★★★★

1990.03全国企业管理优秀奖（金马奖）

全国企业管理最高奖。

1991 中国十大驰名商标

由消费者直接投票产生，在人民大会堂公布。

1992.04ISO9001质量体系认证

海尔是中国第一家通过此项认证的家电企业。

1996.06五星钻石奖

美国优质服务科学协会颁发，海尔成为惟一获此殊荣的家电企业；同时，张瑞敏获“五星钻石个人终身荣誉奖”，成为中国第一个获此殊荣的企业家。

1998.11亚太地区最具信用的企业

1998年11月30日，英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七。

1999.12全球30位最受尊重的企业家

1999年12月7日，英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏首席执行官荣居第26位，这是中国企业家在世界范围内所获得的最高声誉。

2000.09全国质量管理突出贡献奖

由国家质量技术监督局颁发给张瑞敏首席执行官。

2002.012001-CCTV中国经济人物

2002年1月2日，张瑞敏首席执行官入选由中央电视台主办的“2001-CCTV中国经济人物”，并成为“2001-CCTV中国经济人物公众奖”惟一得主。

2002.05国际生态安全最佳企业

联合国国际生态安全科学院授予海尔集团“国际生态安全最佳企业”，同时授予张瑞敏首席执行官“国际杰出企业家”荣誉，以表彰海尔集团在保护生态安全方面所做出的杰出贡献。

2002.09全球杰出企业领袖奖

海尔集团张瑞敏首席执行官荣获国际联合劝募协会设立的“全球杰出企业领袖奖”和“最佳捐赠者奖”。

2002.11十六届中央委员会候补委员

2002年11月8日，中国共产党第十六届全国人民代表大会在北京胜利召开，海尔集团张瑞敏首席执行官入选大会主席团。2002年11月14日，张瑞敏首席执行官光荣当选十六届中央委员会候补委员。

2002.12中国最佳企业第一名

2002年12月26日出版的美国《远东经济评论》公布亚太最佳企业排名，海尔位居中国最佳企业第一名。

2003 中国最有价值品牌

已经连续进行了九年的“中国最有价值品牌”评估，在北京发布2003最新报告：海尔以530亿元的品牌价值再次蝉联中国最有价值品牌榜首。

2004 世界最具影响力的100个品牌

由世界品牌实验室、世界经理人周刊和世界经理人网站联合发布了振奋人心的消息：世界最具影响力的100个品牌揭晓，中国海尔历史性入选，成为首次、惟一入选的中国品牌。

2004.08中国最受赞赏的公司

2004年8月号《财富》中文版评出最新“中国最受赞赏的公司”，海尔集团紧随IBM中国有限公司之后，排名第二位。

2004.10全球商界50女强人

日前美国《财富》杂志最新公布了全球商界50女强人榜，海尔集团杨绵绵总裁荣登全球商界50女强人榜第八位。

2004.12 中国最有价值品牌冠军

已经连续进行了九年的“中国最有价值品牌”评估，在北京发布2003最新报告，海尔集团以616亿元的品牌价值连续三年位居中国最有价值品牌榜首。

第四篇：LG实习总结

实习个人总结

毕业实习是每个大学生必须拥有的一段经历，它使我在实践中了解社会，让我学到了很多在课堂上根本就学不到的知识，受益匪浅，也打开了视野，增长了见识，为以后进一步走向社会打下坚实的基础。我于今年11月到12月到焦作光源商厦进行实习，现在就这个实习的机遇做一个小节。

在实习期间，我主要负责的工作内容是电脑售后服务。在这一过程中，我通过看、问、学等方式，初步了解了计算机维修人员工作中的具体业务知识，拓展了所学的专业知识。为以后正常工作的展开奠定了坚实的基础，从个人发展方面说，对我影响最大的应该是作为一个社会人工作作风以及在工作过程中专业知识对工作的重要作用，因为这些都是我在校学习中不曾接触过的方面，所以我认为做好售后主要体现在以下几个方面：

1较好的素质修养，2讲究维修工作中的艺术性3具备必要的专业知识 4售后服务应该具有良好的和客户沟通的能力 5 良好的心态，坦然面对工作中的挫折.我坚信在将来的工作岗位中我会更加努力，做一名优秀的职业工作者。

07软件一班刘钢2009-12-13

第五篇：海尔企业文化—培训课程

全国企业文化建设与现场参观青岛海尔经验高级研修班

各有关单位：

“短期企业运作资产，中期企业运作人才，百年企业运作文化”，此观点已成为业界共识。企业中什么最难管？素养、人心、观念最难管。因此，用“文化”运作企业、建立“基于文化的管理”模式（VBM,VALUEBASED MANAGEMENT），已成为企业管理境界升级的必修课。本课程，将全方位地剖析一些著名企业用“文化”运作企业过 程中的理念、精神、作风、管理模式，以及落地实施方式等内容。

创立于1984年的海尔集团，经过20余年持续稳定的发展，已成为在海内外享有较高声誉的大型国际化企业集团。原国家经贸委在全国范围内推广“海尔经验”以来，每年有约几十万人到海尔集团参观，海尔的OEC管理法、即时激励、生产管理、质量管理、企业文化建设等，成为众多国内企业学习的对象。尤其是海尔的OEC管理法为海尔从一个落后小企业变成一个卓越大企业提供了坚实基础和主要推动力，也是提高中国企业素质和改善基础管理的普遍有效模式。多轮学习海尔热潮过后，我们需要静下心来，认真学习海尔经验的实质与具体运作。

培训内容

第一部分：企业文化、部门文化的内涵与定位 2.人单合一T模式

第二部分：企业文化、部门文化的体系提炼建设 第七部分 生产现场改善/全面质量管理第三部分：文化管理与部门文化落地推进 第八部分 海尔管理的文化平台第四部分：企业、部门合并中的文化整合 1.解析海尔文化

第五部分: 海尔OEC管理经验介绍 2.海尔文化平台六大支柱

第六部分: 海尔管理最新进展 3.海尔的“基于文化管理法”

1.SBU管理法与自主经营体

参观内容：海尔集团办公楼、企业文化广场、生产线、海尔大学、青啤集团现代化生产线等。

主讲专家

海尔集团高层管理人员

葛树荣青岛大学海尔经贸学院教授

王维宝管理学硕士，高级培训师、咨询师。现任海尔企业文化研究中心主任研究员，他曾任职：海尔洗衣机本部、海尔整体厨房、海尔整体卫浴本部企划部部长,海尔洗衣机公司人力资源部部长、海尔大学企业文化、人力资源、管理创新、班组建设主讲等。

王成荣经济学硕士，管理学博士，教授，企业文化和品牌专家，国务院特贴专家。现任北京财贸管理干部学院商业研究所所长、学报主编、院学术委员会副主任兼秘书长。（每次培训从以上专家中选配，以实际通知到会专家为准）

培训对象

1.企事业单位中的党委书记、董事长、总经理、工会主席、纪委书记等管理人员。

2.企业（集团、工厂）经营厂长、生产厂长、以及企管部、人事部、财务部、生产部、质量管理部、物料部、工程部、维修部等部门经理及车间主任、班组长等。

企业内训网 http:// 内训热线：010-58416080

培训时间、地点

2010年4月10日至4月14日地点：青岛市 培训地点：青岛市安徽路2号华能宾馆会议厅

(本课程全年轮训，每月皆有开班，欢迎咨询开课时间)报名详情

1.费用：2800元/人（不含食宿）。

2.电话咨询：010-58416080、刘老师

在线咨询：452190912

在线报名：nx2000@163.com

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